Luận văn tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên của trung tâm hành chính công tỉnh quảng ninh

1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Đất nƣớc ta đang đẩy nhanh cải cách hành chính, kiện tồn các cơ quan nhà
nƣớc để đáp ứng kịp thời yêu cầu, nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội trong giai
đoạn mới, đổi mới, nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức là
một trong những 4 nội dung của chƣơng trình tổng thể cải cách hành chính nhà
nƣớc giai đoạn 2011- 2020. Đội ngũ công chức, viên chức có trình độ chun mơn
cao, có tâm huyết cống hiến đƣợc coi là điều kiện quyết định thành công của cải
cách hành chính nói riêng và sự nghiệp đổi mới đất nƣớc nói chung.
Chặng đƣờng cơng nghiệp hóa và hiện đại hóa ở nƣớc ta địi hỏi đội ngũ cán
bộ, cơng chức, viên chức phải có tài có đức, có động lực làm việc cao, sáng suốt
đƣa ra những phƣơng án quản lý xã hội khoa học, hiệu quả. Nhƣng lực lƣợng công
chức Việt Nam hiện nay vẫn tồn tại một số hạn chế là: Trình độ cơng chức tuy có
đƣợc nâng lên, nhƣng chƣa theo kịp yêu cầu của sự nghiệp đổi mới và hội nhập.
Một bộ phận không nhỏ cán bộ, công chức, viên chức không chuyên tâm phục vụ
nhân dân, gây phiền hà, sách nhiễu nhân dân. Đặc biệt, gia tăng làn sóng rời bỏ
nhiệm sở của công chức, viên chức ở các thành phố lớn với sự khơng hài lịng về
thu nhập, mơi trƣờng làm việc, bố trí cơng việc, đánh giá, đề bạt cán bộ. Nguyên
nhân cơ bản của thực trạng trên là những nhu cầu chính đáng của cơng chức, viên
chức chƣa đƣợc đáp ứng, công tác tạo động lực làm việc cho cơng chức chƣa đƣợc
quan tâm thích đáng.
Trong điều kiện kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế nhƣ hiện nay, các yếu
tố chính trị, pháp lý, kinh tế - xã hội đã tác động mạnh mẽ đến nền hành chính cơng
của mỗi quốc gia. Việc cải cách hành chính của các quốc gia nhằm đáp ứng yêu cầu
quản lý hành chính trong điều kiện mới cũng chính là sự thúc đẩy sự phát triển của
hành chính cơng.
Những tồn tại trong đội ngũ công chức, viên chức làm việc tại các cơ quan,
đơn vị nhà nƣớc nêu trên cũng là vấn đề tính thời sự cần tìm hƣớng khắc phục trong
công tác quản lý nhân sự tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh. Nhận thức đƣợc tầm quan

2
trọng của việc tạo động lực kích thích tinh thần làm việc và nâng cao hiệu quả làm
việc của NLĐ, tác giả xin đƣợc lựa chọn Đề tài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc
cho Cán bộ, nhân viên của Trung tâm Hành chính cơng tỉnh Quảng Ninh” cho
luận văn thạc sĩ của mình. Thơng qua đề tài nghiên cứu này, tác giả mong muốn
hiểu đƣợc những yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của NLĐ trong tổ chức,
một phần nào đánh giá đúng thực trạng hệ thống tạo động lực của TTHCC tỉnh
Quảng Ninh, từ đó đóng góp một số giải pháp thích hợp nhằm tăng hiệu quả làm
việc cho NLĐ, nâng cao năng suất và tạo ra những lợi thế cạnh tranh riêng cho đơn
vị trong tình hình kinh tế hội nhập quốc tế hiện nay.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là đánh giá thực trạng tạo động lực và đề
xuất một số giải pháp cho động lực cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đáp đƣợc mục đích nghiên cứu trên, luận văn có những nhiệm vụ nghiên
cứu sau:
- Làm rõ cơ sở khoa học của việc tạo động lực lao động cho ngƣời lao động là
công chức, viên chức nhà nƣớc.
- Phân tích, đánh giá mức độ hài lịng đối với cơng việc và nghề nghiệp hiện
tại của NLĐ của TTHCC tỉnh Quảng Ninh. Chỉ rõ những yếu tố khiến CCVC hài
lòng và chƣa hài lòng. Đánh giá khái quát những điều làm đƣợc, những mặt còn hạn
chế trong công tác tạo động lực lao động.
- Đề xuất một số giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao động lực lao động
cho công chức tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh đáp ứng đƣợc những yêu cầu, nhiệm vụ
trong tình hình mới.
3. Đối tƣợng và phạm vi, phƣơng pháp, công cụ nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc của CBNV tại TTHCC tỉnh
Quảng Ninh.

3
- Khách thể nghiên cứu: Là toàn thể CBNV tại TTHCC Quảng Ninh
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào hoạt động tạo động lực làm việc
tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh.
- Thời gian: Nghiên cứu đƣợc tiến hành từ tháng 01/2016 đến tháng 8/2019.
- Tác giả đề xuất cách thức nghiên cứu dựa trên học thuyết hai yếu tố của
F.Herzberg (1959) nhƣ sau:
Bƣớc 1: Đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của CBNV tại
TTHCC bằng phƣơng pháp khảo sát. Tác giả đã phát hơn 48 bảng hỏi cho các nhân
viên và các nhà quản lý về các yếu tố cấu thành cũng nhƣ tác động tới động lực làm
việc cho công chức
Bƣớc 2: Nghiên cứu thực hiện các chính sách tạo động lực cho CBNV tại
TTHCC.
Ngƣời viết tiến hành thu thập, tổng hợp và phân tích nguồn thơng tin thứ cấp
về các chính sách tạo động lực cho CBNV tại TTHCC để trả lời cho các câu
hỏi: Các chính sách tạo động lực cho CBNV của TTHCC hiện tại là gì? Đặc điểm
của các chính sách này là gì?
Bƣớc 3: Đánh giá thực trạng tạo động lực cho CBNV tại TTHCC.
Dựa trên các thơng tin tổng hợp, phân tích đƣợc từ bƣớc 1 và bƣớc 2, ngƣời
viết muốn trả lời câu hỏi: Các chính sách tạo động lực hiện tại cho CBNV của
TTHCC đã thực sự phát huy đƣợc tác dụng, đap ứng đƣợc mục đích của nhà quản
lý và nhu cầu của phần lớn CBNV hay chƣa?
Bƣớc 4: Đề xuất phƣơng hƣớng, giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc
của CBNV tại TTHCC .
Dựa trên những nhận định, phân tích và đánh giá về thực trạng tạo động lực
tại Công ty đƣợc đƣa ra ở bƣớc 3, ngƣời viết nghiên cứu và đề xuất các giải pháp
góp phần nâng cao động lực làm việc cho CBNV tại TTHCC .

