Nâng cao hiệu quả công tác thu hút tuyển chọn lao động

chuyên đề tốt nghiệp

Lời nói đầu
Cùng với sự phát triển chung cđa nỊn kinh tÕ thÕ giíi, kinh tÕ ViƯt Nam đà và đang
bớc vào thời kỳ hoạt động sôi nổi, hiệu quả. Góp phần cơ bản tạo nên bức tranh chung này
là sự tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh của rất nhiều doanh nghiệp thuộc mọi thành
phần kinh tế khác nhau. trong quá trình đó để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cạnh
tranh với nhau về mọi mặt : từ nguyên nhiên vật liệu, máy móc công nghệ đến chất xám
của lao động. Có thể nói cạnh tranh về lao động sẽ là xu thế trong thời gian tới. Do đó mỗi
doanh nghiệp cần có chiến lợc nhân lực cho mình. Đặc biệt là từ khâu đầu tiên thu hút và
tuyển chọn lao động.
Hiện nay, vấn đề này cha đợc quan tâm một cách thích đáng ỏ nhiều Công ty. Hậu
quả là các Công ty cha có đợc một đội ngũ nhân viên giỏi, hợp lý dẫn đến năng suất và hiệu
quả sản xuất kinh doanh cha cao. Đây chính là vấn đề mà các Công ty cần chú ý giải quyết
tốt hơn.
Từ quan điểm này trong thời gian thực tập tại Công ty Thạch Bàn em tiến hành
nghiên cứu đề tài: "Nâng cao hiệu quả công tác thu hút lực và tuyển chọn lao động"
Đề tài đợc đặt ra với mục tiêu nghiên cứu phân tích thực trạng công tác thu hút và
tuyển chọn lao động. Từ đó đa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác này. Mục tiêu
cuối cùng cũng là nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Với đề tài này phơng pháp chủ yếu đợc sử dụng là phơng pháp phân tích tổng hợp tài
liệu và quan sát thu thập các thông tin thực tế trong quá trình thu hút và tuyển chọn lao
động tại Công ty.
Ngoài lời nói đầu và kết luận nội dung đề tài đợc kết cấu thành ba chơng:
Chơng I: Những lý luận chung về thu hút và tuyển chọn lao động
Chơng II: Thực trạng công tác thu hút và tuyển chọn lao động tại Công ty Thạch
Bàn.
Chơng III: Phơng hớng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác thu hút và
tuyển chọn ngời lao động.

chuyên đề tốt nghiệp

Chơng I
Lý luận chung về thu hút và tuyển
chọn Lao động
1. Các học thuyết về quản lý và sử dụng lao động
Lao động là một trong những yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất. Lao động luôn đợc coi là nhân tố có ý nghĩa quyết định đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp, đối với
việc sáng tạo và sử dụng các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Do đó, lao động là nhân tố
có vai trò quyết định đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp.
Do lao động có ý nghĩa quan trọng nh vậy nên vấn đề quản trị và sử dụng lao động
sao cho có hiệu quả cũng rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Đặc biệt là vấn đề quản trị
lao động vì mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ khác nhau về năng lực làm việc, về thể
lực, trí lực, hoàn cảnh... Hoạt động của con ngời không tuân theo một qui luật cố hữu mà có
sự biến đổi theo không gian, thoì gian và điều kiện sinh hoạt xà hội.
Có rất nhiều học thuyết về quản trị và sử dụng lao động nhng hai học thuyết có ảnh
hởng lớn đến quả trình quản trị lao động trong doanh nghiệp là học thuyết của Taylor vµ
Mayo.
1.1 Häc thut cđa F.W.Taylor.
Taylor (1856 - 1915) lµ một kỹ s ngời Mỹ. Ông đợc thế giới Phơng Tây đánh giá là
"cha đẻ" của quản trị học hiện đại, là ngời mở ra kỷ nguyên vàng trong công tác quản trị.
Ông là ngời xây dựng nên một phơng pháp quản trị đợc sử dụng làm cơ sở cho việc quản trị
lao động trong các doanh nghiệp Âu - Mỹ.
Taylor có những đánh giá tiêu cực về con ngời. Ông nhìn nhận rằng: Con ngời nh
một công cụ lao động và về bản chất đa số con ngời không muốn làm việc. Cái họ quan tâm
là họ kiếm đợc những gì chứ không phải là công việc họ làm. Rất ít ngời muốn và có thể
làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo độc lập và tự kiểm soát. Do đó ông cho rằng
chính sách quản trị phải thúc đẩy con ngời làm việc bằng cách phân chia c«ng viƯc mét

chuyên đề tốt nghiệp
cách khoa học chuyên môn hoá các thao tác của ngời lao động và buộc họ phải làm theo
dây truyền dới sự giám sát chặt chẽ. Đồng thời các định mức lao động cũng đợc xây dựng
dựa trên sức làm việc của những ngời khoẻ mạnh có năng suất cao và bắt buộc ngời khác
tuân theo.
Từ những quan niệm trên Taylor đà đa ra bốn nguyên tắc quản trị cơ bản sau:
- Thứ nhất: Nhà quản trị phải am hiểu khoa học về lao động bố trí lao động một cách
hợp lý.
- Thứ hai: Nhà quản trị phải lựa chọn con ngời lao động một cách khoa học và đào
tạo bồi dỡng nghề nghiệp cho họ để họ phát huy đầy đủ khả năng của mình.
- Thứ ba: Nhà quản trị phải kết hợp chặt chẽ với ngời lao động để đảm bảo việc họ
thực hiện công việc theo đúng căn cứ khoa học đà định.
- Thứ t: Công việc và trách nhiệm của ngời quản trị và ngời lao động đợc phân chia
nh nhau.
Có thể thấy quan điểm quản trị của Taylor có u nhợc điểm sau:
- Ưu điểm: ĐÃ biết sử dụng các phơng pháp khoa học trong tính toán định mức và tổ
chức lao động nên năng suất lao động tăng một cách nhanh chóng. Hơn nữa với bốn
nguyên tắc quản trị trên ta thấy rằng ông đặc biệt chú trọng tới công tác la chọn và đào tạo
ngời lao động. Có thể thấy là trong dây chuyền sản xuất, nếu ngời lao động.
- Hạn chế: Taylor đà không nhìn nhận đợc vai trò tÝch cùc cịng nh chđ ®éng cđa con
ngêi trong lao động. Việc đánh giá không đúng khả năng cũng nh thiếu tôn trọng đối với
ngời lao động có thể sẽ làm thui chột tài năng và làm giảm nhiệt tình của họ đối với công
việc. Đặc biệt là việc chuyên môn hoá từng thao tác lao động, cố định vị trí lao động và
những định mức quá cao sẽ tạo ra sự trì trệ trong suy nghĩ ngời lao động, đồng thời vắt kiệt
"mồ hôi" của họ dần dần biến họ trở thành cỗ máy làm việc không sáng tạo.
1.2 Häc thut cđa Henry Mayo:
Henrry Mayo (1841 - 1925) lµ ngời chủ trơng phải có một lý thuyết quản trị dựa trên
qui tăc và chức năng nhất định. Ông cho rằng, bản chất con ngời không phải là không muốn
làm việc mà con ngời cảm thấy mình có ích và quan trọng. Họ muốn đợc góp phần thực

