Một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty Bia Việt Hà

Phạm Thị Phơng Hoa K38 - A7
PHN M U
I. Lí DO CHN TI
Vn hoỏ chố cú mt vai trũ ni bt trong di sn vn hoỏ Vit Nam, l ung
ph bin nht, ''quc thu'', l ch da tõm linh ca cng ng cỏc dõn tc Vit Nam.
Him cú mt ni no trờn th gii li c thiờn nhiờn u ói, hu nh cho phộp trng
chố khp ni. Chỳng ta cú th i cỏch H Ni 20-40 km v phớa Bc l ó gp vựng
trng chố. Vit Nam cú cỏc loi chố nguyờn sn trờn nỳi cao cỏch mc nc bin
hn 1.000m cú hng thm t nhiờn, nhng cõy chố c th hu nh cũn nguyờn vn
ti mt s tnh min nỳi phớa Bc. Cú nhng ging chố a phng trng ngay trong
vn riờng ca gia ỡnh v cỏch pha ch ht sc c bit
Nhng ngnh chố Vit Nam dng nh cha phỏt trin tng xng vi tim
nng ca nú, cỏc doanh nghip chố Vit Nam vụ cựng lựng tỳng trc ngng ca hi
nhp. Ngnh chố cha cú mt tm bn , tm la bn sỏng sut dn li trong nn kinh
t hi nhp y ry nhng thỏch thc v khú khn. Mt vn cp thit hin nay l,
trc nhng thay i ca mụi trng kinh doanh trong v ngoi nc, cỏc doanh
nghip núi chung v doanh nghip trong ngnh chố núi riờng phi cú mt chin lc
kinh doanh tng thớch va phỏt huy sc mnh ni lc, va tranh th c ngoi lc.
Cú nh th, cỏc doanh nghip chố mi thụi dũ dm vụ phng hng v tỡm ra c
con ng phỏt trin cho mỡnh trong tng lai khi Vit Nam gia nhp WTO.
Tng cụng ty Chố Vit Nam ra i nm 1995 ỏnh du s trng thnh ca
ngnh Chố. Tuy nhiờn, nh a phn cỏc doanh nghip chố, t l tng trng ca Tng
cụng ty cha cao v khụng ỏp ng c nhng ũi hi ca th trng. Cng nh mt
hin tng chung ca cỏc doanh nghip nh nc, Tng cụng ty chố thiu mt chin
lc ỳng n cú mt cỏi nhỡn tng th v bn thõn mỡnh v mụi trng kinh doanh
bờn ngoi nhm hỡnh thnh nờn cỏc mc tiờu chin lc v cỏc chớnh sỏch, gii phỏp
ln thc hin thnh cụng cỏc mc tiờu ú.
Trong thi gian i thc tp v nghiờn cu ti Tng cụng ty Chố Vit Nam em
nhn thy nguyờn nhõn ca vic khụng cú mt chin lc ỳng n ti Tng cụng ty
ú l do cụng tỏc hoch nh chin lc õy cũn nhiu vn bt cp, cha theo kp
vi thi i mi v khoa hc qun lý hin i. Do vy, em ó mnh dn chn ti

hon thin cụng tỏc hoch nh chin lc kinh doanh ti Tng cụng ty chố. Hy vng
vi ti ny, em cú th gúp mt phn cụng sc vo s phỏt trin ca Tng cụng ty
chố núi riờng v ngnh chố núi chung, nhm gi gỡn v phỏt huy vn húa chố ca t
nc ta.
Luận văn tốt nghiệp
1
Phạm Thị Phơng Hoa K38 - A7
II. MC TIấU NGHIấN CU
ti hon thin cụng tỏc hoch nh chin lc kinh doanh ti Tng cụng ty Chố
Vit Nam nhm cỏc mc tiờu sau:
- Nghiờn cu nhng vn lý lun v chin lc kinh doanh v cụng tỏc hoch
nh chin lc kinh doanh trong doanh nghip.
- Phõn tớch, ỏnh gớa cụng tỏc hoch nh chin lc kinh doanh ti Tng cụng ty
Chố Vit Nam.
- Nghiờn cu v xut mt s gii phỏp c bn nhm hon thin cụng tỏc hoch
nh chin lc kinh doanh ti Tng cụng ty Chố Vit Nam.
III. PHNG PHP NGHIấN CU
1. Phng phỏp thu thp s liu
Thu thp s liu s cp : bng cỏch quan sỏt thc t trong cụng ty, phng vn
cỏc cỏ nhõn l cỏn b, cụng nhõn viờn trong cụng ty, gi th in t.
Thu thp s liu th cp: thu thp t cỏc bỏo, ti liu ca c quan thc tp, cỏc
niờn giỏm thng kờ, thụng tin trờn bỏo chớ, truyn hỡnh, internet v cỏc nghiờn
cu trc õy.
2. Phng phỏp so sỏnh, tng hp
So sỏnh 1 ch tiờu vi c s (ch tiờu gc) i vi cỏc s liu kt qu kinh
doanh, cỏc thụng s th trng, cỏc ch tiờu bỡnh quõn, cỏc ch tiờu co th so sỏnh khỏc.
iu kin so sỏnh l cỏc s liu phi phự hp v khụng gian, thi gian, ni dung kinh
t, n v o lng, phng phỏp tớnh toỏn, quy mụ v iu kin kinh doanh.
3. Phng phỏp thng kờ bng biu
Thng kờ tỡm ra xu hng hay c im chung ca cỏc yu t phõn tớch

IV. PHM VI NGHIấN CU
Nghiờn cu trong giai on t nm 2003 2005
Khụng gian nghiờn cu : Ni b cụng ty m thuc Tng cụng ty Chố Vit Nam
Gii hn nghiờn cu : Lnh vc hot ng ca tng cụng ty khỏ rng ln, nờn
ti ch chn mt hng ch lc ca cụng ty l chố nghiờn cu
i tng kho sỏt: cỏc yu t bờn trong v bờn ngoi ca ton Tng cụng ty
V. NI DUNG CA LUN VN
Ngoi phn m u, kt lun, mc lc v ti liu tham kho, lun vn gm 3 chng:
Chng I: C s lý lun v hoch nh chin lc ca doanh nghip
Chng II: Thc trng cụng tỏc hoch nh chin lc kinh doanh ti Tng cụng ty
Chố Vit Nam
Chng III: Mt s xut v kin ngh nhm hon thin cụng tỏc hoch nh chin
lc kinh doanh ti Tng cụng ty Chố Vit Nam.
Luận văn tốt nghiệp
2
Ph¹m ThÞ Ph¬ng Hoa K38 - A7
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA
DOANH NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần dần,
chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế, xã hội. Thuật
ngữ chiến lược là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược
nghĩa là mưu, tính. Như vậy, hiểu đơn giản thì chiến lược là những mưu tính nhằm
chiến đấu và giành chiến thắng.
Hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao gồm:
chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lược phát triển các ngành và
lĩnh vực, chiến lược phát triển các lãnh thổ và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại của tác giả GS.TS. Phạm Vũ
Luận, “chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kế hoạch tổng quát, toàn diện nhằm
định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp”.
Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch lớn, đưa ra các xu hướng phát triển của
doanh nghiệp trong một thời gian tương đối dài, khẳng định những mục tiêu chủ yếu
của doanh nghiệp và phác họa những nguồn lực cơ bản mà doanh nghiệp có thể sử
dụng để đạt được những mục tiêu đó, gợi ý các phương cách đối phó với những thay
đổi của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp thường gặp phải. Đây là một loại kế
hoạch cơ bản, đóng vai trò nền tảng.
 Khái niệm về hoạch định
Theo giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại của tác giả GS.TS. Phạm Vũ
Luận, “hoạch định được hiểu là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con
người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, chính sách, thủ tục,
quy tắc, các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu”. Hoạch định cũng định rõ các giai
đoạn doanh nghiệp phải trải qua để thực hiện các mục tiêu xác định. Quá trình này (ra
quyết định, tổ chức thực hiện quyết định...) được lặp đi lặp lại thành một chu kỳ.
 Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh
Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh chỉ bắt đầu được
nghiên cứu thực sự từ những năm 1950. Trải qua nhiều năm phát triển, đến nay, hoạch
định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại.
LuËn v¨n tèt nghiÖp
3
Phạm Thị Phơng Hoa K38 - A7
Chin lc kinh doanh l mt vn rt rng ln v phong phỳ v ni dung,
chớnh vỡ th hoch nh chin lc kinh doanh cng cú nhiu cỏch tip cn v nhiu
quan nim khỏc nhau tựy theo gúc nhỡn ca tng tỏc gi. Tuy nhiờn, c bn cú th hiu
khỏi nim hoch nh chin lc kinh doanh nh sau:
Hoch nh chin lc kinh doanh l mt quỏ trỡnh t duy nhm to lp chin
lc kinh doanh trờn c s nghiờn cu v d bỏo cỏc thụng tin c bn. Hoch nh