4
- Phƣơng pháp nghiên cứu: Nghiên cứu này đƣợc sử dụng cả hai phƣơng
pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng, tuy nhiên phƣơng pháp định
tính đƣợc ƣu tiên hơn. Trong quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp, phƣơng pháp định
tính đƣợc thực hiện qua việc phỏng vấn các nhân tham gia chuỗi giá trị, các chuyên
gia, các nhà lãnh đạo... trong khi đó, phƣơng pháp định lƣợng đƣợc sử dụng qua
việc phát bảng hỏi với số lƣợng nhân viên các phòng ban và một số nhà quản lý,
lãnh đạo các khối văn phòng.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận cũng nhƣ phụ lục tài liệu tham khảo, phần nội
dung của luận văn đƣợc chia thành 4 chƣơng chính nhƣ sau:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu động lực và tạo động lực
của lao động
Chƣơng 2. Thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh
Chƣơng 3. Giải pháp nhằm tạo động lực cho NLĐ tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh


5
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỘNG
LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CỦA LAO ĐỘNG

1.1. Khái niệm và sự cần thiết tạo động lực của lao động:
1.1.1 Khái niệm động lực
Hoạt động của con ngƣời là hoạt động có mục đích. Các nhà quản trị cần phải
tìm hiểu mục đích làm việc của CBNV là gì, từ đó tìm cách tạo động lực cho con
NLĐ trong quá trình làm việc. Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của
CBNV để tăng cƣờng nỗ lực nhằm nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của
tổ chức (Nguyễn Văn Điền & Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Đó chính là những nhân
tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc để tạo ra năng suất và hiệu quả

cao nhất có thể. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt đƣợc mục tiêu cuộc tổ chức cũng nhƣ bản thân CBNV. Một số đặc điểm
của động lực đƣợc các nhà quản trị thống nhất nhƣ sau:
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trƣờng làm việc, động
lực không thể không gắn với một công việc cụ thể nào;
- Động lực làm việc của mỗi ngƣời là khác nhau nhƣ động lực không phải là
đặc điểm tính cách cá nhân;
- Thực hiện cơng việc khơng chỉ phụ thuộc vào động lực mà cịn phụ thuộc
vào khả năng của CBNV, phƣơng tiện và các nguồn lực để thực hiện cơng việc. Vì
vậy, khơng nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc.
Động lực chỉ giúp CBNV làm việc tốt hơn;
NLĐ nếu khơng có động lực vẫn có thể hồn thành cơng việc. Nếu CBNV
mất động lực hoặc suy giảm động lực, họ sẽ không mất khả năng thực hiện cơng
việc và có xu hƣớng ra khỏi tổ chức.
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong
con ngƣời, trong môi trƣờng sống và môi trƣờng làm việc của con ngƣời. Các nhân
tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của mỗi ngƣời là sự kết hợp tác động của nhiều
yếu tố nhƣ: Văn hóa của tổ chức, phong cách lãnh đạo, cơ cấu của tổ chức, các


6
chính sách về nhân lực và cách thực hiện các chính sách đó, các yếu tố về thuộc về
cá nhân NLĐ nhƣ: Nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị.
1.1.2. Tạo động động lực lao động
Tạo động lực cho nhân viên chính là vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía
nội tại của CBNV cũng nhƣ về phía tổ chức, xã hội và các phƣơng hƣớng tạo động
lực cần quan tâm (Nguyễn Văn Điền & Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Tạo động lực
trong lao động đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách, các biện pháp nhà quản trị áp
dụng nhằm tạo động lực cho CBNV bao gồm thiết lập mục tiêu vừa phù hợp với
nhu cầu, nguyện vọng của CBNV vừa đảm bảo mục đích của doanh nghiệp; Sử

dụng các biện pháp pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần; Tạo điều kiện cho
CBNV hoàn thành công việc của họ tốt nhất; Một tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát
triển bền vững khi có những nhân viên làm việc tích cực và hiệu quả. Muốn có đội
ngũ nhân viên gắn bó và trung thành với tổ chức, với doanh nghiệp, các nhà quản trị
cần phải hiểu rõ tâm tƣ, nguyên vọng của nhân viên mình, mục đích làm việc của
CBNV là gì, Những động lực giúp họ làm việc để từ đó có những chính sách phù
hợp giúp họ làm việc nhiều hơn, cống hiến nhiều hơn cho sự nghiệp phát triển của
công ty.
1.2 Các yếu tố tác động tới động lực lao động
Động lực của NLĐ gắn liền với công việc và tổ chức họ làm việc.
Động lực cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của
các nguồn lực thuộc chính bản thân và trong mơi trƣờng sống và làm việc của họ
tạo ra. Bởi vậy, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết
hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân NLĐvà các yếu
tố thuộc môi trƣờng nơi họ tiến hành công việc.
1.2.1. Các yếu tố thuộc bản thân NLĐ
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu chính là cái đích muốn đạt tới, nó định hƣớng cho
mỗi ngƣời cần làm gì và nhƣ thế nào để đạt đƣợc các mong đợi đặt ra. Tuy nhiên,
không phải lúc nào mục tiêu của NLĐ cũng cùng hƣớng với mục tiêu của tổ chức,
nhiều khi những cái NLĐ cho rằng có giá trị đối với họ thì có thể làm hại đến lợi


7
ích của tổ chức. Hai bên lại ln mong muốn đạt đƣợc mục tiêu của chính mình.
Nếu khơng có sự dung hịa thì có thể cả hai bên đều khơng đạt đƣợc mong đợi.
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi ngƣời khi tham gia vào một tổ chức đều có
những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và phát
triển. Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con ngƣời có thể chia làm hai loại đó là nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là đòi hỏi về điều kiện vật chất
cần thiết để con ngƣời có thể tồn tại và phát triển về thể lực. Nhu cầu tinh thần là

những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Hai loại
nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng. Thỏa mãn nhu cầu vật chất
cũng làm cho con ngƣời thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm việc. Mức
độ thỏa mãn nhu cầu thể hiện ra lợi ích của họ đƣợc đảm bảo. Lợi ích mà cá nhân
nhìn nhận đầu tiên đó là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể và giữa NLĐ
với ngƣời sử dụng lao động. Nếu lợi ích kinh tế khơng đƣợc đảm bảo thì sẽ triệt
tiêu động lực làm việc của họ và khi lợi ích kinh tế lực đảm bảo thì lợi ích tinh thần
cũng đƣợc đáp ứng.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo maier & lawler (1973), khả năng
mỗi ngƣời đƣợc tạo thành từ ba yếu tố là bẩm sinh, đào tạo và nguồn lực để vận
dụng các kiến thức đã học vào thực tế. Khả năng bẩm sinh có tính di truyền, liên
quan trực tiếp đến khía cạnh thể lực và trí lực của mỗi ngƣời. Một ngƣời càng đƣợc
thừa hƣởng các gen tốt từ gia đình thì càng có tố chất tốt để học tập, lĩnh hội những
vấn đề xung quanh, nhƣng mới chỉ là dạng tiềm ẩn. Khả năng cá nhân có đƣợc chủ
yếu là thơng qua quá trình giáo dục - đào tạo. Một ngƣời càng trẻ càng tham gia học
tập nhiều, có nhiều bằng cấp thì càng tiếp thu, lĩnh hội đƣợc nhiều kiến thức để
nâng cao khả năng làm việc, tuy nhiên, khi có đủ kiến thức nhƣng khơng có đủ điều
kiện, tức là khơng đƣợc bố trí cơng việc phù hợp với khả năng và không đƣợc cung
cấp các điều kiện vật chất để thực hiện thì khả năng đó cũng khơng thể phát huy
hoặc chỉ đƣợc khai thác rất ít trên thực tế. Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh
nghiệm của NLĐ cũng tăng. Kinh nghiệm lao động biểu hiện số lần lao động lặp
lại ở những công việc đƣợc giao theo thời gian, độ lớn của kinh nghiệm tỉ lệ thuận
với mức độ lặp lại các hoạt động trong công việc mà họ đã trải qua. Những ngƣời


