Các yếu tố của phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Long An

TẠP CHÍ KINH TẾ - CƠNG NGHIỆP

Số 33 – Tháng 9/2022

CÁC YẾU TỐ CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI SỞ KHOA HỌC VÀ
CÔNG NGHỆ TỈNH LONG AN
Factors of eading style impact the working motivation of employees at the
Department of Science and Technology of Long An Province
Phan Phúc Định
1

1

Trường Đại học Kinh tế Cơng nghiệp Long An, Long An, Việt Nam


Tóm tắt — Với mục tiêu nghiên cứu phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân
viên tại Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Long An; qua đó đề ra giải pháp tăng cường động lực làm việc
cho nhân viên. Với mẫu dữ liệu là 147 quan sát, thơng qua phương pháp nghiên cứu định tính và định
lượng cùng với việc sử dụng phần mềm SPSS 20 để đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân
tích nhân tố EFA, kiểm định tương quan, phân tích hồi quy, kiểm định T-test, Oneway Anova,... tác giả
đã xác định 4 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: (1) Hấp dẫn bằng phẩm chất, (2)
Hấp dẫn bằng hành vi, (3) Kích thích trí tuệ và (4) Tự quyết.
Abstract — Research with the goal of studying leadership styles affecting the work motivation of
employees at the Department of Science and Technology of Long An province; thereby proposing
solutions to increase work motivation for employees. With a data sample of 147 observations, through
qualitative and quantitative research methods along with the use of SPSS 20 software to evaluate the
reliability of Cronbach's Alpha scale, factor analysis EFA and correlation test. Quantitative analysis,
regression analysis, T-test, Oneway Anova,... the author has identified 4 factors affecting employee's
work motivation: (1) Attractive by quality, (2) Behavioral attractiveness, (3) Intellectual stimulation and

(4) Self-determination.
Từ khóa — Phong cách lãnh đạo, động lực làm việc, leadership style, work motivation.

1. Sự cần thiết của đề tài
Trong nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thì nhân tố con người được xem là
yếu tố cốt lõi. Đặc biệt trong bối cảnh ngày nay, khi các hoạt động kinh tế xã hội không ngừng
thay đổi, dẫn đến việc phát sinh thêm nhiều vấn đề mới phức tạp hơn, đòi hỏi mỗi quốc gia, tổ
chức hay doanh nghiệp cần phải sử dụng hiệu quả nguồn lực mình đang có để phản ứng linh
hoạt với các thay đổi bên ngoài, đồng thời tạo lợi thế so với các tổ chức khác nhằm hướng đến
mục tiêu của quốc gia, tổ chức hay doanh nghiệp của mình. Bên cạnh cách làm truyền thống,
cách làm khác là người quản trị thay đổi chính bản thân họ nhằm hịa nhập với văn hóa tổ chức.
Một nhà quản lý sáng suốt là người luôn giao tiếp cởi mở, truyền đạt trung thực, thường xuyên
xem xét và thảo luận kỹ các quyết định của mình cùng các cố vấn. Thông qua tầm ảnh hưởng
của người lãnh đạo, cách ứng xử và phối hợp hoạt động của nhân sự, cơ quan tổ chức mới có
thể đạt được mục tiêu đặt ra. Bằng cách thường xuyên theo dõi tình hình hoạt động của tổ chức,
nhà quản trị có thể biết được liệu tổ chức đang vận hành đúng theo kế hoạch và mục tiêu đề ra
hay không.
Những năm qua bên cạnh những thành tích đạt được, Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Long
An cũng gặp phải một số khó khăn, đặc biệt về thái độ động lực làm việc của nhân viên. Trong
giai đoạn 2019 - 2021, tổng số nhân viên rời khỏi ngành chiếm gần 5% nhân sự tại cơ quan.
Chính vấn đề này, tác giả có những suy nghĩ nghiêm túc về việc làm thế nào để đẩy mạnh động
lực làm việc của nhân viên tại Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Long An nhằm giúp tổ chức sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực theo hướng lâu dài và bền vững.