chin lc kinh doanh l mt loi hỡnh lao ng trớ úc ca con ngi, ca nh qun tr.
Hoch nh chin lc kinh doanh nhm vo mt thi gian di, thụng thng l t 5
nm tr lờn, do vy nú phi da trờn c s d bỏo di hn.
Giai on hoch nh chin lc kinh doanh bao gm vic phõn tớch mụi trng
kinh doanh bờn ngoi v bờn trong doanh nghip thy rừ nhng c hi v nguy c,
thit lp chc nng, nhim v v cỏc mc tiờu chin lc, phõn tớch v la chn cỏc
phng ỏn chin lc s theo ui. Hoch nh chin lc khụng nhng phỏc tho
tng lai doanh nghip cn t ti m cũn phi vch ra cỏc con ng t ti tng
lai ú.
Hoch nh chin lc kinh doanh ca doanh nghip l mt giai on khụng th
tỏch ri ca quỏ trỡnh qun tr chin lc: hoch nh chin lc, thc hin chin lc,
kim soỏt chin lc. õy l mt quỏ trỡnh liờn tc trong ú cỏc giai on cú tỏc ng
qua li vi nhau to thnh mt chu k chin lc.
Hoch nh chin lc kinh doanh cng l giai on khi u ca quỏ trỡnh
hoch nh núi chung, trờn c s ú, doanh nghip mi tin hnh cỏc hot ng hoch
nh c th khỏc nh quy hoch, k hoch, chớnh sỏch kinh doanh, bin phỏp thc
hin...Nh vy, hoch nh chin lc kinh doanh ớt s dng con s m mang tớnh nh
tớnh nhiu hn, tp trung tỡm hiu nhng chiu hng v nhng thay i ỏng mong
mun trong hot ng kinh doanh ca doanh nghip.
2. Vai trũ ca hoch nh chin lc kinh doanh
Cỏc nh nghiờn cu thng cp n nhng li ớch ca cụng tỏc qun tr chin
lc gn lin vi vai trũ ca hoch nh kinh doanh. Trờn c s cỏc cụng trỡnh ca cỏc
nh nghiờn cu v xut phỏt t bn cht ca hoch nh chin lc kinh doanh, cú th
rỳt ra cỏc vai trũ ch yu ca nú nh sau:
To lp chin lc dnh li th c bn trong kinh doanh. Sn phm ch yu
ca hoch nh chin lc l chin lc kinh doanh. Chớnh nh cú chin lc
m doanh nghip cú th tng th lc v li th cnh tranh t c hiu qu
kinh doanh mt cỏch ch ng. Cng nh cú chin lc kinh doanh m doanh
nghip cú th thc hin qun tr mt cỏch hiu sut hn.
Luận văn tốt nghiệp

4
Phạm Thị Phơng Hoa K38 - A7
Hỡnh dung v mụ t s phỏt trin ca doanh nghip trong mt thi gian di.
Hoch nh chin lc cho thy tng lai ca doanh nghip trong hin ti bng
cỏch phõn tớch mụi trng, d bỏo thay i trong tng lai. Hoch nh chin
lc cho doanh nghip luụn gi vng c hng i ca mỡnh.
Lm sỏng t nhng d liu quan trng nht, nguyờn nhõn bi hc kinh nghim.
Trong quỏ trỡnh hoch nh chin lc, doanh nghip s phi phõn tớch mụi
trng bờn ngoi, mụi trng bờn trong, t ú lm rừ cỏc thụng tin, d liu ch
yu tỏc ng n s phỏt trin ca doanh nghip. Doanh nghip s tỡm ra im
mnh, im yu, thi c, thỏch thc trong hin ti v tng lai cú th ng
phú mt cỏch ch ng vi nhng bin i ca mụi trng kinh doanh.
Phỏt trin nim tin v ý chớ cho cỏc thnh viờn ca doanh nghip. Ngi lao
ng, ch s hu, nh qun lý s cú c nim tin vo tng lai ca doanh
nghip khi h bit rng tng lai ú ó c cõn nhc v tớnh toỏn k lng.
Nh vy chin lc kinh doanh cú th truyn ng lc lm vic hiu qu cho t
chc.
Cho phộp gim bt s chng chộo trong hot ng ca cỏc cỏ nhõn v tp th.
S tham gia vo quỏ trỡnh hoch nh chin lc lm cho cỏc cỏ nhõn v nhúm
thy rừ c s khỏc nhau v vai trũ ca mỡnh.
S phn i vi cỏc thay i s gim i. Bi vỡ nhng ngi tham gia vo quỏ
trỡnh hoch nh s cm thy ho hng hn trong vic thc hin nhng quyt
nh ca chớnh mỡnh so vi vic thc hin nhng quyt nh c oỏn khụng cú
s tham gia ca h.
Ci thin kt qu kinh doanh. Mt cuc nghiờn cu ó cho thy cú n 80% s
ci thin kh d trong li nhun ca mt cụng ty c t n bng nhng thay
i trong chiu hng chin lc ca nú. Kt qu nghiờn cu cng ch ra rng,
thụng thng cỏc cụng ty thc hin hoch nh chin lc thỡ t kt qu tt
hn nhiu so vi cỏc cụng ty khụng thc hin.
L cụng on u tiờn trong qun tr chin lc, vỡ vy cú nh hng quyt

nh n cỏc cụng tỏc t chc v kim soỏt chin lc.
Vai trũ ca hoch nh chin lc kinh doanh ó c khng nh trong thc
tin kinh doanh cỏc doanh nghip hng u trờn th gii. Tp chớ Fortune tin hnh
mt cuc phng vn i vi 200 nh lónh o ca cỏc cụng ty xuyờn quc gia. Trong
danh sỏch ca Fortune thỡ cú ti 88,7% cỏc nh lónh o nht trớ v vai trũ quan trng
ca hoch nh chin lc i vi thnh cụng lõu di ca doanh nghip, ng thi cú
n 72% cỏc nh lónh o doanh nghip phn i quan nim cho rng hoch nh
chin lc l s xa x.
Luận văn tốt nghiệp
5
Ph¹m ThÞ Ph¬ng Hoa K38 - A7
II. NHỮNG NGUYÊN TẮC, YÊU CẦU CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH
Để có được chiến lược kinh doanh đúng, công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh cần phải tuân thủ những nguyên tắc, yêu cầu nhất định.
Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần tuân thủ theo các
nguyên tắc cơ bản sau đây: tập trung dân chủ; khoa học và thực tiễn; hài hòa lợi ích;
toàn diện – trọng điểm; liên tục – kế thừa.
Nguyên tắc tập trung dân chủ: hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên
cơ sở các giá trị chung của doanh nghiệp để đảm bảo sự chấp nhận của đông đảo các
thành viên. Trong hoạch định phải luôn xuất phát từ lợi ích của đại cục, phục vụ cho sự
phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Nguyên tắc khoa học và thực tiễn: nguyên tắc này phải được tuân thủ xuyên
suốt trong hoạch định chiến lược, bởi vì nó đảm bảo tính khách quan và tính khả thi.
Nguyên tắc khoa học và thực tiễn yêu cầu phải xuất phát từ thực tiễn tình hình của môi
trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp và dùng các
phương tiện, tư duy khoa học để hoạch định chiến lược kinh doanh. Hoạch định chiến
lược là một quá trình tư duy của con người do đó tránh sự can thiệp chủ quan duy ý
chí.
Nguyên tắc hài hòa lợi ích: một chiến lược kinh doanh chỉ có thể tốt khi được