chuyên đề tốt nghiệp
hiện mục tiêu đồng thời họ có năng lực độc lập sáng tạo. Con ngời còn muốn nhận đợc sự
khuyến khích, đợc tôn trọng và khẳng định mình. Theo ông, trong điều kiện nhất định, con
ngời không chỉ chấp nhận làm việc và còn tự nhận thêm công việc và trách nhiệm về mình.
Vì vậy chính sách quản trị của ông là động viên, khuyến khích con ngời đem lại hết khả
năng tham gia côing việc chung, tạo điều kiện thuận lợi để khai thác tiềm năng của con ngời.
Từ các quan điểm trên, Mayo đa ra các nguyên tắc quản trị sau:
- Việc tổ chức nhân lực phải phù hợp với mục tiêu và mục đích, lợi ích của doanh
nghiệp.
- Bộ phận quản trị phải có năng lực và tích cực hoạt động các quyết định đa ra phải
rõ ràng chính xác.
- Tổ chức tuyển chọn nhân viên tốt, mỗi bộ phận phải có khả năng đứng đầu. Mỗi
nhân viên phải đợc bố trí vào nơi làm việc phù hợp để họ có thể phát huy đợc năng lực của
mình.
- Ngoài ra còn cần phải khuyến khích tinh thần sáng tạo và trách nhiệm của mỗi ngời
trong tổ chức.
Học thuyết Mayo đà nhìn nhận con ngời díi mét gãc ®é tÝch cùc: " con ngêi cã tiềm
năng cần đợc khai thác và phát triển". Những quan điểm này cho thấy Mayo chú trọng vào
việc tìm kiếm và khai thác tiềm năng của con ngời. Theo quan điểm của ông, con ngời thực
sự muốn đợc coi trọng đợc đánh giá đúng và hơn nữa, họ còn muốn tự khẳng định mình
bằng cách cố gắng trong lao động với tất cả khả năng hiện có cũng nh sáng tạo của mình.
Tuy nhiên nhợc điểm của học thuyết này là mặc dù nó cải thiện đợc môi trờng làm
việc nhng lại chỉ đạt đợc kết quả rất hạn chế trong nâng cao năng suất lao động vì sự thoả
mÃn trong công việc của công nhân. ở đây, Mayo đà đơn giản hoá khái niệm về hành vi
của con ngời trong tổ chức, không quan tâm đến sự khác biệt của cá nhân. Đề cao tính chủ
động sáng tạo của con ngời chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng
cao năng suất, hiệu quả làm việc nhng không thể thay thế những yếu tố khác đợc. Ngoài ra,
học thuyết của Mayo không đánh giá đợc yêu cầu công việc mà không kiểm tra đánh giá đợc ảnh hơngr của công việc đối với hành vi của công nhân.

chuyên đề tốt nghiệp
Nh vậy cả hai học thuyết trên đều có nhợc điểm riêng do đó việc sử dụng thuần tuý
một trong hai học thuyết trên đều không thể đem lại hiệu quả cao đợc. Hiện nay đa phần
các Công ty trên thế giới đều kết hợp cả hai học thuyết trên vào công tác quản trị và sử
dụng lao động của mình. Thực tế chứng minh là họ đà thành công. Có thể nói rằng đó là
giải pháp tốt cho công tác quản trị và sử dụng lao động trong các doanh nghiệp.
2. Vai trò và các nhân tố ảnh hởng đến thu hút và tuyển chọn lao động.
2.1. Vai trò.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh không phải lúc nào doanh nghiệp cũng hoạt
động với một số lợng công nhân và cơ cấu định sẵn mà doanh nghiệp luôn phải có sự thay
đổi nhằm thích hợp với môi trờng kinh doanh. Những sự thay đổi này luôn diễn ra và đòi
hỏi doanh nghiệp phải bố trí những nhân viên đủ năng lực vào vị trí phù hợp. Đáp ứng nhu
cầu này chính là công tác thu hút và tuyển chọn lao động. Công tác này không chỉ đảm bảo
cho nhu cầu nhân lực ngắn hạn mà còn đảm bảo cho các kế hoạch phát triển lâu dài của
doanh nghiệp. Nếu công tác này đợc thực hiện tốt doanh nghiệp có thể hoạt động ổn định
bình thờng. Ngợc lại sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh cũng nh hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
Mặt khác không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có ngay những nhân viên có thể
đảm nhận đợc những vị trí quan trọng. Thông qua công tác thu hút và tuyển chọn doanh
nghiệp có thể tìm cho mình những nhân viên giỏi có khả năng giải quyết công việc một
cách hiệu quả. Công việc đợc giải quyết nhanh chóng, có chất lợng cao sẽ tăng hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp cũng nh tạo đợc niềm tin đối với các đối tác khác trong kinh
doanh. Đồng thời có thể nâng cao uy tín và thị phần của doanh nghiệp trên thơng trờng.
Ngoài ra khi doanh nghiệp tuyển chọn không đúng ngời ,giao không đúng việc sẽ
gây ra tình trạng bất hợp lý và dẫn tới sự lÃng phí vô ích. Trong nhiều trờng hợp còn có thể
hỏng việc.Đồng thời doanh nghiệp còn mất thêm tiền bạc ,thời gian để đào tạo lại nhân viên
của mình. Có thể nói tuyển đúng ngời ,giao đúng việc làm giảm bớt những chi phí không
cần thiết nâng cao hiệu quả hoạt đông sản xuất kinh doanh cđa doanh nghiƯp.

chuyên đề tốt nghiệp
Nh vậy công tác thu hút và tuyển chọn lao động là một nội dung khá quan trọng, có
tác động lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi sự quan tâm
thích đáng từ phía các nhà quản trị đặc biệt là bộ phận tổ chức tuyển chọn lao động.
2.2. Các yếu tố ảnh hởng đến thu hút và tuyển chọn lao động.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hởng đến thu hút và tuyển chọn lao động nhng nếu xét về
phạm vi thì có thể chia thành các yếu tố môi trờng bên ngoài và môi trờng bên trong doanh
nghiệp.
2.2.1. Môi trờng bên ngoµi
* Ỹu tè kinh tÕ
Chu kú kinh tÕ vµ chu kỳ kinh doanh có ảnh hởng lớn đến công tác thu hút và tuyển
chọn lao động. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hớng đi
xuống, Công ty một mặt phải duy trì lực lợng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi
phí lao động. Công ty cần có quyết định giảm giờ làm việc, giảm phúc lợi, hạn chế tuyển
mới nhân viên... Ngợc lại khi kinh tế phát triển và có chiều hớng ổn định Công ty lại có nhu
cầu phát triển lao động để mỏ rộng sản xuất. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi Công ty
phải tuyển thêm ngời đòi hỏi phải tăng lơng để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện
điều kiện làm việc. Rõ ràng khi kinh tế phát triển hay suy thoái, nó có ảnh hởng rất lớn đối
với công tác tuyển chọn lao động của doanh nghiệp.
*Yếu tố dân số
Dân số cũng là một yếu tố ảnh hởng đến tuyển chọn lao động cho doanh nghiệp. ở
những quốc gia có lực lợng lao động dồi dào có trình độ thì tuyển lao động cũng gặp nhiều
thuận lợi. Ngợc lại ở những nớc có tỷ lệ tăng dân số thấp, số dân trong độ tuổi lao động ít
sẽ gặp khó khăn trong việc tuyển lao động. Ngoài ra giới tính cũng là một trong yếu tố mà
nhà quản trị cần quan tâm. Bởi lẽ lực lợng lao động nữ đi làm đông hơn sẽ ảnh hởng đến
doanh nghiệp. Nếu chỉ xét đến chế độ "con ốm mẹ nghỉ" hoặc cần xây dựng cho trẻ con khi
mẹ đang làm việc cũng là một vấn đề mà doanh nghiệp cần xem xét.
* Văn hoá - xà hội
Trong nền văn hoá xà hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang xà hội không theo kịp

với đà phát triển của thời đại thì nó sẽ kìm hÃm và không cung cấp nhân tài cho tổ chức.


