Luận văn tạo động lực làm việc cho công chức thuộc sở văn hóa, thể thao và du lịch tỉnh phú yên

MỤC LỤC
Trang
Lời cảm ơn

Lời cam đoan
Danh mục từ viết tắt
Danh mục bảng
Danh mục hình
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài luận văn ............................................................................ 1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn ..................................... 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn .......................................... 6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn ........................................... 6
5. Phương pháp luận và phưong pháp nghiên cứu của luận văn ...................... 7
6. Ý nghĩa lý luận và ý nghĩa thực tiễn của luận văn ........................................ 7
7. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 8
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC ............................................... 9
1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc ............................. 9
1.3. Động lực làm việc của công chức ............................................................ 19
1.4. Tạo động lực làm việc cho công chức ..................................................... 25
Tiểu kết CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 41
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CÔNG CHỨC THUỘC SỞ VĂN HÓA,THỂ THAO VÀ
DU LỊCH TỈNH PHÚ YÊN ............................................................................ 42
2.1. Giới thiệu chung về Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Yên ...... 42
2.2. Thực trạng động lực làm việc của cơng chức Sở Văn hóa, Thể thao và Du
lịch tỉnh Phú Yên ............................................................................................. 46


2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc Sở Văn hóa, Thể thao và Du

lịch tỉnh Phú Yên ............................................................................................. 51
2.4. Đánh giá về động lực làm việc của công chức và công tác tạo động lực
làm việc cho cơng chức việc Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Yên 59
Tiểu kết CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 69
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO CƠNG CHỨC THUỘC SỞ VĂN HĨA, THỂ THAO VÀ DU
LỊCH TỈNH PHÚ YÊN ................................................................................... 70
3.1. Phương hướng thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho công chức
Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Yên giai đoạn 2015 - 2020.......... 70
3.2. Các giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức ................................ 71
3.3. Kiến nghị đối với Nhà nước ..................................................................... 85
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 88
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 90
PHỤ LỤC 1 ..................................................................................................... 93
PHỤ LỤC 2 ..................................................................................................... 97


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài luận văn
Động lực và tạo động lực làm việc là vấn đề luôn được quan tâm trong
quản lý nguồn nhân lực, không chỉ bởi động lực làm việc là chìa khóa tạo nên
sự thành cơng hay thất bại của tổ chức mà cịn là yếu tố chứa đựng sự linh
hoạt, mềm dẻo quyết định trực tiếp đến năng suất lao động. Thực tế cho thấy,
bất kỳ một tổ chức nào có được đội ngũ cơng chức làm việc năng nổ, nhiệt
tình, có trách nhiệm thì cơng việc đạt hiệu quả cao hơn và ngược lại, nếu đội
ngũ công chức thiếu động lực làm việc, thiếu ý thức trách nhiệm với cơng
việc thì khơng mang lại hiệu quả cho công việc tất yếu sẽ trì trệ, khơng hiệu
quả
Trong những năm qua, cơ quan nhà nước luôn được xem là sự lựa chọn
hàng đầu cho tất cả lao động, nhà nước khơng cần phải có cứ biện pháp nào

để thu hút người tài. Thì những năm gần đây, sức hấp dẫn của cơ quan nhà
nước khơng cịn như trước, đó là một số cơng chức đang làm việc trong các
cơ quan nhà nước rời bỏ nhiệm sở để ra làm việc trong các đơn vị, tổ chức
ngoài nhà nước. Với thực trạng “Trong bộ máy của chúng ta hiện có khoảng
30% cơng chức khơng có cũng được, bởi họ chỉ là những người “sáng cắp ô
đi tối cắp về”, không mang lại tí hiệu quả nào”. Đó là lời phát biểu của Phó
thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc, cho thấy số lượng công chức hiện nay thiếu
năng lực, trình độ, thiếu tinh thần trách nhiệm, thờ ơ với công việc… đang
chiếm một tỷ lệ không nhỏ.
Tạo sao lại có những tình trạng như trên? Mọi câu hỏi nêu ra đều
hướng về một mối quan hệ mật thiết với động lực làm việc. Có thể khẳng
định một lần nữa, vì điều kiện, mơi trường làm việc của cơng chức cịn nhiều
bất cập, phương pháp, cách thức động viên, khích lệ cơng chức làm việc cịn
nhiều hạn chế nên động lực làm việc của công chức chưa được nâng lên. Hay
1