thực hiện một cách tự giác, do đó phải được đa số chấp nhận. Do vậy, hoạch định
chiến lược phải đảm bảo cân bằng, hài hòa giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của các tác
nhân có liên quan: người lao động, chủ sở hữu, chủ đầu tư, giới quản trị...Nguyên tắc
hài hòa lợi ích còn là một tiêu chí phản ánh nguyên tắc khoa học – thực tiễn, đồng thời
cũng là nền tảng đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ.
Nguyên tắc toàn diện – trọng điểm: hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân
thủ cơ cấu hệ thống, nghĩa là các chiến lược được dự kiến phải làm lợi cho toàn cục,
mặc dù có thể làm tổn thương cho một số bộ phận. Vì vậy, công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh phải được thực hiện trong tổng thể, hướng đến tầm nhìn bao quát toàn
thể trong một thời gian dài. Bên cạnh đó phải tìm ra được trọng điểm đột phá, có như
vậy, chiến lược kinh doanh mới thực sự tạo ra chuyển biến về chất trong doanh nghiệp.
Nguyên tắc liên tục – kế thừa: hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là
hành vi mà là một quá trình, chính vì vậy phải thực hiện liên tục. Hoạch định chiến
lược kinh doanh còn phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược đã được hình thành, bởi có
thể có các dữ liệu mới, thông tin mới cần bổ sung, thay đổi. Từ những nguyên tắc cơ
bản, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cần đạt được những yêu cầu sau: cầu
thị, khái lược, sáng tạo, nhìn xa trông rộng và nhất quán, kịp thời, năng động.
LuËn v¨n tèt nghiÖp
6
Phạm Thị Phơng Hoa K38 - A7
Cu th: hoch nh chin lc kinh doanh phi xut phỏt t thc tin, hc hi
khụng ngng, thụng qua thc tin kim nghim. Khụng nờn quỏ li vo sỏch v
dn ti giỏo iu, cng khụng nờn da vo kinh nghim v trc giỏc dn ti bo th.
Khỏi lc: hoch nh chin lc kinh doanh l phỏc tho cỏc nột ln nh trin
khai cỏc chc nng mi, tip nhn nhng nng lc mi hay dch chuyn cỏc quyn
nng hin cú. Hoch nh chin lc kinh doanh khụng th chi tit vỡ khụng th vch
ra chi tit cho 5 10 nm sau. Tuy nhiờn, mc khỏi lc phi th hin sao cho mi
ngi cú th cm nhn c m khụng lc mt phng hng.
Sỏng to: hoch nh chin lc kinh doanh l cụng vic thuc v t duy ca
con ngi, do vy, ũi hi tớnh sỏng to cao. S sỏng to th hin trong tng khõu c

th ca quỏ trỡnh, t d bỏo tỡnh hỡnh n t mc tiờu, phng chõm chin lc. Thm
chớ chin lc kinh doanh phi sỏng to n ngi ngoi doanh nghip khụng th
nm bt c tớnh ct lừi ca nú.
Nhỡn xa, trụng rng v nht quỏn: hoch nh chin lc kinh doanh khụng ch
nhm vo thi gian di m cũn phi th hin tm nhỡn chin lc na, cú ngha l phi
nhỡn xa, trụng rng. Hoch nh chin lc phi da trờn cỏc d oỏn sõu sc v cỏc xu
hng cụng ngh, dõn s, quy ch v np sng. Hoch nh chin lc kinh doanh phi
c thc hin mt cỏch nht quỏn: chin lc tng th, chin lc b phn; mc tiờu
phng chõm chớnh sỏch;...hp thnh mt thc th thng nht.
Kp thi: hoch nh phi ỏp ng ũi hi ca doanh nghip, do ú, tớnh kp
thi l quan trng. Khụng phi ch cho chin lc kinh doanh c ó bt u li thi
mi bt u hoch nh, cng khụng th kộo di quỏ trỡnh hoch nh cho n khi cn
mt chin lc thay th m vn cha hon thnh.
Nng ng: quỏ trỡnh hoch nh chin lc kinh doanh phi m bo tớnh nng
ng thớch ng vi mt mụi trng kinh doanh bt nh. Tớnh nng ng th hin
ch hoch nh chin lc phi nhanh chúng nm bt tớn hiu ca s thay i, a ra
cỏc nhn nh chớnh xỏc phc v cho tin trỡnh hoch nh. Cú nh vy, quỏ trỡnh
hoch nh mi m bo thnh cụng.
III. NI DUNG CA HOCH NH CHIN LC KINH DOANH
Quỏ trỡnh qun tr chin lc kinh doanh c bt u bi giai on hoch nh
chin lc kinh doanh. Giai on hoch nh chin lc bao gm cỏc bc nh: (1)
Phõn tớch v ỏnh giỏ mụi trng chin lc; (2) Xỏc nh chc nng, nhim v kinh
doanh v mc tiờu chin lc (3) Xõy dng cỏc phng ỏn chin lc; (4) La chn
phng ỏn chin lc thớch nghi vi mụi trng
1. Phõn tớch v ỏnh giỏ mụi trng chin lc
Luận văn tốt nghiệp
7
Phạm Thị Phơng Hoa K38 - A7
Doanh nghip luụn chu tỏc ng ca mụi trng kinh doanh. Mụi trng kinh
doanh bin ng ũi hi doanh nghip phi thớch ng. Do vy, phõn tớch mụi trng

kinh doanh l mt ni dung khụng th thiu c ca hoch nh chin lc kinh
doanh. Khi phõn tớch mụi trng kinh doanh, ngi ta phõn tớch v hai mt: (1) phõn
tớch mụi trng kinh doanh bờn ngoi doanh nghip; (2) phõn tớch mụi trng kinh
doanh bờn trong ca doanh nghip hay cũn gi l phõn tớch ni lc ca doanh nghip
1.1 Phõn tớch mụi trng bờn ngoi doanh nghip
Vic phõn tớch v ỏnh giỏ cỏc yu t thuc mụi trng kinh doanh bờn ngoi
ca doanh nghip l phỏt hin v xỏc lp mt danh sỏch cú gii hn cỏc c hi kinh
doanh m doanh nghip cú th theo ui v nhng mi e da t phớa mụi trng m
doanh nghip cn hoc nờn trỏnh nộ. Nh vy, vic nghiờn cu mụi trng kinh doanh
bờn ngoi khụng nhm mc ớch tỡm hiu tt c cỏc yu t cú kh nng gõy nh hng
n doanh nghip v o lng hay d oỏn nh hng ca chỳng m ch nhm nhn
din v xỏc nh mc nh hng ca nhng yu t quan trng nht.
Mụi trng kinh doanh bờn ngoi ca doanh nghip bao gm mụi trng kinh
doanh chung v mụi trng kinh doanh c thự ca doanh nghip.
Th nht : Mụi trng kinh doanh chung ca doanh nghip
Mụi trng kinh doanh chung ca doanh nghip l ton b cỏc tỏc nhõn nm
ngũai t chc doanh nghip mc dự khụng liờn quan trc tip v rừ rng n doanh
nghip nhng li cú nh hng mnh m ti nú. Mụi trng kinh doanh chung bao gm:
Cỏc yu t kinh t
Cỏc yu t kinh t nh lói sut ngõn hng, cỏc giai on ca chu k kinh t, cỏc
chớnh sỏch ti chớnh tin t, t giỏ hi oỏi, mc lm phỏt,...u cú nh hng vụ
cựng ln n cỏc hot ng sn xut v kinh doanh ca doanh nghip.
Tuy cú nhiu yu t kinh t nh hng n doanh nghip, nhng doanh nghip
cn phi xỏc nh rừ cỏc yu t kinh t cú nh hng nht i vi mỡnh, vỡ nú cú liờn
quan trc tip n kt qu kinh doanh ca doanh nghip.
Yu t Chớnh ph v chớnh tr
Cỏc yu t chớnh ph v chớnh tr cú nh hng ngy cng to ln n cỏc hot
ng ca doanh nghip, nú cú th to ra c hi hoc nguy c i vi doanh nghip.
Yu t ny bao gm: h thng cỏc quan im chớnh sỏch ca chớnh ph, h thng lut
phỏp hin hnh, cỏc xu hng ngoi giao ca chớnh ph, nhng din bin chớnh tr

trong nc, khu vc v trờn ton th gii. Doanh nghip phi tuõn theo cỏc quy nh v
thu, cho vay, an ton, vt giỏ, qung cỏo, ni t nh mỏy v bo v mụi trng.
Yu t vn húa - xó hi
Luận văn tốt nghiệp
8
Phạm Thị Phơng Hoa K38 - A7
Tt c cỏc hóng cn phõn tớch rng rói cỏc yu t vn húa - xó hi nhm nhn
bit cỏc c hi v nguy c cú th xy ra. Yu t vn húa xó hi bao gm nhng
chun mc v giỏ tr c chp nhn v tụn trng bi mt xó hi hoc mt nn vn húa
c th. S tỏc ng ca cỏc yu t vn húa xó hi thng cú tớnh di hn v kinh t
hn so vi cỏc yu t khỏc, nhiu lỳc khú m nhn bit c. Khi mt hay nhiu yu t
thay i chỳng cú th tỏc ng n doanh nghip, c bit l cỏc yu t nh: quan
nim v thm m, o c, li sng, ngh nghip; nhng phong tc, tp quỏn truyn
thng; nhng quan tõm, u tiờn ca xó hi; trỡnh nhn thc, hc vn chung ca xó
hi...
Yu t t nhiờn
iu kin t nhiờn bao gm: v trớ a lý, khớ hu, cnh quan thiờn nhiờn, t
ai, sụng, bin, cỏc ngun ti nguyờn khoỏng sn trong lũng t, ti nguyờn rng, bin,
s trong sch ca mụi trng, nc, khụng khớ....
Tỏc ng ca chỳng ti cỏc quyt sỏch trong kinh doanh t lõu ó c cỏc
doanh nghip tha nhn. Trong rt nhiu trng hp, cỏc iu kin t nhiờn tr thnh
mt yu t rt quan trng hỡnh thnh li th cnh tranh ca cỏc sn phm v dch v.
Cỏc vn ụ nhim mụi trng, sn phm kộm cht lng, lóng phớ ti nguyờn
cựng vi nhu cu ngy cng ln i vi cỏc ngun lc cú hn khin cho nh doanh
nghip phi thay i cỏc quyt nh v bin phỏp hot ng liờn quan.
Yu t k thut v cụng ngh
õy l mt yu t rt nng ng, cha ng nhiu c hi v e da i vi cỏc
doanh nghip. Do ú, cỏc doanh nghip phi cnh giỏc i vi cỏc cụng ngh mi vỡ
nú cú cú th lm cho sn phm ca h b lc hu mt cỏch trc tip hoc giỏn tip bờn
cnh nhng li ớch m s phỏt trin cụng ngh mang li.

