Giáo trình Quản lý dự án công nghệ thông tin - Trường CĐ Cơ điện Hà Nội

TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CƠ ĐIỆN HÀ NỘI
KHOA CƠNG NGHỆ THƠNG TIN

GIÁO TRÌNH

MƠN: QUẢN LÝ DỰ ÁN
CƠNG NGHỆ THƠNG TIN
Giáo viên biên soan: Trần Thị Mai Oanh

1


MỤC LỤC

2


Chương 1: Nhập mơn dự án cơng nghệ thơng tin
1. Khái niệm dự án, quản lý dự án cơng nghệ thơng tin
Dự án là gì?

Theo quan điểm chung dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, một nhiệm vụ
cần phảithực hiện theo một phương pháp riêng, trong khuôn khổ nguồn
lực riêng, kế hoạch tiến độ cụ thểnhằm tạo ra một sản phẩm mới. Từ đó cho
thấy, dự án có tính cụ thể, mục tiêu rõ ràng xác định đểtạo ra một sản phẩm
mới.
Theo PMBOK® Guide 2000, p. 4, dự án là “một nỗ lực tạm thời được cam
kết để tạo ramột sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất”.
Theo cách định nghĩa này, hoạt động dự án tập trung vào 2 đặc tính:
Nỗ lực tạm thời: mọi dự án đều có điểm bắt đầu và kết thúc cụ thể. Dự án chỉ
kết thúc khiđã đạt được mục tiêu dự án hoặc dự án thất bại.

Sản phẩm và dịch vụ là duy nhất: điều này thể hiện có sự khác biệt so
với nhữngsảnphẩm, dịch vụ tương tự đã có hoặc kết quả của dự án khác.
Tóm lại có thể định nghĩa bằng một câu: Dự án là một chuỗi các công
việc (nhiệm vụ,hoạt động), được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đề ra
trong điều kiện ràng buộc về phạm vi,thời gian và ngân sách.
Dự án CNTT.
CNTT = Phần cứng + Phần mềm, sự tích hợp phần cứng, Phần mềm và con
người
Dự án CNTT = DA liên quan đến phần cứng, phần mềm, và mạng
Thí dụ DA CNTT: Dự án xây dựng hệ thống tính cước và chăm sóc khách hàn
g tại cácBưu điện Tỉnh/Thành, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quản lý Dự án là gì?

3


Phương pháp quản lý dự án lần đầu được áp dụng trong lĩnh vực quân sự
của Mỹ vàonhững năm 50 của thế kỷ trước. Các lực lượng cơ bản thúc đẩy
sự phát triển phương pháp quản lýdự án là:
Nhu cầu thực tế cho thấy khách hàng ngày càng “khắt khe, khó tính” với
các hàng hố,dịch vụ, dẫn tới sự gia tăng độ phức tạp trong quy trình tổ chức, q
uản lý sản xuất và chấtlượng sản phẩm, dịch vụ.
Kiến thức của con người không ngừng phát triển về tự nhiên, xã hội, kinh tế,
kỹ thuật.
Quản lý dự án là “ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các
hoạt động dựán để thỏa mãn các yêu cầu của dự án.” (PMI2, Project
Management Body of Knowledge(PMBOK® Guide), 2000, p.6).
Xét theo khía cạnh khác, quản lý dự án là một quá trình lập kế hoạch, điều
phối thời gian,nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm
đảm bảo cho dự án hoàn thành đúngthời hạn, trong phạm vi ngân sách được du

yệt và đạt được các yêu cầu đãđịnh về kỹ thuật, chấtlượng của sản phẩm,
dịch vụ, bằng các phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép.
Mục tiêu của quản lý dự án
Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án nói chung là hồn thành các cơng việc dự án th
eo đúngu cầu  kỹ thuật và chất lượng, trong phạm vi ngân  sách được duyệt và 
theo đúng tiến độ thờigian cho phép.
Ba yếu tố: thời gian, nguồn lực (cụ thể là chi phí, nguồn nhân lực …) và
chất lượng cóquan hệ chặt chẽ với nhau. Tầm quan trọng của từng mục tiêu có 
thể khác nhau giữa các dự án,giữa các thời kỳ đối với từng dự án, 
nhưng tựu chung, đạt được tốt đối với mục tiêu này thườngphải “hy sinh”, một 
trong hai mục tiêu kia. Cụ thể, trong q trình quản lý dự án thường 
di ễ nra các hoạt động đánh đổi mục tiêu. Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hy 
sinh một mục tiêu nào đó đểthực hiện tốt hơn các mục tiêu kia trong ràng 
buộckhơng gian và thời gian. Nếu cơng việc dự ándiễn ra theo đúng kế 
4


hoạch thì khơng phải đánh đổi mục tiêu. Tuy nhiên, do nhiều ngun nhân
khách quan, cũng như chủ quan cơng việc dự án thường có nhiều thay đổi
 nên đánh đổi là một kỹnăng quan trọng của nhà quản lý dự án.
Tác dụng của quản lý dự án
Phương pháp quản lý dự án là sự điều phối nỗ lực cá nhân, tập thể; địi hỏi sự hợ
p tác chặtchẽ, kết hợp hài hồ giữa các nguồn lực hạn hẹp nên bản chất
của nó là:
Liên kết tất cả các hoạt động, các cơng việc của dự án
Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xun, gắn bó giữa các
nhóm quản lý dựán với khách hàng và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án
Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các
thành viên thamgia dự án
Tạo điều kiện sớm phát hiện những khó khăn, vướng mắc phát sinh và điều 