nói cách khác là do những cơng chức đó khơng còn động lực hoặc thiếu động
lực để làm việc.
Do vậy, việc tạo động lực làm việc cho công chức hiện nay là việc làm
cần thiết, cấp thiết bởi khi có động lực giúp chúng ta phát huy được sức mạnh
tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn hồn thành
cơng việc một cách tốt nhất, có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên
mong đợi ở họ.
Là một cơng chức đang làm việc tại phịng Tổ chức – Pháp chế thuộc
Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú n, phịng chun mơn có trách
nhiệm tham mưu cho Giám đốc Sở thực hiện nhiệm vụ quản lý, sử dụng đội
ngũ cán bộ công chức, viên chức thuộc Sở. Tôi đặc biệt quan tâm đến vấn đề
tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch
tỉnh Phú Yên. Điều này đã và đang tiếp thêm động lực để tôi làm tốt việc

nghiên cứu vấn đề một cách sâu sắc, tồn diện và hiệu quả hơn.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
Liên quan đến vấn đề động lực làm việc của công chức và giải pháp tạo
động lực làm việc cho công chức, tác giả nhận thấy có nhiều bài viết, nhiều
cơng trình nghiên cứu vấn đề này như:
TS. Nguyễn Thị Hồng Hải trong bài nghiên cứu “Tạo động lực làm
việc cho cán bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức
hành chính nhà nước” (Tạp chí Tổ chức Nhà nước) đã đưa ra quan niệm
chung nhất về động lực làm việc, tầm quan trọng của tạo động lực làm việc
cho cán bộ, cơng chức trong tổ chức hành chính nhà nước, từ đó đưa ra một
số giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức hành chính nhà nước. Bài viết đã đưa ra cái nhìn tổng thể,
chung nhất về động lực làm việc, ảnh hưởng cũng như tầm quan trọng của tạo
động lực đối với tổ chức hành chính nhà nước [6].
2


TS Thang Văn Phúc, năm 2008, “Về làn sóng cơng chức xin nghỉ việc"
(đăng trên trang Web của Cải cách Hành chính nhà nước) đã đưa ra những số
liệu từ đó chỉ ra nguyên nhân của hiện tượng rộ lên làn sóng cơng chức xin
nghỉ việc ở Việt Nam những năm đầu của thế kỷ XXI và đề xuất một số giải
pháp khắc phụ tình trạng này [17].
Luận văn Thạc sĩ Hành chính cơng của tác giả Lê Thị Trâm Oanh
(2009): “Tạo động lực làm việc cho công chức hành chính nhà nước” đã phân
tích động lực làm việc của cơng chức hành chính Việt Nam, từ đó đưa ra
những đánh giá và giải pháp dựa trên những đặc thù của cơng chức hành
chính nhà nước nói chung và cơng chức hành chính nhà nước Việt Nam nói
riêng. Tuy nhiên, luận văn chưa đưa ra được một cách cụ thể những thách
thức, điều kiện để thực hiện giải pháp [15].
- Thạc sĩ Lê Thị Hoài Thương, năm 2011, “Một số giải pháp tạo động

lực làm việc cho công chức - từ thực tiễn thành phổ Hồ Chí Minh”. Nội dung
chủ yếu là hệ thống hóa các căn cứ từ các học thuyết khoa học, phân tích, lý
giải thực trạng về động lực và việc tạo động lực làm việc cho cơng chức ở
thành phố Hồ Chí Minh và đưa ra giải pháp cho việc tạo động lực làm việc
cho công chức Thành phổ Hồ Chí Minh [20].
Bài viết “ Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, cơng chức hiện
nay” của Tiến sĩ Nguyễn Minh Tuấn đăng trên Tạp chí Tun giáo 3 - 2012
có đưa ra các chính sách đãi ngộ cán bộ, cơng chức gồm đãi ngộ vật chất và
khuyến khích tinh thần; phân tích tình hình thực tế để thấy được tầm quan
trọng của từng chính sách và tiến trình cải cách tiền lương góp phần hồn
thiện các chính sách từ đó chỉ ra những yêu cầu cần phải làm và năm giải
pháp cụ thể để thực hiện yêu cầu đó trong thời gian tới [22].
Nguyễn Việt Đức (2012), Động lực làm việc của công chức các cơ
quan hành chính nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định, Luận văn thạc
3


