Tư duy kinh doanh của công ty cổ phần sữa việt nam vinamilk

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--🙢🕮🙠—

TIỂU LUẬN
MÔN: NHẬP MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đề tài:

TƯ DUY KINH DOANH CỦA VINAMILK


MỤC LỤC
MỤC LỤC..................................................................................................................... i
ĐẶT VẤN ĐỀ............................................................................................................... 1
NỘI DUNG................................................................................................................... 2
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN................................................................................................2
1.1. Kinh doanh...................................................................................................2
1.2. Tư duy kinh doanh.......................................................................................2
1.3. Tầm quan trọng của tư duy kinh doanh.....................................................3
II. GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP VINAMILK.................................................4
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển.................................................................4
2.2. Quy mơ doanh nghiệp..................................................................................5
III. PHÂN TÍCH TƯ DUY KINH DOANH CỦA VINAMILK...........................6
3.1. Phân tích tư duy kinh doanh đối với người quản lý Vinamilk..................6
3.1.1. Kỹ năng của người quản lý Vinamilk......................................................6
3.1.2. Vai trò người quản lý thực hiện...............................................................6
3.2. Chức năng lập kế hoạch trong tư duy kinh doanh Vinamilk....................8
3.2.1. Sơ đồ tháp kế hoạch tại Vinamilk...........................................................8

3.2.2. Quy trình lập kế hoạch tại doanh nghiệp.................................................9
3.3. Tư duy kinh doanh đối với chức năng lãnh đạo Vinamilk......................11
3.3.1. Tạo động lực làm việc cho nhân viên....................................................11
3.3.2. Phong cách lãnh đạo của người quản lý................................................14
KẾT LUẬN................................................................................................................15
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................16

i


TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH
BÀI THI KẾT THÚC HỌC PHẦN
Môn thi: Nhập môn Quản trị Kinh doanh

Họ và tên sinh viên:
MSSV:

Lớp học phần:

THÔNG TIN BÀI THI
Bài thi có: (bằng số): 15 trang
(bằng chữ): Mười lăm trang
YÊU CẦU
Tại sao nhà quản trị cần phải có tư duy kinh doanh ? Trên cơ sở tìm hiểu thơng tin một
doanh nghiệp cụ thể, anh (chị) hãy trình bày nhận định của mình về tư duy kinh doanh
của doanh nghiệp đó

ii

ĐẶT VẤN ĐỀ
Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới – WTO, nhiều nhà
đầu tư, trong đó có các tập đồn lớn hàng đầu trên thế giới như đã quan tâm hơn đến
thị trường này. Thị trường sơi động, hàng hóa đa dạng, người tiêu dùng có nhiều lựa
chọn về sản phẩm hơn để đáp ứng cho nhu cầu của mình. Điều này cũng có nghĩa
cạnh tranh trở nên gay gắt hơn giữa các nhà cung cấp, nhà phân phối trong việc tìm
kiếm thị trường cho thương hiệu của mình. Các doanh nghiệp nỗ lực tối đa để gia
tăng tính cạnh tranh thơng qua việc định hướng, phát triển chiến lược kinh doanh
dài hạn, cải tiến tổ chức sản xuất, kinh doanh chuyên nghiệp hơn và đương nhiên
con người được xem là yếu tố then chốt tạo nên sự thành cơng. Vai trị của hoạt
động quản trị bán hàng được đề cao hơn bao giờ hết. Giám đốc bán hàng thuộc hàng
ngũ các nhà quản trị cấp cao, được nhiều nhà tuyển dụng săn lùng. Các tập đồn đa
quốc gia tìm kiếm những giám đốc bán hàng là người trong nước để hoạch định
chiến lược, thực hiện các công việc kinh doanh, các doanh nghiệp trong nước cần
những giám đốc kinh doanh giỏi có khả năng tổ chức bộ máy bán hàng hiệu quả, có
thể cạnh tranh tốt trên thị trường, tối ưu hóa chi phí, lợi nhuận.
Do đó, sau một thời gian tìm hiểu, tơi đã lựa chọn đè tài “ Tư duy kinh
doanh của Vinamilk” để có cái nhìn sâu và rộng hơn về vấn đề này.

1


NỘI DUNG
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH VÀ TƯ DUY KINH DOANH
1.1. Kinh doanh
Kinh doanh (Business) là hoạt động đầu tư, mua bán, sản xuất, cung ứng
dịch vụ cho các chủ thể kinh doanh tiến hành độc lập, thường nhằm mục đích tạo ra
lợi nhuận. Hoạt động kinh doanh thường thông qua các thể chế kinh doanh như tập
đồn, cơng ty hoặc cũng có thể là hoạt động tự thân của các cá nhân như buôn bán,
sản xuất quy mơ nhỏ kiểu hộ gia đình.