69


TẠP CHÍ KINH TẾ - CƠNG NGHIỆP

Số 33 – Tháng 9/2022

2. Lý thuyết về phong cách lãnh đạo
2.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), thì “Phong cách lãnh đạo của một
cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của
những người khác theo nhận thức của đối tượng”. Tác giả đã chia hành vi của người lãnh đạo
ra làm 4 loại: (i) Lãnh đạo định hướng công việc hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dưới biết
được sự kỳ vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ; (ii) Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm các hoạt động
thể hiện mối quan tâm đến nhu cầu của nhân viên; (iii) Lãnh đạo tham gia là người lãnh đạo
thường tham khảo ý kiến của nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi đi đến một quyết
định; (iv) Lãnh đạo định hướng thành tích là người lãnh đạo ln đề ra những mục tiêu thách
thức và hy vọng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với nỗ lực cao nhất của họ.
2.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc
Thông qua các nghiên cứu trước, có thể khẳng định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
với động lực làm việc của nhân viên từ trước tới nay đã thu hút được sự quan tâm của các nhà
nghiên cứu trong các lĩnh vực khác nhau. Nhiều nghiên cứu đã khẳng định có mối quan hệ
mạnh mẽ giữa hành vi lãnh đạo và tạo động lực làm việc cho nhân viên. Trong đó, hành vi lãnh
đạo chuyển đổi cho phép các nhà lãnh đạo nắm bắt mối quan hệ cảm xúc chặt chẽ với nhân viên
dưới quyền. Điều này cho thấy nhà lãnh đạo chuyển đổi kích thích sự gắn kết tổ chức tốt hơn,
tạo động lực làm việc tốt hơn. Bass (1985) nhận đinh rằng lãnh đạo chuyển đổi tạo điều kiện
cho nhân viên vượt lên trên lợi ích của chính họ để đạt được các mục tiêu, nhiệm vụ tập thể
và vượt quá mong đợi về tính hiệu quả. Lãnh đạo chuyển đổi vẽ ra một tương lai hấp dẫn (uy
tín); Động viên, kích thích cảm xúc nhân viên để nhận thức hơn về các mục tiêu chung (động
lực truyền cảm hứng); Khơi dậy sự sáng tạo của nhân viên trong công việc (kích thích trí tuệ);
Các nhân viên được đối xử bình đẳng như nhau.
2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước
Nghiên cứu của Trịnh Hồng Hiệp (2018) với đề tài “Phong cách lãnh đạo tác động đến
động lực làm việc của nhân viên - nghiên cứu tình huống tại bưu điện tỉnh Long An”. Nghiên
cứu dựa trên số liệu thu thập từ 240 nhân viên đang làm việc tại bưu điện tỉnh Long An. Kết quả
phân tích Cronbach’s Alpha và nhân tố cho thấy thang đo sử dụng trong nghiên cứu là phù hợp.

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 3 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là: Hấp hẫn
bằng phẩm chất, Hấp dẫn bằng hành vi và Kích thích trí tuệ.
Nghiên cứu của Phạm Sương Thanh (2020) với đề tài “Phong cách lãnh đạo tác động đến
động lực làm việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Long An”. Nghiên cứu được thực
hiện giúp các nhà lãnh đạo điều chỉnh động lực làm việc của mình nhằm gia tăng động lực làm
việc cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu đã xác định 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên: (i) Hấp dẫn bằng phẩm chất, (ii) Tự quyết, (iii) Quan tâm cá nhân, (iv) Hấp dẫn
hành vi, và (v) Kích thích cảm hứng.
3. Mơ hình và mẫu nghiên cứu
3.1. Mơ hình nghiên cứu
Phương trình hồi quy có dạng như sau:
𝐖𝐌 = 𝛃𝐨 + 𝛃𝟏 𝐈𝐀 + 𝛃𝟐 𝐈𝐁 + 𝛃𝟑 𝐈𝐂 + 𝛃𝟒 𝐈𝐒 + 𝛃𝟓 𝐈𝐌 + 𝛃𝟔 𝐀𝐔 + 𝐞𝐢
Trong đó WM: Biến phụ thuộc; IA, IB, IC, IS, IM và AU là Các biến độc lập; 𝛽𝑜 : Hệ số tự
do; 𝛽1 , 𝛽2 , … 𝛽6 là các hệ số hồi quy tương ứng với IA, IB, IC, IS, IM và AU; 𝑒𝑖 : Thành phần
ngẫu nhiên hay yếu tố nhiễu.
Các giả thuyết H1; H2; H3; H4; H5; H6 đều kỳ vọng có tác động cùng chiều đến động lực
làm việc của nhân viên.