chỉnh kịp thờitrước những thay đổi hoặc điều kiện khơng dự đốn được. 
Tạo điều kiện cho việc đàmphán giữa các bên liên quan trong việc giải 
quyết bất đồng cục bộ.
Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao.
Tuy nhiên, phương pháp quản lý dự án cũng có mặt hạn chế của nó. Những mâu t
huẫn docùng chia nhau một nguồn lực của đơn vị; quyền lực và trách nhiệm củ
a các nhà quản lý dự ántrong một số trường hợp khơng được thực hiện đầy đủ; 
vấn đề hậu dự án là những điểm cần đượckhắc phục với phương pháp quản lý c
ác dự án CNTT.
2. Người quản lý dự án và các tiêu chuẩn chọn lựa

Phần lớn kiến thức cần thiết để quản lý dự án là kiến thức riêng của ngành QL
DA. 
Ngồi ra, người quản trị dự án cịn phải có kiến thức và kinhnghiệm trong:
+ Quản lý tổng qt
+ Lãnh vực ứng dụng của dự án
5


+ Các kỹ năng cần thiết của nhà quản lý dự án:
Kỹ năng lãnh đạo: Lãnh đạo là kỹ năng cơ bản để nhà quản lý dự án chỉ đạo, địn
h hướng,khuyến khích và phối hợp các thành viên trong nhóm cùng 
thực hiện dự án. Đây là kỹnăng quan trọng nhất. Nó địi hỏi các nhà quản 
lý dự án có những phẩm chất cần thiết, cóquyền lực nhất định để thực hiện 
thành cơng mục tiêu dự án.
Kỹ năng lập kế hoạch và kiểm sốt dự án: Nhà quản lý dự án phải là 
người chịu tráchnhiệm về kế hoạch tổng thể trước nhà tài trợ và khách 
hàng. Vì vậy, nhà quản lý dự ánphải có kỹ năng lập lịch trình dự án và xác 
định các tiêu chí để đánh giá cơng việc hồnthành. Đồng thời, nàh quản lý dự án ph
ải biết thiết lập các quy trình hệ thống để đánh giávà kiểm sốt mức độ 

thành cơng của bảng kế hoạch.
Kỹ năng giao tiếp và thơng tin trong quản lý dự án: Nhà quản lý dự án có 
trách nhiệmphối hợp, thống nhất các hoạt động giữa các bộ phận chức năng 
và những cơ quan liênquan để thực hiện các cơng việc của dự án nên bắt buộc phả
i thành thạo kỹ năng giao tiếp.
Nhà quản lý dự án phải có kiến thức, hiểu biết các cơng việc của các phịng 
chức năng, cókiến thức rộng về một số lĩnh vực kỹ thuật. Nhà quản lý dự án 
cũng cần giỏi kỹ năngthơng tin, truyền thơng, kỹ năng chia sẻ thơng tin giữa 
các thành viên dự án và nhữngngười liên quan trong q trình triển khai dự án
Kỹ năng thương lượng và giải quyết khó khăn vướng mắc: Nhà quản lý dự án tron
g qtrình thực hiện trọng trách của mình có quan hệ với rất nhiều nhóm. Đồng th
ời, cùng vớisự phát triển tổ chức của dự án, trách nhiệm của nhà quản lý dự án ng
ày càng tăng nhưngquyền lực của họ được cấp khơng tương xứng. Do thiếu quyề
n lực, bắt buộc các nhà quảnlý phải có kỹ năng thương lượng 
giỏi với các nhà quản lý cấp trên và những người đứngđầu các bộ phận chức
 năng chun mơn nhằm tranh thủ tối đa sự quan tâm, ủng hộ củacấp trên, 
người đứng đầu trong việc giành đủ nguồn lực cần thiết cho hoạt động của dự án.
6


Kỹ năng tiếp thị và quan hệ khách hàng: Một trong những nhiệm vụ quan 
trọng nhất củanhà quản lý dự án là trợ giúp các đơn vị, doanh nghiệp trong 
hoạt động Marketing. Làmtốt cơng tác tiếp thị sẽ giúp đơn vị giữ được khách hàng 
hiện tại, tăng thêm khách hàngtiền năng.
Kỹ năng ra quyết định: Lựa chọn phương án và cách thức thực hiện các cơng việc 
dự án lànhững quyết định rất quan trọng, đặc biệt trong những điều kiện 
thiếu thơng tin và cónhiều thay đổi, biến động. Để ra được quyết định đúng và kịp 
thời cần nhiều kỹ năng tổnghợp của nhà quản lý như: kỹ năng tổ chức 
bao gồm lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phântích; kỹ năng xây dựng nhóm 
như thấu hiểu, thúc đẩy, tinh thần đồng đội và kỹ năng cơngnghệ liên quan đến ki

nh nghiệm, kiến thức về dự án.
3. Cấu trúc nhân sự nhóm dự án phần mềm

Các dạng tổ chức

Các dạng tổ chức là các cấu trúc mà thơng qua đó một cơng ty tổ chức các 
hoạt động hàngngày để tối ưu hố hiệu quả. Có ba dạng tổ chức chính là 
theo chức năng, ma trận và theo dự án.
Chúng có những đặc điểm sau:

