Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại khối văn phòng Công ty HUDS

Lời cam đoan
Tôi tên là: Bùi thúy Linh
Lớp: Kinh tế lao động
Khoa: Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
Chuyên đề thực tập của tôi là Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện
công việc tại khối văn phòng Công ty HUDS.
Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung trong bài viết là do tôi nghiên cứu,
những tài liệu tham khảo đợc sử dụng với đúng nghĩa tham khảo. Nếu có gì sai
phạm tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Sinh viên thực hiện
1
Lời cảm ơn
Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH NN một thành viên dịch vụ
nhà ở và khu đô thị HUDS cùng với sự chỉ dẫn của nhà trờng tôi đã hoàn thành
bài chuyên đề luận văn của mình. Bài viết này đợc hoàn thành tôi cảm thấy rất
phấn khởi và rất cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các Anh (Chị) tại Phòng Tổ
chức - Hành chính đã tạo điều kiện cho tôi tiếp xúc với môi trờng làm việc
chuyên nghiệp, đồng thời cung cấp cho tôi tham khảo những tài liệu của Công ty
về tình hình thực tế hoạt động SXKD, tình hình lao động và hoạt động quản trị
nhân sự đặc biệt là công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty. Tôi cũng
vô cùng cảm ơn sự quan tâm hớng dẫn sâu xát của cô giáo Vũ Hoàng Ngân đã
chỉ bảo cho tôi trong từng bớc lập dàn ý sơ bộ tới bản viết hoàn chỉnh để tôi có
thể hoàn thành đợc bài viết theo đảm bảo đúng yêu cầu quy định. Tuy nhiên do
thời gian có hạn nên bài chuyên đề vẫn còn nhiều thiếu sót tôi rất mong nhận đ-
ợc sự đóng góp ý kiến!
Tôi xin chân trọng cảm ơn!
Hà nội, ngày 11 tháng 4 năm 2009
Sinh viên thực hiện
2
Danh môc tõ viÕt t¾t
CBCNV: C¸n bé c«ng nh©n viªn

VP: V¨n phßng
DN: Doanh nghiÖp
L§: Lao ®éng
§GTHCV: §¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc
PTCV: Ph©n tÝch c«ng viÖc
TNHH: Tr¸ch nhiÖm h÷u h¹n
HUDS: Housing and urban development services
3
Danh mục bảng biểu
Bảng 2.1: Kết quả SXKD của Công ty từ năm 2006 tới năm 2008
...............................................................................................................................
26
Bảng 2.2: Sự biến động lực lợng lao động của Công ty qua 3 năm gần đây
...............................................................................................................................
28
Bảng 2.3: Cơ cấu LĐ theo trình độ chuyên môn
...............................................................................................................................
31
Bảng 2.4: Quỹ tiền lơng và năng suất LĐ qua các năm 2005-2007
...............................................................................................................................
33
Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ tăng trởng của các chỉ tiêu giai đoạn 2006-2008
...............................................................................................................................
26
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu LĐ theo giới tính năm 2008
...............................................................................................................................
30
Biểu đồ 2.3: Phân loại trình độ chuyên môn của LĐ theo giới tính 2008
...............................................................................................................................
31

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu LĐ theo các loại hình thức hợp đồng LĐ năm
...............................................................................................................................
32
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu
4
cña ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc.
...............................................................................................................................
7
S¬ ®å 1.2: TiÕn tr×nh thùc hiÖn §GTHCV
...............................................................................................................................
14
S¬ ®å 2.1: M« h×nh c¬ cÊu tæ chøc cña C«ng ty.
...............................................................................................................................
23
5
Mục lục
Lời cam đoan ........................................................................................ I
Lời cảm ơn .............................................................................................. II
Danh mục từ viết tắt ....................................................................... III
Danh mục bảng, biểu ........................................................................ IV
Mục lục .................................................................................................... V
Phần mở đầu .......................................................................................... 1
Ch ơng I: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc
của tổ chức ........................................................................................... 3
1.1 Cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc ...................................... 3
1.1.1 Một số khái niệm .................................................................................... 3
1.1.2 Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc. .............................. 4
1.1.2.1 Đối với nhà quản lý ............................................................................. 4
1.1.2.2 Đối với nhân viên ................................................................................ 5
1.1.2.3 Đối với tổ chức .................................................................................... 5