chuyên đề tốt nghiệp
Chẳng hạn nh ở Việt Nam, nhiều gia đình còn nặng nhiều về phong kiến, ngời chủ gia đình
- chủ yếu chồng, ngời cha hầu nh quyết định mọi việc. Vợ và các con hầu nh là thụ động.
Sự thụ động này đợc coi là đơng nhiên và phổ biến. Tại các Công ty xí nghiệp cũng vậy.
Điều này đa đến hậu quả là không khí của Công ty khó mà năng động đợc. Song ở nhiều
quốc gia Phơng Tây phát triển, thì việc sinh hoạt và học tập khác hẳn với ở Việt Nam. Cá
nhân đợc chủ động trong mọi vấn đề không bị phụ thuộc chặt chẽ vào bố mẹ. Họ bình đẳng
hơn trong gia đình, không xét đến khía cạnh tiêu cực của vấn đề này thì sự "chủ động " đó
đợc mọi ngời chấp nhận. Và chính cung cách văn hoá này trong xà hội đà tạo bầu không
khí văn hoá ở các Công ty tại các nơc phát triển đợc năng động sáng tạo. Đây cũng là một
trong các yếu tố quyết định sự thành công của các Công ty trong thế giới cạnh tranh toàn
cầu ngày nay.
Ngoài ra sự thay đổi về lối sống trong xà hội cũng ảnh hởng đến cấu trúc của các
doanh nghiệp. Tại các nớc phát triển lực lợng lao động từ các ngành sản xuất chuyển sang
ngành dịch vụ, đồng thời xà hội luôn có thêm nhiều dịch vụ mới. ở Canada và ở Mỹ nếu 4
ngời trớc đây làm trong ngành công nghiệp thì bây giê cã 3 ngêi chun sang lÜnh vùc phơc
vơ.
* §èi thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trờng, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà
còn cạnh tranh về lao động. Lao động là vấn đề cốt lõi của quản trị. Để tồn tại và phát triển,
quản trị lao động một cách có hiệu quả là con đờng tốt nhất. Muốn quản trị có hiệu quả các
doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lÃnh đạo, động viên đồng thời
còn phải tạo ra một bầu không khí văn hoá gắn bó...
Khi các đối thủ cạnh tranh có chính sách tốt về nhân lực các đối thủ này có thể thu
hút và tuyển chọn đợc những nhân viên giỏi có khả năng .Điều này ảnh hởng rất lớn đến
công tác này ở các doanh nghiệp còn lại .Rõ ràng đối thủ cạnh tranh ảnh hởng rất lớn đến
công tác thu hút và tuyển chän lao ®éng ë doanh nghiƯp .

* Khoa häc kü thuật
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh trên
thị trờng các Công ty tại Việt Nam đà cải tiến kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này có ảnh h-


chuyên đề tốt nghiệp
ởng lớn đến lao động của doanh nghiệp. Trong một vài thập niên sắp tới lĩnh vực thử thách
lớn nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà
phát triển của khoa học kỹ thuật. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật còn đòi hỏi phải có thêm
nhân viên mới có khả năng. Và việc thu hút, tuyển chọn những ngời này không phải dễ.
Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn
cần thiết nữa. Điều đó cũng không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp chỉ cần ít ngời mà vẫn
có thể sản xuất nhiều sản phẩm có chất lợng cao hơn. Do đó nhà quản trị cần có kế hoạch
sắp xếp lực lợng lao động d thừa.
* Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng các sản phẩm của Công
ty xuất ra, chất lợng của hàng hoá và dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng. Ngoài ra
các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp cũng cần phải có khả năng đáp ứng các nhu cầu
của khách đến mua hàng. Nh vậy nhà quản trị phải tuyển chọn cho mình một đội ngũ nhân
viên có năng lực, có thể sản xuất ra những mặt hàng có chất lợng cao và đáp ứng đợc những
yêu cầu của khách hàng đến mua hàng.
* Luật lệ và chính quyền đoàn thể
Luật lao động của nớc ta đợc ban hành và áp dụng từ tháng 1/1995. Đồng thời nhà nớc còn ban hành nhiều Nghị định Thông t hớng dẫn cụ thể chi tiết việc thực hiện luật đặc
biệt là vấn đề tuyển lao động. Trong đó có quy định rõ những đối tợng nào không đợc
tuyển, những đối tợng nào đợc u tiên tuyển. Ngoài ra nhà nớc còn giao cho các cơ sở, ban,
ngành ở tỉnh hay quận huyện quản lý vấn đề lao ®éng cđa doanh nghiƯp. Nh vËy chÝnh
qun, lt lƯ và đoàn thể cũng có ảnh hởng không nhỏ đến tuyển lao động.
2.2.2. Môi trờng bên trong
* Sứ mạng, mục tiêu của Công ty
Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải

hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình. Mục đích hay sứ mạng của Công ty là một yếu tó môi
trờng bên trong ảnh hởng đến các bộ phận chuyên môn nh sản xuất, kinh doanh , tài chính,
quản trị lao động. Và đơng nhiên là các mục tiêu của doanh nghiệp cũng ảnh hởng đến
tuyển lao động. Nếu mục tiêu của doanh nghiệp là đáp ứng đợc tất cả các yêu cầu của


chuyên đề tốt nghiệp
khách hàng về sản phẩm hoặc dẫn đầu về chất lợng sản phẩm thì doanh nghiệp phải chọn
cho mình những nhân viên có trình độ và khả năng cao trong lĩnh vực sản xuất và bán hàng.
Nh vậy mục tiêu của Công ty cũng tạo nên ảnh hởng lớn đến tuyển lao động.
* Chiến lợc và các chính sách nhân sự của Công ty
Các chính sách và chiến lợc của Công ty có tác động lớn đến tuyển lao động. Công
ty có nhiều chính sách hợp lý u đÃi đối với ngời lao động thì sẽ có nhiều ngời đến xin việc.
Đồng thời trong quá trình làm việc nhân viên sẽ hết lòng với Công ty. Ngợc lại các chính
sách bó hẹp, giới hạn sự tự do bình đẳng thì sẽ có ít ngời đến đăng ký xin việc hoặc đà đợc
nhận vào làm họ cũng sẽ ra đi. Dới đây là một số chính sách có tác động tích cực đến nhân
viên:
- Cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an toàn dễ chịu
- Trả thù lao đúng thời hạn, thăng thởng hợp lý.
- Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong Công ty là họ sẽ đợc u tiên bất cứ khi
nào Công ty còn chỗ trống nếu họ chứng tỏ là họ đủ khả năng.
* Bầu không khí văn hoá của Công ty.
Bầu không khí văn hoá của Công ty đợc định nghĩa nh nếu là một hệ thống các giá
trị, niềm tin, và các thói quen đợc chia sẻ trong phạm vi một tổ chức tác động vào cấu trúc
chính qui tạo ra các chuẩn mực hành vi. Những giá trị đợc chia sẻ này xác định ở một mức
độ lớn, những điều mà nhân viên thấy, và qui định họ nên đáp ứng với thế giới của họ nh
thế nào. Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn
những điều mà nhân viên làm bằng cách gợi ra một phơng thức đúng để tổng hợp và xác
định, phân tích giải quyết vấn đề.
Văn hoá Công ty là một yếu tố thuộc về tinh thần và nó cũng tác động không nhỏ

đến thái độ tình cảm của ngời lao động. Trong Công ty, nhân viên cảm thấy dễ chịu khi đợc
làm việc, cộng tác với ngời khác thì họ sẽ cống hiến hết khả năng của mình. Đây là một yếu
tố quan trọng mà nhà quản trị cần xem xét khi tuyển mới lao động và sử dụng lao động
trong doanh nghiệp mình.
* Công đoàn


chuyên đề tốt nghiệp
ở Việt Nam trớc đây công đoàn hầu nh nằm trong cơ cấu của Đảng uỷ và chính
quyền. Th ký công đoàn là một đảng viên cấp uỷ đảng cử ra và phụ trách. Nhng từ năm
1990 trở lại đây ngời đứng đầu công đoàn gọi là Chủ tịch công đoàn. Công đoàn hoạt động
độc lập hơn và mục đích bảo vệ quyền lợi ngời lao động. Vai trò của công đoàn là kết hợp
với chính quyền để chăm lo đến đời sống của cấn bộ nhân viên trong các Công ty nhà nớc.
Các vấn đề của công đoàn thờng là chế độ trả lơng, thởng tuyển chọn lao động, tạm nghỉ
việc, kỷ luật... Sự hoạt động có hiệu quả của công đoàn sẽ là một yếu tố tác động đến việc
tuyển chọn lao động của Công ty.
3. Thu hót lao ®éng
Cã thĨ nãi thu hót lao động là việc sử dụng các phơng pháp khác nhau để ngời lao
động đến nộp đơn đăng ký xin việc làm.
Tuy nhiên trớc khi thu hút lao động doanh nghiệp cần đánh giá nhu cầu nhân lực của
mình. Doanh nghiệp cần bao nhiêu ngời, ở những vị trí nào, nhu cầu cấp bách hay thờng
niên. Song song với vấn đề đó doanh nghiệp cũng cần phải có một kế hoạch tuyển ngời cụ
thể, chi tiết, nh vậy sẽ tránh đợc những sai sót không đáng có. Từ đó doanh nghiệp mới tính
đến các bớc tiếp theo của qui trình tuyển lao động.
Đối với vấn đề thu hút lao động thì doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn thu hút và
các phơng pháp thu hút.
3.1. Nguồn nội bộ
Thu hút nhân viên trong nội bộ Công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối với các vị trí
quan trọng thông thờng các doanh nghiệp đánh giá những nhân viên có khả năng nhất nhờ
hồ sơ theo dõi riêng. Đối với các vị trí ít quan trọng, Công ty trên thế giới thờng sử dụng