Đặc điểm

Các dạng tổ chức

7


−    Mỗi bộ  phận chịu trách nhiệm thực hiện một
tập hợp hoạtđộng cụ thể, thường xun, và tương
đối ổn định.
Cấu trúc chức năng

−    Nhiều người cùng thực hiện một dạng hoạt độ
ng.
−    Báo cáo theo thứ bậc, báo cáo của từng cá nhân
 với một nhàquản lý riêng.
−    Chức năng của giám đốc dự án tương đối thấ
−    Các cá nhân vẫn báo cáo lên trên theo thứ bậc
p
 về chức năng,nhưng họ cũng báo cáo theo chiều

rộng với từ một giám đốcdự án trở lên

Cấu trúc ma trận

−    Trong một số tổ chức, sơ đồ báo cáo theo ma 
trận này có thểlà hình thức tồn tại lâu dài.
−    Trong một dự án có cấu trúc ma trận thì ma 
trận chỉ là tạmthời
−    Cấu trúc ma trận có thể được mơ tả như h
−    Giám đ
ốc dự án và đội dự án nịng cốt hoạt 
ội
động như mộtđơn vị tổ chức hồn tồn độc lập 

Cấu trúc theo dự án
Hay “dự án thuần t
”

với tổ chức mẹ (tổ chứctruyền thống)
−    Trong một số tổ chức, cấu trúc dự án thuần t

 có thể baogồm những hệ thống tự hỗ trợ, chẳn
g
hạn như một phịngnhân sự hay phịng thu mua 

8


Chức năng cơ bản trong các cấu trúc tổ chức
Chức năng  cơ bản là chức năng của  giám  đốc dự án thơng qua dự án đó. Điề

u này đượcminh hoạ trong hìnhtrên. Phải lưu ý rằng trong một cấu trúc chức 
năng thuần t thì chức năngcủa giám đốc dự án tuơng đối thấp so với giám đốc
chức năng trong khi ở một cấu trúc theo dự ánthì hồn tồn ngược lại.
Biểu đồ tổ chức
9


Biểu đồ tổ chức minh họa cấu trúc tổ chức của dự án. Mục đích của nó là chỉ ra 
cả mối quan hệ chỉ đạo, quản lý và báo cáo trong dự án và mối quan hệ của dự án 
đối với tổ chức mẹ. 
Một vài tổ chức sử dụng một cấu trúc tổ chức phân cấp chi tiết (OBS) để minh 
họa tổ chức theo chức năng chịu trách nhiệm đối với các dạng cơng việc khác nhau 
trong dự án. Cơng bố cấu trúc OBS sớm trong dự án là rất có lợi. Thứ nhất OBS 
chưa phù hợp sẽ làm xuất hiện những mâu thuẫn hay lầm lẫn về những vai trị 
trong dự án và thứ 2 tạo động lực thúc đẩy tinh thần trách nhiệm của các thành 
viên dự án khi OBS phù hợp. 

Chương 2: Xác lập nội dung dự án
1. Xác định mục đích và mục tiêu của dự án

Dự án có mục đích, kết quả rõ ràng: Tất cả các dự án thành cơng đều phải có 
kết quảđược xác định rõ ràng như một tồ nhà chung cư, một hệ thống mạng cơ quan 
bạn, một hệthống mạng cáp truyền hình, … Mỗi dự án bao gồm tập hợp các nhiệm vụ 
cần thực hiện,mỗi nhiệm vụ cụ thể này khi thực hiện sẽ thu được kết 
quả độc lập và tập hợp các kết quảđó tạo thành kết quả chung của dự án. Các kết quả 
này có thể theo dõi, đánh giá bằng hệthống các tiêu chí rõ ràng. Nói cách 
khác, dự án bao gồm nhiều hợp phần khác nhau đượcquản lý, thực hiện trên cơ 
sở đảm bảo thống nhất các chỉ tiêu về thời gian, nguồn lực (chiphí) và chất lượng
10