1.1.3 Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc. ........................................... 5
1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc .................................................... 6
1.2.1 Các yếu tố cơ bản của hệ thống Đ GTHCV ........................................... 6
1.2.2 Một số yêu cầu cơ bản đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công
việc .................................................................................................................. 8
6
1.2.3 Các lỗi cần tránh khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc. ............... 8
1.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc ..................................................... 10
1.3.1 Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc. ............................ 10
1.3.2 Xác định ph ơng pháp đánh giá ............................................................... 11
1.3.3 Xác định chu kỳ đánh giá ....................................................................... 13
1.3.4 Thiết lập trình tự đánh giá thực hiện công việc ..................................... 14
1.3.5 Lựa chọn và đào tạo ng ời đánh giá ......................................................... 15
1.3.6 Phỏng vấn đánh giá ................................................................................ 16
1.4 Những nhân tố ảnh h ởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc. ....... 17
1.4.1 Môi tr ờng bên ngoài ............................................................................... 17
1.4.2 Môi tr ờng bên trong ................................................................................ 18
Ch ơng II : Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực
hiện công việc tại khối văn phòng Công ty HUDS ........... 20
2.1 Một số đặc điểm của Công ty HUDS ảnh h ởng đến công tác ĐGTHCV . 20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ..................................... 20
2.1.1.1 Giới thiệu chung về Công ty ............................................................... 20
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ...................................... 20
2.1.1.3 Ngành, nghề kinh doanh ...................................................................... 21
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty ................................................................... 23
2.1.2.1 Bộ máy tổ chức của Công ty ................................................................ 23
2.1.2.2 Chức năng các phòng ban .................................................................... 24
7
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................. 26
2.1.4 Một số đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty ................................. 28

2.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại khối văn
phòng Công ty HUDS ...................................................................................... 34
2.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc tại khối VP
Công ty. ............................................................................................................ 34
2.2.2 Xác định chu kỳ đánh giá ....................................................................... 37
2.2.3 Ph ơng pháp đánh giá thực hiện công việc tại khối VP Công ty ............. 37
2.2.4 Chu trình đánh giá thực hiện công v iệc tại khối văn phòng Công ty .... 44
2.2.5 Lựa chọn và đào tạo ng ời đánh giá ........................................................ 48
2.2.6 Phỏng vấn đánh giá ................................................................................ 49
2.3 Những nhân tố ảnh h ởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc thực
hiện tại khối VP Công ty. ................................................................................ 49
2.3.1 Môi tr ờng bên ngoài ............................................................................... 49
2.3.2 Môi tr ờng bên trong ................................................................................ 51
2.4 Những tồn tại và nguyên nhân của công tác ĐGTHCV tại khối VP Công
ty. ..................................................................................................................... 52
2.4.1 Những mặt hạn chế ................................................................................. 52
2.4.2 Một số nguyên nhân chủ yếu dẫn tới những hạn chế ............................ 53
2.4.2.1 Nguyên nhân từ phía ban lãnh đạo Công ty. ....................................... 53
2.4.2.2 Nguyên nhân từ phía Phòng tổ chức - hành chính .............................. 54
2.4.2.3 Nguyên nhân từ công tác phân tích công việc. .................................... 54
8
2.4.2.4 Nguyên nhân từ phía phỏng vấn đánh giá ........................................... 54
2.4.2.5 Nguyên nhân từ phía ng ời thực hiện đánh giá ..................................... 55
Ch ơng III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
đánh giá thực hiện công việc tại khối văn phòng Công
ty HUDS ..................................................................................................... 56
3.1 Định h ớng phát triển của Công ty HUDS .................................................. 56
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
tại khối VP Công ty HUDS .............................................................................. 59
3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc. ............................................... 59

3.2.2 Hoàn thiện mục tiêu công tác đánh giá thực hiện công việc. ................. 60
3.2.3 Hoàn thiện chu kỳ ĐGTHCV ................................................................ 60
3.2.4 Hoàn thiện ph ơng pháp ĐGTHCV ........................................................ 60
3.2.4.1 Lựa chọn các tiêu chí ĐGTHCV ........................................................ 61
3.2.4.2 Thang đo đánh giá thực hiện công việc ............................................... 63
3.2 .5 Hoàn thiện quy trình ĐGTHCV ............................................................. 63
3.2.6 Ng ời đánh giá ........................................................................................ 65
3.2.7 Phỏng vấn đánh giá ................................................................................ 66
Kết luận .................................................................................................. 69
Danh mục tài liệu tham khảo ..................................................... 70
Phụ lục........................................................................................VI
9
Phần mở đầu
Sự cần thiết nghiên cứu đề tài.
Hiện nay tình hình kinh tế thế giới có rất nhiều sự thay đổi với tốc độ
nhanh chóng, để thích nghi với những thay đổi này Công ty TNHH Nhà nớc một
thành viên dịch vụ phát triển nhà ở và khu đô thị đã có rất nhiều sự thay đổi về
quy mô, cơ cấu và hình thức hoạt động kinh doanh. Quá trình CNH-HĐH hiện
nay ở nớc ta cũng làm tăng các nhu cầu dịch vụ về nhà ở ngày một nhiều, để có
thể tồn tại đợc và cạnh tranh phát triển thì Công ty HUDS rất cần có một lực l-
ợng LĐ hùng hậu, làm việc hiệu quả vì đó là một trong những nguồn tài nguyên
quý giá nhất mà Công ty đang nắm giữ. Để có thể tìm hiểu đợc hiệu quả làm
việc của đội ngũ CBCNV thì hoạt động quản trị nhân sự vô cùng quan trọng, đó
là hoạt động đánh giá thực hiện công việc là không thể thiếu. Thực tế hiện nay
cho thấy hoạt động ĐGTHCV cha đợc thực hiện tốt ở Việt Nam nói chung,
những lợi ích do hoạt động này mang lại còn hạn chế. Chính vì thế, sau thời gian
thực tập tại Công ty HUDS em nhận thấy công tác ĐGTHCV mà Công ty thực
hiện vẫn cha đợc hoàn thiện để phục vụ hữu ích cho nhiều hoạt động quản trị
nhân sự khác, nên em đã chọn đề tài Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện
công việc tại khối văn phòng Công ty HUDS nhằm đa ra hớng giải pháp hữu