phơng pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển ngời, đợc gọi tắt là niêm yết
công việc còn trống. Bảng niêm yết này đợc dán ngay chỗ công khai để mọi ngời đều biết.
Đó là một thủ tục thông báo cho công nhân viên toàn Công ty biết rằng hiện đang cần tuyển
ngời cho moọt số công việc nào đó. Trong bảng niêm yết thờng ngời ta ghi rõ chỗ làm còn
đang trống, các thủ tục cần thiết khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể.
Khi thời gian cấp bách thì cách tốt nhất là thông báo trong nội bộ Công ty. Ngoài ra
đây là một vấn đề thuộc về chính sách. Bởi lẽ nhân viên bao giờ cũng muốn có cơ hội thăng


chuyên đề tốt nghiệp
tiến và đây là cơ hội cho họ. Các Công ty lớn Phơng Tây và nhất là Nhật Bản thờng u tiên
tuyển từ nguồn nội bộ.
Tuyển ngời theo cách này ngời ta gọi là tuyển nhân viên hiện hành nghĩa là nhân
viên đang làm việc trong Công ty. Tuyển ngời từ nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên
thấy Công ty luôn tạo ra cơ hội để họ đợc thăng tiến điều này làm họ gắn bó với Công ty
hơn, làm việc tích cực hơn. Hơn nữa họ quen thuộc hiểu đợc chính sách và cơ cấu của Công
ty do đó chỉ cần một thời gian ngắn là có thể hoà nhập vào môi trờng làm viƯc míi ngay.
Tuy nhiªn sư dơng ngn néi bé cịng có những nhợc điểm nhất định.Đó là phải bố
trí ngời khác vào vị trí mà ngời vừa đợc đề bạt . Điều này khiến doanh nghiệp phải tìm thêm
một ngời khác vào vị trí mới .
3.2. Nguồn bên ngoài
3.2.1 Nguồn tuyển mộ
Có rất nhiều nguồn từ bên ngoài: Sau đây là một số nguồn chính:
*Bạn bè của nhân viên:
Các nhân viên đang làm trong công ty thờng biết rõ bạn bè của mình đang cần việc
làm và những ngòi này có thể trở thành những nhân viên tốt. Điều dễ hiểu là nếu công nhân
thích các công việc ở Công ty họ thờng muốn bạn bè vào làm việc chung với mình. Chính
vì thế mà nhiều Công ty tại các nớc hiện đại khuyến khích công nhân đa bạn bè và họ hàng
vào làm việc.
Thu hút nhân viên theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tởng không

tốt trong công nhân khi một ngời bạn họ hàng của họ không đợc chấp nhận vào làm việc.
Sự bất lợi này có thể đợc giải quyết nếu Công ty giải thích cho mỗi công nhân ý thức đợc
rằng họ có trách nhiệm đối với những ngời mà họ giới thiệu và cho họ thấy rằng tất cả các
đơn xin việc đó sẽ đợc xem xét khách quan giống nh những ngời nộp đơn qua hệ thống thu
hút khác nhng u tiên hơn ngời khác nếu bằng điểm nhau.
*Nhân viên cũ của Công ty
Nhiều trờng hợp một số nhân viên đang có thể đứng tốt ở công ty lại rời bỏ công ty
làm cho hÃng khác hoặc giải quyết chuyện gia đình. Nhng khi làm việc ở hÃng míi hä thÊy


chuyên đề tốt nghiệp
rằng công việc mới đó kém hơn là họ tởng hoặc tình trạng cá nhân thay đổi, họ muốn trở lại
nơi cũ.
Theo quan niệm của chúng ta, thì những ngời "Đứng núi này trông núi nọ" là những
ngời không đáng tin cậy, không nên sử dụng. Tuy nhiên, rất nhiều Công ty ở các nớc đang
phát triển khám phá ra rằng những ngời trở lại làm việc lại là những ngời tốt hơn, vúi vẻ
hơn và có tinh thần trung thực hơn khi họ làm việc tại đây trớc kia.
Ngoài ra việc nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho tất cả các công nhân viên khác có
ý tởng rằng họ có thể dời Công ty bÊt cø khi nµo hä muèn mµ mét khi trë laị họ cũng chẳng
bị mất mát gì. Nhà quản trị phải thận trọng tránh để cho công nhân có những t tởng đó.
*ứng viên tự nộp đơn xin việc
Những ngời tự ý đến công ty để nộp đơn xin việc đợc coi nh là ứng viên tự nguyện
bởi vì Công ty không đăng quảng cáo tìm ngời. Trong những trờng hợp này Công ty nên xử
lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại. Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng
viên này để khi cần thiết Công ty có thể mời họ làm việc. Loại hồ sơ nh thế có thể tiết kiệm
đợc tiền bạc và thời gian cho Công ty khi Công ty cần tuyển hoặc cần nhân viên gấp. Tuy
nhiên không phải các ứng viên tự nguyện đều là những ngời mà Công ty cần.
*Nhân viên của hÃng khác.
Tuyển nhân viên có sẵn tay nghề của một hÃng khác, của các cơ quan nhà nớc, các
trung tâm nghiên cứu... là con đờng ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì Công ty không phải

chi phí cho nghiệp vụ đào tạo-dù là ngắn hạn và gần nh không cần qua thời kỳ tập sự. Đây
là phơng pháp phổ biến ở Phơng Tây nhất là tại Mỹ vì công nhân viên thờng đợc tuyển
dụng theo hợp đồng ngắn hạn trung hạn hoặc dài hạn. ở đây không có vấn đề tuyển dụng
suốt đời nh tại Nhật bản.
Trớc đây cách tuyển này thờng bị ngời nhật cho là "Trái quy tắc" và ít đợc áp dụng.
Nhng từ những năm 90 trở lại đây có rất nhiều công ty Nhật bản tuyển ngời theo cách này.
Mặc dù đây là một nguồn tuyển có hiệu quả nhng doanh nghiệp cũng cần thận
trọng.Bởi lẽ nếu không có những ràng buộc cụ thể sẽ dễ bị ăn cắp công nghệ hoặc bị hÃng
khác dùng cách này để tuyển nhân viên của mình.


chuyên đề tốt nghiệp
*Các trờng đại học và cao đẳng
Sinh viên trong các trờng đại học và cao đẳng ngày càng trở thành một nguồn nhân
lực quan trọng đối với hầu hết các Công ty trên thế giới đặc biệt là đối với các công ty của
Mỹ và Nhật. Các Công ty Nhật Bản là các Công ty có chơng trình huấn luyện riêng của
mình và thờng thích tuyển nhân viên trực tiếp từ các trờng học. Bởi vì những ngời này vẫn
còn giữ thói quen học tập tâm hồn còn trong trắng dễ đào tạo có sức bật để vơn lên có nhiều
sáng kiến. Hầu hết các Công ty lớn trên thế giới đều xúc tiến việc thu hút trớc khi các sinh
viên ra trờng.
Mặc dù đây là một nguồn có giá trị nhng Công ty cũng cần tính đến các khoản chi
phí để đào tạo những nhân viên míi thc ngn nµy.
*Ngêi thÊt nghiƯp vµ ngêi lµm nghỊ tù do.
Ngêi thÊt nghiƯp vµ ngêi lµm nghỊ tù do cũng là một nguồn thu hút có giá trị đói với
doanh nghiệp. Có nhiều ngời có khả năng nhng họ lại tham gia vào "đội quân" này. Có thể
là Công ty bị phá sản bị cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên. Cũng có thể là họ chán với
phong cách quản trị hoặc họ thích tự do làm việc theo ý mình. Nếu biết khai thác nguồn
này doanh nghiệp có thể tuyển cho mình đợc những nhân viên giỏi.
3.2.2 Phơng pháp thu hút.
Có rất nhiều phơng pháp thu hút nhân viên từ bên ngoài. Sau đây là một số phơng

pháp chính:
*Quảng cáo
Đây là phơng pháp đợc rất nhiều Công ty áp dụng ở Việt Nam. Từ năm 1990 trở lại
đây ngày nào chúng ta cũng thấy mục tuyển ngời trên báo chí từ cấp quản trị đến lao động
phục vụ. Giá cả quảng cáo thay đổi tuỳ theo năm và tuỳ theo báo chí. ở các nớc phát triển
những mục quảng cáo tìm ngời thờng đợc đăng trên các tạp chí hoặc báo miễn phí. Báo loại
này thờng đợc phát tại các nhà ga chỗ công cộng, cổng trờng đại học. Nhờ vậy mà chi phí
quảng cáo cũng hạ hơn so với quảng cáo trên các nhật báo phải trả tiÒn.