sỹ quản lý hành chính cơng, Học viện Hành chính. Luận văn đã tập trung làm
rõ hệ thống lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc, từ đó nghiên
cứu, phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của công chức trong
các cơ quan hành chính nhà nước huyện Trực Ninh, Nam Định và đưa ra một
số giải pháp tạo động lực làm việc cho cơng chức tại Trực Ninh [6].
Lê Đình Lý (2012), Chính sách tạo động lực cho cán bộ cơng chức
cấp xã - nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An, Luận án tiến sỹ kinh tế. Trên
cơ sở nghiên cứu lý thuyết về động lực và tạo động lực, đánh giá thực trạng
động lực và chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã trên địa
bàn tỉnh Nghệ An. Luận án chỉ ra nguyên nhân của việc thiếu động lực làm
việc tại đây là việc bố trí, sử dụng còn bất hợp lý, đánh giá kết quả hồn
thành nhiệm vụ cịn thiếu khách quan, chưa chú trọng cơng tác đào tạo, bồi
dưỡng, chính sách tiền lương bất cập, điều kiện làm việc còn hạn chế... Trên

cơ sở đó, luận án đề xuất một số giải pháp hồn thiện chính sách tạo động lực
cho cán bộ cơng chức cấp xã phù hợp với đặc điểm riêng của địa phương
[10].
Tác giả Trương Ngọc Hùng (2012) với đề tài luận văn thạc sĩ “Giải
pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức xã phường tại Thành phố Đà Nẵng”
đã tập trung đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của cán bộ công chức
xã phường, kiến nghị giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức xã,
phường tại Thành phố Đà Nẵng” [7].
Bài viết của tác giả Ngô Thị Kim Dung đăng trên Tạp chí Quản lý nhà
nước“ Một số biện pháp tạo động lực cho cán bộ cơng chức cấp cơ sở trong
q trình thực thi cơng vụ”. Trong bài viết tác giả đã khẳng định cán bộ cơng
chức cấp cơ sở chỉ có thể thực thi cơng vụ có hiệu quả nhất khi họ nhận thức
và hiểu rõ được các yêu cầu của công việc được giao một cách có ý thức và tự
giác. Đồng thời tác giả cũng khẳng định động lực thực thi công vụ ở cán bộ
4


cơng chức được chia làm ba loại: động lực trí tuệ, động lực lý tưởng và động
lực kinh tế. Thông qua kết quả khảo sát cán bộ công chức trên địa bàn thành
phố Hà Nội tác giả đưa ra một số nguyên nhân của việc thiếu động lực làm
việc từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm khuyến khích, tạo động lực tích cực
trong thực thi cơng vụ ở cán bộ cơng chức trong các tổ chức hành chính nhà
nước [3].
Nguyễn Thị Phương Lan (2015) với Luận án tiến sỹ Quản lý Hành
chính cơng về: “Hồn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở
các cơ quan hành chính nhà nước”, đã đề xuất cách tiếp cận hệ thống đối với
việc sử dụng các công cụ tạo động lực và vận dụng phù hợp trong bối cảnh cụ
thể với những đặc thù của ngành nghề, của tổ chức sử dụng lao động và tâm
lý người lao động. Bên cạnh đó, đề tài đã cung cấp những đề xuất nhằm hồn
thiện hệ thống cơng cụ tạo động lực trong quản lý nhân sự góp phần nâng cao

hiệu quả và chất lượng thực thi công vụ đáp ứng u cầu cải cách hành chính
hướng tới nền cơng vụ chuyên nghiệp, hiệu quả, phục vụ nhân dân một cách
tốt nhất [12].
Nhìn chung các cơng trình nghiên cứu đã được các tác giả phân tích
làm rõ những vấn đề lý luận về động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm
việc cho người lao động nói chung và cho đội ngũ cán bộ, cơng chức, viên
chức nói riêng. Về thực tiễn, các cơng trình trên đã đề xuất một số giải pháp
góp phần giúp các nhà quản lý nâng cao động lực làm việc cho từng đối
tượng nhất định trong phạm vi nghiên cứu của đề tài. Đây là những cơng trình
có ý nghĩa kế thừa cả về lý luận và thực tiễn cho những nghiên cứu tiếp theo.
Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu hồn chỉnh về vấn đề “Tạo động
lực làm việc cho công chức thuộc Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh
Phú Yên”. Vì vậy, đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho cơng chức
thuộc Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Ỵên sẽ góp phần làm rõ hơn
5