8
càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong công việc càng lớn và năng suất
lao động cũng cao hơn.
Đặc điểm nhân cách: Nhân cách là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân, vừa
có ý nghĩa xã hội, vừa đặc trƣng cho tính cá nhân trong giao tiếp. Nhân cách cho

thấy rõ biểu hiện về hình thức, suy nghĩ, cảm nhận và hành động của mỗi ngƣời.
Hiểu rõ nhân cách cá nhân giúp ngƣời quản lý có thể đốn biết đƣợc nhân viên có
thể làm đƣợc gì và mong muốn làm đƣợc gì trong tổ chức. Nhân cách thể hiện qua 4
khía cạnh: Xu hƣớng là mục đích sống của mỗi ngƣời; Tính cách biểu hiện qua cách
cƣ xử với ngƣời xung quanh; Tính khí là thuộc tính tâm lý cá nhân gắn liền với kiểu
hoạt động thần kinh tƣơng đối bền vững của con ngƣời đƣợc thể hiện thông qua các
hành vi hàng ngày; Năng lực là tổng thể các thuộc tính độc đốn độc đáo của cá
nhân phù hợp với nhu cầu đặc trƣng của một hoạt động nhất định, giúp họ có thể
hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao.
Tình trạng kinh tế của NLĐ: Tình trạng kinh tế khác nhau cũng tác động rất
lớn đến nhu cầu của NLĐ trong cơng việc. Nhìn chung, cuộc sống càng khó khăn về
kinh tế thì NLĐ càng tập trung vào địi hỏi vật chất nhằm duy trì cuộc sống. Từ
những năm 1990 trở lại đây, khi mức sống của ngƣời dân tăng lên cùng với xu
hƣớng phát triển kinh tế trên thế giới, thì “lƣơng cao” khơng khơng cịn là yếu tố
tạo động lực chính ở những nƣớc giàu, “ cơng việc thú vị” ngày càng đóng vai trò
quan trọng. Ở những nƣớc nghèo, lƣơng cao vẫn đƣợc coi trọng. Ở Việt Nam hiện
nay GDP bình quân đầu ngƣời vẫn cịn ở mức thấp, thì việc đi làm để có lƣơng cao
nhằm đáp ứng nhu cầu sinh lý cịn đƣợc coi trọng, do đó NLĐ thích làm việc trong
các tổ chức có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi với hi vọng nhận đƣợc lƣơng cao.
1.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức sử dụng lao động.
Nhóm yếu tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của tổ chức để NLĐ có
thể đem hết khả năng của bản thân cống hiến cho mục tiêu chung và cũng chính là
rút họ đạt đƣợc mục tiêu của chính mình. Để nhìn thấy rõ sự tác động của chúng, có
thể xem xét một số yếu tố căn bản dƣới đây.


9
Cơng việc cá nhân đảm nhận: Cơng việc chính là tập hợp các nhiệm vụ đƣợc
thực hiện bởi một NLĐ, hay những nhiệm vụ tƣơng tự nhau đƣợc thực hiện bởi một
một số NLĐ để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức chỉ đạt đƣợc

khi mỗi cá nhân hồn thành cơng việc của mình vì đó chính là một tế bào cơng việc
của tổ chức. Tuy nhiên, NLĐ có hồn thành cơng việc hay khơng phụ thuộc rất lớn
vào sự hứng thú trong lao động của họ. Sự hƣớng thú chỉ đạt đƣợc khi họ cảm nhận
công việc phù hợp với khả năng sở trƣờng, đƣợc hƣởng những quyền lợi xứng đáng
khi hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Khi NLĐ càng quen với nhiệm vụ thì tính nhàn
chán trong cơng việc xuất hiện, đó là nguyên nhân làm triệt tiêu động lực làm việc,
bởi vậy, để công việc luôn tạo sự lôi cuốn cho cấp dƣới thì ngƣời lãnh đạo cấp trên
nên quan tâm tới phân tích và thiết kế lại cơng việc phù hợp với khả năng sở trƣờng,
xác định những nhiệm vụ mang tính thách thức, trách nhiệm phân định rõ ràng.
Điều đó giúp NLĐ luôn thấy rõ quan hệ giữa quyền lợi đƣợc hƣởng với việc hồn
thành các cơng việc đƣợc giao và sự hứng thú trong công việc sẽ đƣợc duy trì.
Điều kiện lao động: Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố
của môi trƣờng lao động bao gồm các yếu tố: Vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và
thẩm mỹ có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con ngƣời, khả năng làm việc,
thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động
của họ hiện tại và tƣơng lai. Các nhà khoa học đã chia nội dung điều kiện lao động
thành 4 nhóm yếu tố: Vệ sinh mơi trƣờng (các yếu tố vật lý, hóa học và sinh học,
đƣợc tạo ra dƣới tác động chủ yếu của công cụ lao động, đối tƣợng lao động và quy
trình cơng nghệ); Tâm sinh lý (yếu tố về tải trọng thể lực, thần kinh, tâm lý, đƣợc
hình thành trong quá trình lao động); Thẩm mỹ (kiến trúc không gian nơi làm việc,
màu sắc và không gian nơi sản xuất, âm thanh và sự bố trí quy trình sản xuất phù
hợp, bầu khơng khí tâm lý của tập thể lao động); Kinh tế - xã hội (tạo ra do tác động
của các mối quan hệ kinh tế - xã hội nhƣ định mức và tổ chức lao động, khả năng
làm việc trong ca, tình trạng sức khỏe, tai nạn lao động, tiền lƣơng, mức sống).
Điều kiện lao động đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo công việc diễn
ra suôn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và sức khỏe của NLĐ. Thực tiễn ở
Việt Nam thời gian qua cho thấy, điều kiện lao động trong lĩnh vực sản xuất chƣa


10

đƣợc quan tâm. Các điều kiện nhƣ thiếu ánh sáng, tiếng ồn, độ rung chuyển, nồng
độ bụi, hơi khí độc và phóng xạ trong sản xuất rất phổ biến gây ảnh hƣởng lớn đến
sức khỏe của NLĐ. Theo đánh giá của các chuyên gia Việt Nam là nƣớc có tỷ lệ
bệnh nghề nghiệp và tai nạn lao động vào loại cao trên thế giới.
Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là một hệ thống các niềm tin, các giá trị
đƣợc chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hƣớng dẫn hành vi
của những thành viên trong tổ chức. Văn hóa tổ chức đƣợc tạo thành từ tổng thể các
mục tiêu, các chính sách quản lý, bầu khơng khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối
làm việc và các mối quan hệ nhân sự .
Văn hóa tổ chức có tác động rất lớn đến các thành viên trong tổ chức. Nó chỉ
cho thành viên tháng bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Thông qua
việc chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển các quan điểm chung
nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hàng ngày của họ. Ngƣời cũ có thể giúp ngƣời mới
hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và
phƣơng pháp hành động thích hợp nhằm thể hiện mình với những ngƣời xung
quanh. Văn hóa mạnh cịn giúp ngƣời lãnh đạo và nhân viên xíc lại gần nhau hơn.
Ngƣời lãnh đạo sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì những định hƣớng chính sách của tổ chức
đã hợp lý chƣa để điều chỉnh kịp thời, làm cho cấp dƣới tự giác tuân thủ và giảm sự
giám sát trong cơng việc. Từ đó sẽ tạo đƣợc sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng
sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo
cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Mỗi tổ chức có mục
tiêu riêng nên cần phải có một cơ cấu của hợp thể hiện sự bố trí, phối hợp các
hoạt động của cá nhân nhằm đạt đƣợc mục tiêu đó. Có một số loại cơ cấu tổ chức
cơ bản là: Quản lý theo chức năng, trực tuyến, hỗn hợp trực tuyến - chức năng và
quản lý theo dự án.
Cơ cấu tổ chức làm rõ mức độ tập quyền hay phân quyền trong quản lý, quyền
ra quyết định thuộc về ai và mức độ gắn kết nhân viên vào q trình ra quyết định.
Khi có một cơ cấu khoản phù hợp với trách nhiệm rõ ràng, linh hoạt, gọn nhẹ,