chuyên đề tốt nghiệp
Hầu hết các Công ty đều cho rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp
nhân viên trẻ tuổi và cách thu hút này thờng ¸p dơng khi c¸c ph¬ng ph¸p thu hót kh¸c qu¸
tèn kém hoặc khó khăn.
Nhợc điểm của phơng pháp này là Công ty e ngại phản ứng của nhân viên khi họ biết
Công ty đang cần ngời nhất là đối với các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao. Hậu quả là năng
suất lao động sẽ giảm. Do đó để hạn chế nhợc điểm này Công ty cần tạo d luận trớc khi
quảng cáo.
*Cử chuyên viên tuyển ngời đến các trờng.
Các Công ty Mỹ, Nhật, Canada.. thờng có các chuyên viên tuyển ngời đến các trờng
kỹ thuật, hớng nghiệp, các trờng đại học cộng đồng và các viện đại học. Phơng pháp này đợc gọi là phơng pháp Recruiters. Mấu chốt của cuộc tiếp xúc với các trờng nói trên là tiếp
xúc với giám đốc sắp xếp sinh hoạt học tập cho sinh viên.
Hiện này ở Việt Nam đà có bộ phận giúp sinh viên tìm việc làm ở một số trờng đại
học. Ngay cả các trờng học nghề cũng vậy tuy nhiên hiệu quả các chơng trình này cha cao
vì thiếu tổ chức và các phơng tiện thông tin liên lạc ...
Sở dĩ các Công ty lớn thờng dùng cách này là vì các trờng đại học tại các nớc phát
triển đều có các trung tâm giới thiệu việc làm. Ngoài việc mỗi tròng đều có một tờ báo phát
miễn phí với đầy đủ các thông tin liên quan đến kinh tế - văn hoá - xà hội và sinh viên vụ,
các trung tâm này đều phát hành các bản tin và tờ bớm phát miễn phí cho sinh viên. Hơn
nữa họ còn trang bị cho sinh viên các kỹ năng cơ bản để có thể kiếm đợc việc làm. Chúng

ta nên ngiên cứu cụ thể để rút kinh nghiệm ở Việt Nam.
Ngoài ra các trờng này còn tạo điều kiện để các Công ty cử ngời đến tiếp xúc phỏng
vấn. Các trờng đà phân loại sinh viên dựa vào khả năng, sở thính, thành tích học tập nên
công ty dễ dàng tiến hành chọn lọc ứng viên theo yêu cầu. Lịch trình phỏng vấn cũng nh
phòng ốc đều thuận lợi cho các Công ty.
Cuộc phỏng vấn thờng là ngắn do có nhiều ứng viên. Đồng thời các chuyên viên thêng bá ra nưa sè thêi gian pháng vÊn ®Ĩ tìm hiểu về sinh hoạt và học tập của sinh viên từ
trung học cho đến lúc đang phỏng vấn. Sau đây là một số thông tin Công ty cần


chuyên đề tốt nghiệp
Bảng 1: Thông tin mà Công ty thờng tìm hiểu về sinh viên
1. Sự thông minh và khả năng

1 - Thứ hạng
- Nỗ lực đạt đợc thứ hạng
- Điểm

2. Động lực

2. Nỗ lực sinh hoạt học tập

3. Khả năng phán đoán và trởng 3. Quyết định chọn trờng và ngành
thành

học

4. Khả năng phân tích

4. Lý do thích môn học nào

5. Khả năng lÃnh đạo và khả năng 5. Tham dự vào các sinh hoạt ngoại
quan hệ với ngời khác

khoá
Nguồn: Quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu Thân

Đây là một phơng pháp có hiệu quả , ở Việt Nam nên sớm thực hiện.
*Các cơ quan tuyển dụng
Có nhiều Công ty lại phải nhờ cậy đến các cơ quan tuyển dụng hoặc thu hút tuyển
chọn dùm. Thông thờng các cơ quan này giỏi về tuyển các nhân viên văn phòng. Chất lợng
tuyển tuỳ theo khả năng chuyên môn của cấp quản trị ở cơ quan này.
Sử dụng phơng pháp này các Công ty không còn mất nhiều thời gian phỏng vấn trắc
nghiệm hàng trăm ngời để lấy một hai ngời. Tuy nhiên đây là một phơng pháp tuyển ngời
tốn kém đối với các nớc phát triển. Riêng tại Việt Nam, giá cả thay đổi tuỳ theo từng loại
dịch vụ và tuỳ từng loại công ty đặt hàng. Nói chung giá cả thờng rẻ hơn nhiều so với các
quốc gia phát triển. Và cách thức làm việc của các Công ty tuyển ngời cũng đơn giản. Họ
yêu cầu các ứng viên nộp sẵn lý lịch, cơ quan nào cần ngời họ cung cấp một số danh sách,
đồng thời gửi th mời ứng viên đến phỏng vấn. Nếu ứng viên này đợc tuyển họ sẽ đợc một
khoản thù lao từ phía Công ty khách hàng.
Nếu doanh nghiệp sử dụng biện pháp này cũng nên cân nhắc chi phí sử dụng cho
việc tuyển ngời cho phù hợp với tài chính của mình.
*Sinh viên thực tập
Đây cũng là một hình thức thu hút có hiệu quả. Sinh viên thực tập trong các tháng hè
hoặc thực tập bán thời gian trong niên học. ở các nớc phát triển các sinh viên thực tập này


chuyên đề tốt nghiệp
vẫn có lơng. Nhiều sinh viên sau 1 hoặc 2 năm đà sắm đợc ô tô. Trái lại, ở Việt Nam xin
thực tập là một việc không dễ dàng.
Qua thời gian thực tập ở Công ty và qua mèi quan hƯ tiÕp xóc sinh viªn cã thĨ xác

định đợc có nên làm việc tại đây không và ngợc lại Công ty thấy sinh viên có khả năng và t
cách làm việc tại Công ty không. Thực tập cũng là chiếc cầu nối giữa lý thuyết kinh doanh
và thực tế.
* Nhờ nhân viên giới thiệu
Đối với một số cơ quan đòi hỏi những kỹ năng tơng đối hiếm họ thờng áp dụng phơng pháp tham khảo ý kiến nhân viên hay nói một cách khác là nhờ nhân viên giới thiệu.
Ưu điểm của phơng pháp này là đợc trình bày ở phần trớc.
Đây cũng là một phơng pháp khá hữu hiệu đối với các Công ty.
4. Quy trình tuyển chọn lao động
Thu hút là việc tập trung các ứng viên lại còn tuyển chọn là quyết định xem trong số
các ứng viên đó ai là ngời có đủ tiêu chuẩn để làm việc cho Công ty.
Việc tuyển chọn lao động có thể theo những bớc sau: phỏng vấn sơ bộ - xem xét
mẫu đơn xin việc - trắc nghiệm - phỏng vấn kỹ thuật - tham khảo và kiểm tra lý lịch - quyết
định tuyển chọn - khám sức khoẻ - tuyển dụng bổ nhiệm. Đơng nhiên là trớc khi thực hiện
các bớc trên doanh nghiệp cần có sự chuẩn bị kỹ càng về mọi mặt nh: phòng ốc, mẫu phỏng
vấn... dới đây chúng ta sẽ nghiên cứu một cách thực tế các bớc kể trên.
4.1 Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi các hồ sơ tuyển chọn đợc xem xét sơ bộ, Công ty sẽ thông báo cho các ứng
viên đợc chọn đến tham dự giai đoạn tuyển chọn kế tiếp. Đây là lần đầu tiên các ứng viên
đợc tiếp xúc với Công ty một cách chính thức, do đó các ứng viên cần phải tế nhị, tránh ứng
viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm tởng xấu về Công ty... Chính quan điểm chu đáo
này đà làm cho nhiều Công ty có cơ hội thu hút đợc nhng nhân viên có khả năng.
Ngời tiếp viên (thờng là nữ) cần có những điều kiện sau đây: Cởi mở, vui vẻ, thành
thật và có thiện chí trong việc hớng dẫn và giải thích cho ứng viên am tờng tâm lý, có kiến
thức tổng quát về mọi hoạt động của Công ty, có khả năng giao tế nhân sự...