70


TẠP CHÍ KINH TẾ - CƠNG NGHIỆP

Số 33 – Tháng 9/2022
Hấp dẫn bằng hành vi - IA
Hấp dẫn bằng phẩm chất - IB
Quan tâm - IC

Động lực làm việc - WM

Kích thích trí tuệ - IS
Kích thích cảm hứng - IM
Tự quyết - AU
Hình 1. Mơ hình nghiên cứu
Nguồn: Tổng hợp của tác giả

3.2. Mẫu nghiên cứu
Kích thước mẫu tối thiểu là n ≥ 50 + 8*p với p là số biến độc lập theo Nguyễn Đình Thọ
(2013). Đối với phân tích nhân tố khám phá (EFA), để sử dụng EFA chúng ta cần kích thước
mẫu lớn. Trong EFA, kích thước mẫu thường xác định dựa vào kích thước mẫu tối thiểu và số
biến được đưa vào phân tích. Dựa vào tổng số nhân tố trong mơ hình là 6 với số biến quan sát
là 23 tác giả sẽ chọn mẫu với kích thước là 160, lớn hơn thước mẫu tối thiểu là n = 50 + 8*6 =
98 bao gồm cả dự phòng những bảng câu hỏi trả lời không đạt yêu cầu. Số phiếu phát ra 160
và số phiếu thu về 147 với tỷ lệ là 91.88%.
4. Kết quả nghiên cứu
4.1. Phân tích thang đo Cronbach’ s Alpha
Bảng 1. Tổng hợp kết quả phân tích hệ số tin cậy các nhân tố

Phương sai thang
đo nếu loại biến
Biến độc lập
Hấp dẫn bằng phẩm chất – IA (Alpha = 0.860)
IA1
9.55
4.564
IA2
9.31
4.545
IA3
9.69

4.543
IA4
9.63
4.592
Hấp dẫn bằng hành vi – IB (Alpha = 0.939)
IB1
12.10
4.051
IB2
12.01
4.048
IB3
12.16
4.179
IB4
12.14
3.940
Quan tâm cá nhân – IC (Alpha = 0.898)
IC1
7.02
2.421
IC2
7.50
2.526
IC3
7.52
2.402
IC4
7.51
2.758

Kích thích trí tuệ - IS (Alpha = 0.901)
IS1
10.27
6.552
IS2
10.75
7.450
IS3
11.18
8.078
IS4
10.36
7.054
Động lực truyền cảm hứng – IM (Alpha = 0.800)
IM1
10.66
9.363
IM2
11.21
5.469
IM3
11.29
5.863
Tên biến

Trung bình thang
đo nếu loại biến

71

Tương quan
biến tổng

Cronbach’s Alpha
nếu loại biến

0.721
0.026
0.710
0.668

0.816
0.814
0.820
0.838

0.867
0.824
0.886
0.846

0.916
0.930
0.911
0.923

0.744
0.763
0.839
0.800

0.834
0.886
0.818
0.856

0.861
0.814
0.625
0.829

0.841
0.861
0.924
0.853

0.328
0.874
0.755

0.903
0.604
0.672


TẠP CHÍ KINH TẾ - CƠNG NGHIỆP
IM4
11.21
Tự quyết – AU (Alpha = 0. 897)
AU1

8.56
AU2
8.56
AU3
8.52

6.373

1.605
1.783
1.608
Biến phụ thuộc
Động lực làm việc – WM (Allpha = 0.717)
WM1
7.43
0.918
WM2
7.56
0.961
WM3
7.59
0.916

Số 33 – Tháng 9/2022
0.668

0.721

0.841
0.738

0.813

0.813
0.901
0.838

0.586
0.519
0.506

0.568
0.648
0.667

Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS 20

Kết quả phân tích bảng 1 cho thấy 6 nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc điều có
Cronbach’s Alpha > 0.6, có nghĩa các nhân tố này có hệ số tin cậy tốt. Biến quan sát có hệ số
tương quan biến tổng nhỏ hơn hoặc bằng 0.3 nên loại biến IA2 theo Hoàng Trọng và Chu
Nguyễn Mộng Ngọc (2008).
4.2. Kết quả phân tích EFA
Bảng 2. Kết quả phân tích EFA biến độc lập