Thời gian tồn tại của dự án có tính hữu hạn: dự án là một sự sáng tạo. 
Giống như cácthực thể sống, dự án cũng trải qua các giai đoạn: hình thành, phát 
triển và kết thúc hồnthành. Nó khơng kéo dài mãi mãi, khi dự án kết thúc hồ
n thành, kết quả dự án đượcchuyển giao, đưa vào khai thác 
sử dụng, tổ chức dự án giải tán.
Sản phẩm, kết quả của dự án mang tính độc đáo, mới lạ: 
Khác với các q trình sảnxuất liên tục, có tính dây chuyền, lặp đi lặp lại, kết q
uả của dự án khơng phải là sản phẩmsản xuất hàng loạt, mà có tính 
mới, thể hiện sức sáng tạo của con người. Do đó, sản phẩmvà dịch vụ thu được 
từ dự  án là duy nhất,  hầu như  khác biệt so với các sản phẩm cùng
loại. Tuy nhiên, trong nhiều dự án, tính duy nhất thường khó nhận ra. Vì 
vậy, mỗi dự áncần phải tạo ra những giá trị mới chẳng hạn thiết kế khác 
nhau, mơi trường triển khai khácnhau, đối tượng sử dụng khác nhau. Từ đó cho t
hấy nếu 2 dự án hồn tồn giống nhauvà khơng tạo được giá trị nào mới, nó thể 
hiện có sự đầu tư trùng lặp, gây lãng phí, đây làtình trạng phổ 
biến của các dự án nói chung, dự án Cơng nghệ thơng tin (CNTT) nói riêng.
Dự án liên quan đến nhiều bên: 
Dự án nào cũng có sự tham gia của nhiều bên hữu quannhư nhà tài trợ (chủ đầu t
ư), khách hàng (đơn vị thụ hưởng), các nhà tư vấn, nhà thầu (đơnvị thi cơng, xây 
dựng) và trong nhiều trường hợp có cả cơ quan quản lý nhà 
nước đối vớicác dự án sử dụng nguồn vốn có nguồn gốc từ ngân sách nhà 
nước. Tuỳ theo tính chất củadự án và u cầu của nhà tài trợ mà sự tham 
gia của các thành phần trên có sự khác nhau.
Để thực hiện thành cơng mục tiêu của dự án, các nhà quản lý dự án cần 
duy trì thườngxun mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác.
Dự án thường mang tính khơng chắc chắn: Hầu hết các dự án địi hỏi quy mơ ti
ền vốn,vật liệu và lao động rất lớn để thực hiện trong một khoảng thời gian giới 
11

hạn. Đặc biệt đốivới các dự án CNTT, nơi mà cơng nghệ thay đổi cứ sau 18 thá
ng (quy luật Moore), thờigian đầu tư và vận hành kéo dài 
thường xuất hiện nguy cơ rủi ro rất cao.
Mơi trường tổ chức, thực hiện: Quan hệ giữa các dự án trong một tổ chức 
là quan hệ chiasẻ cùng một nguồn lực khan hiếm như đội ngũ lập u 
cầu hệ thống, kiến trúc sư, lậptrình, kiểm định chất lượng, đào tạo ­ chuyển 
giao … Đồng thời, dự án cạnh tranh lẫnnhau về cả tiền vốn, 
thiết bị. Đặc biệt, trong một số trường hợp thành viên ban quản lý dựán có “2 th
ủ trưởng” nên khơng biết phải thực hiện mệnh lệnh của của cấp trên trực tiếpn
ào khi mà hai mệnh lệnh có tính mâu thuẫn. Từ đó, có thể 
thấy rằng, mơi trường quản lýdự án có nhiều mỗi quan hệ phức tạp nhưng 
hết sức năng động.
2. Lập dự thảo hồ sơ dự án

Lập kế hoạch tổng quan: là q trình tổ chức dự án theo trình tự logic, chi tiết hóa  
các mục tiêu dự án bảo đảm các lĩnh vực quản lý khác nhau của dự  án được kết  
hợp một cách chính xác và đầy đủ 
Quản lý phạm vi dự  án: Cho biết những gì mà dự  án cần thực hiện và những gì  
khơng thực hiện. 
Quản lý chất lượng dự  án: Giám sát chất lượng của sản phẩm, chất lượng của  
tiến trình. 
Quản lý chi phí dự án: Giám sát việc thực hiện chi phí theo tiến độ từng cơng việc 
và tồn bộ dự án, phân tích số liệu và thơng tin về chi phí của dự án. 
Quản lý thời gian thực hiện dự án: Thời gian là 1 loại tài ngun đặc biệt khơng 
thể để dành hay lưu kho được. Khách hàng chính là người đưa ra khung thời gian  
và thời hạn phải hồn thành dự án.
Quản lý nhân lực: hướng dẫn, phối hợp những nổ lực của mọi thành viên tham gia  
dự án vào việc hồn thành mục tiêu. 
Quản lý thơng tin: Đảm bảo các dịng thơng tin thơng suốt một cách nhanh nhất, 

chính xác giữa các thành viên trong dự án. 
Quản lý rủi ro: Nhận diện các nhân tố rủi ro của dự án, lượng hóa mức độ  rủi ro  
và lên kế hoạch đối phó để quản lý từng rủi ro. 
Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán: Lựa chọn nhà cung cấp hàng hóa, dịch 
vụ, ngun vật liệu trang thiết bị cần thiết cho dự án. 
12


3. Thiết lập các vai trị (roles) trong nhóm dự án CNTT và trách nhiệm (duty) của 
từng vai trị trong dự án phần mềm, bao gồm Product manager, project 
manager, developer, user­education, tester, logistic manager.