11
khơng chồng chéo thì chi phí quản lý giảm, thơng tin phản hồi giữa cấp trên và cấp
dƣới sẽ nhanh chóng giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh. NLĐ sẽ thấy rõ địa vị
trong tổ chức và họ sẽ chủ động và cam kết trong cơng việc.
Chính sách nhân sự thực hiện: Các chính sách nhân sự rất đa dạng bao quát
các khía cạnh từ tuyển dụng, bố trí, trí đào tạo, đánh giá thực hiện cơng việc, thù
lao lao động đến vấn đề bảo vệ lao động, các chính sách này đƣa ra các chỉ dẫn cho
ngƣời quản lý cần làm gì phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của
NLĐ, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc. Các chính sách cần đƣợc sửa đổi
cùng với quá trình phát triển của tổ chức. Bởi chúng có ảnh hƣởng quan trọng tới
việc thực thi của các cấp lãnh đạo và tác động lớn đến NLĐ nhƣ:
Cung cấp nơi làm việc an toàn: Trả lƣơng cao với ngƣời có kết quả cao; Đảm
bảo sự thăng tiến cho những ngƣời có năng lực và thành tích tốt; khuyến khích nhân
viên làm việc hết khả năng và trung thành khi thấy họ thấy rõ sự cơng bằng.
1.2.3. Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi
Các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi rất đa dạng có tác động gián tiếp tới động lực
làm việc của NLĐ Sự ảnh hƣởng của chúng có thể xem xét qua một số yếu tố điển
hình sau.
Văn hóa dân tộc: Văn hóa dân tộc là tất cả các giả định có tính truyền thống
mà các thành viên trong xã hội nhìn nhận và chia sẻ. Những giả định bao gồm các
giá trị, niềm tin về thế giới quan và cách thức nó vận động cũng nhƣ lý tƣởng mà
mọi ngƣời cố gắng đạt tới. Văn hóa dân tộc ln hiện hữu trong mỗi ngƣời và tác
động tới hành vi của họ. Hofstede (1984) đã đƣa ra mơ hình phân biệt văn hóa giữa
các quốc gia dựa trên 4 khía cạnh cơ bản.
Chủ nghĩa cá nhân hay tập thể thể hiện việc coi trọng hay không coi trọng mối
quan hệ giữa các thành viên trong xã hội, các cá nhân thích tham gia vào tập thể hay
thích một mình. Ở các nƣớc có định hƣớng cá nhân nhƣ ở Mỹ, Anh các thành viên
có xu hƣớng tìm kiếm lợi ích của chính bản thân, tiến tới là lợi ích của những
ngƣời có quan hệ gần gũi với họ, và các cá nhân coi trọng sự tự lập bằng chính khả

năng. Trái lại, tại các quốc gia có định hƣớng tập thể, mọi ngƣời mọi ngƣời lại thích


12
trở thành thành viên của nhóm và mong muốn sự che chở, bảo vệ của tập thể khi
gặp khó khăn nhƣ ở Đài Loan, Nhật Bản và ngƣời Việt Nam thƣờng theo định
hƣớng này.
Khoảng cách quyền lực cho thấy cách thể hiện nấc thang quyền lực trong xã
hội. Những nƣớc có khoảng cách quyền lực thất nhƣ Đan Mạch, Israel muốn hạn
chế sự bất công bằng về quyền lực và lợi ích càng nhiều càng tốt. Những quốc gia
có khoảng cách quyền lực cao thì mọi ngƣời ln duy trì khoảng cách quyền lực
giữa cấp trên với cấp dƣới và cấp dƣới phải luôn phục tùng mệnh lệnh của cấp trên
nhƣ tại Malaysia.
Luật pháp: Luật pháp chính là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ
của các bên trong quan hệ lao động và lợi ích của Nhà nƣớc. luật pháp đảm bảo cho
sự bình đẳng của mọi cá nhân trên thị trƣờng lao động, ngăn cấm sự phân biệt đối
xử trong lao động. Hệ thống pháp luật càng tốt thể hiện sự vững mạnh của nền hành
chính quốc gia, sự ổn định về chính trị và ngƣời dân đƣợc sống trong yên bình.
Chẳng hạn, các quy định về lƣơng tối thiểu, số giờ làm việc, lƣơng ngoài giờ, điều
kiện lao động, các quy định về xử lý tranh chấp lao động để các bên trong quan hệ
lao động có cơ sở đƣa ra các địi hỏi lẫn nhau.
Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội càng đƣợc quan tâm thì
đời sống NLĐ càng đƣợc đảm bảo. Ở Việt Nam bảo hiểm xã hội gồm 5 chế độ (trợ
cấp ốm đau, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, thai sản, hƣu trí và trợ cấp tử
tuất). Tính bắt buộc với NLĐ và ngƣời sử dụng lao động. Nguồn hình thành các quỹ
từ các nguồn: Ngƣời sử dụng lao động đóng 15% tổng quỹ tiền lƣơng; NLĐđóng
5% tiền lƣơng, hỗ trợ tử ngân sách Nhà nƣớc; Tiền sinh lời từ quỹ; các nguồn khác
(tiền phạt cá nhân và tổ chức vi phạm quy chế bảo hiểm xã hội, tiền tài trợ cho quỹ
). Bảo hiểm xã hội đáp ứng nhu cầu an toàn của NLĐ Đảm bảo đƣợc chữa bệnh khi
ốm đau, về già có trợ cấp hƣu trí giúp NLĐ phục hồi sức khỏe và an tân trong cơng

việc từ đó giúp họ chủ tâm hơn trong cơng việc tức có động lực lao động hơn.


13
1.3. Các công cụ nghiên cứu tạo động lực cho lao động
1.3.1. Các học thuyết về tạo động lực phổ biến
1.3.1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Tháp nhu cầu của nhà tâm lý học Abraham Maslow là một trong những lý
thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh. Lý thuyết của ông cho rằng nhu cầu
con ngƣời đƣợc chia thành hệ thống cấp bậc và giải thích cách đáp ứng các nhu cầu
đó của con ngƣời nhƣ thế nào. Căn cứ vào tính địi hỏi và thứ tự phát sinh trƣớc sau,
Maslow chia nhu cầu của con ngƣời thành 5 loại theo thứ bậc từ thấp đến cao, Từ
đáy lên đến đỉnh của Kim Tự Tháp, phản ánh mức độ cơ bản của nhu cầu này đối
với sự tồn tại của con ngƣời vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã
hội. Các nhu cầu cấp cao chỉ đƣợc thỏa mãn khi các nhu cầu cấp thấp bên dƣới đã
đƣợc thỏa mãn.

Tự
khẳng định
Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an tồn
Nhu cầu sinh học
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu sinh học: Đây là nhu cầu xuất hiện sớm nhất, cần thiết và tối thiểu
nhất của con ngƣời bao gồm ăn uống, nghỉ ngơi, nơi ở, thỏa mãn về tình dục …
Những nhu cầu này đƣợc xếp vào cấp thấp nhất trong kim tự tháp. Các nhu cầu ở
cấp cao hơn sẽ không xuất hiện nếu các nhu cầu cơ bản này không đƣợc thỏa mãn.
Nhu cầu an toàn: Ở mức độ này con ngƣời cần đƣợc bảo vệ và tự bảo vệ bản
thân khỏi những mối đe dọa, điều bất trắc, nguy hiểm về vật chất và tinh thần. Nhu