Ở Việt Nam, thuật ngữ kinh doanh được sử dụng trong Luật công ty, Luật
doanh nghiệp tư nhân 1990. Các hoạt động kinh doanh được nhận biết thơng qua
các dấu hiệu:
•
Hoạt động phải mang tính nghề nghiệp, tức là chúng được tiến hành một
cách chuyên nghiệp, liên tục, thường xuyên. Hoạt động này mang lại nhiều nguồn
thu nhập chính cho người thực hiện chúng.
•
Hoạt động cần phải được thực hiện một cách độc lập. Các chủ thể nhân danh
mình để tiến hành các hoạt động kinh doanh. Họ tự quyết định mọi vấn đề liên quan
và tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình;
•

Hoạt động được các chủ thể tiến hành nhằm mục đích kiếm lời.

Theo đúng quy định của pháp luật Việt Nam thì để thực hiện hoạt động kinh doanh,
các chủ thể cần phải tiến hành đăng kí kinh doanh tại quan đăng kí kinh doanh.
1.2. Tư duy kinh doanh
Trong những năm gần đây. Sức mạnh cạnh tranh trong trường công nghệ số
hiện nay chỉ được gỡ bỏ với tư duy chiến lược định hướng và mang tính thời sự.
Control nên khác biệt trên trường thương mại là tư duy kinh doanh. Nó là bản sắc
của mỗi doanh nghiệp. Nó mang cá sắc màu và tạo ra sự khác biệt trong định
hướng, vận hành, quản trị và phát triển vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Đó là lối
đi riêng để doanh nghiệp đứng trong toàn bộ trường biến thể, trường đầy đủ.
Tư duy kinh doanh là một thuật ngữ bao hàm rất nhiều nghĩa. Tư duy kinh
doanh có thể hiểu là khả năng tư duy chiến lượt, nghiên cứu thị trường, am hiểu tâm
lý khách hàng, tiếp thị hàng hóa giỏi, quan hệ cơng chúng tốt,...
Tư duy kinh doanh gắn với tư duy sản xuất, tư duy chiến lượt, am hiểu khách
hàng, nghiên cứu thị trường, cung cấp sản phẩm, dịch vụ cụ thể cho thị trường. Đó
là tư duy quyết định từ khái quát đến rất cụ thể liên quan trực tiếp đến:

2


hai?

Kinh doanh đơn ngành hay đa ngành, kinh doanh sản phẩm, dịch vụ hay cả

-

Kinh doanh ở phạm vi quốc gia hay quốc tế?

Tự thực hiện mọi khâu của quá trình kinh doanh hay chỉ thực hiện một vài
cơng đoạn thì mình đóng vai trị quyết định tồn bộ q trình kinh doanh (quyết
định chuỗi giá trị) hay chỉ đóng vai trò phụ?
-

Kinh doanh theo kiểu chỉ thực hiện việc sản xuất hoặc tạo ra dịch vụ khi đã

Tư duy kinh doanh cịn là khả năng nhìn xa trơng rộng, dự đốn và tránh
được những rủi ro có thể xảy ra. Tầm nhìn kinh doanh rất cần thiết trong nhiều lĩnh
vực như nhân sự, tuyển dụng, khách hàng, quản lý,... Những yếu tố này còn giúp
doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài.
1.3. Tầm quan trọng của tư duy kinh doanh
Biết những gì mình cần
Mỗi doanh nghiệp sẽ có định hướng khác nhau về điều họ cần: vị trí trong
lĩnh vực hoạt động? trong khu vực? Hệ thống chi nhánh? Hay giá trị thương hiệu?
Việc lựa chọn đường hướng và kết nối nó mật thiết với lợi nhuận là nghệ thuật tư
duy của nhà lãnh đạo. Sự quan tâm ở đây bao hàm nhiều phương diện hình ảnh
thương hiệu, phân khúc thị trường, dòng tiền… Đường hướng này thể hiện qua tầm

nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và mục tiêu cần thực hiện trong một
mốc thời gian cụ thể.
Tư duy kinh doanh định hướng phù hợp, sẽ hạn chế sự rủi ro trong tài chính
và nhân lực. Giai đoạn phát triển của doanh nghiệp được rút ngắn, nâng cao hiệu
suất doanh thu và tránh tình trạng phá sản do đầu tư đồng loạt hiệu quả kém. Tư duy
phù hợp sẽ hình thành một chuỗi kỹ năng kinh doanh tốt cho cả lãnh đạo và nhân
sự.
Quản trị rủi ro và xử lý khủng hoảng truyền thông với tư duy
kinh doanh
Benjamin Franklin – nhà chính trị gia người Mỹ từng nói: “Nếu bạn khơng
chuẩn bị đồng nghĩa với việc bạn đang chuẩn bị cho sự thất bại” câu nói nói có
nhiều sự tương đồng trong kinh doanh. Khi khởi nghiệp hay vận hành, điều các nhà
lãnh đạo “gối đầu” từ doanh nghiệp đến giường ngủ là sự dự phòng. Ngân sách dự
phòng, kế hoạch dự phòng, kế hoạch cấp bách, quản trị rủi ro về nhân sự, thông tin
và thương hiệu.