Biến quan sát
IB1
IB3
IB2
IB4
IS1
IS4

IS2
IS3
IA3
IA1
IA4
IM2
IM3
IM4
IM1
IC3
IC4
IC2
IC1
AU3
AU1
AU2

1
0.913
0.909
0.901
0.894

2

Thành phần
3
4

5

6

0.917
0.900
0.893
0.782
0.840
0.833
0.812
0.945
0.902
0.846
0.345
0.935
0.905
0.881
0.842
0.887
0.880
0.862
Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS 20

Kiểm định KMO và Barlett’s trong phân tích nhân tố với 22 biến quan sát có kết quả KMO
= 0.732 > 0.5 và Sig = 0.000. Chứng tỏ chứng tỏ phân tích nhân tố EFA thích hợp sử dụng trong
nghiên cứu này.
4.3. Phân tích hồi quy bội
Phân tích bảng 3 cho thấy 2 biến khơng có ý nghĩa thống kê là IC (Sig = 0.171) và IM (Sig
= 0.462), 4 nhân tố cịn lại đều có ý nghĩa thống kê với mức 99%. Kết quả nghiên cứu chỉ ra
động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào 4 thành phần là: (1) Hấp dẫn bằng hành vi - IA,

(2) Hấp dẫn bằng phẩm chất - IB, (3) Kích thích trí tuệ - IS, và (4) Tự quyết - AU.

72


TẠP CHÍ KINH TẾ - CƠNG NGHIỆP

Số 33 – Tháng 9/2022

Bảng 3. Kết quả phân tích hồi quy

Model
(Constant)
IA
IB
IC
IS
IM
AU

1

Unstandardized
Standardized
Coefficients
Coefficients
t
B
Std. Error
Beta

0.920
0.302
3.051
0.184
0.041
0.283
4.430
0.156
0.046
0.229
3.425
0.050
0.036
0.086
1.375
0.192
0.032
0.377
6.046
-0.025
0.034
-0.046
-0.737
0.199
0.049
0.278
4.087

Sig.

Collinearity Statistics
Tolerance

VIF

0.919
0.838
0.965
0.966
0.962
0.813

1.089
1.194
1.036
1.036
1.040
1.229

0.003
0.000
0.001
0.171
0.000
0.462
0.000

Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS 20

Các giả thuyết H1, H2, H4 và H6 được chấp nhận với độ tin cậy 99% và phương trình hồi

quy với hệ số chuẩn hóa có dạng:
WM = 0.283*IA + 0.229*IB + 0.377*IS + 0.278*AU
4.4. Rà soát các giả định
Bảng 4 cho thấy phân tích Anova có sig (P-value) = 0.000 < 0.05 và F = 21.060, bác bỏ giả
thuyết H0 cho thấy mơ hình có ý nghĩa thơng kê.
Bảng 4. Phân tích phương sai Anova

1

Model
Regression
Residual
Total

Sum of Squares
14.127
15.651
29.778

Df
6
140
146

Mean Square
2.354
0.112

F
21.060

Sig.
0.000b

Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS 20

Kết quả bảng 3 cho thấy hệ số: 0 ≤ VIF ≤ 2 nên không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến
trong mơ hình.
Bảng 5 cho thấy hệ số: 0 < Durbin Watson = 1.849 < 2 nên không xảy ra hiện tượng tự
tương quan trong mơ hình.
Bảng 5. Kiểm định mức độ phù hợp mơ hình