14
cầu an tồn về tính mạng và an tồn về tài sản. Để sinh tồn, con ngƣời tất yếu thỏa
mãn đƣợc nhu cầu về sự an toàn.
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con ngƣời
trong sự phát triển của xã hội. Đó có thể là nhu cầu về quan hệ giữa con ngƣời với
tự nhiên, quan hệ giữa con ngƣời với con ngƣời quan hệ giữa con ngƣời, quan hệ
giữa con ngƣời với tổ chức. Con ngƣời là thành viên của xã hội nên họ ln ln có
mong muốn thuộc về một tổ chức, một bộ phận nào đó hoặc có nhu cầu thể hiện
tình cảm, tình thƣơng với những ngƣời xung quanh hay nói cách khác là nhu cầu
bạn bè, giao tiếp.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này đƣợc chia thành hai loại: Tơn trọng
bản thân (lịng tự trọng) và đƣợc tôn trọng. Đƣợc tôn trọng là nhu cầu đƣợc ngƣời
khác quý mến, coi trọng, ngƣỡng mộ, bởi địa vị, danh dự những thành quả mà bản
thân đạt đƣợc. Lòng tự trọng chính là việc mỗi ngƣời cảm nhận, quý trọng chính
bản thân và ln tin tƣởng vào khả năng của chính mình. Chỉ khi biết tự trọng và
đƣợc tơn trọng, con ngƣời mới có thêm động lực để tiếp tục làm việc, để duy trì
hình ảnh của mình trong mắt những ngƣời xung quanh.
Nhu cầu tự khẳng định bản thân: Vƣợt lên trên 4 nhu cầu trên là nhu cầu về
sự thể hiện của bản thân. Maslow mô tả nhu cầu này của mỗi ngƣời của mỗi cá
nhân chính là mong muốn đƣợc làm chính mình, “ sinh ra để làm”. Con ngƣời luôn
muốn thể hiện hết khả năng khai thác tối đa tiềm năng của mình để làm việc hiệu
quả nhất, đạt đƣợc nhiều thành quả cho bạn thân và cũng nhƣ đóng góp cho xã hội.
Đây là nhu cầu cao nhất trong hệ thống cấp bậc nhu cầu của ông.
Mỗi con ngƣời đều tồn tại 5 nhu cầu. Con ngƣời cá nhân hay con ngƣời trong
tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Trong những thời điểm nhất định, con
ngƣời luôn để nhu cầu quan trọng nhất quyết định đến hành vi và tính cách của họ.
Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động. Theo
cách xem xét này nhu cầu trở thành động lực làm việc của CBNV. Việc tác động

vào nhu cầu cá nhân sẽ làm thay đổi hành vi của ngƣời đó. Để tạo động lực cho
CBNV nhà quản lý hay nhà đạo cần phải hiểu nhu cầu của CBNV đang ở đâu


15
trong thứ bậc này, tìm cách điều chỉnh hành vi của họ bằng cách dùng các biện
pháp, công cụ để tác động và thỏa mãn các nhu cầu kỳ vọng của họ. Khơng có nhu
cầu nào đƣợc thỏa mãn hồn toàn nhƣng khi một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ bản
thì nhu cầu đó khơng cịn tạo động lực cho CBNV nữa
Ý nghĩa của tháp nhu cầu Maslow trong thực tế:
Hội nhập và cạnh
tranh gay gắt

Khuynh hƣớng chọn nơi làm
việc thỏa mãn bản thân cao
nhất

Khi kinh tế khá
giả

Đòi hoải thỏa mãn nhu cầu
về tinh thần

Khi kinh tế cịn
khó khăn

Tiền lƣơng và vật chất quyết
định việc đi hay ở lại

Hình 1.2. Sơ đồ ý nghĩa của tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: Lê Thái phong và Lê Thị Thu Thủy, 2014)
1.3.1.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor vroom (1964)
Học thuyết kỳ vọng của Victor vroom đề xuất vào năm 1964. Ơng khơng tập
trung nghiên cứu quá nhiều vào nhu cầu con ngƣời nhƣ mà chủ yếu nghiên cứu Sự
tách biệt (phát sinh từ động lực), hành động và kết quả. Ông cho rằng hành vi và
động lực làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức đƣợc quyết định bởi nhận thức của
con ngƣời về những kỳ vọng trong tƣơng lai mà họ có thể đạt đƣợc nếu nỗ lực làm
việc. Học thuyết kỳ vọng của Victor vroom đƣợc xây dựng theo công thức:
Mong đợi x phương tiện x hấp dẫn lực = động lực làm việc
Trong đó:
Mong đợi (thực hiện cơng việc): Là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ hồn thành và đem lại kết quả tốt. Khái niệm này bị ảnh
hƣởng bởi các nhân tố nhƣ: Sự sẵn có của các nguồn lực (thời gian, con ngƣời), kỹ
năng cần thiết để thực hiện công việc, sự hỗ trợ cần thiết để hiện nhiệm vụ (thông
tin, sự giám sát, định hƣớng, ….).


16
Phƣơng tiện (niềm tin): Là niềm tin của mỗi ngƣời rằng họ sẽ nhận đƣợc phần
thƣởng xứng đáng nếu đạt đƣợc kết quả tốt trong công việc. Các nhân tố ảnh hƣởng
đến khái niệm này nhƣ: Sự rõ ràng trong việc đánh giá hiệu quả làm việc và phần
thƣởng mà NLĐ nhận đƣợc, tin tƣởng vào tính minh bạch trong quyết định
thƣởng/phạt, tin tƣởng vào sự công bằng của ngƣời ra quyết định thƣởng/phạt.
Hấp lực (phần thƣởng): Chính là mức độ hấp dẫn của phần thƣởng đối với
ngƣời thực hiện công việc. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hấp lực nhƣ: Sự quan tâm
đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân đạt đƣợc, hiệu quả công việc đạt đƣợc
tƣơng xứng với phần thƣởng nhận đƣợc, nỗ lực khuyến khích làm việc.
Động lực làm việc: Chính là kết quả của 3 yếu tố trên. Đây chính là sức mạnh
mà ngƣời quản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đề đã để
ra. Vroom cho rằng NLĐ chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về 3 khái

niệm trên là tích cực.
Chu kì của học thuyết này bao gồm 3 bƣớc: Nỗ lực, hoàn thành và kết quả.
Để đạt đƣợc kết quả tốt nhất, nhà quản lý có thể dùng các biện pháp sau:
Tăng kỳ vọng từ sự nỗ lực trong công việc đến hồn thành cơng việc; Chọn
nhân viên phù hợp với cơng việc; Đào tạo nhân viên tốt; Có sự phân vai rõ ràng
trong công việc; Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết; Kiểm tra, giám sát và tích
cực thu nhận các thơng tin phản hồi.
Tăng kỳ vọng từ hồn thành công việc tới hiệu quả công việc; Đo lƣờng q
trình làm việc một cách chính xác; Mơ tả kết quả cơng việc tốt và khơng tốt; giải
thích sử dụng chính sách đãi ngộ phù hợp với kết quả cơng việc;
Tăng mức độ thỏa mãn: Bảo đảm các phần thƣởng có giá trị (cả về vật chất lẫn
tinh thần); Cá biệt hóa phần thƣởng; Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa
mãn nhu cầu;
Học thuyết kỳ vọng đƣợc xây dựng dựa trên nhận thức của NLĐ. Nhà quản trị
muốn tạo động lực cho NLĐ hƣớng đến một mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu
của tổ chức) thì cần phải làm cho NLĐ hiểu đƣợc mối quan hệ giữa nỗ lực - kết quả,
kết quả phần thƣởng hiểu đƣợc rằng mọi nỗ lực của họ trong công việc sẽ mang lại


17
kết quả và phần thƣởng tƣơng xứng. Vì thuyết kỳ vọng đƣợc xây dựng trên nhận
thức của NLĐ, nếu có trƣờng hợp xảy ra là trong cùng một công ty với vị trí làm
việc nhƣ nhau nhƣng do có nhận thức khác nhau về mối quan hệ trên dẫn đến việc
NLĐ có động lực làm việc khơng giống nhau.
1.3.1.3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)
Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Frederick Herzberg Đã đƣa ra học thuyết hai yếu tố
vào năm 1959. Frederick Herzberg Không đồng ý với quan điểm của nhiều nhà
quản trị khi cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn, theo ông đối nghịch với
bất mãn là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn là không thỏa mãn. Kết quả
nghiên cứu của Frederick Herzberg cho thấy có một số đặc điểm của cơng việc có

liên quan mật thiết nhất qn với mức độ thỏa mãn của NLĐ trong khi các yếu tố
khác lại liên quan đến sự bất mãn của họ. Frederick Herzberg chia học thuyết thành
hai nhân tố có tác dụng tạo động lực: Nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố
duy trì.
Bảng 1.1. Hai nhóm nhân tố của Frederick Herzberg
Các nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì

Bản thân cơng việc
Sự thành đạt
Sự thừa nhận
Trách nhiệm

Chính sách quản lý của doanh nghiệp
Sự giám sát công việc
Mối quan hệ trong công việc
Tiền lƣơng

Sự thăng tiến, tiến bộ

Điều kiện làm việc
(Nguồn: Nguyễn Văn Điền và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

Các nhân tố thuộc về bên trong công việc và nhu cầu của NLĐ, tạo nên động
lực và sự thỏa mãn trong cơng việc đƣợc gọi là nhóm nhân tố động viên. Frederick
Herzberg cho rằng có năm yếu tố mang lại sự thỏa mãn trong cơng việc, đó là:
Sự thành đạt: Chính là điều mỗi NLĐ đều mong muốn có đƣợc từ cơng việc
hiện tại, đó là sự thỏa mãn của NLĐ đối với những thành quả mình đạt đƣợc từ sự
nỗ lực khơng ngừng của bản thân trong cơng việc, đó có thể việc đạt đƣợc kết quả

tốt trong cơng việc, có đƣợc sự thăng tiến và nhận đƣợc sự cơng nhận từ mọi ngƣời.


18
Sự thừa nhận: NLĐ sẽ cảm thấy hài lòng và nỗ lực làm việc hơn nữa khi nhận
đƣợc sự công nhận của mọi ngƣời xung quanh về sự cần mẫn, sáng tạo trong cơng
việc cũng nhƣ sự đóng góp của họ đối với sự phát triển bền vững của tổ chức,
doanh nghiệp.
Bản chất bên trong của công việc: Nội dung, tính chất, u cầu của cơng việc
đều có ảnh hƣởng đến động lực làm việc của NLĐ Công việc sáng tạo, có tính thử
thách cao, phù hợp với chun mơn sẽ khiến NLĐ hứng thú làm việc. Ngƣợc lại,
công việc đơn điệu, không thể mở rộng các mối quan hệ, không vận dụng lý thuyết
vào thực tiễn. dễ làm NLĐ chán nản.
Trách nhiệm: Mức độ ảnh hƣởng của một ngƣời đối với cơng việc có thể bị
ảnh hƣởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
Sự thăng tiến, tiến bộ: Thăng tiến có thể hiểu là sự tiến bộ về chuyên môn, cấp
bậc, địa vị trong công việc. Cơ hội đƣợc thăng tiến trong công việc, sự phát triển sự
nghiệp cũng là một động lực để nhân viên làm tốt cơng việc của mình.
Các nhân tố thuộc về mơi trƣờng làm việc của NLĐ, có tác dụng gây ra sự bất
mãn trong công việc của NLĐđƣợc gọi là nhân tố duy trì, bao gồm:
Chính sách và chế độ quản lý của doanh nghiệp: Các chính sách của công ty
cần phải rõ ràng và công bằng. Chế độ quản lý không nên quá cứng nhắc, thể hiện ở
các khía cạnh nhƣ: Thời gian làm việc linh hoạt, yêu cầu ăn mặc, thời gian nghỉ
ngơi, thời gian nghỉ phép…. nhà quản trị cũng cần thể hiện sự quan tâm NLĐ về
nhiều phƣơng diện nhƣ các kế hoạch kiểm tra sức khỏe định kỳ, mang lại lợi ích
cho các thành viên trong gia đình nhân viên, các chƣơng trình giúp đỡ NLĐ có hồn
cảnh khó khăn,…..
Sự giám sát cơng việc: Giám sát công việc là nhiệm vụ không thể thiếu của
nhà quản trị đối với nhân viên của mình. Những việc nhƣ nhân viên đi muộn, làm
việc không đúng tiến độ, làm việc kém chất lƣợng hay vắng mặt thƣờng xuyên đều

gây rắc rối cho doanh nghiệp. Cách thức giám sát chặt chẽ sẽ khiến cho nhân viên
cảm thấy áp lực và khơng cịn khơng gian để đƣa ra ý tƣởng mới. Nhƣng để nhân
viên quá thoải mái trong khi làm việc cũng sẽ làm họ bối rối không biết nên bắt đầu


19
từ đâu, nhƣ thế nào. Cách giám sát hiệu quả cần có sự kết quả giữa hai thái độ cứng
rắn và mềm mỏng, để NLĐ có sự tự chủ nhất định trong công việc.
Mối quan hệ trong công việc: Mối quan hệ giữa các thành viên trong một tổ
chức không tốt có thể làm cản trở cơng việc, đặc biệt là những cơng việc địi hỏi
tính đồng thần đồng đội cao, cần sự tƣơng tác lẫn nhau. Quan hệ của nhân viên với
các đồng nghiệp, cấp trên, cấp dƣới cần có sự tơn trọng lẫn nhau, cùng hợp tác,
tránh tình trạng xung đột, hạ thấp uy tín bản thân trong mắt những ngƣời xung
quanh.
Tiền lƣơng: Hệ thống tiền lƣơng, tiền thƣởng và các khoản tiền phụ cấp khác
phải đƣợc xây dựng hợp lý, đáp ứng đƣợc nhu cầu của NLĐ. Sự chênh lệch tiền
lƣơng cao hoặc không đáng kể giữa NLĐ đều có ảnh hƣởng nhất định đến khả năng
làm việc của họ. Họ sẽ cảm thấy bất công và giảm động lực làm việc nếu bản thân
làm việc chăm chỉ nhƣng hƣởng lƣơng không xứng đáng.
Các điều kiện làm việc: NLĐ cần có mơi trƣờng làm việc an tồn, sạch sẽ,
trang thiết bị đầy đủ và bảo trì tốt. Họ sẽ không thể tập trung vào công việc nếu các
điều kiện làm việc cơ bản không đƣợc bảo đảm.
Các nhân tố duy trì có ảnh hƣởng đến sự tồn tại của động lực làm việc. Chúng
không tạo ra sự thỏa mãn trong dài hạn nhƣng sự tồn tại của chúng lại ngăn cản sự
bất mãn của nhân viên.

Nhân viên bất mãn,
khơng có động lực làm
việc

Nhân tố
duy trì

Nhân viên khơng bất
mãn nhƣng khơng có
động lực làm việc

Nhân tố
động viên

Nhân viên khơng bất
mãn, có động lực làm
việc

Hình 1.3. Tác động của nhân tố duy trì và nhân tố động viên đến NLĐ
(Nguồn: Lê Thái phong và Lê Thị Thu Thủ 2014)