3


Bài học đắt giá và tốn nhiều giấy mực truyền thơng Việt Nam vào năm 2016:
Kỳ án con ruồi nghìn tỷ của Tập đoàn nước giải khát Tân Hiệp Phát. Một kịch bản
xử lý khủng hoảng truyền thông trong giai đoạn đầu được báo chí kinh tế, chuyên
gia đầu ngành đánh giá là chưa khơn ngoan. Tiếp đó là các bước xử lý rơi nhẹ của
tập đoàn trong giai đoạn khủng hoảng và khơi phục uy tín thương hiệu qua chi tiết
gã khổng lồ Coca Cola đề nghị mua cổ phiếu tập đoàn Tân Hiệp Phát với giá trị lên
đến 2,5 tỷ USD trong cuốn sách “Competing with Giants” của Bà Trần Uyên
Phương.
Xây dựng hệ sinh thái đa dạng và thống nhất
Mở rộng sản phẩm, dịch vụ, lĩnh vực hoạt động liên quan là nhu cầu thường
diễn ra ở những doanh nghiệp có thâm niên. Xây dựng một hệ sinh thái có sự hỗ trợ

và thống nhất về cơ hội, lợi thế cạnh tranh hay nguồn vốn, quy mô luôn có sức hút
ma lực với doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo khơn ngoan sẽ có sự chuẩn bị về mọi mặt
trong tư duy và chúng được đặt trên bàn làm việc.
Thái độ trong kinh doanh
Tư duy chiến lược không chỉ là những con số, những trang giấy mà cịn ở
văn hóa doanh nghiệp. Thái độ trao dồi, học hỏi và ứng xử tập thể, ứng xử khủng
hoảng thể hiện tư duy và nhân sinh quan của con người.
Trong kinh doanh, cảm xúc cần được truy xét nguồn gốc khơi gợi tạo nên
chúng, điều gì tạo nên sự phấn khởi, nhiệt huyết, chán nản và nóng giận? Mỗi quyết
định hơm nay đều sẽ gây ra cục diện mới vào ngày mai vì vậy nhà lãnh đạo ln
cần thái độ tích cực và thời gian nhất định để xem xét nhiều khía cạnh trong cơ chế
hoạt động của doanh nghiệp.
Một nhà chiến lược tốt sẽ ln chào đón những thay đổi và biến nó thành cơ
hội, nhanh chóng phản ứng lại với thị trường với một tư duy kinh doanh tuyệt vời.
II. GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP VINAMILK
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt nam (Vinamilk) có tên là
Cơng ty Sữa- Cà Phê miền Nam, trực thuộc Tổng Cục thực phẩm, bao gồm 4
nhà máy thuộc ngành chế biến thực phẩm:
-

Nhà máy sữa Thống Nhất
Nhà máy sữa Trường Thọ
Nhà máy sữa Dielac
Nhà máy Cà Phê Biên Hòa

4


Năm 2010: Vinamilk xây dựng trang trại bò sữa thứ 3 và thứ 4 tại Thanh hóa

và Bình Định. Từ năm 2005-2010, Vinamilk áp dụng công nghệ mới, lắp đặt
máy móc và thiết bị hiẹn đại cho tất cả các nhà máy trong tập đồn. Bên cạnh
đó, Vinamilk cũng thành lập các trung tâm tư vấn dinh dưỡng sức khỏe trên cả
nước cà cho ra đời trên 30 sản phẩm mới. Cũng trong năm 2010, Vinamilk đầu
tư vào Newealand với cơng ty chun sản xuất bột sữa ngun kem có cơng suất
32000 tấn/ năm. Ngồi ra, Vinamilk cịn đầu tư sang Mỹ và mở them nhiều nhà
máy tại nhiều quốc gia, kim ngạch xuất khẩu chiếm 15% doanh thu và vẫn đang
tiếp tục tăng cao
Năm 2011: Vinamilk xây dựng trang trại bò sữa thứ 5 tại Lam Đồng, nâng
tổng số lượng đàn bò lên 5900 con
Năm 2012:Khánh thành nhà máy sữa Đà Nẵng, xí nghiệp nhà máy sữa Lam
Sơn, Nhà máy nước giải khát Việt Nam với nhiều dây chuyền sản xuất hiện đại
xuất xứ từ Mỹ, Đan mạch, Đức, Ý, Hà Lan
Năm 2013: Khánh thành siêu nhà máy sữa Bình Dương, là một trong những
nhà máy hiện đại hang đầu thế giới, tự động hóa 100% trên diện tích 20 hecta tại
khu công nghiệp Mỹ Phước 2
2.2. Quy mô doanh nghiệp
Công ty Cổ phần sữa Việt nam được thành lập trên cở sở quyết định số
155/2003/Q Đ-BCN ngày 01 tháng 10 năm 2003 của Bộ Công Nghiệp về việc
chuyển Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Sữa Việt Nam thành Công ty Cổ phần Sữa
Việt Nam. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty số 4103001932 do Sở Kế
Hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp ngày 20/11/2003. Trước ngày 1 tháng 12
năm 2003, Công ty là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Công Nghiệp
-

-

Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần
Sữa Việt Nam
Tên viết tắt: VINAMILK