ích, đem lại hiệu quả làm việc cao nhất cho đội ngũ CBCNV nói riêng và cho
Công ty HUDS nói chung.
Đối tợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tợng nghiên cứu : Công tác ĐGTHCV tại khối văn phòng (VP) Công
ty HUDS.
- Phạm vi nghiên cứu:
10
+ Phạm vi đối tợng: Công tác ĐGTHCV đang thực hiện tại khối VP Công
ty.
+ Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2006 tới nay.
Mục đích nghiên cứu
- Xây dựng hệ thống lý luận về ĐGTHCV
- Phân tích thực trạng công tác ĐGTHCV tại khối VP Công ty HUDS.
- Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại khối VP
Công ty HUDS nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của CBCNV.
Phơng pháp nghiên cứu
- Phơng pháp thu thập: Quan sát thực tế, thu thập thông tin thứ cấp từ tài
liệu sách vở, và từ phía Công ty.
- Phơng pháp xử lý: Phơng pháp tổng hợp thống kê; Phân tích; Đánh giá;
So sánh.
Kết cấu đề tài: Gồm 3 chơng
- Chơng I: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc của tổ chức
- Chơng II: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
khối văn phòng Công ty HUDS
- Chơng III: Một số giải pháp để hoàn thiện công tác đán giá thực hiện
công việc tại khối văn phòng Công ty HUDS
11
Chơng I:
Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc
của tổ chức

1.1 Cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc
1.1.1 Một số khái niệm
Hiện nay, công tác ĐGTHCV đang ngày càng đợc áp dụng nhiều tại các
DN ở Việt Nam một cách có hệ thống. Tuy nhiên, hiệu quả của công tác
ĐGTHCV cha thực sự đợc khai thác hết. Để có thể sử dụng đợc tối đa lợi ích do
công tác ĐGTHCV mang lại, trớc tiên chúng ta cần hiểu đợc chính xác
ĐGTHCV. Có rất nhiều sự nhầm lẫn giữa khái niệm ĐGTHCV với đánh giá
công việc hay với đánh giá nhân viên, cần làm rõ những khái niệm sau:
- Đánh giá công việc hay thực chất là đánh giá giá trị công việc, không bao
gồm yếu tố thái độ thực hiện của ngời lao động. Kết quả đánh giá là cơ sở quan
trọng để xây dựng thang bảng lơng, thiết lập nhóm ngạch lơng đảm bảo trả lơng
công bằng.
- Đánh giá nhân viên: Là quá trình đánh giá nhằm tìm hiểu những đặc tính
cá nhân của từng nhân viên trong quá trình làm việc của họ. Kết quả đánh giá
nhân viên là cơ sở để phát triển năng lực và động viên tinh thần làm việc của họ.
- Đánh giá thực hiện công việc:
Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu khác nhau về đánh giá thực hiện công
việc. Tuy nhiên, theo cách chung nhất thì đánh giá thực hiện công việc đợc hiểu
là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính thức sự thực hiện công việc
của ngời lao động dựa trên những so sánh với các tiêu chuẩn công việc đã đợc
xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá đó với ngời lao động.
12
Nh vậy, nói đến đánh giá thực hiện công việc là phải nói tới hai thuộc tính
sau: Thứ nhất là tính hệ thống tức là chu trình đánh giá phải theo từng bớc hợp
lý và bài bản nhằm đảm bảo tính chính xác, khoa học và công bằng đối với từng
ngời lao động trong tổ chức. Thứ hai, là tính chính thức có nghĩa là kết quả
ĐGTHCV phải đợc thông báo chính thức tới ngời lao động, công khai bằng văn
bản để họ hiểu đợc tại sao lại nhận đợc kết quả đánh giá ấy.
1.1.2 Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc
1.1.2.1 Đối với nhà quản lý