Trong nhóm dự án CNTT các đối tượng có liên quan là người có lợi ích nghiệp vụ 
trong kết quả của dự án, liên quan trực tiếp đến dự  án hoặc đóng góp các nguồn  
nhân lực cho dự án. Cụ thể một số vai trị của các đối tượng đó là: 

Các đối 
tượng liên 
quan đến dự 
án

Nhà tài trợ

Khách hàng

13

Vai trị

Chịu trách nhiệm cuối cùng đối với sự thành cơng của dự 

án.
Ký kết hồn tất các tài liệu lập kế hoạch và các u cầu 
thay đổi.
Cho phép đội dự án sử dụng các nguồn lực.
Bảo vệ và cố vấn cho đội quản lý dự án.
Cắt băng khởi cơng, cũng như  khánh thành dự  án và tiến 
hành hoạt động.
Ký và cơng bố  tơn chỉ dự án. 
Nếu nhà tài trợ khơng phải là người trong cơng ty, chẳng 
hạn như là một khách hàng thì trách nhiệm của giám đốc 
Nhận đầu ra dự án.
Thanh tốn cho đầu ra dự án. 
Xác định nhu cầu đối với sản phẩm kết quả của dự án. 
Có thể là nhiều cơng ty hay cá nhân với những đặc điểm  
và u cầu trái ngược.


Giám đốc 
chức năng

Các nhà quản lý chịu  ảnh hưởng bởi hoạt động hay kết 
quả của dự án. 
Kiểm  sốt  và các  đóng góp nguồn lực cho dự   án (con 
người, trang thiết bị,…)
Có thể có những u cầu trái ngược nhau về kết quả dự 
án. 
Có thể tính đến cả cấp trên của giám đốc dự án.

Giám đốc dự  Làm việc với các đối tượng liên quan dự án để định nghĩa  
án

dự án.
Lập kế  hoạch, sắp xếp lịch trình và dự  thảo ngân sách 
các hoạt động của dự án với đội ngũ ban đầu. 
Cùng làm việc với đội để thực thi kế hoạch. 
Giám sát hiệu quả hoạt động và thực hiện các hoạt động 
hiệu chính. 
Thường   xuyên   báo   cáo   cho   các   nhà   tài   trợ   và   các   đối 
tượng liên quan dự án. 
Đưa ra u cầu và trình bày những thay đổi về phạm vi. 
Đóng vai trị như một người trung gian giữa đội dự án và 
Đội ngũ thành  Phân cơng dựa trên năng lực điều chỉnh, kỹ năng theo các 
viên dự án
hoạt động của dự án cụ thể của họ. 
Có thể tính đến các tài ngun bên trong và bên ngồi. 
Tiếp xúc với nhà tài trợ và các đối tượng có liên quan đến 
dự án thơng qua Giám đốc dự án. 

14


Chương 3: Lập kế hoạch thực hiện dự án
1. Lập danh mục các cơng việc

Lập danh mục các cơng việc hay kế hoạch dự án CNTT là một tài liệu dự án cho 
chính thức giám độc dự án, nhà tài trợ, các đối tượng có liên quan đến dự án và các  
đối tượng liên quan đến dự án xây dựng với mục đích giám sát việc thực hiện dự 
án. Kích thước và mức độ  chi tiết của bản kế  hoạch dự  án phải tương  ứng với 
loại dự  án. Một bản kế  hoạch dự  án tối thiểu phải có những thành phần quan 
trong sau:
­ Tơn chỉ dự án ( Project Charter )

­Báo cáo phạm vi ( Scope Statement )
­Cấu trúc chi tiết cơng việc (Work Breakdown Structure)
­ Ma trận trách nhiệm (Responsibility Matrix) đối với kết quả chuyển giao chính
­ Ma trận phân bố tài ngun cho việc thống kê các kỹ năng, ngun vật liệu và cơ 
sở vật chất cần thiết.
­Ước tính chi phí và thời gian cho dự án.
­ Lịch trình của dự án, bao gồm cả ngày tháng cho tất cả các mốc quan trọng. 
­ Ngân sách của dự án, bao gồm cả chi phí cơ sở ( Cost Baselines)
­Kế hoạch quản lý rủi ro.
­Kế hoạch truyền thơng. ( Communication Plan )
Những dự án CNTT có quy mơ lớn và độ  phức tạp cao địi hỏi phải có kết hoạch 
chi tiết hơn cho những lĩnh vực cụ thể. Những kế hoạch quản lý chi tiết bao gồm:
­Kế hoạch quản lý phạm vi
­Kế hoạch quản lý lịch trình
­Kế hoạch kiểm thử hay quản lý chất lượng
­Kế hoạch quản lý nhân sự
­Kế hoạch quản lý mua sắm.
­ Kế hoạch phản ứng trước rủi ro hoặc đối phó với những bất ngờ trong dự án. 
Khơng phải mọi kế hoạch dự án đều địi hỏi phải có những yếu tố  này mới đạt  
tính hiệu quả. 
Đối với những dự án lớn và phức tạp nên có tất cả những yếu tố này. Tuy nhiên,  
các nhân tố hỗ trợ và tài liệu được dùng để lên kế  hoach cho dự án cũng rất quan 
trong và cần thiết phải có để kiểm tra và theo dõi các giả định và kỹ thuật.
2. Phương pháp ước lượng thời gian, nguồn nhân lực và tính chi phí cho các cơng 
việc

Người quản lý dự án có thể áp dụng các ước lượng thời gian theo các nhiệm vụ và  
nhiệm vụ con được nhận diện trong WBS. Có một số kỹ thuật ước lượng có thể 
được áp dụng tùy theo mức độ tin cậy mà họ ước lượng. 
15