Trụ sở:36-38 Ngơ Đức Kế,
Quận 1, Tp Hồ Chí Minh
Văn phịng giao dich: 184186-188 Nguyễn Đình Chiểu,
Quận 3, Tp Hồ Chí Minh
Điện thoại: (08)9300 358
Fax: (08)9305 206
Website:


Logo công ty

5


Vốn điều lệ của Công ty Sữa Việt
Nam hiện nay: hơn 17.417 tỷ đồng
III. PHÂN TÍCH TƯ DUY KINH DOANH CỦA VINAMILK
3.1. Phân tích tư duy kinh doanh đối với người quản lý Vinamilk
3.1.1. Kỹ năng của người quản lý Vinamilk
Kỹ năng nhân sự
Ở vị trí lãnh đạo Vinamilk bà Mai Kiều Liên coi trọng nhân lực, tự chủ, gắn
bó với nông dân sẽ là bàn đạp để Vinamilk vươn ra thế giới
Xác định rõ nhân lực là yếu tố cơ bản phát triển nội lực, Vinamilk luôn đầu
tư nâng cao chất lượng, trình độ, nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ nhân viên thông qua
các lớp huấn luyện trong và ngồi nước.
Hiện Vinamilk là nơi cơng tác của hơn 5.000 cán bộ công nhân viên. Tất cả
thành viên của công ty làm việc dựa trên nguyên tắc: tôn trọng, bình đẳng, cơng
bằng. Điều đó được minh chứng rõ nét khi Vinamilk là doanh nghiệp trong nước
đứng đầu trong danh sách bình chọn 100 cơng ty có mơi trường làm việc tốt nhất
Việt Nam.

Vinamilk có đội ngũ nhân lực mà ít doanh nghiệp nào có được, bởi họ gắn
bó từ hàng chục năm nay, kể từ kỹ sư, công nhân cho đến quản lý
Bà Mai Kiều Liên xây dựng phong cách lãnh đạo dân chủ cho bản thân
mình, và văn hóa dân chủ được bao trùm mọi hoạt động của Vinamilk. Văn hóa của
Vinamilk là lắng nghe tồn thể người lao động. Nếu anh em gặp khó khăn, họ sẽ
trình bày và bà sẽ là người trực tiếp giải quyết cùng anh em tháo gỡ, nếu quyết định
có gì khơng ổn thì bà là người đầu tiên phải sửa.
Kỹ năng chuyên môn - nghiệp vụ
Bà tốt nghiệp đại học chuyên ngành chế biến thịt và sữa tại Moscow, Liên xô
nên các kỹ năng, kiến thức mà bà học hỏi được gi còn ngồi trên ghế giảng đường
đại học được bà áp dụng một cách khéo léo vào quy trình sản suất về chế biến
sữa.
Bà được mệnh danh là " nữ hoàng sữa Việt " bậc thầy trong ngành chế biến
sữa ở nước ta.
Trước khi là lãnh đạo bà đã từng làm kỹ sưu cho nên có kinh nghiệm thực tế
đúng chun ngành.
Ngồi ra bà cịn tích cực học hỏi, trau dồi thêm kinh nghiệm, kiến thức phục
vụ cho công việc của mình.
6


3.1.2. Vai trị người quản lý thực hiện
Nhóm #1: Giao tiếp
1. Tấm gương: Doanh nhân Mai Kiều Liên là một nhà quản lý có các trách
nhiệm xã hội, nghi lễ và pháp lý, được mong đợi là nguồn cảm hứng. Mọi người coi
cô là một tấm gương sáng.

2. Lãnh đạo: CEO Mai Kiều Liên lãnh đạo đội nhóm, phịng ban hay thậm
chí tồn bộ tổ chức của mình; cũng như quản lý hiệu suất và trách nhiệm của mọi
người trong đội nhóm lãnh đạo.

3. Liên lạc: Doanh nhân Mai Kiều Liên chịu trách nhiệm liên lạc với các yếu
tố bên ngồi và bên trong. Có khả năng liên kết mạng lưới thay mặt cho tổ chức một
cách hiệu quả.
Nhóm #2: Thơng tin
4. Giám sát: Trong vai trị này, CEO Mai Kiều Liên thường xun tìm kiếm
thơng tin liên quan tới tổ chức và ngành cơng của mình, tìm kiếm những thay đổi
liên quan đến môi trường. Đồng thời, theo dõi đội nhóm về năng suất và phúc lợi
của họ.
5. Thơng báo: Doanh nhân Mai Kiều Liên truyền tải những thông tin hữu ích
cho đồng nghiệp và đội nhóm.
6. Người phát ngôn: Doanh nhân Mai Kiều Liên là người quản lý đại diện và
nói chuyện cho tổ chức của họ. Trong vai trị này, cơ chịu trách nhiệm truyền tải
thơng tin về tổ chức của bạn và mục tiếp của nó tới những người ở bên ngồi.
Nhóm #3: Ra quyết định
7. Doanh nhân: Mai Kiều Liên với vai trò là người quản lý, tạo và kiểm soát
thay đổi trong tổ chức. Điều này có nghĩa là giải quyết các vấn đề, tạo ra các ý
tưởng mới, và thực hiện chúng.
8. Giải quyết xung đột: Khi tổ chức hoặc đội nhóm va chạm vào một rào
chắn bất ngờ, người quản lý cần phải đứng ra chịu trách nhiệm. Doanh nhân Mai
Kiều Liên cũng chịu trách nhiệm hòa giải những tranh chấp, xung đột có thể xảy ra
trong đó.
9. Phân bổ nguồn lực: Doanh nhân Mai Kiều Liên cần xác định cách sử dụng
các nguồn lực của tổ chức sao cho hiệu quả nhất. Điều này bao gồm việc phân bổ
ngân sách, cũng như chỉ định nhân viên và các nguồn lực khác.
7