Công tác ĐGTHCV là do chính các nhà quản lý thực hiện, và có ảnh hởng
trực tiếp tới họ:
- Tạo bầu không khí làm việc thân thiện, thoải mái.
Khi các nhà quản lý đa ra những sự góp ý, lời khen ngợi kịp thời, động viên
ngời LĐ, lúc nhà quản lý lắng nghe ý kiến của nhân viên quá trình đó sẽ giúp
2 bên cùng hiểu nhau hơn, hiểu về công việc hơn, do đó tạo ra tinh thần làm việc
đoàn kết, gắn bó hơn - đó là liều thuốc tinh thần khi làm việc.
- Hoàn thiện hiệu quả quản lý của chính mình
Quá trình ĐGTHCV là cơ hội để nhà quản lý lắng nghe sự phản hồi của
nhân viên về cách thức quản lý của mình và thông qua hiệu quả làm việc của
nhân viên họ có thể tự đánh giá về cách mà mình đã quản lý cấp dới. Qua đó để
sửa chữa khuyết điểm và phát huy tích cực trong quá trình quản lý của họ.
- Tạo dựng uy tín và chứng tỏ tầm quan trọng của mình.
Kết quả của ĐGTHCV sẽ cho nhà quản lý biết năng lực làm việc, nhu cầu
đào tạo của nhân viên. Vì thế, giúp họ đa ra những quyết định nhân sự đúng đắn
nhờ vậy sẽ tạo nên tầm ảnh hởng, uy tín trong công việc của họ.
13
1.1.2.2 Đối với nhân viên
- Biết đợc kết quả công việc mình đã làm và có đợc động lực làm việc.
Khi đợc cấp trên đánh giá là lúc nhân viên nhận đợc sự nhắc nhở, khen
ngợi kịp thời từ ngời lãnh đạo trực tiếp. Họ vừa biết đợc mức độ hoàn thành
công việc của mình, lại vừa cảm thấy mình đợc quan tâm và biết cách sửa chữa
sai lầm kịp thời giúp công việc của họ trở nên tốt hơn, có hứng thú hơn.
- Biết rõ mục tiêu công việc và có kế hoạch để đạt đợc mục tiêu.
Thực hiện ĐGTHCV là khi đó cả ngời quản lý và ngời lao động cùng thảo
luận về mục tiêu đề ra, cùng thống nhất kế hoạch hành động để hoàn thành mục
tiêu đó.
- Có cơ hội đợc đào tạo mở rộng kiến thức chuyên môn.
Một trong những bớc thực hiện ĐGTHCV đó chính là bớc xác định nhu cầu
đào tạo cho nhân viên. Tuỳ từng trờng hợp mà ngời quản lý sẽ lựa chọn hình

thức tổ chức đào tạo cho nhân viên để họ hoàn thành đợc nhiệm vụ của mình.
1.1.2.3 Đối với tổ chức
Nhìn chung, ĐGTHCV có vai trò quan trọng với cả nhà quản lý và nhân
viên do đó ĐGTHCV giúp nâng cao hiệu quả làm việc của mọi nhân viên của tổ
chức. Điều này gián tiếp đem lại lợi ích cho tổ chức, nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của tổ chức nói chung.
1.1.3 Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc.
Thờng đợc chia làm hai nhóm mục tiêu đó là mục tiêu tổng quát và mục
tiêu cụ thể:
- Mục tiêu tổng quát của việc ĐGTHCV là giúp tổ chức đánh giá hiệu quả
làm việc của nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi cho họ nhằm cải thiện hiệu
14
quả làm việc của từng nhân viên nói riêng và của toàn tổ chức nói chung.
- Một số mục tiêu cụ thể khi thực hiện ĐGTHCV nh:
+ Xác định tiềm năng của nhân viên và ra các quyết định thăng chức,
thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động hợp lý.
Nhà quản lý sẽ nắm bắt đợc năng lực tiềm tàng của nhân viên qua quá trình
làm việc và kết quả công việc của họ, từ đó sắp xếp họ vào những vị trí hợp lý và
hiệu quả hơn tránh lãng phí nguồn lực của tổ chức. Còn những ngời thể hiện
nhiều yếu kém không cải thiện đợc sẽ đợc thuyên chuyển làm công việc đơn
giản hơn hay sa thải để khỏi làm ảnh hởng tới hoạt động chung.
+ Là căn cứ để ra quyết định tuyển chọn đúng đắn.
Thông qua quá trình ĐGTHCV của nhân viên nhà quản lý sẽ biết đợc ngời
làm việc hiệu quả đã đợc đào tạo ra sao và dựa vào các tiêu chí thực hiện công
việc tốt đó để làm căn cứ tuyển thêm ngời nếu cần.
+ Là cơ sở để có quyết định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý.
Quá trình ĐGTHCV sẽ cho nhà quản lý biết đợc nhân viên nào còn yếu
hay cần thiết phảI bổ sung kiến thức về một số lĩnh vực mới để đa ra những ph-
ơng pháp đào tạo hợp lý, nâng cao chất lợng nguồn nhân lực cho tổ chức.
+ Là yếu tố để căn cứ trả lơng, thởng cho nhân viên. Có tác động trực tiếp