về động lực làm việc và việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công
chức hiện nay.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
3.1. Mục đích
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận về động lực và tạo động
lực làm việc cho người lao động và từ phân tích, đánh giá thực trạng về động
lực và công tác tạo động lực cho cơng chức, để tìm ra ngun nhân và đề ra
các giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Văn hóa, Thể
thao và Du lịch tỉnh Phú Yên.
3.2. Nhiệm vụ
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực, tạo động lực làm việc cho
công chức;
- Đánh giá thực trạng động lực làm việc của công chức và việc tạo động

lực làm việc cho công chức thuộc Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú
Yên.
- Đề xuất giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho cơng chức thuộc
Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Yên.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4.1. Đổi tượng nghiên cứu
Luận văn có đối tượng nghiên cứu được xác định là động lực làm việc
của công chức và tạo động lực làm việc cho cơng chức thuộc Sở Văn hóa,
Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Yên.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi khách thể: Tất cả công chức làm việc trong 09 phòng và 08
đơn vị trực thuộc Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Yên.
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu động lực làm việc và giải pháp tạo động
lực làm việc cho công chức thuộc Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú
6


Yên từ năm 2010 đến nay.
5. Phương pháp luận và phưong pháp nghiên cứu của luận văn
5.1. Phương pháp luận
Luận văn nghiên cứu dựa trên cơ sở phương pháp luận chủ nghĩa duy
vật biện chứng và duy vật lịch sử.
5.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cụ thể như:
- Phương pháp nghiên cứu lý luận: Xem xét nghiên cứu một số các luận
văn liên quan đến động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
nhằm xây dựng hệ thống lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho
công chức
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Tác giả đã liên hệ và làm việc
với 09 phịng và 08 đơn vị trực thuộc Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh

Phú Yên, phát hành 64 phiếu điều tra thu thập thông tin về động lực và công
tác tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Văn hóa, Thể thao và Du
lịch. Kết quả đến hết ngày 25/7/2017 thu về 64 phiếu.
- Phương pháp thống kê, so sánh, đối chiếu, phân tích định lượng: Xử
lý số liệu phiếu điều tra, số liệu được cung cấp để làm rõ vấn đề nghiên cứu.
6. Ý nghĩa lý luận và ý nghĩa thực tiễn của luận văn
Kết quả nghiên cứu của đề tài đảm bảo đạt được một số đóng góp như:
- Về mặt lý luận:
Luận văn góp phần bổ sung, phát triển lý luận về động lực làm việc và
tạo động lực làm việc cho công chức
- Về mặt thực tiễn:
+ Các giải pháp về tạo động lực làm việc cho công chức mà luận văn
đưa ra có thể được các nhà quản lý tham khảo nhằm nâng cao hiệu quả làm
việc cho công chức hành chính nhà nước.
7


+ Luận văn cũng sẽ là một tài liệu tham khảo cho những nhà quản lý
nguồn nhân lực nói chung, nhà quản lý hành chính nói riêng và tất cả những
ai quan tâm đến vấn đề này.
7. Kết cấu của luận văn
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực
làm việc cho công chức.
Chương 2: Thực trạng về động lực làm việc và tạo động lực làm việc
cho công chức thuộc Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Yên.
Chương 3: Phương hướng và giải pháp tạo động lực làm việc cho cơng
chức thuộc Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Phú Yên.