10. Người đàm phán: CEO Mai Kiều Liên cần phải tham gia trực tiếp các
cuộc đàm phán quan trọng trong đội nhóm, phịng bạn hoặc tổ chức.
3.2. Chức năng lập kế hoạch trong tư duy kinh doanh Vinamilk

3.2.1. Sơ đồ tháp kế hoạch tại Vinamilk
•
Thiết kế và triển khai sản phẩm:
Cải tiến mẫu mã bao bì của sản phẩm: mỗi dịng sản phẩm sữa nước của
cơng ty hầu hết có vỏ bên ngoài giống nhau, chỉ khác về màu sắc. điều này gây cho
khách hàng không chú ý đến thành phần và đặc tính của từng loại sản phẩm.
Tiến hành nghiên cứu loại sản phẩm mới : Sữa chua giàu vitamin A & E rất
đẹp cho da, sữa bột dành cho người tiểu đường, sữa giảm cân Dielac cùng với các
sản phẩm nước cam sữa
•

Marketing và bán hàng

Cơng ty có nhiều hoạt động marketing nhưng chưa phát huy hết hiệu quả,
dẫn đến chưa tạo được một thông điệp hiệu quả để quảng bá đến người tiêu dùng
về những điểm mạnh của cơng ty. Tuy trong các sản phẩm có lượng sữa tươi chiếm
70% - 99%, nhưng do chưa biết cách khai thác thương hiệu nên Vinamilk chưa có
một thơng điệp nào để người tiêu dùng hiểu sự khác biệt của sữa tươi so với sữa
hồn ngun. sữa tiệt trùng.các cơng ty nước ngoài họ rất mạnh về vấn đề
marketing cho sản phẩm,phần lớn doanh thu của họ là đầu tư cho lỉnh vực này và cả
lỉnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
Hiện nay vấn đề sức khỏe luôn là mối quan tâm hàng đầu của xã hôi và mỗi
các nhân, do đó cơng ty nên cải tổ lại bộ phận bán hàng và tư vấn để nâng cao các
kỹ năng kiến thức về sức khỏe và dinh dưỡng hàng ngày để tư vấn cho khách hàng
hiện tại và các khách hàng tiềm năng trong tương lai. Thông qua đó sẽ xóa dần đi
tâm đi xính hàng ngoại của người tiêu dùng
•

Nhà phân phối

Giữ mối quan hệ thân thiết và gắn bó, có chính sách tri ân khách hàng và
khuyến mãi nhằm thúc đẩy hàng tiêu thụ nhanh hơn.
•

Các yêu cầu về nguồn lực:

Nhân lực: nâng cao tay nghề cho bộ phận tư vấn chăm sóc khách hàng và bộ
phận báng hàng để họ, tập trung đầu tư chiều sâu, trong đó đặc biệt chú trọng đến
việc đào tạo đội ngũ kế thừa. Trong mọi trường hợp, trong mọi lĩnh vực sản xuất,
kinh doanh dù có cơng nghệ tiên tiến, hệ thống quản trị doanh nghiệp hiện đại vẫn
chưa đủ, phải có con người biết sử dụng và vận hành nó.
8


Cơ sở vật chất kỹ thuật: Để đáp ứng nhu cầu sản xuất và đảm bảo chỉ tiêu
tăng trưởng bình quân 25%-30% trong 3 năm tới, chúng tôi đã đầu tư xây dựng
thêm 2 nhà máy chế biến sản phẩm sữa tươi tiệt trùng và sữa bột trẻ em, đưa công
suất sản xuất (quy ra sữa nước) từ 500 triệu lít hiện nay lên 1,2 tỷ lít/năm.
Thu mua nguyên liệu: hình thành và phát triển các trang trại bị sữa từ Bắc
vào Nam. Mỗi trang trại sẽ nuôi khoảng 2.000 con bò. Từ đây sẽ chuyển giao con
giống, kỹ thuật nuôi cho người dân địa phương, mỗi hộ sẽ nuôi khoảng 3-5 con. Cứ
với đà phát triển như hiện nay, đến năm 2015, công ty sẽ chủ động được khoảng
40%-50% nguồn nguyên liệu.
Vốn đầu tư: tổng vốn đầu tư cho giai đoạn từ 2010-2012 là 6.827 tỷ đồng,
trong đó 20% là vốn lưu động.
3.2.2. Quy trình lập kế hoạch tại doanh nghiệp