tới động lực làm việc của mọi ngời nếu việc đánh giá đó đảm bảo công bằng và
tin cậy cho mọi ngời lao động.
1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
1.2.1 Các yếu tố cơ bản của hệ thống Đ GTHCV
Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc hoàn chỉnh gồm 3 yếu tố chính
đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lờng sự thực hiện công việc theo
15
các tiêu thức trong tiêu chuẩn; Thông tin phản hồi đối với ngời lao động và bộ
phận quản lý nguồn nhân lực. Ba yếu tố này có mối quan hệ chăt chẽ với nhau
đợc thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục
tiêu của đánh giá thực hiện công việc.
(Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB LĐ - XH, trang.144)
Sơ đồ trên cũng phản ánh quá trình đánh giá thực hiện công việc thờng đợc
thực hiện tại một tổ chức.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống bao gồm các chỉ tiêu hay
tiêu chí nhằm phản ánh kết quả thực hiện các công việc đã đợc nêu rõ trong bản
mô tả công việc về cả số lợng và chất lợng, nhà quản lý sẽ tiến hành bớc đầu
đánh giá bằng cách so sánh thực tế thực hiện công việc với tiêu chuẩn đã đặt ra.
Nh vậy, tiêu chuẩn thực hiện công việc phải đảm bảo cụ thể và có thể đo lờng đ-
ợc. Tức là phải cho ngời lao động thấy công việc họ cần làm những gì và làm tốt
16
Thực tế thực
hiện công việc
Đo lờng sự thực
hiện công việc
Đánh giá thực
hiện công việc
Tiêu chuẩn thực

hiện công việc
Thông tin
phản hồi
Quyết định
nhân sự
Hồ sơ nhân
viên
đến mức độ nào, trong thời gian bao lâu; đồng thời, tiêu chuẩn thực hiện công
việc phải có tính hợp lý giữa các mức độ yêu cầu số lợng và chất lợng của công
việc, thể hiện đợc đặc điểm của từng công việc khác nhau. Nh vậy, nhà quản lý
cần phải xây dựng đợc các tiêu chí đó một cách khách quan và hợp lý để việc
đánh giá đạt hiệu quả.
Sau khi đã xây dựng đợc tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản lý sẽ tiến
hành đo lờng sự thực hiện công việc bằng cách ấn định cho mỗi tiêu chí một
trọng số hay một thứ hạng để có thể phản ánh đợc các mức độ hoàn thành công
việc của ngời lao động. Cần phải đảm bảo công cụ đo lờng hợp lý và nhất quán,
xác định những nội dung của công việc cần đợc đo lờng.
Cuối cùng là cung cấp thông tin phản hồi tới ngời lao động. Trong quá trình
thực hiện ĐGTHCV nhà quản lý cũng thờng xuyên cung cấp thông tin phản hồi
cho ngời lao động theo cách góp ý, khen ngợi ngay trong lúc làm việc của họ,
đó đợc hiểu là cung cấp thông tin phản hồi phi chính thức. Còn tới cuối kỳ đánh
giá, ngời quản lý thờng thực hiện cung cấp thông tin phản hồi cho ngời lao động
một cách chính thức thông qua việc tổ chức một cuộc thảo luận hay còn gọi là
phỏng vấn đánh giá. Đây là khâu rất quan trọng, giúp cho ngời lao động biết kết
quả công việc của họ và cùng thống nhất biện pháp nâng cao hơn hiệu quả làm
việc của họ. Giúp cho ngời lao động hiểu đợc tại sao họ lại có kết quả đánh giá
đó, vạch ra kế hoạch để họ có thể thực hiện tốt hơn nữa công việc của mình.
1.2.2 Một số yêu cầu cơ bản đối với một hệ thống đánh giá thực hiện
công việc
Để hệ thống đánh giá thực hiện công việc đợc sử dụng một cách có hiệu

quả thì chúng phải đảm bảo một số yêu cầu sau:
Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đảm bảo phù
hợp với mục tiêu quản lý của tổ chức, những tiêu chí đánh giá trong phiếu đánh
17
giá phải dựa trên sự phân tích công việc và phải phản ánh đợc đặc điểm chủ yếu
của công việc đó.
Tính nhạy: Đó là sự đòi hỏi mô tả chi tiết những tiêu chí đánh giá, sử
dụng những công cụ đo lờng để phân biệt đợc các mức độ hoàn thành công việc
của ngời lao động.
Tính tin cậy: Tức là sự đánh giá phải đảm bảo tính ổn định, sao cho kết
quả đánh giá từ nhiều ngời khác nhau về một ngời phải có sự thống nhất cơ bản.
Tính đợc chấp nhận: Là việc thể hiện sự đồng tình, chấp nhận đối với hệ
thống đánh giá đó của đông đảo ngời lao động.
Tính thực tiễn: Đây là điều quan trọng, vì hệ thống đánh giá này gắn liền
với ngời lao động nên chúng phải đảm bảo dễ hiểu, đơn giản và dễ sử dụng đối
với cả nhà quản lý và ngời lao động.
1.2.3 Các lỗi cần tránh khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc hoàn thiện cha thể đảm bảo rằng kết
quả ĐGTHCV đem lại là hiệu quả toàn diện, mà hiệu quả của ĐGTHCV còn
phụ thuộc vào ngời thực hiện đánh giá. Một số lỗi mà nhà quản lý thờng hay gặp
phải khi ĐGTHCV đó là:
Lỗi thành kiến: Do ngời quản lý đánh giá không khách quan vì họ không
a thích một ai đó.
Lỗi thiên vị: Do ngời quản lý tỏ ra u ái một ai đó hơn ngời khác.
Lỗi thái cực: Xuất hiện khi nhà quản lý thể hiện sự đánh giá quá dễ dãi
hay quá khắt khe khi đánh giá.
Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Sự đánh giá của nhà quản lý bị ảnh
hởng bởi tập quán văn hóa của chính họ.
18
Lỗi do ảnh hởng của sự kiện gần nhất: Khi kết quả đánh giá của nhà