chuyên đề tốt nghiệp
Đây là giai đoạn tuyển chọn lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu.
Phỏng vấn viên hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn ngay. Chẳng hạn hỏi ứng viên về
trình độ và kinh nghiệm marketing theo nhu cầu của Công ty, ứng viên tỏ ra không có trình

độ cũng nh không có kinh nghiệm phỏng vấn viên sẽ loại ngời này ngay. Tuy nhiên thực
hiện giai đoạn này không những xây dựng thiện ý cho hÃng mà còn tối đa hoá hiệu quả của
việc thu hút và tuyển chọn.
4.2. Xem xét mẫu đơn xin việc
Bớc tiếp theo của quá trình tuyển chọn là việc yêu cầu ứng viên điền vào mẫu xin
việc do Công ty soạn thảo. Sau đó cấp quản trị đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu
cầu của Công ty không.
Mẫu đơn do Công ty soạn thảo là một mẫu đơn rất chi tiết. Mẫu đơn này càng chi tiết
và khoa học bao nhiêu thì Công ty càng tiết kiệm đợc thời gian chọn lựa bấy nhiêu. Với
mẫu đơn này Công ty có thể khám phá ra ai là ứng viên có trình độ thực sự.
Thông tin trong mẫu đơn này thay đổi tuỳ theo từng Công ty và tuỳ theo từng loại
hình kinh doanh. Thông tin mà ứng viên điền vào đơn đợc đối chiếu so sánh với bản mô tả
tiêu chuẩn chi tiết của công việc để xem các tiêu chuẩn của ứng viên có phù hợp với yêu
cầu của Công ty không. điều này không phải là đơn giản nếu không nói là khó. Các ứng
viên thờng nói về mình với khía cạnh hào quang tích cực hoặc không thực tế. So sánh với
nhiệm vụ trách nhiệm của một ứng viên trong quá khứ với nhiệm vụ và trách nhiệm của
một chức vụ mà ứng viên đang xin không phải là chuyện dễ. Do đó việc soạn thảo mẫu đơn
này cần phải thận trọng, kỹ càng.
Thông thờng các mẫu đơn này đợc phát cho các ứng viên nào đà qua lần phỏng vấn
sơ bộ. Những ứng viên nào không qua sẽ không đợc phát mẫu đơn này. Sau khi đà phát đơn
có Công ty yêu cầu ứng viên viết tại chỗ, có Công ty yêu cầu ứng viên về nhà viết và nộp
lại cho cơ quan sau. Trên thực tế viết tại chỗ có thể đánh giá ứng viên khách quan hơn về
năng lực, về chữ viết.
Khi đánh giá chúng ta có thể đánh giá sơ bộ về hình thức của đơn xin việc và nội
dung của đơn xin. Về hình thức của đơn xin nh trình bày sạch sẽ, rõ ràng có logic, chữ viết,
cách sử dụng từ, cách hành văn... Chỉ nên áp dụng để tuyển chọn các nhân viên hành chÝnh


chuyên đề tốt nghiệp
hoặc nghiên cứu. Đối với công nhân cơ khí hoặc nhân viên tạp vụ nhiều khi kết quả sẽ ngợc

lại. Bởi lẽ nhiều ngời làm thợ giỏi nhng khi viết chẳng ra gì. Cũng có ngời nói rất hùng biện
nhng viết văn lại không hay nếu không nói là dở.
Về nội dung của đơn, ta có thể phân tích kỹ xem ứng viên nào đạt đợc mức độ tiêu
chuẩn nhát định với công việc mà ta muốn. Đó là các tiêu chuẩn trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn hay kỹ năng kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác giới tính, tình trạng gia đình.
Đơng sự sẽ phải tính kèm với các giấy tờ có liên quan. Sau khi xét duyệt chúng ta có thể
chia làm nhiều hạng, thậm chí là ba hạng. Hạng A khá tốt hoặc đủ điều kiện, hạng B trung
bình nghi ngờ, có thể chấp nhận, hạng C yếu kém, nên loại (yếu kém ở đây là so với tiêu
chuẩn mà công việc đòi hỏi).
4.3. Trắc nghiệm
Trắc nghiệm là một phơng pháp hay đợc sử dụng để đánh giá tuyển chọn nhân viên
do có nhiều u điểm. Sử dụng phơng pháp này doanh nghiệp có thể chọn cho mình những
nhân viên giỏi, có khả năng cao. Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể u điểm, mục đích,
giới hạn phơng pháp và các loại trắc nghiệm đà và đang đợc áp dụng trên thế giới.
4.3.1 Mục đích
Phơng pháp này có rất nhiều mục đích tuỳ theo ngời sử dụng vạch ra. Riêng trong
lĩnh vực quản trị nhân lực, việc áp dụng phơng pháp này không ngoài mục đích tuyển đợc
ngời thích hợp với công việc đợc giao và nhờ thế Công ty sẽ đạt đợc kết quả nh:
- Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ Công ty chỉ việc phát
triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện họ
- Giảm bớt những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân viên.
- Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên
- Nhân viên đợc thăng thởng một cách hợp lý.
- Nhân viên đợc giao việc đúng với khả năng của mình.
- Giảm bớt đợc tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không
thích hợp với công việc.
4.3.2. Ưu điểm
Phơng pháp trắc nghiệm đem lại cho Công ty những lợi điểm sau:

chuyên đề tốt nghiệp
- Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làm với mức độ nào.
- Khám phá ra những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên mà đôi lúc ứng
viên không hề hay biết.
- Kết quả chính xác hơn phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào thành kiến hay khuynh hớng của ngêi pháng vÊn.
- Gióp cho C«ng ty hay bÊt cø một tổ chức nào tìm đợc các sắc thái đặc biệt về cá
tính cũng nh năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên.
- Giúp tìm ra những ứng viên có đặc điểm giống nhau hoặc ít ra không bị dị biệt quá
để sắp xếp họ làm chung một lĩnh vực. Chính việc sắp xếp này sẽ giúp nhân viên có dịp
phát triển nhanh mối quan hệ. Nguyên tắc làm việc thành nhóm gọi là nhóm năng động càng ngày càng đợc các nhà quản trị lu tâm phát triển.
- Tiết kiệm chi phí sản xuất vì Công ty có thể tuyển đợc ngời có năng suất lao động
cao.
Mặc dù phơng pháp này có nhiều u điểm nhng để đạt hiệu quả cao nhà quản trị cần
phải phối hợp với các phơng pháp khác nh phỏng vấn, điều tra lý lịch.
4.3.3. Giới hạn của phơng pháp trắc nghiệm
Mức độ hiệu quả cuă phơng pháp trắc nghiệm tăng hay giảm tuỳ thuộc vào chơng
trình đợc hoạch định và chuyên viên phụ trách. Để trắc nghiệm nhân viên, chơng trình
hoạch định phải rất chính xác và có khả năng tạo ra hiệu quả cao. Đồng thời chuyên viên
trắc nghiệm phải biết một số vấn đề của Công ty nh:
- Tình hình và cách điều hành của ban giám đốc
- Những vấn đề chính của Công ty
- Những mối tơng quan của những nhóm ngời làm việc trong Công ty