Bước 1: Đánh giá thực trạng các nguồn lực
Đây là việc xác định các nguồn lực cho việc thực hiện mục tiêu, bao gồm:
Nhân lực, vật lực, tài lực. Các nguồn lực khơng chỉ có ở hiện tại mà cịn xuất hiện

trong q trình thực hiện mục tiêu ở tương lai. Vì thế, nhà quản lý phải dự báo các
nguồn lực sẽ xuất hiện trong thời gian tiếp theo là gì, mức độ nào.
Bước 2: Dự đốn – dự báo
Dự đoán – dự báo là bước tiếp theo của lập kế hoạch. Trên cơ sở nhận thức
hiện trạng của tổ chức, nhà quản lý phải dự đoán – dự báo về điều kiện môi trường,
9


các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của tổ chức và các
nguồn lực có thể huy động. Điều quan trọng là chủ thể quản lý phải đánh giá chính
xác những ảnh hưởng có thể có của các nhân tố trên và dự đốn được những biến
động và sự phát triển của chúng. Nếu chủ thể quản lý càng hiểu biết về các tiền đề
và các cơ sở khách quan, đánh giá đúng bản chất của các vấn đề liên quan thì việc
lập kế hoạch sẽ càng có hiệu quả.
Bước 3: Xác định mục tiêu
Lập kế hoạch bắt đầu từ việc xác định mục tiêu tương lai và những mục tiêu
này phải thoả mãn những kỳ vọng của nhiều nhóm lợi ích, nhiều chủ thể khác nhau.
Bên cạnh việc chỉ ra các mục tiêu thì nhà quản lý cịn phải xác định cách thức đo
lường mục tiêu. Từ đó, làm căn cứ đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của các
chủ thể.
Mục tiêu là điểm kết thúc của một kế hoạch đã ấn định. Đồng thời, chúng
không chỉ là điểm kết thúc của kế hoạch mà cịn là điểm kết thúc của cơng tác tổ
chức, xác định biên chế, lãnh đạo và kiểm tra.
Bước 4: Xây dựng các phương án
Các phương án hành động là một trong những nội dung quan trọng của lập
kế hoạch. Các phương án hành động là chất xúc tác quyết định đến sự thành công
hay thất bại của các mục tiêu.
Phương án hành động và mục tiêu có quan hệ nhân quả với nhau. Các
phương án hành động là nguyên nhân xuất hiện mục tiêu. Các mục tiêu cần thực
hiện chính là cơ sở xây dựng các phương án thực hiện.

Bước 5: Đánh giá các phương án
Sau khi xây dựng các phương án khác nhau để thực hiện mục tiêu, chủ thể
quản lý cần phải xem xét những điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án trên cơ
sở các tiền đề và mục tiêu đã có. Nếu trong trường hợp chỉ có một mục tiêu và hầu
hết các yếu tố để so sánh có thể lượng hố được thì việc đánh giá và so sánh các
phương án sẽ tương đối dễ dàng. Trên thực tế lại thường gặp những trường hợp có
nhiều mục tiêu cần thực hiện, khó lượng hố, do đó, việc đánh giá và so sánh các
phương án sẽ gặp nhiều khó khăn.
Bước 6: Lựa chọn phương án
Sau khi so sánh và đánh giá các phương án, chủ thể quản lý quyết định lựa
chọn phương án tối ưu. Nhiều khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho
thấy rằng: có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và nhà quản lý có thể quyết định
lựa chọn một số phương án chứ không chỉ dừng lại ở một phương án tối ưu. Muốn
10


chọn được phương án tối ưu, chủ thế quản lý thường dựa vào các phương pháp cơ
bản: kinh nghiệm, thực nghiệm, nghiên cứu phân tích, mơ hình hố, …
Bước 7: Xây dựng các kế hoạch bổ trợ
Trên thực tế, phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ để bảo
đảm kế hoạch chính được thực hiện tốt. Tuỳ từng tổ chức với mục tiêu, chức năng,
nhiệm vụ cụ thể mà có những kế hoạch bổ trợ thích ứng.
Bước 8: Chương trình hố tổng thể
Lượng hố kế hoạch bằng việc thiết lập ngân quỹ là khâu cuối cùng của lập
kế hoạch. Đó là chương trình hố tổng thể về các vấn đề liên quan tới: Các chủ thể
tiến hành công việc; Nội dung công việc; Yêu cầu thực hiện cơng việc; Tài chính và
các cơng cụ, phương tiện khác; Thời gian hồn thành cơng việc; …
Sự phân chia các bước lập kế hoạch chỉ mang tính tương đối. Các bước lập
kế hoạch có mối quan hệ hữu cơ với nhau. Việc áp dụng các bước lập kế hoạch cần
căn cứ vào đặc thù của từng tổ chức cụ thể (tổ chức mới thành lập, tổ chức kinh

tế…)
3.3. Tư duy kinh doanh đối với chức năng lãnh đạo Vinamilk
3.3.1. Tạo động lực làm việc cho nhân viên
Công ty cổ phần sữa tươi Vinamilk đã và đang sử dụng tháp nhu cầu Maslow
và thuyết hai yếu tố của Herzberg để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Cụ thể
như sau:

11


Khuyến khích nhân viên bằng việc tạo ra một mơi trường làm việc dễ chịu
Hầu hết các nhân viên đều mong muốn làm việc cho các cơng ty mà có được
môi trường làm việc tốt và dễ chịu. Nhân viên sẽ cảm they thoải mái hơn nếu họ có
thể có được các mối quan hệ tốt dẹp với các đồng nghiệp của mình và họ dược tơn
trọng. Do đó, cơng ty Vinamilk đã tạo ra một môi trường làm việc dễ chịu thông
qua các hoạt động dưới đây:
 Đưa ra các quy tắc/ quy trình làm việc rõ ràng trong cơng ty
 Xây dung giá trị và văn hố tốt cho công ty và truyền đạt cho nhân viên
 Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những xlợi ích mà
nhân viên đã đóng góp cho cơng ty bằng các hình thức khác nhau
 Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một
cách hiệu quả
 Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sán tạo cho sự phát triển của
công ty và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến q giá.
 Tơn trong sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong công
ty
12


Khuyến khích nhân viên bằng hệ thống trao thưởng và khiển trách.

Một hệ thống trao thưởng và khiển trách có thể là đủ để khuyến khích nhân
viên. Các nhân vên được khuyến khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và hiệu
quả hơn. Các hệ thống trao thưởng là có mối quan hệ rất gần gũi nhưng việc xem
xét để thực thi chúng lại là thông qua các phỏng ván đơn lẻ. Mặt khác, vấn đề tiền
có thể làm vẩn đục vấn đề thực thi.
Công ty thiết lập một hệ thống trao thưởng có liên hệ với hệ thống đánh giá.
Thưởng một lần – dựa trên sự kết hợp của phần trăm lương và mức độ nhân
viên đạt được mục tiêu trong năm.
Tăng lương – dựa trên mức thực thi tổng thể:
•

Dưới mức trung bình – khơng tăng lương

•

Đạt mức trung bình – tăng lương 2%

•

Trên mức trung bình – tăng lương 3%

•

Thực thi xuất sắc – tăng lương 5%

Xem xét việc trao thưởng cho nhân viên bằng việc chia cổ phần trong công
ty – việc họ thực thi càng tốt thì số lượng cổ phần càng nhiều. Điều này có nghĩa là
nó nằm trong lợi ích về mặt tài chính cho cơng ty để thực hiệ và giá cổ phiếu sẽ
tăng.
Quản lý bằng mục tiêu.

Nhân viên của cơng ty Vinamilk được khuyến khích khi họ biết rõ ràng về
mục tiêu nào đã thu hút họ vào làm việc cho cơng ty.
•
Đưa ra các mục tiêu kinh doanh của công ty một cách rõ ràng. Khi đã đồng ý
các mục tiêu thực thi với nhân viên của mình, trước tiên cần xem xét các mục tiêu
của tồn cơng ty. Khi tham gia vào việc xây dung các mục tiêu của công ty, họ sẽ
hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình để đạt được các mục tiêu đó và tham gia vào
công tác hỗ trợ bạn trong việc phat triển cơng ty. Sau đó, đưa ra các các mục tiêu
của công ty cho nhân viên và xác định những lợi ích mà họ có thể có được khi quyết
định làm việc cho công ty.
Làm phong phú công việc
Đây là cách thức giúp Vinamilk vừa giảm chi phí mà vẫn đem lai nguồn
động lực cho nhân viên cao.Bằng việc:

13


+ Nâng cao sự thú vị của công việc như đưa các ứng dụng khoa học mới vào
cơng việc,hốn đổi vị trí làm việc của các nhân viên tránh sự nhàm chán do làm
những công việc lặp đi lặp lại.
+ Phát triển các kỹ năng của nhân viên thông qua các khóa đào tạo, huyến
luyện cho họ tiếp cận với công nghệ mới, phương pháp mới nhanh hơn và thú vị
hơn,
+ tạo sự đa dạng bằng việc nhà lãnh đạo chia sẻ công việc với các nhân viên,
bằng cách giao cho họ nhiều công việc khác nhau.
+ Yêu cầu nhân viên đưa ra đề xuất ý kiến, sáng kiến nâng cao hiệu qủa
trong các buổi họp.
Giao quyền cho nhân viên.
Hầu hết các công ty trước đây đều quản lý theo tuyến mệnh lệnh từ cấp quản
lý cấp cấp xuống nhân viên cấp dưới: điều này đã làm nhân viên mất đi sự nhiệt tìn