quản lý đó dựa trên hành vi của sự kiện đã xảy ra trong quá khứ gần nhất, không
trong thời gian đánh giá.
Lỗi xu hớng trung bình: Là khi nhà quản lý đánh giá tất cả mọi ngời đều
ở mức trung bình vì họ sợ làm mất lòng nhân viên.
1.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc
1.3.1 Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc
Mỗi tổ chức tiến hành ĐGTHCV với những mục tiêu khác nhau, và tùy
thuộc vào mục tiêu đó mà lựa chọn những phơng pháp và chu kỳ đánh giá khác
nhau. Nh vậy, trớc khi tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc nhà quản
lý cần xác định rõ về mục tiêu thực hiện ĐGTHCV của tổ chức mình, xem kết
quả ĐGTHCV nhằm làm gì, từ đó xác định các yếu tố cần đánh giá là khác
nhau.
Mục tiêu của ĐGTHCV trớc hết là để đánh giá sự thực hiện công việc của
ngời LĐ, ngoài ra tổ chức còn để phục vụ cho việc trả lơng, thởng hay hoạt động
nhân sự khác nh: bổ nhiệm, đào tạo, tuyển dụng,
Bên cạnh việc xác định mục tiêu, nhà quản trị còn phải xác định các yếu tố
cần thiết phải đánh giá sao cho phục vụ đắc lực nhất cho mục tiêu của mình. Th-
ờng các yếu tố này lựa chọn dựa trên sự phân tích công việc (PTCV) mà quan
trọng là bản tiêu chuẩn công việc bao gồm cả tiêu chuẩn về hành vi và tiêu
chuẩn liên quan đến số lợng và chất lợng công việc.
1.3.2 Xác định ph ơng pháp đánh giá
Có rất nhiều phơng pháp đánh giá thực hiện công việc, mỗi phơng pháp
đều có những u, nhợc điểm khác nhau và không thể áp dụng chung một phơng
19
pháp cho tất cả các đối tợng đánh giá.
Phơng pháp thang đo đánh giá đồ họa: Là phơng pháp mà ngời đánh
giá đa ra ý kiến chủ quan của mình để đánh giá sự thực hiện công việc của ngời
lao động theo một thang đo từ thấp đến cao. Tùy vào đặc trng của công việc mà
các tiêu thức đợc lựa chọn khác nhau, việc đo lờng các tiêu thức đợc dựa vào các
thang đo hay các mẫu phiếu đánh giá đợc xây dựng bởi nhà quản lý.

Phơng pháp này dễ hiểu, thang đo đánh giá tơng đỗi đơn giản và sử dụng
thuận tiện vì chúng lợng hóa đợc tình hình thực hiện công việc của ngời lao
động bằng điểm. Thang đo có thể thiết kế các tiêu thức mang tính chất chung,
phù hợp với nhiều công việc. Nhng dễ bị ảnh hởng bởi lỗi chủ quan của nhà
quản lý và nếu đặc trng đợc lựa chọn không phù hợp hay việc gắn trọng số
không chính xác thì kết quả đánh giá sẽ không phản ánh đúng sự thật.
Phơng pháp danh mục kiểm tra: Là phơng pháp đánh giá thông qua
các câu mô tả thái độ và hành vi có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công
việc, các câu mô tả đó thờng đợc gắn trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tơng
đối giữa chúng.
Phơng pháp này dễ thực hiện, tránh đợc lỗi xu hớng trung bình hay sự dễ
dãi. Kết quả đợc lợng hóa bằng số và cũng tạo thuận tiện cho việc ra quyết định
quản lý. Nhng nếu các câu mô tả quá chung thì sẽ bỏ qua đặc trng của từng loại
công việc. Việc xác định trọng số là phức tạp, tốn kém.
Phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Là phơng pháp
ĐGTHCV bằng việc ghi chép lại các hành vi theo 2 thái cực là có hiệu quả và
không hiệu quả theo từng yếu tố công việc trong quá trình làm việc.
Phơng pháp này hạn chế đợc lỗi chủ quan, đồng thời tạo điều kiện cho hai
bên là ngời đánh giá và ngời bị đánh giá thảo luận về những vấn đề đã hoàn
20
thành tốt và vấn đề còn cha hoàn thành đợc, tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra
quyết định. Tuy nhiên, nó tạo tâm lý không thoải mái cho ngời lao động khi họ
biết có ngời đang quan sát theo dõi công việc của họ, hơn nữa việc ghi chép đôi
khi bị bỏ qua mà lại tốn thời gian.
Phơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Là sự kết
hợp của phơng pháp thang đo đánh giá đồ họa và phơng pháp ghi chép sự kiện
quan trọng. Thang đo dựa trên hành vi chỉ khác thang đo đánh giá đồ họa là
chúng đợc mô tả chính xác hơn bằng các hành vi cụ thể.
Phơng pháp này ít mắc lỗi chủ quan hơn các phơng pháp trớc, những tiêu
thức đánh giá đợc lựa chọn thận trọng hơn, những tiêu thức đánh giá thờng là