8

CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC
VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc
1.1.1. Động lực làm việc
Khái niệm “động lực” được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau tùy
thuộc vào các ngành nghiên cứu khoa học: Vật lý, hóa học, sinh học, tâm lý
học...Động lực là một khái niệm trừu tượng do đó có nhiều cách tiếp cận.
Theo Maier và Lawder “động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi cá
nhân”. Theo Kreitner “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng
các hình vi cá nhân theo mục đích nhất định” [13. tr14]. Động lực có liên
quan đến các động thái hành vi của chúng ta, trong đó xuất phát từ: nhu cầu,
mong muốn, và tham vọng, thành mục tiêu của động lực dựa trên sự thành
công và đạt được mục tiêu. Để đạt được mục tiêu động lực có thể ảnh hưởng
tích cực đến cách thức một người thực hiện nhiệm vụ và kết quả là một món
quà cho mong muốn thể hiện năng lực của bản thân.
Theo quan điểm của một số nhà nghiên cứu về động lực trong nước
“động lực là cái thúc đẩy, là cái gia tăng sự phát triển, có khả năng khơi dậy
tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó” [4. tr.56]. Bên
cạnh đó, trong rất nhiều tài liệu động lực được định nghĩa “là sự khao khát, tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục
tiêu, kết quả nào đó” [4. tr.134].
Dựa trên quan điểm về động lực đã trình bày ở trên, tác giải luận văn
đứng trên góc độ triết học có thể hiểu “động lực” thơng qua một số quan điểm
chung như sau:
Động lực làm việc luôn gắn với một cá nhân cụ thể, một tổ chức, một
nhiệm vụ cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một công
9

việc cụ thể nào. Với mỗi cá nhân khác nhau, đảm nhận những nhiệm vụ khác
nhau, điều kiện lao động khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những
nỗ lực làm việc khác nhau. Và trong mỗi thời điểm khác nhau cùng lao động
ấy, cùng điều kiện ấy nhưng động lực làm việc ở các thời điểm là khơng
giống nhau. Vì vậy các nhà quản lý có thể căn cứ cứ vào đặc điểm này để có
những tác động kịp thời nhằm phát huy nỗ lực làm việc cao nhất của người
lao động.
Đối với cá nhân người lao động, động lực chủ yếu được tạo ra bởi sự
tác động hoặc kích thích thơng qua các yếu tố vật chất và tinh thần từ bên
ngồi, trong đó chủ yếu nhất là các yếu tố vật chất. Động lực là một trạng thái
bên trong con người khó nhận biết nhưng có thể nhận biết được thơng qua
những biểu hiện của con người như: nhận thức, thái độ, hành vi, hoặc thông
qua những nhu cầu cơ bản, chung nhất của con người đó là nhu cầu về vật
chất và tinh thần.
Động lực làm việc mang tính tự nguyện, nó là một trạng thái bên trong
song có thể nhận biết thơng qua những biểu hiện của con người như: nhận
thức, thái độ, hành vi. Con người khi có động lực làm việc đều cảm thấy
thoải mái và tự nguyện trong thực hiện cơng việc. Khơng những họ có trách
nhiệm với nhiệm vụ được giao mà còn thực hiện một cách hứng khởi, sáng
tạo và mang lại hiệu quả. Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động
chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ khơng cao.
Do đó nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác, tự nguyện
của người lao động để tạo ra động lực làm việc nhằm thu được kết quả cơng
việc tốt nhất.
Tóm lại, động lực làm việc là sự thúc đẩy từ bên trong (người lao
động) khiến họ tự nguyện nỗ lực, phấn đấu vì mục tiêu hồn thành cơng việc
được giao với kết quả tốt nhất, qua đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu
10

quả, sự thành công của tổ chức.
1.1.2. Tạo động lực làm việc
Động lực có vai trị quan trọng, là nhân tố tác động trực tiếp hoặc gián
tiếp tới sự thành cơng, bởi mỗi cá nhân trong tổ chức có động lực, có sự tự
nguyện từ trong bản thân, tạo động cơ khuyến khích người lao động làm việc,
thúc đẩy sự sáng tạo, làm tăng năng suất và hiệu quả hoạt động thỏa mãn nhu
cầu cá nhân, đồng thời hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy, để xuất
hiện động lực làm việc thì phải tìm cách tạo ra được những động lực đó.
Xung quanh vấn đề tạo động lực cũng có nhiều quan niệm khác nhau.
“Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động có động lực trong làm việc” [21. tr.91]
“Tạo động lực là quá trình sử dụng tổng hợp cách thức, biện pháp
nhằm khuyến khích, động viên, khơi dậy niềm khát khao, tinh thần tự giác, tự
nguyện của người lao động để họ nỗ lực, phấn đấu cho mục tiêu hồn thành
cơng việc được giao với kết quả tốt nhất, qua đó góp phần nâng cao năng
suất, hiệu quả, sự thành công của tổ chức ” [12. tr.32].
Mặc dù có cách diễn đạt khác nhau nhưng nhìn chung các tác giả đều
thống nhất, tạo động lực chính là áp dụng các cách thức quản lý để tác động
đến người lao động làm cho họ nảy sinh động lực làm việc. Do vậy, tạo động
lực làm việc là quá trình nhà quản lý áp dụng tổng hợp các cách thức, biện
pháp khuyến khích bằng vật chất và tinh thần nhằm khơi dậy, thôi thúc, động
viên người lao động tự nguyện, chăm chỉ, hăng say, nỗ lực làm việc để đạt kết
quả cao nhất, từ đó góp phần tăng năng suất và hiệu quả hoạt động của tổ
chức.