Các bước xây dựng WBS:
Nhờ các đặc trưng của WBS, có thể bắt đầu xây dựng WBS. Việc xây dựng WBS  
tốt, hữu dụng thường tốn nhiều thời gian, làm việc cật lực và sửa chữa. 
Bước 1: 
Viết ra tồn bộ sản phẩm cần xây dựng (hãy dùng danh từ và tính từ), mang tính 
mơ tả mà khơng dài dịng. 
Bước 2:
Bung sản phẩm ra thành các mức biến thiên theo các sản phẩm con. Điều này giúp 
cho việc xây dựng cấu trúc sản phẩm WBS. 
Bước 3: Sau khi đã hồn thành bung phần DSSP, hãy tách các sản phẩm thành từng 
cơng việc (DSCV). Mọi ơ trong DSCV cần được thể hiện bằng động từ và bổ 
ngữ.
Bước 4:Đánh mã cho mỗi phần tử WBS bằng một mã duy nhất.
Bước 5:Đánh giá lại WBS để đảm bảo rằng:
­ Mọi nhánh của WBS được chi tiết tới mức thấp nhất,
­ Mọi ơ của WBS được đánh số duy nhất.
­ Mọi ơ của DSSP được thể hiện bằng danh từ và tính từ, mọi ơ của DSCV được 
thể hiện bằng động từ và bổ ngữ.
­ Mọi cơng việc trong WBS, đều được xác định đầy đủ.
­ Các cơng việc: thường khơng nhỏ hơn 7ng/1h làm việc và khơng nhiều hơn 
70ng/1h làm việc, khơng sử dụng nhiều hơn 2 nguồn.
Tính chi phí: Sau khi tạo ra cấu trúc phân việc, xác định các  ước lượng thời gian; 
xây dựng lịch biểu; và cấp phát tài ngun, người quản lý dự  án có thể  tính tốn 
chi phí để thực hiện trong từng nhiệm vụ và cho tồn bộ dự án. Chi phí được ước 
lượng cuối cùng trở  thành ngân sách. Trong khi thực hiện dự  án, người quản lý 
theo dõi hiệu năng chi phí so với ngân sách. 
3. Phương pháp xác định danh mục các rủi ro và quản lý rủi ro.

Rủi ro là thước đo xác xuất và hậu quả của việc khơng đạt được mục tiêu dự án. 
Quản lý rủi ro là một kỹ thuật quản lý được dùng để  xác định những nhân tố  rủi  
ro, khả năng xảy ra và thiệt hại tiềm tàng. Chi phí cho chương trình ngăn ngừa rủi 
ro thường được so sánh với những thiệt hại dự  tính rủi ro gây ra nhằm xác định  
chiến lược quản lý thích hợp. Chiến lược quản lý rủi ro bao gồm:
Xác định rủi ro. 
Xác định số  lượng và tính chất của rủi ro. Những thơng số  này sẽ  cho biết khả 
năng và mức độ  nghiêm trọng của rủi ro. Để  định lượng rủi ro người ta thường  
dùng phần trăm, đơn vị  tiền tệ  hoặc thời gian. Để  xác định tính chất của rủi ro, 
người ta thường dùng các phương pháp định tính. 
Kế hoạch phịng ngừa: là những kỹ thuật và phương pháp được xây dựng để giám 
sát nhằm cảnh báo sớm về rủi ro và hạn chế hoặc kiểm sốt rủi ro. 
* Tầm quan trọng của quản lý rủi ro
16


Quản lý rủi ro dự án là một nghệ  thuật và kỹ  năng nhận biết khoa học, là nhiệm  
vụ và sự đối phó với rủi ro thơng qua hoạt động của một dự án và những mục tiêu 
địi hỏi quan trọng nhất của dự án. 
Quản lý rủi do thường khơng được chú ý trong các dự  án, nhưng nó lại giúp cải 
thiện được sự thành cơng của dự án trong việc giúp chọn lựa những dự án tốt, xác 
định phạm vi dự án và phát triển những ước tính có tính thực tế. 
Một nghiên cứu của Ibbs và Kwak chỉ ra việc quản lý rủi ro khơng khoa học như 
thế nào, đặc biệt là trong những dự án cơng nghệ thơng tin. 
Nghiên cứu của KPMG cho thấy 55% các dự  án đường băng sân bay khơng chú  
trọng trong việc quản lý rủi ro. 
* Quy trình quản lý rủi ro
Thế nào là rủi ro: rủi ro dự án liên quan tới sự thấu hiểu những vấn đề  tiềm tàng 
ở phía trước có thể xuất hiện trong dự án mà chúng sẽ  cản trở sự thành cơng của  
dự án. 