- Những dữ kiện liên quan đến chức vụ hay công việc mà Công ty đang tuyển
- Khung cảnh của Công ty.
Mặc dù phơng pháp trắc nghiệm đà đợc ứng dụng từ hơn một thế kû nay nhng hiƯn
nay cịng cha cã mét tr¾c nghiƯm nào hay một chơng trình trắc nghiệm nào đợc xem là
hoàn hảo. Cho nên phơng pháp trắc nghiệm cũng chỉ là một khái niệm tơng đối và cần phối

chuyên đề tốt nghiệp
hợp với những phơng pháp khác nếu muốn đi đến những kết luận chính xác. Đồng thời
chúng ta cũng cần xem xét những vấn đề sau:
- Một bài thi trắc nghiệm của bất kỳ ứng viên nào dù đạt đợc mức độ cao nhất cũng
cha chắc chắn đa đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng tài khéo léo bản
tính của ứng viên đó.
- Phơng pháp trắc nghiệm chỉ mang lại hiệu quả tốt khi những dữ kiện mà ứng viên
cung cấp là rõ ràng và tơng đối chính xác.
- Kết quả trắc nghiệm tuỳ thuộc vào trình độ của ngời viết trắc nghiệm
4.3.4. Phơng pháp trắc nghiệm
Dù thể thức thi trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm thi các bài thi trắc nghiệm cũng thờng áp dụng một trong ba hình thức sau:
- Bót vÊn tr¾c nghiƯm
- KhÈu vÊn tr¾c nghiƯm
- Tr¾c nghiệm bằng máy móc hình vẽ và các dụng cụ khác
* Bút vấn trắc nghiệm
Với hình thức này ứng viên đợc phát một bảng các câu hỏi và có yêu cầu trả lời đúng
sai trong mỗi bài thi. Đây là hình thức hay đợc áp dụng.
* Khẩu vấn trắc nghiệm
Đây là một loại hình thức phỏng vấn. Các câu hỏi có thể sử dụng nh ở phần bút vấn
trắc nghiệm. Phơng pháp này có thể thấy đợc thái độ t cách và một phần cá tính của ứng
viên. Nhng phơng pháp khẩu vấn sẽ có thể đa đến các kết quả có tính cách chủ quan hơn và
việc thực hiện cũng phức tạp hơn.
* Trắc nghiệm bằng máy móc hình vẽ và các dụng cụ khác
Ngày nay ngời ta sử dụng tất cả các tiến bộ của khoa học vào lĩnh vực trắc nghiệm.
Đó là việc sử dụng các hình vẽ, sử dụng máy vi tính, phim ảnh hoặc các dụng cụ khác. Việc
sử dụng các hình thức trắc nghiệm này tuỳ thuộc vào khả năng và điều kiện của Công ty.
4.3.5. Các loại trắc nghiệm
Hiện nay có rất nhiều trắc nghiệm đợc sử dụng trong phạm vi nghiên cứu chúng ta
chỉ đề cập đến các loại trắc nghiệm cần thiết và có liên quan.

chuyên đề tốt nghiệp
* Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát
Mục đích của loại trắc nghiệm này là kiểm tra trình độ hiểu biết tổng quát của một
cá nhân hay một ứng viên đạt đến đâu. Loại trắc nghiệm này bao gồm nhiều lĩnh vực liên
quan đến: kinh tế, địa lý, giáo dục, triết học... Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm
này khi cần tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp quản trị. Không nên áp dụng cho tất cả
các nhân viên đến xin việc.
Đa số các phơng pháp trắc nghiệm về kiến thức tổng quát đều căn cứ trên bài thi viết
để giản dị hoá phần nào thủ tục cho Công ty. Tuy nhiên hiện nay ngời ta cũng sử dụng máy
móc hình ảnh liên hệ đến chức vụ hay công việc đang chuyển đổi với hình thức trắc nghiệm
này.
* Trắc nghiệm tâm lý
Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc
tuyển chọn, sắp xếp cũng nh thuyên chuyển nhân viên. Trắc nghiệm tâm lý giúp nhà quản
trị hiểu đợc thái độ ứng xử của ứng viên nh hớng nội, hớng ngoại, rụt rè, nhút nhát.
Để đạt đợc kết quả chính xác hơn, ngời ta thờng cho ứng viên tham gia một kỳ thi
trắc nghiệm cá nhân. Rồi sau đó căn cứ vào kết quả xếp loại của các cá nhân nào có những
đặc điểm tơng tự cho vào một nhóm và cho nhóm đó qua một kỳ thi trắc nghiệm thử hay
gọi là trắc nghiệm nhóm. Một bài trắc nghiệm tâm lý đáng tin cậy, nếu số điểm của ứng
viên trong cuộc trắc nghiệm nhóm đợc xem nh cố định hoặc không bị sai lệch nhiều so với
kết quả nhận đợc từ bài thi trắc nghiệm cá nhân.
* Trắc nghiệm khả năng nhận thức
Đây là một phơng pháp đo lờng khả năng học hỏi cũng nh khả năng hoàn thành một
công việc nào đó. Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với những ứng viên cha có kinh
nghiệm. Ngời ta chia các khả năng này ra thành nhiều loại nh tốc độ nói, tính toán bằng con
số, tốc độ nhận thức và khả năng lý luận.
* Trắc nghiệm trí thông minh
Đây là loại trắc nghiệm tơng đối cổ điển vì đà đợc các trờng trung học và đại học áp
dụng từ lâu. Mục đích của các loại trắc nghiệm này nhằm tìm hiểu trí thông minh và óc suy

luận của mọi ngời nh thế nào với loại trắc nghiệm này ngời ta có thể suy đoán khả năng của


chuyên đề tốt nghiệp
ứng viên về t ngữ, óc phân tích khả năng hiểu biết về những mối liên hệ trong không gian
và lý luận logic.
Việc xác định trí thông minh dựa vào khả năng của cá nhân khi làm trắc nghiệm. Từ
đó xác định tuổi tinh thần của cá nhân đó và tỷ lệ trí thông minh IQ đợc xác định nh sau:
IQ =

Tuổi tinh thần
Tuổi thực

x

100

Việc xác định mức IQ sẽ khẳng định trí tuệ của ngời làm trắc nghiệm. Tuy nhiên
doanh nghiệp chỉ làm trắc nghiệm này khi cần sử dụng các nhân viên nghiên cứu hoặc lập
các chơng trình liên quan đến toán học.
* Trắc nghiệm cá tính
Sau khi nghiên cứu các trờng hợp điển hình ngời ta đi đến kết luận là hầu hết những
nhân viên chấp hành hoặc điều hành bị thất bại trong khi thực hiện nhiệm vụ quản trị không
phải họ thiếu khả năng mà vì cá tính của họ rất phức tạp. Nếu nguyên nhân thất bại bắt
nguồn từ bản chất cá tính thì quả thực nguy hiểm bởi vì muốn thể hiện cá tính bẩm sinh thì
không thể thực hiện mét sím mét chiỊu. Bëi vËy ngêi ta ®ång ý là trắc nghiệm về cá tính
có tầm quan trọng hơn là trắc nghiệm về năng khiếu. Một số lớn các doanh nghiệp đà chấp
nhận quan niệm này cho nên khi lựa chọn ứng viên ngời ta chú trọng đến cá tính của ứng
viên trớc hết rrồi mới bắt đầu tìm hiểu các khía cạnh khác.
* Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn.