Th hai: Mụi trng tỏc nghip ca doanh nghip
Mụi trng tỏc nghip bao hm cỏc yu t bờn ngoi t chc, nh hng s
cnh tranh trong ngnh v lm cho doanh nghip ny phõn bit vi cỏc doanh nghip
khỏc. Mụi trng tỏc nghip bao gm 5 yu t c bn: Cỏc i th cnh tranh, khỏch
hng, ngi cung ng, cỏc i th tim n v mt hng thay th. Mi quan h ny c
th hin qua s 1.1
ra chin lc thnh cụng, doanh nghip phi phõn tớch tng yu t ny
thy c mt mnh, mt yu, nguy c, c hi m ngnh kinh doanh ú gp phi.
Cỏc i th cnh tranh:
S hiu bit v cỏc i th cnh tranh cú mt ý ngha quan trng i vi doanh
nghip. Cỏc i th cnh tranh s quyt nh tớnh cht v mc tranh ua hoc th
thut dnh li th trong ngnh. Do ú, cỏc doanh nghip cn phõn tớch tng i th
Luận văn tốt nghiệp
9
Ph¹m ThÞ Ph¬ng Hoa K38 - A7
cạnh của mình để biết họ là ai, những khả năng của họ như về tài chính, sự tăng
trưởng, thị phần và nhược điểm gì để có thể đối phó. Sự am hiểu của doanh nghiệp về
đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp ứng phó dễ dàng hơn trên thị trường.
 Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Nếu
thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của họ thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách
hàng – tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.
Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép
giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với
khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn.
Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập
bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai nhằm xác định khách hàng mục tiêu.
 Nhà cung cấp
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng

khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính.
LuËn v¨n tèt nghiÖp
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự cạnh tranh của các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Mặt hàng thay thế
Người mua
Người
cung cấp
Khả năng
ép giá của
người cung
cấp
Nguy cơ do các sản
phẩm và dịch vụ
mới thay thế
khả năng
ép giá của
người mua
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Hình 1.1 Mối quan hệ của các yếu tố thuộc môi trường tác nghiệp
10
Phạm Thị Phơng Hoa K38 - A7
i vi ngi bỏn vt t, thit b: Th mnh v v trớ ca nhng ngi cung cp
vt t, thit b cú tỏc ng ln ti chin lc kinh doanh ca doanh nghip.
trỏnh tỡnh trng doanh nghip b yu th v ph thuc vo cỏc nh cung cp ny,
khi la chn cn xem xột phõn tớch k v doanh nghip nờn mua hng ca nhiu

nh cung ng, trỏnh tỡnh trng b tin vo mt ng.
Ngi cung cp ti chớnh: trong nhng thi im nht nh, phn ln cỏc doanh
nghip, k c cỏc doanh nghip lm n cú lói, u phi vay vn tm thi t
nhng nh cung cp ti chớnh. Vỡ th, khi doanh nghip tin hnh phõn tớch v
cng ng ti chớnh thỡ trc ht cn chỳ ý xỏc nh v th ca mỡnh so vi cỏc
thnh viờn khỏc trong cng ng.
Ngun lao ng: Ngun lao ng cng l mt phn chớnh yu trong mụi trng
cnh tranh ca hóng. Kh nng thu hỳt v gi c cỏc nhõn viờn cú nng lc l
tin m bo thnh cụng cho doanh nghip. Khi phõn tớch ngun cung ng
lao ng cn ỏnh giỏ v th trng lao ng chung (bao gm trỡnh o to
v trỡnh chuyờn mụn), mc hp dn tng i ca doanh nghip vi t
cỏch l ngi s dng lao ng v mc tin cụng ph bin.
i th tim n
i th tim n mi l nhng i th cnh tranh m doanh nghip cú th gp
trong tng lai. Mc dự khụng phi bao gi doanh nghip cng gp phi i th tim
n mi, song nguy c i th mi hi nhp vo ngnh s nh hng rt nhiu n
chin lc kinh doanh ca doanh nghip. Do ú, cn phi d oỏn c cỏc i th
cnh tranh ny nhm ngn cn s xõm nhp t bờn ngoi bo v v th cnh tranh
ca doanh nghip.
Mt hng thay th
Sc ộp do cú sn phm thay th lm hn ch tim nng li nhun ca ngnh do
mc giỏ cao nht b khng ch. Nu khụng chỳ ý ti cỏc sn phm thay th tim n,
doanh nghip cú th b tt li vi cỏc th trng nh bộ. Phn ln sn phm thay th l
kt qu ca s phỏt trin khoa hc cụng ngh, vỡ th, mun thnh cụng, cỏc doanh
nghip cn chỳ ý v dnh ngun lc thớch hp phỏt trin hay vn dng cụng ngh
mi vo chin lc mi ca mỡnh.
Túm li, s vn ng ca cỏc yu t bờn ngoi s tỏc ng ti sn phm v th
trng ca doanh nghip trong thi k chin lc bi vỡ nhng thay i i vi cỏc
yu t bờn ngoi s chuyn thnh nhng thay i i vi nhu cu ca ngi tiờu dựng
v cỏc sn phm v dch v. Mụi trng bờn ngoi cũn tỏc ng trc tip n cỏc nh

cung cp v phõn phi. Phõn tớch v ỏnh giỏ mụi trng bờn ngoi nhn din cỏc
c hi v nguy c cho phộp doanh nghip xỏc nh nhim v mt cỏch rừ rng, hỡnh
Luận văn tốt nghiệp
11
Ph¹m ThÞ Ph¬ng Hoa K38 - A7
thành chiến lược đúng đắn để đạt được những mục tiêu dài hạn, đề ra các chính sách
và chương trình hành động cho việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn.
1.2 Đánh giá nội lực của doanh nghiệp
Để có thể đưa ra các mục tiêu cũng như phương án chiến lược khả thi cần phải
đánh giá được nội lực doanh nghiệp. Công việc đánh giá nội lực của doanh nghiệp tập
trung vào những khía cạnh chủ yếu sau: nhân sự, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,
marketing, tài chính, tổ chức quản lý. Bằng cách đánh giá những khía cạnh đó, mỗi
doanh nghiệp sẽ đánh giá được những điểm mạnh và điểm yếu của nó. Cùng với các cơ
hội và nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong thường được các nhà
quản trị coi là xuất phát điểm của việc đề xuất các phương án chiến lược.
 Nhân sự:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng tới sự thành công của doanh
nghiệp vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn, thực hiện
và kiểm tra chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ chuyên môn, tư cách đạo
đức, tay nghề, kinh nghiệm của nguồn nhân lực quyết định mức độ khả thi của những
chiến lược được hoạch định, có ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn chiến lược của
doanh nghiệp. Chính vì vậy, ngoài những yếu tố về bản thân nguồn nhân lực đã nêu ở
trên, khi phân tích, doanh nghiệp cũng cần chú ý tới các chính sách nhân sự của mình,
khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức tối đa và tối thiểu; năng lực,
mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất...
 Sản xuất:
Sản xuất là một trong những hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp gắn liền với
việc tạo ra sản phẩm. Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và
mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các
phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ

so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh...
 Nghiên cứu và phát triển:
Nỗ lực nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi
đầu trong toàn ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh
nghiệp đầu ngành. Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công
nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.
 Marketing:
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong việc đánh giá nguồn lực của
doanh nghiệp. Marketing gồm 9 chức năng cơ bản: phân tích khách hàng, mua, bán,
LuËn v¨n tèt nghiÖp
12
Phạm Thị Phơng Hoa K38 - A7
hoch nh sn phm v dch v, nh giỏ, phõn phi, nghiờn cu th trng, phõn tớch
c hi, trỏch nhim i vi xó hi.
Marketing c vớ nh ụi chõn ca doanh nghip, vỡ vy, ngun lc marketing
mnh s giỳp doanh nghip cú nhng bc i chin lc nhanh v mnh m.
Ti chớnh:
Chc nng ca b phn ti chớnh bao gm vic phõn tớch lp k hoch, kim tra
vic thc hin k hoch ti chớnh v tỡnh hỡnh ti chớnh ca doanh nghip. B phn ti
chớnh cú nh hng sõu rng trong ton doanh nghip. Khi phõn tớch cỏc yu t ti
chớnh, cn chỳ ý n nhng ni dung: kh nng huy ng vn ngn hn v di hn;
tng ngun vn ca doanh nghip; tớnh linh hot ca c cu vn u t; kh nng tn
dng cỏc chin lc ti chớnh; kh nng kim soỏt gim giỏ thnh; vic lp k hoch
giỏ thnh, k hoch ti chớnh v li nhun...
T chc qun lý:
Mi doanh nghip u cú mt c cu t chc, cỏch thc t chc v nn np t
chc nh hng cho phn ln cụng vic trong doanh nghip. Nú nh hng n
phng thc thụng qua quyt nh ca nh qun tr, quan im ca h i vi cỏc