20
Học thuyết nhân tố của F.Herzberg giúp các nhà quản trị biết đƣợc các nhân tố
nào gây bất mãn cho NLĐ và tìm cách loại bỏ chúng. Những nhân tố làm thỏa mãn
NLĐ khác với những nhân tố tạo nên sự bất mãn, vì vậy các nhà quản trị khơng thể
mong đợi sự thỏa mãn của NLĐ bằng cách loại bỏ đi các nguyên nhân tạo ra sự bất
mãn. Việc động viên nhân viên làm việc đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, thỏa
mãn đồng thời cả hai nhân tố duy trì và động viên.
1.3.1.4. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner (1957)
Học thuyết của Burrhus Frederic Skinner cho rằng các cơng cụ thƣởng, phạt
có thể làm thay đổi hành vi của con ngƣời. Con ngƣời có xu hƣớng lặp lại những
hành vi mà họ nhận đƣợc đánh giá tích cực (khen thƣởng), cịn những hành vi
khơng đƣợc thƣởng (hoặc bị phạt) có xu hƣớng khơng đƣợc lặp lại. Khoảng thời

gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng/phạt càng ngắn sẽ càng tác
động tích cực đến sự thay đổi hành vi của NLĐ.
Học thuyết đem lại cho nhà quản lý thêm một cách thức để tạo động lực cho
NLĐ, đó là tăng cƣờng khen thƣởng nhân viên (nhƣ đƣa ra lời khen ngợi, quyết
định thăng chức, thƣởng một khoản tiền) để khuyến khích họ vì những cố gắng,
thành tích đạt đƣợc trong cơng việc cũng nhƣ đóng góp tích cực cho tổ chức, doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, nhà quản trị nên hạn chế sử dụng hình phạt đối với sai sót mà
NLĐ mắc phải, có thể coi nhƣ khơng biết hoặc tạo cơ hội cho họ tự sửa chữa nếu lỗi
lầm không quá nghiêm trọng. Các hình thức khen thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao
hơn với các hình thức xử phạt. Để có thể sử dụng tốt các hình thức thƣởng/phạt
nhằm khuyến khích NLĐ làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:
Xác định cụ thể những hành vi tích cực và hành vi tiêu cực để NLĐ có định
hƣớng rõ ràng trong việc thực hiện công việc (việc nào nên làm, việc nào không nên
làm). Xây dựng các hình thức thƣởng đối với hành vi tích cực và hình thức phạt đối
với hành vi tiêu cực đã xác định ở trên. Thơng báo và giải thích cho cho NLĐ, giúp
họ biết đƣợc các hành vi tiêu cực, tích cực và các hình thức thƣởng/phạt tƣơng ứng.
Việc thƣởng/phạt cần phải tiến hành một cách công bằng, công khai sau khi xuất
hiện hành vi tiêu cực tích cực càng sớm càng tốt.


21
1.3.2. Các công cụ tạo động lực làm việc
1.3.2.1. Các cơng cụ tạo động lực làm việc bằng tài chính
Kích thích NLĐ là một lĩnh vực rộng lớn hết sức quan trọng mà nhà quản trị
cần chú ý làm tốt để tạo đƣợc động lực cho NLĐ
a, Tạo động lực thơng qua chế độ đãi ngộ tài chính
Sử dụng tiền cơng /tiền lƣơng là cơng cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với
NLĐ Tháp nhu cầu Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ bản nhất là nhu cầu
sinh lý. Điều này nghĩa là lao động quan tâm đầu tiên đến thu nhập để đảm bảo cuộc
sống của mình và gia đình, để tái tạo sức sản xuất lao động. Học thuyết của

Herzberg cũng chỉ ra rằng tiền lƣơng thuộc nhóm có ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của NLĐ Tiền lƣơng không chỉ thể hiện giá trị cơng việc, mà nó cịn thể hiện
giá trị, địa vị của NLĐtrong gia đình, trong tổ chức và xã hội. Vận dụng học thuyết
công bằng của Sdams, việc xây dựng hệ thống giá trị công việc, trả lƣơng cần tƣơng
xứng với những gì đóng góp. Tiền lƣơng trả cho NLĐ phải tƣơng xứng với công
sức của họ đối với tổ chức. Việc trả lƣơng phải theo những nguyên tắc nhất định và
phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức. Doanh nghiệp không thể trả
lƣơng q cao cho NLĐ vì nó có ảnh hƣởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, ngƣợc lại cũng không nên trả lƣơng quá thấp cho NLĐ, việc đó
ảnh hƣởng trực tiếp tới cuộc sống của họ khiến họ khơng tích cực làm việc, thậm
chí họ cịn bỏ doanh nghiệp. Để công tác trả lƣơng hiệu quả là địn bẩy cho tạo động
thì cần đảm bảo các yêu cầu và nguyên tắc trong trả lƣơng. Tiền lƣơng phải là bộ
phận chủ yếu trong thu nhập, không chỉ là phƣơng tiện để NLĐ có thể duy trì cuộc
sống mà cịn là sự cơng nhận những đóng góp của NLĐ cho doanh nghiệp. Do vậy,
tiền lƣơng/tiền công phải đƣợc trả thỏa đáng và cơng bằng thì mới kích lệ đƣợc tinh
thần làm việc và trách nhiệm của NLĐ đối với tổ chức. Doanh nghiệp khi trả lƣơng
cần hƣớng tới bốn mục tiêu cơ bản là: Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên
giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Đặc biệt đối
với tạo động lực cho NLĐ, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lƣơng cho phù
hợp để đảm bảo tính cơng bằng trong trả lƣơng. Tiền lƣơng có ý nghĩa vô cùng lớn
đối với cuộc sống hàng ngày của NLĐ và là một yếu tố quan trọng nhất kích thích


22
NLĐ làm việc hiệu quả, ảnh hƣởng trực tiếp đến động lực làm việc. Tuy nhiên theo
tác giả Business Edge (2006) có viết “... tiền lƣơng khơng phải là yếu tố tạo động
lực duy nhất. Nhƣng nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi chúng ta có cảm giác bị trả
lƣơng không thỏa đáng - Hoặc nếu công ty qn khơng trả lƣơng cho chúng ta! Lúc
đó chúng ta có thể suy nghĩ rất tiêu cực về cơng việc”.
Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp: Khen thƣởng cũng là biện pháp tạo

động lực cho NLĐHình thức khen thƣởng thƣờng đƣợc thực hiện qua tiền thƣởng,
phần thƣởng và phần thƣởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hƣởng trực
tiếp đến động lực làm việc của NLĐ. Vận dụng học thuyết kỳ vọng của Victor
Vroom, doanh nghiệp cần phải làm cho NLĐ hiểu, nhận thức rõ đƣợc mối quan hệ
nỗ lực - thành tích - kết quả /phần thƣởng để tạo ra động lực cho NLĐ đƣợc hiệu
quả. Tiền thƣởng và phần thƣởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực
đối với NLĐ, ảnh hƣởng trực tiếp đến động lực làm việc. Hình thức khen thƣởng
thông qua tiền thƣởng/phần thƣởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu
cầu vật chất của NLĐ, mà cịn tác dụng kích thích tinh thần của NLĐ, thể hiện sự
đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của NLĐ. Theo học thuyết tăng
cƣờng tích cực của B.f.Skinner những hành vi đƣợc thƣởng có xu hƣớng đƣợc nhắc
lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành
thƣởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi. Các nhà quản lý cần
phát triển các hành vi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt và thƣởng tƣơng
xứng cho kết quả đó. Khi xây dựng quy chế khen thƣởng và đánh giá khen thƣởng
cần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng
cho mỗi NLĐ Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức hƣởng thơng qua việc đánh
giá kết quả thực hiện công việc của NLĐ.
Sử dụng các loại phúc lợi cho NLĐ. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả
dƣới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ nó có tác dụng động viên NLĐ yên tâm
hơn với cơng việc của mình. Phúc lợi đóng vai trị đảm bảo cuộc sống cho NLĐ,
góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần NLĐ, do đó sẽ làm tăng động lực
làm việc của NLĐ. Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, phúc lợi nhằm thỏa mãn
nhu cầu sinh lý và nhu cầu an tồn. Do đó các doanh nghiệp biết vận dụng và khai


23
thác tốt chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên NLĐ trong công việc, đặc biệt
là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động.
b, Tạo động lực thơng qua các khuyến khích tài chính khác.