trong cơng việc. Ngược lại, phân cấp các quyền hạn trước trước của quản lý cấp cao
không chỉ động viên mà còn nâng cao kết quả làm việc của nhân viên.Việc giao
quyền cho nhân viên thực hiện qua:
+ Khuyến khích đóng góp thơng qua các cuộc họp nhóm,cho nhân viên làm
các chuyên gia cho câp trên của mình, và hãy tham khảo ý kiến của họ,và giúp đỡ
họ về chuyên môn thêm.
+ Ủy quyền
3.3.2. Phong cách lãnh đạo của người quản lý
Tại công ty Vinamilk, các loại phong cách lãnh đạo được vận dụng tùy từng
trường hợp và hồn cảnh.
Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh/độc đốn
Với phong cách lãnh đạo này, nhà quản lý là người nắm mọi quyền lực và ra
quyết định. Họ thường giao việc và chỉ ra ln cho các nhân viên của mình cách
thực hiện những cơng việc đó mà khơng cần lắng nghe những góp ý từ nhân viên.
Phong cách lãnh đạo dân chủ
Nhà quản lý theo phong cách dân chủ là biết phân chia quyền lực quản lý của
mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới và cho phép họ tham gia vào việc thảo luận để đưa
ra các quyết định. Tuy nhiên, người quyết định chính vẫn là người lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo dân chủ được đánh giá là phong cách mang lại hiệu quả
làm việc cao nhất. Phong cách này sẽ phát huy hiệu quả trong các trường hợp sau:
14


- Người quản lý là người đã hiểu rõ vấn đề nhưng cần thêm các ý kiến, thông
tin từ cấp dưới để xử lý vấn đề đó.
- Đội nhóm phải tương đối ổn định về nề nếp và nhân sự, các thành viên
trong đội nhóm phải là những người đã nắm rõ công việc, nhiệm vụ và cách thức
tiến hành công việc.
Phong cách lãnh đạo tự do
Nhà quản lý theo phong cách tự do thường chỉ giao nhiệm vụ hoặc vạch ra

kế hoạch chung chứ ít tham gia trực tiếp chỉ đạo cơng việc. Họ giao khốn và cho
phép nhân viên được đưa ra các quyết định cũng như chịu trách nhiệm về các quyết
định của mình trước cấp trên.
Phong cách lãnh đạo này cho phép nhân viên cấp dưới có quyền tự chủ rất
cao để hồn thành cơng việc và nhà quản lý có nhiều thời gian để nâng cao năng
suất làm việc của mình. Tuy nhiên, cách quản lý này phải được sử dụng một cách
phù hợp, nếu khơng có thể gây ra sự mất ổn định của đội nhóm.

15


KẾT LUẬN
Ng ày nay, Vinamilk đã trở thành một thương hiệu nổi tiếng , càng ng ày càng
trở nên g ắn bó với ng ười tiêu dùng trong nước. Khơng phải ng ẫu nhiên mà trong
suốt 10 năm liền Vinamilk ln có tên trong danh sách top 10 hàng Việt Nam chất
lượng cao. Ng ười tiêu dùng trong nước nhắc đến sữa thì hầu hết sẽ nhắc ng ay đến
Vinamilk. Sự thành cơng đó được tạo nên bởi hoạt động quản trị bán hàng hiệu quả
của công ty, cùng với hoạt động tích cực, hiệu quả của các thành viên trong hội
đồng quản trị đó.
z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

z

Quản trị bán hàng là một phần của hoạt động kinh doanh sơi động và có tính
cá nhân cao. Với tố chất và những kỹ năng thích hợp, bất kỳ ai cũng có thể nhanh
chóng đạt được những mục tiêu cá nhân cũng như những thành đạt về tài chính
thơng qua nghề nghiệp bán hàng và quản trị bán hàng. Hoạt động quản trị bán hàng
luôn không thể tách rời giữa con người với tổ chức, doanh nghiệp với môi trường
kinh doanh. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phịng như phịng nhân sự, phịng kế
tốn, bộ phận sản xuất... với phòng kinh doanh sẽ làm tăng khả năng cung ứng hàng
hóa dịch vụ của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, ngay trong nội bộ phịng kinh doanh,
việc thiết lập mục tiêu, hoạch định chính sách, xây dựng và quản lý, giám sát lực
lượng nhân viên bán hàng phải được triển khai đồng bộ với sự hợp tác nhuần
nhuyễn giữa cấp quản lý và nhân viên là yêu cầu vô cùng quan trọng đối với doanh
nghiệp.

16


1.
2.
3.
4.
5.

6.
7.
8.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Giáo trình Quản trị cung ứng – PGS. TS Đoàn Thị Hồng Vân
Website ngành sữa Việt Nam: />Website Tổng cục Thống kê /> />Công ty cổ phần sữ Việt Nam Vinamilk: />Bùi Thị Thúy, Lê Thị Thúy ( 2013 ), Bài Thảo luận " Vinamilk và vị tướng
Mai Kiều Liên " ;
3. Nguyễn Ngọc Phan Văn ( 2014 ), Tiểu luận" Chiến lược kinh doanh của
Vinamilk ", Trường Đại học Tài chính - Kế tốn ;
4. Ths. Nguyễn Tiến Thành (2016), Tập slide bài Giảng môn Quản trị học
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội.

17