chin lc v iu kin mụi trng ca doanh nghip. Khi phõn tớch v cụng tỏc t
chc v qun lý ca doanh nghip cn chỳ ý n nhng vn nh: c cu t chc; uy
tớn v th din ca doanh nghip; t chc h thng thụng tin giao tip; bu khụng khớ
v nn np t chc; s dng cỏc phng phỏp k thut v h thng húa trong vic son
tho quyt nh; nng lc, mc quan tõm v trỡnh ca ban lónh o cao nht; h
thng k hoch chin lc...
2. Xỏc nh chc nng, nhim v v mc tiờu chin lc ca doanh
nghip kinh doanh
Xỏc nh chc nng, nhim v kinh doanh v mc tiờu chin lc l bc i
logic tip theo ca quỏ trỡnh qun tr chin lc kinh doanh trong doanh nghip thng
mi. Trờn c s phõn tớch v ỏnh giỏ mụi trng kinh doanh m xỏc nh chc nng,
nhim v, mc tiờu. V ngc li, chc nng, nhim v kinh doanh nh hng cho
vic nghiờn cu tip theo, mc chi tit v sõu hn, nh hng ca mụi trng n
hot ng ca doanh nghip.
2.1Xỏc nh chc nng, nhim v
Chc nng, nhim v l mnh c nh v mc ớch ca doanh nghip, phõn
bit doanh nghip vi cỏc hóng tng t khỏc. Mnh nh vy cũn c gi l mnh
v cỏc nguyờn tc kinh doanh, mc ớch, trit lý v tớn iu ca doanh nghip hoc
cỏc quan im ca cụng ty. T ú xỏc nh lnh vc kinh doanh ca doanh nghip,
thụng thng ú l loi sn phm c bn hoc loi hỡnh dch v chớnh, cỏc nhúm i
Luận văn tốt nghiệp
13
Ph¹m ThÞ Ph¬ng Hoa K38 - A7
tượng khách hàng mục tiêu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ, hoặc tổ hợp một
số các yếu tố này. Nội dung chức năng nhiệm vụ cũng bao gồm các vấn đề bao quát
hơn về những điều doanh nghiệp mong muốn có được bên ngoài, như ấn tượng của
công chúng và phương cách xử thế của doanh nghiệp. King và Cleland khẳng định rằng
chức năng, nhiệm vụ của hãng phải nhằm đạt được những điều sau đây:
1) Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về trí hướng trong nội bộ hãng.
2) Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của hãng.

3) Đề ra tiêu chuẩn về phân bổ chi dùng các nguồn lực của hãng.
4) Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
5) Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương
hướng của hãng.
6) Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp.
7) Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các hoạt động cụ
thể khác.
Nội dung chức năng, nhiệm vụ còn phải :
1) Xác định rõ tình hình của tổ chức và tổ chức muốn trở thành như thế nào trong
tương lai
2) Phân biệt tổ chức với mọi tổ chức khác
3) Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai.
Nó phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và phải đủ rộng để
tạo điều kiện tăng trưởng sáng tạo, đồng thời nội dung chức năng nhiệm vụ phải tương
đối rõ ràng để mọi người trong toàn thể tổ chức đều quán triệt.
Nội dung các chức năng nhiệm vụ được nêu ra làm định hướng và biểu lộ quan
điểm thái độ chứ không phải thể hiện các mục đích cụ thể. Các chi tiết cụ thể sẽ gây ra
thái độ đối lập (vì các đối tượng hữu quan có các mối quan tâm quyền lợi khác nhau),
bóp chết tính sáng tạo của ban lãnh đạo, sinh ra tính cứng nhắc và sức ỳ về mặt tổ chức
của công ty trước thay đổi và làm giảm tính linh hoạt trong việc thích nghi với các diễn
biến môi trường.
Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính là:
1) Lịch sử của hãng
2) Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu
3) Các kiến giải về môi trường
4) Nguồn lực hiện có
5) Các khả năng đặc biệt
LuËn v¨n tèt nghiÖp
14
Ph¹m ThÞ Ph¬ng Hoa K38 - A7

Việc xác định chức năng, nhiệm vụ là công việc thường xuyên ở mọi công ty.
Khi bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại nhiệm vụ kinh doanh
lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong các doanh nghiệp.
2.2Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong
tương lai. Mục tiêu là những cái đích mà doanh nghiệp muốn đi tới sau mỗi thời kỳ
nhất định. Tuy nhiên, nếu chỉ là cái mà doanh nghiệp muốn đạt được thì đó chưa phải
là một mục tiêu được xác định đúng. Một mục tiêu tốt nhất phải là sự kết hợp của cái
mà doanh nghiệp muốn, cái doanh nghiệp cần và cái doanh nghiêp có thể đạt được.
Một mục tiêu đúng phải đáp ứng được 6 yêu cầu sau: (1) cụ thể; (2) linh hoạt; (3) định
lượng; (4) khả thi; (5) nhất quán; (6) chấp nhận được.
Các mục tiêu chiến lược thường được ấn định theo 7 lĩnh vực, chủ đề như: (1)
mức lợi nhuận, (2) Năng suất, (3) Vị thế cạnh tranh, (4) phát triển việc làm, (5) quan hệ
giữa công nhân viên, (6) vị trí dẫn đầu về công nghệ, (7) trách nhiệm trước công luận.
Các mục tiêu chiến lược là những mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn của các
kế hoạch chiến lược. Hay nói đúng hơn, các mục tiêu chiến lược biểu thị những kết
quả mong đợi từ việc theo đuổi một chiến lược nào đó, còn chiến lược biểu thị những
biện pháp để đạt được các mục tiêu dài hạn. Trong quá trình xây dựng chiến lược, các
mục tiêu dài hạn có thể do ban quản trị cấp cao đề ra một cách tập trung thống nhất
(phương pháp đi từ trên xuống) hoặc có thể dựa vào các mục tiêu bộ phận do các nhà
quản trị cấp thấp hơn xây dựng cho đơn vị mình, từ đó mà hình thành nên các mục tiêu
chung (phương pháp đi từ dưới lên).
3. Xây dựng các phương án chiến lược
Trên cơ sở những kết quả của phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài kết
hợp với đánh giá nội lực, doanh nghiệp phải dự tính các khả năng và giải pháp chiến
lược để thực hiện mục tiêu, định hướng đã xác định. Các khả năng và giải pháp chiến
lược thường được xây dựng theo những phương thức sau đây:
• Dựa theo kinh nghiệm : vận dụng những kinh nghiệm trong quá khứ xem có
tương tự không hoặc tìm kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác.
• Sáng tạo: tìm giải pháp mới cho phù hợp với tình hình cụ thể.

Thông thường, mỗi doanh nghiệp sẽ có nhiều giải pháp khác nhau để lựa chọn
xung quanh: (1) lựa chọn phối thức sản phẩm – thị trường; (2) phát huy lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp; (3) tận dụng các yếu tố bất ngờ.
Càng dự tính được nhiều giải pháp, doanh nghiệp càng có điều kiện lựa chọn tốt
hơn. Theo Fred.R.David doanh nghiệp có thể có đến 14 giải pháp chiến lược đặc thù:
kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị
LuËn v¨n tèt nghiÖp
15
Ph¹m ThÞ Ph¬ng Hoa K38 - A7
trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa
dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu
hẹp hoạt động, cắt bỏ, thanh lý, tổng hợp.
M.Porter tổng kết các loại chiến lược kinh doanh thành ba chiến lược chung:
chiến lược nhấn mạnh chi phí, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm hóa. Ba
loại chiến lược kinh doanh này được vận dụng tương đối phổ biến. Nội dung cơ bản
của chúng như sau:
 Chiến lược nhấn mạnh chi phí: chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu các doanh
nghiệp phải đạt được lợi thế về chi phí so với các đối thủ bằng cách kết hợp
giữa quy mô và hiệu quả. Đây là vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, mặc dù
chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác cũng không thể xem nhẹ.
 Chiến lược khác biệt hóa: chiến lược khác biệt hóa nhằm làm cho sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp có sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ, tạo ra
điểm độc đáo riêng.
 Chiến lược trọng tâm hóa: chiến lược trọng tâm hóa nhằm vào việc thực hiện
thật tốt một thị trường mục tiêu và mỗi chính sách kèm theo đều được phát triển
theo tư duy này.
Để xác định các phương án chiến lược, các nhà quản trị có thể sử dụng nhiều kỹ
thuật trợ giúp khác nhau. Hai trong số các kỹ thuật đó là ma trận SWOT và ma trận
BCG (sẽ được trình bày kỹ hơn ở phần IV mục 2). Trong đó, mục đích của việc xây
dựng ma trận SWOT là đề ra các phương án chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ

không phải là lựa chọn hay quyết định phương án chiến lược có thể theo đuổi. Vì vậy,
các chiến lược hình thành trong ma trận SWOT chỉ là những khả năng kết hợp có thể
chọn lựa. Ma trận BCG, ưu điểm lớn nhất của nó là nó thu hút sự quan tâm của các nhà
quản trị đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận
khác nhau trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó có khá nhiều hạn chế như (1) nó khó áp
dụng cho những doanh nghiệp mới vì không biết bắt đầu từ đâu; (2) nó không cho phép
đề xuất một chiến lược cụ thể; (3) tầm quan trọng của thị phần được thể hiện trên ma
trận không tương ứng với bản thân thị phần đó; (4) nếu không có cơ hội tăng trưởng thì
ma trận này không phù hợp.
Tóm lại, có rất nhiều mô hình chiến lược và rất nhiều các công cụ hiện đại khoa
học phục vụ cho việc xây dựng chiến lược. Các doanh nghiệp cần xây dựng càng nhiều
chiến lược càng tốt để có nhiều khả năng lựa chọn hơn, đồng thời cũng sẽ hạn chế bớt
được rủi ro từ diễn biến phức tạp của môi trường trong tương lai.
LuËn v¨n tèt nghiÖp
16
Ph¹m ThÞ Ph¬ng Hoa K38 - A7
4. Lựa chọn phương án chiến lược phù hợp với môi trường
Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa
chọn giải pháp chiến lược tối ưu nhất. Để lựa chọn thêm chính xác, cần phải so sánh
được các phương án trong khả năng có thể (tài chính, nhân sự, marketing...). Thông
thường, các doanh nghiệp áp dụng quy trình: phân tích – đưa ra các lựa chọn – dự tính
các hệ quả - quyết định trong lựa chọn chiến lược. Tuy nhiên sự nhạy cảm và khả năng
nhìn nhận của các nhà hoạch định đóng vai trò quyết định, bởi vì khác với kế hoạch
hành động, chiến lược kinh doanh thể hiện ý chí và hướng đi trong một thời gian dài
cho nên bất kỳ những số liệu nào được so sánh và lấy theo thời điểm đều dễ dẫn đến
những lựa chọn sai lầm. Phương cách lựa chọn được cho là thích hợp trong thực tiễn
thưỡng là kết hợp quá trình phân tích khoa học với trực giác của nhà lãnh đạo, khả
năng nhìn xa trông rộng của họ.
Tuy nhiên, sau khi đánh giá một cách khoa học, đôi khi vẫn có sự khó khăn
trong việc lựa chọn chiến lược, lúc đó, trực giác và độ nhạy cảm của nhà quản trị có

vai trò hết sức quan trọng và mang tính quyết định.
Để lựa chọn được một chiến lược khả thi nhất, với sự đồng thuận của toàn công
ty, có rất nhiều yếu tố cần được tính đến khi lựa chọn chiến lược, bao gồm cả những
nhân tố chủ quan và khách quan. Sau đây, ta sẽ xem xét một vài nhân tố chính:
• Vị thế của doanh nghiệp: Sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh
tranh ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn chiến lược. Nếu doanh nghiệp có vị thế
yếu hơn với các đối thủ cạnh tranh thì thường phải chọn chiến lược nào có khả
năng tăng cường sức mạnh đảm bảo cho sự tồn tại của doanh nghiệp, nếu không
doanh nghiệp phải rút lui khỏi cuộc cạnh tranh. Ngược lại, doanh nghiệp có thể
lựa chọn chiến lược tăng trưởng nhanh để tranh thủ lợi thế của mình.
• Vai trò của ban quản trị cấp cao: hệ thống giá trị và ước vọng của những người
đứng đầu doanh nghiệp ảnh hưởng nhiều đến việc lựa chọn chiến lược. Ý kiến
của nhà quản trị cao nhất thường đóng vai trò quyết định vì bản thân nhà quản
trị đó không muốn ý kiến của mình phải đưa ra “xem xét lại”.
• Văn hóa tổ chức: Những chiến lược đòi hỏi những thay đổi văn hóa thường là ít
hấp dẫn hơn những chiến lược dựa trên nền văn hóa sẵn có.
• Yếu tố chính trị: Trong một doanh nghiệp, những thành kiến chính trị và sự
thiên vị cá nhân nhiều khi ảnh hưởng quá mức vào các quyết định chiến lược.
• Phản ứng của các bên liên quan: nhiều khi doanh nghiệp phải chọn một chiến
lược mà đáng ra không nên chọn, nếu như điều đó là cần thiết để duy trì mối
quan hệ liên minh với các đối tác như nhà cung ứng hay khách hàng.
LuËn v¨n tèt nghiÖp
17
Ph¹m ThÞ Ph¬ng Hoa K38 - A7
IV. CÁC PHƯƠNG PHÁP, MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
Để hoạch định chiến lược kinh doanh mỗi một doanh nghiệp có thể lựa chọn
các phương pháp khác nhau. Trên thực tế có hai phương pháp hoạch định chiến lược
kinh doanh thường được sử dụng là :
 Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm

 Phương pháp ma trận
1. Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm
Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm được Philippe Laserre đưa ra, trong
đó chiến lược kinh doanh được hoạch định nhờ kinh nghiệm và trực giác của những
nhà hoạch định với ba yếu tố chủ yếu sau: (1) Khả năng xây dựng; (2) sự tích cực; (3)
sự giác ngộ.
Khả năng xây dựng: Dựa trên những kinh nghiệm đã học hỏi từ thực tiễn, doanh
nghiệp thường tập trung vào loại sản phẩm hoặc công nghệ đặc biệt đã tích lũy được,
gọi là sản phẩm hoặc công nghệ chiến lược, mũi nhọn. Sự hiểu biết cụ thể công việc và
trình độ chuyên môn là bắt buộc phải có đối với mọi bộ phận để tổ chức hoạch định và
thực hiện chiến lược. Sự bắt buộc này làm cho mọi người đều có thể tham gia vào công
việc và những vấn đề mà họ có hiểu biết sâu sắc, tránh được sự tranh luận về những
mục tiêu trừu tượng.
Sự tích cực: sự tích cực của chiến lược thể hiện ở việc sử dụng thận trọng các
nguồn lực để phát triển một khu vực thị trường hoặc công nghệ mới và năng động,
thích ứng với nhu cầu của thị trường, với sự thay đổi không lường trước được của thị
trường.
Sự giác ngộ: Sự giác ngộ thể hiện ở việc tập hợp thu gom và phân bổ những
thông tin chính xác, có trọng tâm về thị trường, về khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
Hầu hết các thông tin này đều được cung cấp từ cơ sở và được nhanh chóng truyền đến
các bộ phận khác nhau của tổ chức sao cho có thể điều chỉnh được các chương trình và
các hành động khác nhau.
Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm bao giờ cũng liên quan trực tiếp đến
các hành động được tiến hành. Vì vậy, phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm
thường được sử dụng khi doanh nghiệp hoạt động tại thị trường có quy mô nhỏ bé và
manh mún, phân tán, môi trường kinh doanh không ổn định và lộn xộn, các thông số
thông tin thường thiếu thốn và không đáng tin cậy, ảnh hưởng mạnh của các nhân tố
phi thị trường, tác động mạnh mẽ của nhà nước, công nghệ thứ cấp, hệ thống kinh
doanh đóng kín…
LuËn v¨n tèt nghiÖp