11

1.2. Một số học thuyết về động lực làm việc
1.2.1. Nội dung một số học thuyết
1.2.1.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Khi nghiên cứu về động lực lao động A. Maslow cho rằng “người lao
động có năm nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao, phản ánh mức độ tôn
trọng hay nhu cầu được công nhận và nhu cầu tự hồn thiện” [9. tr.73] . Ơng
chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc
thấp đến nhu cầu bậc cao như sau [9. tr73]:

Hin
̀ h 0.1 Tháp nhu cầu của Maslow
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của
con người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu
nhất giúp cho con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một
số nhu cầu cơ bản khác
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định,
chắc chắn. Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất
chắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ.
12


Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu
cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với , nói chuyện với người khác để
được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu
được chia sẻ sự yêu thương cao hơn nữa là nhu cầu được tơn trọng. Con
người ngồi nhu cầu muốn giao tiếp nói chuyện với người khác họ cịn muốn
mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hồn thiện, đó là nhu cầu được
phát triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình
thành hiện thực, họ ln ln hy vọng được hồn thiện hơn.

“Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thảo mãn trước
khi xuất hiện những nhu cầu ở mức độ cao hơn” [9. tr 73]. Sự thoả mãn nhu
cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả
mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào
được thoả mãn hồn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản
thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ khơng cịn tạo được động lực cho họ
nữa. Vì thế nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết
nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc
nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính
sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
Mặt khác, thuyết nhu cầu của A. Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được
cấp độ nhu cầu của mỗi cá nhân, trong từng hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một
giải pháp tạo động lực phù hợp.
1.2.1.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Hezberg
“Ông chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành
hai lọa: những yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và những yếu
tố động viên – thuộc về sự thoản mãn bản chất bên” [9. tr 92].
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lịng trong cơng
13


việc, như: Đạt kết quả mong muốn; Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và
đồng nghiệp; Trách nhiệm; Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp và sự
tăng trưởng như mong muốn.
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công
việc tại một tổ chức, có thể là do: Chế độ, chính sách của tổ chức; Sự giám sát
trong cơng việc khơng thích hợp; Các điều kiện làm việc không đáp ứng
mong đợi của nhân viên; Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp
hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; Quan hệ với đồng nghiệp và
quan hệ với cấp trên, cấp dưới khơng đạt được sự hài lịng.

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa
mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng
nếu khơng được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa
chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết
không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng khơng
bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự
bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ,
nhân viên có thể bất mãn với cơng việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp
trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy,
nhà quản lý phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây
dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được
loại bỏ thì cũng khơng có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên
nhân viên, làm cho họ hài lịng trong cơng việc thì người quản lý cần chú
trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ,
nhân viên sẽ cảm thấy hài lịng với cơng việc khi họ được giao việc đúng khả
năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề
nghiệp và được thăng tiến [14].
14


1.2.1.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu
cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa
trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn
nhu cầu nội tại đó, cịn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động
lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của
con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết
định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản đó là:

- Kỳ vọng (Expectancy): Là niềm tin ràng nồ lực (effort) sẽ dẫn đến
kết quả tốt.
- Tính chất công cụ (Instrumentality): Là niềm tin ràng kết quả tốt sẽ
dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan
hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards).
- Hoá trị (Valence): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối
với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ
giữa phân thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của
họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là
khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến
phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục
tiêu cá nhân của họ.
Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người
lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với
cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do
nhận thức về các khái niệm trên khác nhau.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động
15


có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tồ chức) thì
người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ
mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy,
trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi
trường làm việc hiện tại, với sự hồ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó
khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần
thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ
tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như
sự tưởng thưởng của công ty.