Các khuyến khích tài chính là những khoản phần phụ thêm ngồi tiền cơng và
tiền lƣơng để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mục mức tiêu chuẩn của NLĐ.
Khuyến khích tài chính tác động tới hành vi lao động nhằm hồn thiện sự thực hiện
cơng việc của NLĐ, nâng cao năng suất lao động của họ. Tổ chức có thể sử dụng
nhiều cách tiếp cận để thù lao cho thực hiện công việc của cá nhân, của tổ, của một
nhà máy, một bộ phận kinh doanh hay toàn bộ tổ chức.
Bên cạnh các loại phúc lợi thì dịch vụ cho NLĐ cũng đƣợc các tổ chức đƣa ra.
Đây là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ nhƣng lao động
phải trả thêm một khoản tiền nào đó. Hiện nay, các loại dịch vụ nhƣ: Mua cổ phần
công ty; Trợ cấp về giáo dục, đào tạo, giúp đỡ tài chính; Dịch vụ về giải trí.... Khi
nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của ngƣời dân ngày càng nâng cao, thì
việc đƣa ra các chƣơng trình phúc lợi và dịch vụ cho NLĐ có ý nghĩa rất lớn đến
việc tạo động lực cho NLĐ. Bởi vì, các chƣơng trình phúc lợi và dịch vụ có tác
dụng: Đảm bảo cuộc sống cho NLĐ, cụ thể, sẽ góp phần nâng cao thu nhập cho
NLĐ, hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh... Góp phần nâng cao đời sống
vật chất và tinh thần cho NLĐ, kích thích NLĐ cảm thấy yên tâm, hăng say làm
việc và khiến họ gắn bó với tổ chức. Thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty, làm
tăng uy tín của tổ chức trên thị trƣờng, từ đó, tổ chức sẽ gìn giữ và thu hút đƣợc đội
ngũ lao động lành nghề, có trình độ cao và trung thành với tổ chức. Do đó, tổ chức
cần phải xây dựng và quản lý chƣơng trình phúc lợi và các dịch vụ thật tốt và hợp lý.
Có nhƣ thế, nó mới trở thành một cơng cụ tạo động lực cho NLĐ hiệu quả nhất.
1.3.2.2. Các công cụ tạo động lực làm việc phi tài chính
a, Bản thân cơng việc
Cơng việc ảnh hƣởng đến động lực thơng qua vai trị và ý nghĩa của cơng
việc, tính phức tạp, khả năng tiêu chuẩn hóa, tính độc lập, tính lặp lại… Do đó để
tạo động lực cho NLĐ của tổ chức sử dụng lao động và ngƣời quản lý trực tiếp


24
cần quan tâm tới thiết kế công việc, thƣờng xuyên làm mới, làm giàu thêm những

phần việc của từng nhân viên.. Cần làm cho cơng việc giảm tính nhàn chán, tăng dần số
lƣơng và độ phức tạp, tăng dần tính độc lập và sáng tạo. Niềm u thích cơng việc và
sự gây mê khi đƣợc làm việc chính là động lực mạnh mẽ nhất giúp mỗi ngƣời ln
hồn thành tốt nhiệm vụ và đạt đƣợc những thành công trong sự nghiệp.
b, Sự thành đạt và công nhận trong công việc
Sự hài lịng là một thƣớc đo chiều tƣợng và khó có thể đong đến chính xác
đƣợc, nó chỉ có thể đƣợc đánh giá một cách tƣơng đối. Sự hài lòng của của NLĐ
có thể đƣợc điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn... theo các tiêu chí về tiền lƣơng, tiền
thƣởng phúc lợi, điều kiện làm việc …. Nếu NLĐ cảm thấy hài lịng thì kết luận
NLĐ có động lực làm việc và ngƣợc lại. Nếu họ cảm thấy không hài lịng thì đồng
nghĩa với việc cơng tác tạo động lực của công ty không hiệu quả và cần chấn
chỉnh. Con ngƣời luôn mong muốn đƣợc lao động, đƣợc làm việc có ích và hiệu
quả cho bản thân, gia đình và xã hội. Mặt khác, con NLĐ và làm việc không
những đảm bảo cuộc sống mà còn phát triển mọi khả năng của bàn tay và trí tuệ.
Bản thân NLĐ nào cũng muốn có đƣợc cơng việc ổn định, lâu dài để có thể ni
sống bản thân và gia đình, có thể yên tâm làm việc hơn. Do đó tạo việc làm ổn
định là một biện pháp kích thích tinh thần cho NLĐ.
c, Khả năng phát triển và cơ hội thăng tiến
Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đƣợc tơn trọng và nhu cầu tự hồn
thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu. Khi những nhu cầu cơ bản đƣợc
đáp ứng, NLĐ sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao sao. Bởi vậy, thăng tiến sẽ gắn liền
với những ngƣời có năng lực, muốn khẳng định mình và vƣơn lên. Học thuyết
F.Heberg đã chỉ ra rằng nhóm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực và sự thỏa
mãn của NLĐ bao gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong
những công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến. Nhƣ vậy thăng tiến chính
là yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến động lực của NLĐ. với góc độ NLĐ, thăng
tiến có nghĩa là đƣợc nhận cơng việc tốt hơn, trách nhiệm cũng cao hơn. Vì vậy
thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực của NLĐ. Có thể nói, đa phần

25
NLĐ đều có có khát khao tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp
vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và chất
đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng của NLĐ, đặc biệt đối với NLĐ trẻ
tuổi, tài năng. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho NLĐ đƣợc thăng tiến vào những vị trí
làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động
khuyến khích NLĐ vì điều đó khơng chỉ thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho
các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình.
d, Điều kiện làm việc
Trong tổ chức mà điều kiện làm việc của NLĐ đƣợc quan tâm, đƣợc đầu tƣ
về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ…. NLĐ làm việc cảm
thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe, mơi trƣờng chỉ tâm lý sẽ ổn định và chuyên
tâm vào công việc. Nếu họ đƣợc làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất, đƣợc
hỗ trợ công cụ làm việc.... sẽ là cơ sở để tạo năng suất và chất lƣợng lao động cao.
Họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả cao. Ngƣời quản lý cần phải
tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho NLĐđể tạo ra động lực lao động cho
họ. Vì vậy ngƣời quản lý cần xem xét các vấn đề sau: Trang thiết bị nơi làm việc
cần đầy đủ hợp lý và khoa học; Bố trí các phƣơng tiện vật chất kỹ thuật cần đảm
bảo vệ khơng gian diện tích, phù hợp với thị lực của NLĐ, tạo tƣ thế hợp lý tiết
kiệm động tác, an toàn đảm bảo sức khỏe và tạo hứng thú cho NLĐ.
e, Mối quan hệ trong công việc
Quan hệ trong lao động bao gồm những mối quan hệ giữa lãnh đạo với NLĐ,
giữa những NLĐ với nhau,... tạo ra một bầu khơng khí làm việc trong tổ chức.
Đây thực chất là thái độ của những NLĐ với nhau, đối với lãnh đạo, ngƣời quản lý
và đối với công việc, nghề nghiệp của mình. Thái độ này sẽ bộc lộ trong quá trình
làm việc, đến hoạt động của NLĐ trong tổ chức. Nếu bầu khơng khí tập thể lành
mạnh, tốt đẹp thì thái độ, tinh thần của NLĐ thỏa mái, tích cực, sẽ tạo nên sự ấm
cúng, thân thiện trong tổ chức. Họ sẽ yêu mến tập thể của mình hơn, sẽ gắn bó với
tổ chức hơn và khi tinh thần thoải mái NLĐ sẽ làm việc hiệu quả hơn, sẽ gắn bó
với tổ chức hơn và khi tinh thần NLĐ sẽ làm việc hiệu quả hơn, sẽ hợp tác và giúp