18
Ph¹m ThÞ Ph¬ng Hoa K38 - A7
2. Phương pháp ma trận
Phương pháp ma trận dựa trên việc sử dụng các loại ma trận để phân tích và xây
dựng chiến lược. Đầu tiên, nhóm tư vấn Boston đã đưa ra phương pháp với tên gọi là
ma trận danh mục vốn đầu tư hay ma trận BCG ( The Boston Consulting Group). Sau
đó phương pháp ma trận được phát triển và sử dụng rộng rãi trong hoạch định chiến
lược. Phương pháp ma trận về cơ bản bao gồm các bước: (1 ) thiết lập ma trận phân
tích các yếu tố ngoại vi; (2) xây dựng ma trận phân tích nội vi; (3) xây dựng các ma
trận kết hợp; (4) thiết lập ma trận tổng hợp.
Bước 1: Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi (ma trận EFE)
Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi cho phép phân tích tác động của các yếu
tố thuộc về môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp. Nội dung tiến trình xây dựng
ma trận được biểu thị như ở sơ đồ 1.2. Để việc phân tích được chính xác cần chọn từ
10 đến 20 yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.
Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích nội vi (IFE)
Ma trận phân tích nội vi được dùng để đánh giá nội lực của doanh nghiệp. Cách
thức xây dựng ma trận IFE cũng tương tự như cách thức xây dựng ma trận EFE, trong
đó thay các yếu tố ngoại vi bằng các yếu tố nội vi như: nguồn nhân lực, tài chính,
marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất.
Bước 3: Xây dựng các ma trận kết hợp
Các ma trận kết hợp dùng để phục vụ cho việc đề ra các chiến lược khả thi có
thể lựa chọn. Các ma trận loại này thường được sử dụng là: ma trận SWOT, ma trận
BCG, ma trận GE, ma trận HOFER, ma trận SPACE...Trong đó, hai loại ma trận điển
hình là ma trận SWOT và ma trận BCG.
LuËn v¨n tèt nghiÖp
Xác định các yếu tố ngoại vi
Dự tính mức độ quan trọng của từng yếu tố
Cho hệ số từng yếu tố
Tính điểm số cho mỗi yếu tố

Tổng hợp điểm số của các yếu tố
19
Hình 1.2 Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi
Ph¹m ThÞ Ph¬ng Hoa K38 - A7
Ma trận SWOT: ma trận SWOT được thiết lập dựa vào kết hợp các điểm mạnh
(strength), yếu (weakness), cơ hội (opportunity), thách thức (threaten). Mô hình tổng
quát của ma trận SWOT được biểu thị như ở hình 1.3
Ma trận SWOT S W
O S/O W/O
T S/T W/T
Hình 1.3: Mô hình tổng quát của ma trận SWOT
Đây là một công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị hình thành và
phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược SO (điểm mạnh – cơ hội), chiến lược
WO (điểm yếu – cơ hội), chiến lược ST (điểm mạnh – nguy cơ) và chiến lược WT
(điểm yếu – nguy cơ).
 Chiến lược SO được hình thành trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh chủ yếu của
doanh nghiệp với những cơ hội do môi trường tạo ra, hay nói cách khác, trọng
tâm của chiến lược là tận dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội.
 Chiến lược WO là phương án cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng
những cơ hội kinh doanh lớn.
 Chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế ảnh hưởng
của những nguy cơ xuất hiện từ bên ngoài.
 Chiến lược WT là loại chiến lược mang tính chất phòng thủ nhằm hạn chế
những điểm yếu của doanh nghiệp và tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài.
Ma trận BCG: ma trận BCG còn được gọi là ma trận phân tích danh mục vốn
đầu tư, do nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group) đưa ra. Ma trận BCG
thường được sử dụng trong các tập đoàn, tổng công ty lớn kinh doanh ở các lĩnh vực
khác nhau. Mô hình của ma trận BCG được biểu thị ở hình 1.4
I . Question mark (dấu hỏi): các bộ phận ở góc này có mức thị phần thấp nhưng
tỷ lệ tăng trưởng cao.

II . Star (ngôi sao) : các bộ phận ở góc này có thế mạnh cả về thị phần và mức
tăng trưởng của ngành.
III . Cash cow (bò sữa): bộ phận ở vị trí này có thị phần cao nhưng cạnh tranh
trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược đa
dạng hóa tập trung hay phát triển sản phẩm.
IV . Dog (con chó) : ở góc này doanh nghiệp bị yếu cả về thị phần lẫn khả năng
tăng trưởng. Doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược thanh lý hay giảm bớt...
LuËn v¨n tèt nghiÖp
20
Ph¹m ThÞ Ph¬ng Hoa K38 - A7
Hình 1.4 : Ma trận BCG
Ma trận BCG cho phép kết hợp giữa lựa chọn chiến lược với vấn đề lưu thông
tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức.
Bước 4: Lập ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
Ma trận có thể định lượng được còn gọi là ma trận QSPM (Quantitative
Strategic planning Matrix). Ma trận QSPM cho phép các nhà hoạch định chọn lựa được
chiến lược kinh doanh tối ưu.
Các yếu tố chính Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân loại CLKD1 CLKD2 CLKD3
I. Các yếu tố ngoại vi
1. Kinh tế
2. Chính trị, luật pháp
3. Xã hội
4. Kỹ thuật, công nghệ
5. Cạnh tranh
II. Các yếu tố nội vi
1. Quản trị
2. Marketing
3. Tài chính
4. Sản xuất, thương mại

5. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm
6. Thông tin
Hình 1.5 : Ma trận QSPM
LuËn v¨n tèt nghiÖp
Stars Question marks
II I
Cash Cows Dogs
III IV
Mức thị phần tương đối trong ngành
Mức
tăng
trưởng
của thị
trường
Cao +20
Trung bình 0
Thấp -20
Cao
1,0
Trung bình
0,5
Thấp
0,0
21
Ph¹m ThÞ Ph¬ng Hoa K38 - A7
Phương pháp ma trận được sử dụng phổ biến ở những môi trường kinh doanh
mà các yếu tố liên quan đến hoạch định chiến lược có thể nhận dạng tương đối rõ. Các
yếu tố tác động đến thị trường thể hiện tính quy luật có khả năng dự báo được, điều
này có nghĩa là thị trường đã phát triển tương đối đầy đủ. Bên cạnh đó, một yếu tố
cũng quan trọng là doanh nghiệp phải có hệ thống quản trị tương đối đồng bộ, trình độ

của các nhà hoạch định phải đạt mức tiên tiến. Tuy vậy, trong các ma trận thường được
sử dụng ở nhiều môi trường kinh doanh khác nhau, phổ biến nhất vẫn là ma trận
SWOT.
V. TỔ CHỨC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chiến lược kinh doanh vạch ra hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp nên việc
hoạch định phải được cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp tổ chức thực hiện và
chịu trách nhiệm. Trong ba cấp quản trị doanh nghiệp (thượng đỉnh, trung gian, cơ sở)
thì cấp quản trị thượng đỉnh chịu trách nhiệm tổ chức vạch ra các kế hoạch chiến lược.
Thông thường, có ba cách tổ chức hoạch định chiến lược là: hoạch định từ trên xuống,
trên hoạch định theo gợi ý và đề xuất từ dưới lên, kết hợp trên xuống và dưới lên.
Theo phương thức hoạch định từ trên xuống, còn gọi là quy trình “trên – dưới”:
người đứng đầu doanh nghiệp sẽ giao cho các quản trị viên cấp cao tiến hành triển khai
các công việc nhằm soạn ra chiến lược kinh doanh. Cách thức tổ chức hoạch định này
phù hợp với các doanh nghiệp có cấu trúc đơn giản, trong đó giám đốc doanh nghiệp
chỉ việc huy động các nhà quản trị và các cộng sự vào hoạch định.
Phương thức hoạch định theo đề xuất từ dưới lên ( “dưới – trên”), có nghĩa là
mặc dù doanh nghiệp đã có chiến lược nhưng cấp quản trị cơ sở có thể phát hiện ra
những sai lệch trong khi thực hiện đề xuất thay đổi. Phương thức này phù hợp với các
doanh nghiệp nhỏ và vừa, những doanh nghiệp có một loại hoạt động duy nhất, nơi mà
vấn đề phân bổ nguồn lực giữa các hoạt động không được đặt ra, trong khi việc tối ưu
các nỗ lực và nghiên cứu chiếm ưu thế.
Theo phương thức kết hợp “trên – dưới – trên”, chiến lược kinh doanh là kết
quả của quá trình “đối thoại” giữa lãnh đạo doanh nghiệp và tất cả các thành viên dưới
quyền. Các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc định hướng
chung cho doanh nghiệp và ấn định các mục tiêu ưu tiên trong hành động. Phương thức
này có ưu điểm quan trọng là huy động được tất cả các thành viên của tổ chức, từ đó
phát huy được kinh nghiệm cũng như sự hiểu biết của từng người. Quan trọng hơn,
việc tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của những người sau
này sẽ thực hiện nó làm cho tính khả thi của chiến lược rẩt cao. Phương thức hoạch
định “trên – dưới – trên” phù hợp với các doanh nghiệp đa lĩnh vực, tuy nhiên quy