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên [9, tr.84].
Trong đó:
- Hấp lực (phần thưởng) là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tơi là gì?)
- Mong đợi (thực hiện cơng việc) là niềm tin của nhân viên rằng nếu nổ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn,
vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
- Phương tiện (niềm tin) là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận
được khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những
nổ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được
rằng cơng ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
16


hay đưa vào các vị trí quản lý chứ khơng đề bạt người trong công ty từ cấp
dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phưcmg tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
1.2.1.4. Thuyết công bằng của John Stacey Adama
J S Adams (1965), tác giả của thuyết công bằng là một nhà tâm lý học
hành vi và quản trị. Ông cho rằng, “để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt
tình làm việc thì sự đánh giá trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho
các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng”
[13].

Dựa trên quan điểm so sánh, tham chiếu giữa cá nhân và đối tượng
khác, nếu cá nhân một người cảm thấy “đầu vào” và “đầu ra” giữa họ được
đền đáp công bằng (chuẩn mực công bằng được hiểu một cách chủ quan từ
những định mức thị trường và các tham chiếu so sánh khác) như nhau thì nhìn
chung họ có động lực. Nếu người ta cảm thấy tỷ lệ đầu vào so với đầu ra của
mình kém hơn tỷ lệ mà người tham chiếu được hưởng, thì họ trở nên nản
lòng. Adams luận giải rằng khi nhận thức có sự bất cơng sẽ tạo áp lực theo tỷ
lệ thuận với mức độ bất mãn của chính người lao động. Ví dụ, con người có
thể hoặc cảm thấy có lỗi vì họ nghĩ rằng họ được trả q nhiều (bất cơng vì
trả q nhiều) hoặc tức giận, bất mãn vì họ tin rằng họ được trả q ít (bất
cơng vì trả q ít).
Adams nêu 03 trường hợp mà sự đánh giá mức độ công bằng trong so
sánh của cá nhân ảnh hưởng tới sự hài lòng hoặc động lực làm việc của họ:
Trường hợp 1: Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt,
phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn
và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng.
Trường hợp 2: Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần
thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy
17


trì mức năng suất như cũ.
Trường hợp 3: Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi
ngộ là cao hơn so với điều họ mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm
chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần
thưởng, khơng coi trọng phần thưởng và do đó, về lâu dài phần thưởng sẽ
khơng cịn ý nghĩa khuyến khích.
Điểm mạnh của học thuyết công bằng của Adams là mặc dù học thuyết
cơng bằng chủ yếu được dùng để tìm hiểu phản ứng của nhân viên với tiền
lương, nhưng học thuyết cũng có nhiều ứng dụng rộng hơn và mang lại ý

nghĩa thiết thực, ví dụ có thể áp dụng học thuyết này vào các mối quan hệ trao
đổi xã hội trong tổ chức và các mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới được
đặc trưng bởi quá trình ảnh hưởng qua lại.
1.2.2. Ý nghĩa của các học thuyết về động lực làm việc
Nhìn chung, các nghiên cứu trên thế giới từ cuối thế kỷ thứ 19, đầu thế
kỷ 20 về động lực đều có điểm chung khi cho rằng có thể tác động đến động
lực làm việc của người lao động thông qua các công cụ tạo động lực khác
nhau, đó có thể là việc thưởng – phạt công bằng dựa trên sự cống hiến của
mỗi cá nhân, là việc tìm hiểu và thỏa mãn các nhu cầu của người lao động,
ghi nhận những thành tích kịp thời của nhà quản lý đối với người lao động,
người lãnh đạo quản lý cần có cơ chế, chính sách khen thưởng, kỷ luật công
bằng, nghiêm minh, thực hiện cơ chế dân chủ ở cơ sở, cung cấp thông tin đầy
đủ, biểu dương thành tích, sáng kiến một cách rộng rãi, cơng bằng trả lương,
là sự khuyến khích, tin tưởng tạo ra sự công bằng để người lao động thấy giá
trị lao động của họ được công nhận, xứng đáng. Cá nhân làm việc luôn chịu
sự thúc đẩy của những động lực nhất định từ các nhóm yếu tố bên ngồi tác
động vào và nhóm các yếu tố bên trong mỗi cá nhân người lao động, tạo cho
người lao động lựa chọn và biểu hiện những hành vi tích cực, hướng đến kết
18