Nhiều trắc nghiệm viên thờng lầm lẫn giữa năng khiếu và khả năng chuyên môn.
Chính sự lầm lẫn này có thể sẽ là nguyên nhân tạo ra sự sơ suất trong việc thẩm định ứng
viên xin việc. Năng khiếu thì có tính bẩm sinh, trong khi khả năng chuyên môn thì đợc cấu
tạo nên từ sự tích luỹ của thực tế. Sau đây là một trong các trắc nghiệm đà đợc ứng dụng
- Cơ quan chuyên chở công cụ Paris đà áp dụng trắc nghiệm để thu nhận tài xế bằng
cách xác định phản ứng của ứng viên trớc những trờng hợp nguy hiểm những trở ngại phải
vợt qua cũng nh tính cách cẩn thận, trực giác nhạy bén.
- Trong một thí nghiệm ngời ta đà tìm đợc kết quả là sự sử dụng máy đánh chữ bằng
điện sẽ làm tốc độ tăng đến 30% so với máy đánh chữ thờng. Do đó khi trắc nghiệm về kh¶


chuyên đề tốt nghiệp
năng đánh máy của các ứng viên, trắc nghiệm viên nên chú ý những khác biệt về tiện nghi
này.
- Trắc nghiệm đo thời gian phản ứng: đây là loại trác nghiệm chú ý đến trực giác của
ứng viên. trong thời gian ứng đáp càng ngắn càng tốt khi ứng viên đứng trớc bất cứ một
biến cố hay sự kiện đang xảy ra một cách khẩn cấp nào.
* Tr¾c nghiƯm së thÝch vỊ nghỊ nghiƯp
Tr¾c nghiƯm sư thÝch về nghề nghiệp cho biết nghề nào mà một cá nhân yêu thích và
khả năng ngời đó thoả mÃn với nghề nghiệp. Các loại trắc nghiệm này so sánh sở thích của
cá nhân nào đó với sở thích của ngời thành công đối với một công việc nào đó.
Các sở thích thờng là ổn định trong một thời gian dài và gắn liền với một sự thành
công trong một số lĩnh vực. Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng nên kèm theo trắc nghiệm
về sở thích. Loại trắc nghiệm này cã øng dơng kh¸ quan träng trong viƯc tun chän nhân
viên.
* Các loại trắc nghiệm chuyên môn hay trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể
Để phơng pháp trắc nghiệm đợc hiệu quả đáng tin cậy và có giá trị khách quan cần
thiết phải lập các bài trắc nghiệm chuyên môn cho từng loại nghề nghiệp nhất là khi tuyển
chọn công nhan hay những nhân viên thừa hành ở cấp bậc thấp.
Công ty nên cho ứng viên tham dự các kỳ thi trắc nghiệm có thể bằng hình vẽ, câu

hỏi và những máy móc liên quan đến công việc mà ứng viên sẽ đảm trách sau này.
4.4. Phỏng vấn sâu
Đây là một bớc quan trọng trong quá trình tuyển chọn nên chúng ta sẽ đi sâu vào
một số vấn đề sau:
4.4.1 Mục đích phỏng vấn
Khác với phỏng vấn sơ bộ phỏng vấn sâu sẽ giúp công ty kiểm tra lại tất cả những dữ
kiệu mà ứng viên đà cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa
chọn hơn nữa công ty còn có thể yêu cầu ứng viên bổ xung các tài liệu còn thiếu để cho
ứng viên có thể chứng minh đợc sự trung thực của mình. Ngoài ra, cuộc phỏng vấn sâu còn
mang một số ý nghĩa quan trọng sau:
- Để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tơng lai có dịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn.


chuyên đề tốt nghiệp
- Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc
của đơng sự sau này không.
- Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên nh ăn mặc, dáng vóc,
khoa ăn nói, cũng nh thái độ tác phong của ứng viên.
- Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng nh tâm lý của ứng viên, ý
chí, nghị lực, óc suy luận, mức độ thích nghi với hoàn cảnh.
4.4.2. Phụ trách phỏng vấn
Mỗi doanh nghiệp sử dụng một chính sách khác nhau trong việc cử ngời phụ trách
phỏng vấn. Nhìn chung việc quyết định cử ai phụ trách phỏng vấn tuỳ thuộc vào loại công
việc mà ứng viên đảm trách sau này. Dới đây là một số ngời thờng phụ trách việc phỏng
vấn.
* Trởng phòng tổ chức lao động tiền lơng
Quyền phỏng vấn thờng đợc u tiên cho trởng phòng tổ chức vì ông ta là ngời có
chuyên môn, biết nhiều vấn đề của công ty cũng nh chính sách và khung cảnh chung của
doanh nghiệp. Ngoài ra trởng phòng tổ chức thờng có đủ khả năng cũng nh nghiệp vụ
chuyên môn để nhận các ứng viên. Các nhân viên điều hành khác có nhiệm vụ và cung cấp

đầy đủ thông tin để trởng phòng tổ chức này có đủ các dữ kiện chính xác. Tuy nhiên, đôi
khi trởng phòng tổ chức bị chi phối bởi tình cảm chủ quan củng nh thiện kiến... và kết quả
là ông ta luôn có ấn tợng với ứng viên nào đó. Nếu vị chỉ huy trực tiếp của đơng sự phụ
trách phỏng vấn thì những lỗi lầm đó bị hạn chế hoặc ít xẩy ra hơn.
*Tổng giám đốc
Đối với một số vị trí quan trọng hoặc công việc có ý nghĩa quyết định tuyển chọn
vẫn ở nơi giám đốc. Do đó, công việc tìm hiểu và nhận xét ứng viên rất cần thiết cho ông ta.
Đối với những vị trí thấp hơn thì tổng giám đốc không cần tham gia vào quá trình tuyển
chọn- phỏng vấn mà chỉ là ngời phê chuẩn những quyết định tun chän øng viªn.
* ChØ huy trùc tiÕp cđa øng viên
Đối với các ứng viên đợc tuyển dụng vào các công việc hay chức vụ thấp hơn thì chỉ
huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là duy nhất bởi vì ông là ngời hiểu
rõ phải tuyển loại ngời nào đồng thời là ngời biết rõ ứng viên nào thích hợp với khung cảnh


chuyên đề tốt nghiệp
kinh doanh của Công ty. Do đó sù tham dù cđa vÞ chØ huy trùc tiÕp cđa ứng viên trong công
việc tuyển lựa thờng có các u điểm sau:
- Về kỹ thuật ông ta là ngời có dịp theo dõi việc tuyển lựa ứng viên nhiều nhất qua
những kỳ thi tuyển, trắc nghiệm, kiểm tra của những ứng viên. Bởi vậy sự nhận xét đánh
giá của ông ta sẽ khách quan hơn.
- Về phơng diện tâm lý ông là ngời có trách nhiệm thực hiện và duy trì những mối
liên hệ với những ứng viên sau này, vì ông ta sẽ là vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên trong tơng lai. Do đó hai bên sẽ hiểu nhau hơn và dễ làm việc với nhau trong tơng lai.
* Chuyên viên phỏng vấn
Ngày nay, để tránh khuyết điểm đáng tiếc trong nghiệp vụ phỏng vấn, các Công ty
thờng có khuynh hớng đào tạo phỏng vấn viên chuyên nghiệp. Công việc đào tạo phỏng vấn
chuyên viên rất cần thiết vì đợc huấn luyện, những phỏng vấn viên này có thể rút tỉa đợc
những điểm chính, yêu cầu phải biết, phải diễn dịch, cần phải phối hợp chứng minh, cũng
nh tránh đợc những lầm lẫn để đi đến những nhận xét khách quan về một ứng viên.
Tuy nhiên bên cạnh những phỏng vấn viên chuyên nghiệp, Công ty cũng không nên quên

việc huấn luyện cho một số các vị trí là những phỏng vấn viên trong một số trờng hợp nào
đó, đó là tổng giám đốc, trởng phòng tổ chức, trởng phòng kỹ thuật, chuyên viên tâm lý...
Điều này có vẻ xa lạ đối với ngời Việt Nam. Trên thực tế các Công ty lớn trên thế giới hàng
năm đều bắt buộc từ tổng giám đốc xuống các trởng phòng đều phải qua các khoá huấn
luyện. Tuy nhiên hình thức khác hẳn với các khoá huấn luyện nhân viên thông thờng.
4.4.3. Vai trò của phỏng vấn viên
*Chuẩn bị cuộc phỏng vấn
Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn đạt kết quả tốt, không những phỏng vấn viên mà cả
ngời đợc phỏng vấn cũng cần chuẩn bị chu đáo. Về phía ứng viên thì các giấy tờ cần thiết
nh văn bằng chứng chỉ, giấy giới thiệu... đều phải mang theo để chứng minh các dữ kiện đÃ
khai trong hồ sơ. Đối với phỏng vấn viên thì cần chuẩn bị một số vấn đề sau: Trớc tiên cần
phải chú giải hồ sơ. Hồ sơ cần có đơn xin việc của ứng viên, học bạ... Nghĩa là phỏng vấn
viên phải ghi ra những điểm thắc mắc của mình đối với ứng viên, bởi vì cần làm sáng tổ thì
công việc phỏng vấn mới khách quan đợc. Dĩ nhiên là việc chú giải nh÷ng nghi ngê khã