Model
1

R

R
Adjusted
Square R Square

0.689a 0.474

0.452

Change Statistics
Std. Error
Durbinof the
R Square
F

Sig. F
Watson
df1 df2
Estimate Change Change
Change
0.33436

0.474

21.060

6

140

0.000

1.849

Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS 20

Kết quả cho thấy giá trị R2 là 47.4% và R2 điều chỉnh là 45.2%; tức là R2 điều chỉnh dùng
để đánh giá độ phù hợp của mơ hình sẽ phù hợp hơn. R2 điều chỉnh là dao động giữa các biến
độc lập và biến phụ thuộc.
5. Một số hàm ý quản trị
5.1. Nâng cao động lực làm việc thơng qua kích thích trí tuệ
Lãnh đạo Sở Khoa học Công nghệ tỉnh Long An cần là người đi tiên phong trong việc tìm
ra những quan điểm, nhiều cách giải quyết khác nhau cho các vấn đề. Người lãnh đạo nên
khuyến khích nhân viên nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ để tìm ra giải pháp mới và khi giải
pháp này mang lại hiệu quả thì cần có cơ chế khuyến khích hơn nữa. Khi đó người nhân viên

khơng chỉ cảm nhận được sự tự chủ, trách nhiệm trong cơng việc và sẽ có động lực phấn đấu
hơn. Việc khuyến khích nhân viên tìm ra giải pháp mới nên đi kèm với việc người lãnh đạo có
tâm huyết, gợi ý các giải pháp, cải tiến mới trong công việc tại cơ quan.

73


TẠP CHÍ KINH TẾ - CƠNG NGHIỆP

Số 33 – Tháng 9/2022

5.2. Nâng cao động lực làm việc thông qua việc hấp dẫn bằng phẩm chất
Người lãnh đạo luôn làm gương cho nhân viên, bản thân người lãnh đạo phải là người dẫn
đầu, đóng góp nhiều cho cơ quan, tổ chức, bỏ qua lợi ích và mong muốn của cá nhân phấn đấu
hoàn thành mục tiêu cao nhất.
Người lãnh đạo phải hành động để nhân viên kính trọng, lãnh đạo ln hành động và chịu
trách nhiệm với quyết định của mình. Vì vậy người lãnh đạo phải cho cấp dưới tin cậy, tín
nhiệm trong cơng việc và tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ.
5.3. Nâng cao động lực làm việc thông qua việc tự quyết
Cách tốt nhất để đội ngũ nhân viên có động lực phấn đấu, cống hiến công sức với cơ quan
là thông báo cho họ biết quyền lợi và nghĩa vụ khi thực hiện công việc của mình. Tùy tính chất
cơng việc mà người lãnh đạo trao quyền cho nhân viên được tự chủ trong công việc, xây dựng
kế hoạch làm việc ổn định trong tháng/quý/năm, chủ động trong việc sử dụng thời gian hồn
thành cơng việc tốt nhất.
5.4. Nâng cao động lực làm việc thông qua hấp dẫn bằng hành vi
Nhân viên sẽ có động lực khi người lãnh đạo không ngừng thể hiện mục tiêu và các giá trị
quan trọng của mình. Các giá trị này của người lãnh đạo phải hướng đến mục đích của cơ quan,
tổ chức. Đội ngũ nhân viên khi hiểu được điều này thường có xu hướng cùng tin tưởng và noi
theo lãnh đạo của mình về việc cùng có một ý thức trách nhiệm chung đối với cơng việc, đối
với cơ quan. Khi người lãnh đạo đưa ra các quyết định có liên quan đến cấp dưới của mình cần

tế nhị, cân nhắc trước các ảnh hưởng của điều đó lên nhân viên và các cá nhân có liên quan đến
quyết định đó. Điều này khơng chỉ thể hiện được sự quan tâm đến cá nhân mà còn thể hiện
được sự tôn trọng của lãnh đạo dành cho nhân viên.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Thống kê ứng dụng trong kinh tế xã hội. Hà Nội:
Nhà xuất bản Thống kê.
[2] Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007). Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản
Đại học Kinh tế Quốc dân.
[3] Phạm Sương Thanh (2020). Phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu tình huống tại bảo hiểm xã hội tỉnh Long An. Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh
tế Công nghiệp Long An.
[4] Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011). Thang đo động lực nhân viên. Tạp chí Kinh tế
Phát triển, số 2, trang 55-67.
[5] Trịnh Hồng Hiệp (2018). Phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu tình huống tại bưu điện tỉnh Long An. Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Công
nghiệp Long An.
[6] Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational dynamics, 13(3), 26-40.
[7] Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & William, C. B. (1998). Multivariate data analysis.
(5th ed). Upper Saddle River, NJ Prentice Hall.

Ngày nhận: 20/5/2022
Ngày duyệt đăng: 22/8/2022

74