LuËn v¨n tèt nghiÖp
22
Ph¹m ThÞ Ph¬ng Hoa K38 - A7
trình tổ chức hoạch định “trên – dưới – trên” cũng dễ dẫn đến nguy cơ của chủ nghĩa
hình thức.
VI. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh chịu sự chi phối của các nhân tố
khác nhau. Nhân tố tác động đến hoạch định chiến lược tương đối nhiều, nhưng tác
động rõ rệt gồm: môi trường kinh doanh bên ngoài, quy mô doanh nghiệp, văn hóa
doanh nghiệp, năng lực của nhà hoạch định và nhà nước.
1. Môi trường kinh doanh bên ngoài
Môi trường kinh doanh bên ngoài vừa là đối tượng phân tích của hoạch định
chiến lược kinh doanh vừa là nhân tố tác động đến hoạch định chiến lược kinh doanh.
Theo mức độ tác động đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh thì môi trường
kinh doanh được chia ra làm 2 loại : môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng gián tiếp đến hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các yếu tố như chính trị, luật pháp, kinh tế ổn
định thì các doanh nghiệp thường hoạch định chiến lược được tốt hơn, trong trường
hợp ngược lại, các doanh nghiệp thường quan tâm nhiều hơn đến các chiến thuật tác
nghiệp.
Môi trường vi mô: Môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung của
hoạch định chiến lược. Chẳng hạn, nếu cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp càng
phải hoạch định chiến lược tỷ mỷ hơn. Trong trường hợp doanh nghiệp có được vị thế
tương đối độc quyền, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ bị sao lãng hoặc
thực hiện mang tính hình thức.
2. Quy mô doanh nghiệp
Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường có sự khác biệt trong hoạch định chiến
lược kinh doanh so với các doanh nghiệp lớn. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường bị
hạn chế về năng lực lẫn vốn. Do vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ít

hình thức hơn, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm của người lãnh đạo. Trong khi đó các
doanh nghiệp có quy mô lớn thường thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh bài
bản hơn, có đội ngũ chuyên gia để phân tích và theo dõi các thông tin chiến lược. Các
doanh nghiệp lớn cũng có điều kiện về tài chính và thời gian để có thể thực hiện hoạch
định một cách khoa học hơn, đầy đủ hơn so với các doanh nghiệp có quy mô vừa và
nhỏ. Rủi ro đối với việc sai lầm trong hoạch định phải trả giá đắt trong doanh nghiệp
lớn cũng bắt buộc các doanh nghiệp này phải thẩm định rất chặt chẽ tiến trình hoạch
định của nó.
LuËn v¨n tèt nghiÖp
23
Phạm Thị Phơng Hoa K38 - A7
3. Vn húa doanh nghip
Mi mt doanh nghip u cú vn húa riờng ca mỡnh (vn húa t chc). Nhiu
ngi cho rng vn húa l cỏch thc tt nht thc hin cỏc hot ng kinh doanh.
Nu nh khi xõy dng v la chn chin lc m khụng chỳ ý ti khớa cnh vn húa
thỡ khi thc hin chin lc doanh nghip s gp tr ngi. Thm chớ vn húa t chc cú
th tr nờn i nghch vi chin lc. Nhng chin lc ũi hi nhng thay i vn
húa thng ớt hp dn hn chin lc da trờn nn tng vn húa sn cú.
4. Nng lc ca nh hoch nh
Hoch nh chin lc kinh doanh l cụng vic ca nh qun tr cp cao, do vy
trỡnh , kh nng v k nng ca h l nhõn t quyt nh n cht lng ca hoch
nh. Nu nh qun tr cú tm nhỡn, cú t duy rng thỡ kt qu l s cú mt chin lc
kinh doanh thnh cụng, cũn ngc li s l mt chin lc yu kộm thiu tớnh cnh
tranh. Nng lc hoch nh th hin kh nng phõn tớch v d bỏo trờn c s h d
liu thụng tin chin lc. Nh qun tr phi bit cỏch phõn tớch cỏc thụng tin chin lc
t ú cú d bỏo v xu hng ch yu ca quỏ trỡnh kinh doanh liờn quan n doanh
nghip ca mỡnh.
5. Nh nc
Nh nc chi phi cụng tỏc hoch nh ca doanh nghip vi vai trũ l ngi
iu tit nn kinh t. i vi doanh nghip nh nc thỡ nh nc cũn cú thờm mt vai

trũ na l vai trũ qun lý trc tip doanh nghip nh nc. Trờn bỡnh din v mụ, cỏch
ỏnh giỏ ca nh nc v doanh nghip s nh hng n cỏch thc hoch nh chin
lc kinh doanh ca chỳng. Vi cỏc doanh nghip t nhõn, nh nc khụng can thip
quỏ sõu vo tin trỡnh hoch nh, nhng vi doanh nghip nh nc thỡ cú mt s
khỏc bit hon ton. Vỡ vy, nu cỏc c quan nh nc can thip quỏ sõu vo tin trỡnh
hoch nh chin lc ca doanh nghip thỡ s lm cho tin trỡnh hoch nh mang tớnh
hỡnh thc v ch quan, ngc li, nh nc cn ban hnh chớnh sỏch khuyn khớch tớnh
t giỏc trong vic hoch nh ca cỏc doanh nghip hng ti li ớch lõu di.
VII. S CN THIT PHI HON THIN CễNG TC HOCH NH
CHIN LC KINH DOANH CA DOANH NGHIP
1. Xu th hi nhp kinh t ton cu húa v khu vc húa
Hi nhp kinh t quc t l mt xu th tt yu ca xó hi, ang tr thnh mt
nhu cu cn thit phỏt trin lc lng sn xut: s ln mnh ca lc lng sn xut
lm cho th trng ni a tr nờn nh hp, khin cỏc nc phi hp tỏc vi nhau
tỡm cỏch khi thụng dũng chy ca hng húa, dch v, vn v sc lao ng. Cỏc quc
gia tin hnh hp tỏc v cnh tranh vi nhau nhm m rng th trng cho phỏt trin
kinh t.
Luận văn tốt nghiệp
24
Ph¹m ThÞ Ph¬ng Hoa K38 - A7
Trên thế giới, hiện nay đã hình thành nhiều liên minh kinh tế như: Liên hiệp các
nước Châu Âu EU, Liên hiệp các nước Đông Nam Á ASEAN, Tổ chức thương mại thế
giới WTO...xu hướng hội nhập ngày càng mở ra nhiều cơ hội kinh doanh như thị
trường rộng lớn hơn, giảm chi phí sản xuất và kinh doanh do dỡ bỏ hàng rào thuế
quan...nhưng bên cạnh đó cũng đem lại rất nhiều thách thức như sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt hơn, nhiều tệ nạn và tội phạm kinh tế hơn...
Trước những thách thức và cơ hội trong hội nhập kinh tế, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải không ngừng hoàn thiện và đổi mới mình về mọi mặt, mà trước hết là công
tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Có như vậy, chiến lược của doanh nghiệp trên
thị trường mới trở nên đúng đắn và giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển trong thời

đại ngày nay.
2. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học quản lý
Khoa học quản lý ngày càng phát triển với nhiều thành tựu hiện đại phục vụ
một cách tích cực cho các nhà quản trị. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng
hoàn thiện công tác quản trị của mình và áp dụng các thành tựu mới của khoa học quản
lý, có như vậy mới bắt kịp với thời đại và không bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh
tranh của mình. Trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cũng vậy, các doanh
nghiệp cần phải không ngừng hoàn thiện với việc sử dụng nhiều công cụ hoạch định
chiến lược hiệu quả nhằm giảm thời gian và chi phí để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ của mình.
3. Môi trường kinh doanh ngày càng biến động nhanh chóng
Môi trường kinh doanh luôn luôn là khó nhận biết với các biến đổi khôn lường
do sự tác động của nhiều yếu tố bất định như chính trị, kinh tế, xã hội...Tuy nhiên, sự
bất định của nó trong thời đại ngày nay càng trở nên khó nhận biết hơn bao giờ hết vì
sự phát triển của khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin.
Môi trường kinh doanh ngày nay cũng là một thực thể mà thời cơ và thách thức
đan xen nhau khó dự báo. Các nhà nghiên cứu đều thống nhất về tính bất định của môi
trường kinh doanh ngày nay khi xem xét ba yếu tố được gọi là 3X: khách hàng
(customer), cạnh tranh (competition), thay đổi (change). Khách hàng ngày càng đóng
vai trò quyết định trong quan hệ với các doanh nghiệp. Họ đã có thể tự do lựa chọn
hàng hóa do có nhiều người cung cấp hơn trước rất nhiều. Nhịp độ cạnh tranh ngày nay
cũng khốc liệt hơn cả về mức độ và cơ cấu. Nhiều doanh nghiệp mới ra nhập thị
trường nhưng phát triển rất nhanh nhờ biết ứng dụng các thành tựu mới nhất của khoa
học công nghệ. Việc ra đời thương mại điện tử đã làm thay đổi cách thức giao dịch, đe
dọa đến thương mại truyền thống. Công nghệ thông tin cũng cho phép thay đổi trong
tương quan cạnh tranh, nhiều công ty biết ứng dụng phần mềm trong quản lý , trong
LuËn v¨n tèt nghiÖp
25