các hành vi có thể quan sát đợc nên dễ dàng cho việc ra quyết định đánh giá.
Nhng tốn thời gian và chi phí để xây dựng các thang đo, việc đánh giá sẽ gặp
khó khăn nếu các hành vi không đợc mô tả chi tiết.
Các phơng pháp so sánh: Các phơng pháp này có cùng bản chất là sự
ĐGTHCV của ngời lao động đợc thực hiện bằng cách so sánh với sự thực hiện
công việc của ngời lao động khác trong cùng bộ phận.
- Ưu điểm chung của các phơng pháp này: Đảm bảo tính đợc chấp nhận, và
rất có tác dụng trong việc ra quyết định trong quản trị tiền lơng, quyết định
thăng tiến cho ngời lao động.
- Nhợc điểm: Dễ mắc các lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất, hạn chế
cung cấp thông tin phản hồi tới ngời lao động. Và không khuyến khích sự cộng
tác làm việc tập thể.
Phơng pháp bản tờng thuật: Theo phơng pháp này nhà quản lý trực
tiếp sẽ viết bản tờng thuật theo các chủ đề khác nhau về sự thực hiện công việc
của nhân viên, đồng thời nêu ra các ý kiến để nâng cao hiệu quả làm việc của
21
mỗi nhân viên.
Nếu bản tờng thuật đợc viết tốt sẽ phục vụ rất tốt cho việc cung cấp thông
tin phản hồi cho ngời lao động, tuy nhiên nếu bản tờng thuật không đợc diễn đạt
rõ ràng thì thông tin phản hồi sẽ không hiệu quả. Dễ mắc lỗi chủ quan.
Phơng pháp " Quản lý bằng mục tiêu": Là phơng pháp mà ngời quản
lý dựa vào mục tiêu công việc trong tơng lai để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên
và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Mục tiêu công việc trong tơng lai đợc
xây dựng dựa vào sự thảo luận thống nhất của cả nhà quản lý và ngời lao động,
và sau đó cùng vạch ra kế hoạch hành động để thực hiện mục tiêu đó.
- Ưu điểm: Nâng cao sự chịu trách nhiệm của nhân viên đối với nhiệm vụ
của mình, tạo động lực thu hút nhân viên làm việc vì họ đợc trực tiếp tham gia
vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho bản thân mình.
- Nhợc điểm: Việc xác định mục tiêu thực hiện công việc rất khó và mất
nhiều thời gian để thống nhất.

1.3.3 Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian lặp lại công việc đánh giá. Tùy thuộc
vào mục đích khác nhau mà tổ chức chọn chu kỳ đánh giá khác nhau, chu kỳ
đánh giá thờng đợc thực hiện là 6 tháng hay 1 năm, đôi khi có thể là phụ thuộc
vào chu kỳ sản phẩm hay là thời hạn của hợp đồng tức là cũng phụ thuộc vào
đặc trng của công việc đánh giá. Nhng theo căn cứ từ lý thuyết và thực tiễn
chứng mình thì chu kỳ đánh giá không nên dài hơn 1 năm nhng cũng không nên
quá ngắn. Hiện nay, tại các DN thờng tiến hành ĐGTHCV theo chu kỳ ngắn
nhất là hàng tháng để xét trả lơng, thởng cho ngời lao động.
1.3.4 Thiết lập trình tự đánh giá thực hiện công việc
Sơ đồ 1.2: Tiến trình thực hiện ĐGTHCV
22