Mục đích của quản lý rủi ro dự án là giảm tối thiểu khả năng rủi ro trong khi đó 
tăng tối đa những cơ hội tiềm năng. Những tiến trình chính bao gồm:
Lập kế hoạch quản lý rủi ro: quyết đinh tiếp cận và hoạch định những cơng việc 
quản lý rủi ro cho dự án như thế nào. 
Nhận biết rủi ro: xác định yếu tố  rủi ro nào ảnh hưởng tới một dự  án và tài liệu 
về những đặc điểm của chúng. 
Phân tích tính chất rủi ro: đặc điểm, phân tích rủi ro,  ưu tiên xem xét những  ảnh 
hưởng của chúng tới mục tiêu của dự án. 
Phân tích mức độ rủi ro: xem xét khả năng có thể xảy ra và hậu quả của những rủi  
ro. 
Kế hoạch đối phó rủi ro: thực hiện những bước đề cao những cơ hội và cắt giảm 
bớt những mối đe dọa đáp ứng những mục tiêu của dự án. 
Giám sát và kiểm sốt rủi ro: giám sát rủi ro đã nảy sinh, nhận biết rủi ro mới, cắt 
giảm rủi ro và đánh giá hiệu quả của việc cắt giảm rủi ro. 
Nhận biết rủi ro: 
Thành viên trong dự  án nên xem xét các tài liệu của dự  án và nắm được nguy cơ 
dẫn tới rủi ro từ nhà tài trợ của cơng ty. 
Mức độ chi tiết sẽ thay đổi những u cầu của dự án. 
Chiến lược quản lý rủi ro
Trong hầu hết các tổ  chức, người quản lý dự  án thường thấy mình hoạt động 
trong mơi trường động và quản lý với tài ngun hạn chế. Số  các rủi ro, hay tổn 
thất tiềm năng có thể cao. Những tổn thất này thường có tác động tiêu cực tới dự 
án về  thời gian lịch biểu, ngân sách, chất lượng hay tổ  hợp các lĩnh vực này.  
Người quản lý dự  án muốn ngăn chặn những tổn thất này mà một trong những 
cách tốt nhất để làm điều này là kiểm soát rủi ro. 
17


Kiểm sốt rủi ro bao gồm việc nhận diện các hoạt động và các đe dọa với họ.  
Điều này được gọi là phân tích rủi ro. Người quản lý dự án phải xác định xác suất  

xuất hiện (như thấp, trung bình, cao) đối với những đe dọa này tác động kỹ thuật, 
vận hành và kinh tế  lên tổ  chức, điều này được gọi là q trình đánh giá rủi ro.  
Người quản lý dự án có thể xác định các biện pháp cần tiến hành để ngăn cản đe  
dọa đó khỏi xuất hiện nay để  làm giảm nhẹ tác động của đe dọa, điều này được  
gọi là quản lý rủi ro. 
4. Phương pháp lập kế hoạch dự án (dùng Microsoft Project Manager)

MS Project là một chương trình chun dùng để quản lý các dự án. 
MS Project có thể  làm việc với nhiều chế  độ, nhiều cơng cụ, chức năng để  thực 
hiện các thao tác tạo lập và hiệu chỉnh trên dự án đồng thời tiết kiệm thời gian và 
tiền bạc. 
Mục đích của MS Project: 
+ Tổ chức lập kế hoạch và quản lý dự án. 
+ Lên lịch cơng tác. 
+ Chỉ định các tài ngun và chi phí cho các cơng việc trong dự án. 
+ Điều chỉnh kế hoạch để thích ứng với các điều kiện ràng buộc. 
+ Chuẩn bị các báo biểu cần thiết cho dự án. 
+ Dự  trù các tác động đến tiến độ  của dự  án khi xảy ra những thay đổi có  ảnh 
hưởng lớn đến dự án. 
+ Đánh giá tài chính chung của dự án. 
+ In ấn các báo biểu phục vụ dự án. 
+ Làm việc và quản lý theo nhóm. 
+ Rút kinh nghiệm trong khi thực hiện dự án. 
* Cơ sở dữ liệu của MS Project:
+ Lưu trữ thơng tin chi tiết về dự án trong cơ sở dữ liệu.
+ Tạo ra một kế hoạch cho dự án. 
+ MS Project thể hiện kết quả ngay sau các tính tốn. 
+ Lưu giữ thơng tin nhập vào và thơng tin nó tính tốn trong các trường. 
+ Mỗi trường dược thể hiện trong một cột. 

18


* Tạo một dự án mới trong MS Project 2010

19


(1). Xác định thông tin của dự án :
Sau khi tạo lập được một tệp tin mới lưu thông tin của dự  án, ta cần 
thiết lập những thông tin cho dự án, điều này hết sức quan trọng cho việc  
phát triển dự án sau này.
B1 : Vào tab Project chọn Project Information.

B2: Hộp thoại Project Information xuất hiện :

B3: Chỉnh sửa các thông số trên hộp thoại cho phù hợp dự án: ngày bắt 
đầu, ngày kết thúc, ngày hiện tại….
(2). Thiết lập lịch cho dự án :
Mỗi dự  án dựa vào một lịch cơ  sở  để  thiết lập ngày làm việc ngày 
không làm việc để lập lịch cho các nhiệm vụ sau này.
B1   : Trên   tab   Project   chọn Change   Working   Time,   xuất   hiện   hộp 
thoại :

20


B2: Vào options… để thiết lập lại lịch cho dự án bao gồm thời gian bắt 
đầu làm việc, thời gian kết thúc, số giờ làm việc …
B3: Vào   tab   Exception   nhập   thông   tin   Name,   Start,   Finish   sau   đó 

nhấn Details… để lựa chọn ngoại lệ cho ngày đó ngày đó có phải là ngày 
làm việc hay khơng? Làm thời gian như thế nào?

(3). Xây dựng cơng việc cho dự án :
21


Thiết lập lịch trình cho dự  án vừa là cơng việc đơn giản nhất vừa là  
việc phức tạp nhất trong các cơng việc của quản lí dự  án. Nó là dễ  dàng 
vì bạn có thể  tạo những gì bạn mong muốn, nhưng nó cũng là khó khăn  
nhất vì việc tạo lịch sẽ ảnh hưởng đến tồn bộ đến các phần cịn lại của 
dự án.
(3.1). Lập danh sách các tác vụ của dự án :

Để quản lí được một dự án hiệu quả đầu tiên ta đi xây dựng các nhiệm  
vụ  của dự án để  có được một cách nhìn tổng qt nhất về  dự  án. Ta xác 
định tất cả các nhiệm cụ cần thiết để hồn thành dự án.
B1: Vào Task chọn Grantt Chart.

B2: Trong cột Task Mode chọn một trong hai loại Task Mode. Nhập tên 
trong cột Task name. Khi đó ta chưa vội tính tốn số  ngày cho từng cơng 
việc thì MS Project mặc định là 1 ngày bắt đầu từ ngày bắt đầu dự án.

(3.2). Tạo các nhiệm vụ phụ (subtasks) :

Các subtask là các nhiệm vụ  nằm bên trong một nhiệm vụ  lớn nào đó. 
Như phần trên ta đã xác lập các nhiệm vụ  từ  trên xuống dưới, tức là các  
nhiệm vụ con của một nhiệm vụ nằm dưới nó trong bảng cơng việc. Giờ 
ta tạo các nhiệm vụ con đó bằng cách như sau :
B1: Chọn các nhiệm vụ  con của một nhiệm vụ  ( có thể  là một hoặc  

hơn 1 nhiệm vụ là con của nhiệm vụ  khác) bằng cách bơi đen các nhiệm  
vụ đó.
B2: Trong menu Task nhấn Indent Task để báo rằng đây là một nhiệm 
vụ con.

22


(3.3). Ngày tháng và khoảng thời gian nhiệm vụ :
B1: Chọn nhiệm vụ( bơi đen nhiệm vụ đó).
B2 : Nhập số ngày để hồn thành nhiệm vụ đó. Tạm thời cứ đặt thơng 
tin ngày bắt đầu là ngày bắt đầu dự án, vì sau khi ta liên kết với các nhiệm  
vụ khác thì ta sẽ được con số chính xác nhất.

(3.4). Thiết lập deadline :
Deadline là thơi hạn cuối cùng có thể  để  thực hiện cơng việc đó. Sau  
khi thiết lập ta sẽ thấy có mũi tên ở thời điểm ta thiết lập.
B1: Chọn nhiệm vụ, kích đúp vào nhiệm vụ đó ta được hộp thoại Task 
Information:

23


B2: Chọn tab Advanced vào phần deadline chọn ngày là hạn cuối cùng 
như hình trên. Khi đó ta được ởGrantt Chart như sau:

(3.5). Thiết lập mốc dự án :
Tạo mơc dự án là cơng việc rất có ý nghĩa trong kế hoạch thực hiện dự 
án, ví dụ  việc hồn thành một pha chính của dự  án, báo cáo thành quả 
hoặc một sự kiện đánh dấu kết thúc cơng việc.

B1: Trong cột Duration của cơng việc cần tạo mơc nhập 0.
B2: Nhấn phím Enter.

(3.6). Nhập các ghi chú nhiệm vụ (task note) :
Các ghi chú này rất cần thiết đặc biệt là trong những dự án có sự  tham  
gia của nhiều người thì đây sẽ cung cấp thơng tin hữu ích cho người khác 
khi xem việc lập kế hoạch của mình.
B1: Chọn task cần ghi chú, nhấn chuột phải chọn Note.
24


B2: Hiển thị  một hộp thoại, chúng ta ghi lại những thơng tin cần thiết  
rồi nhấn OK để kết thúc và lưu, Cancel để kết thúc và khơng lưu.

(3.7). Đính kèm các liên kết vào nhiệm vụ :
Việc đính kèm các liên kết vào các nhiệm vụ  có những lí do riêng để 
thực hiện thay vì chỉ đính kèm các ghi chú vào nhiệm vụ như phần trên đã 
nói. Ví dụ như phần liên hệ khách hang để lấy nhu cầu, chúng ta cần gửi 
mail chẳng hạn thì việc này sẽ  hết sức có ý nghĩa. Ngồi ra nếudữ  liệu  
muốn đính kèm khá lớn khơng thể truyền tải hết qua Note thì ta có thể đặt 
đường link đến đó để có thể mở ra tốt nhất, nhanh nhất.
B1: Chọn nhiệm vụ  cần đính kèm thêm các liên kết. Nhấn chuột phải 
chọn Hyperlink.

B2 : Chọn tài liệu muốn liên kết đến trong phần Link to như hình trên, 
ta được như sau:

25