(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự-Human resource
management, tr.323)
Nh sơ đồ trên có thể thấy, tiến trình đánh giá thực hiện công việc bắt đầu
từ việc xác định mục tiêu ĐGTHCV của tổ chức. Tiếp theo là nhà quản lý sẽ
xem xét lại bản phân tích công việc, đó là cơ sở để thực hiện công tác đánh giá:
nh xem xét các tiêu chuẩn thực hiện công việc có cần thay đổi không, những
tiêu chí đánh giá có còn phù hợp với yêu cầu công việc không? Sau khi hoàn
thiện các bản phân tích công việc nhà quản lý tiến hành so sánh sự thực hiện
công việc của ngời lao động trong suốt quá trình làm việc của họ. Rồi sau đó so
sánh với tiêu chuẩn thực hiện công việc đã đặt ra, để tiến hành đánh giá các mức
độ hoàn thành công việc của từng ngời. Khi đã có kết quả ĐGTHCV ngời đánh
giá sẽ tổ chức phỏng vấn đánh giá nhằm cung cấp thông tin phản hồi một cách
23
ấn định kỳ vọng công việc
(phân tích công việc)
Đánh giá sự hoàn thành công việc

Xem xét công việc đợc thực hiện
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Xác định mục tiêu ĐGTHCV
Môi trờng bên ngoài
Môi trờng bên trong
chính thức tới ngời lao động, nhờ thể ngời LĐ hiểu đợc kết quả thực hiện công
việc của họ tới mức độ nào và tại sao lại nh vậy, chứ không phải nhằm đem lại
sự thỏa mãn cho ngời LĐ.
Thông thờng thì trong buổi phỏng vấn đánh giá sẽ kết hợp luôn cả việc
thảo luận thống nhất về mục tiêu công việc của kỳ tới và vạch ra kế hoạch hành
động cũng nh các quyết định đào tạo, phát triển nhằm giúp nhân viên hoàn
thành tốt mục tiêu đó.
1.3.5 Lựa chọn và đào tạo ng ời đánh giá
Ngời đánh giá sẽ trực tiếp thực hiện công tác ĐGTHCV, ngời đánh giá th-
ờng là cấp trên trực tiếp nhng nếu kết hợp với kết quả đánh giá từ nhiều phía nh
từ chính ngời lao động, đồng nghiệp, khách hàng thì kết quả ĐGTHCV sẽ
đảm bảo tính khách quan hơn, chính xác hơn và cũng tạo đợc động lực làm việc
cho ngời lao động hơn nếu họ cũng có quyền đánh giá sự thực hiện công việc
của mình.
Vì việc ĐGTHCV không phải chỉ của riêng phòng nhân sự mà là của tất cả
mọi ngời tham gia vào công tác ĐGTHCV. Nh vậy, không phải ngời thực hiện
đánh giá nào cũng có kiến thức đầy đủ về ĐGTHCV nên việc đào tạo ngời
ĐGTHCV là khâu rất quan trọng và cần thiết, nó ảnh hởng tới độ chính xác của
kết quả đánh giá. Có thể sử dụng hai hình thức đào tạo sau là thuận lợi nhất:
+ Cung cấp các văn bản hớng dẫn
+ Tổ chức lớp đào tạo (tập huấn).
1.3.6 Phỏng vấn đánh giá
Đây là khâu cuối cùng nhng rất quan trọng có ảnh hởng lớn tới hiệu quả
của công tác ĐGTHCV.
Đó là buổi gặp gỡ trực tiếp giữa ngời lãnh đạo trực tiếp với ngời lao động

24
nhằm trao đổi thông tin công việc: tình hình thực hiện công việc, kết quả đánh
giá cùng với các quyết định nhân sự nh nâng hay giảm lơng, thởng v.v cho họ
biết tiềm năng còn cha sử dụng hết, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cùng
với những biện pháp để nâng cao hiệu quả làm việc trong thời gian tới.
- Để thực hiện tốt khâu này, nhà quản lý cần chuẩn bị một số việc :
+ ấn định lịch trình phỏng vấn
Buổi phỏng vấn phải đợc xác định cụ thể vào thời gian sau khi kết thúc
đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động, và thông báo trớc cho họ.
+ Thu thập thông tin về toàn bộ sự thực hiện công việc của ngời lao động
trong kỳ đánh giá và xem xét lại kết quả ĐGTHCV kỳ trớc gần nhất của họ.
+ Lựa chọn nơi phỏng vấn yên tĩnh, tránh bị phân tán t tởng hay bị gián
đoạn.
- Lựa chọn phơng pháp phỏng vấn phù hợp với từng trờng hợp: Có 4 phơng
pháp phỏng vấn sau:
Một là, phỏng vấn nói và thuyết phục
Khi nói chuyện, nhà quản lý sẽ cung cấp cho ngời lao động biết tình hình
công việc họ hoàn thành ở mức độ nào và thuyết phục họ đề ra mục tiêu cải
thiện hiệu quả làm việc nếu cần.
Hai là, phỏng vấn nói và nghe
Cả hai bên cùng nêu ý kiến về công việc đã thực hiện, đòi hỏi nhà quản lý
phải có kỹ năng đặt câu hỏi và lắng nghe nhân viên. Đa ra những nhận xét về
tình hình công việc đã thực hiện nhng không đề ra giải pháp cải thiện tốt hơn sự
thực hiện công việc.
25