CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ pdf

KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
QUN TR HC
QUN TR HC
CHC NNG LNH O
CHC NNG LNH O
TRONG QUN TR
TRONG QUN TR
Dẫn đến
Dẫn đến
Đạt đ ợc
Đạt đ ợc
mục đích
mục đích
đề ra của
đề ra của
Tổ chức
Tổ chức
Xác lập mục
đích, thành lập
chiến l ợc và
phát triển kế
hoạch cấp nhỏ
hơn để điều
hành hoạt

động
Quyết định
những gì phải
làm, làm nh
thế nào và ai
sẽ làm việc đó
Định h ớng,
động viên tất
cả các bên
tham gia và
giải quyết
các mâu
thuẫn
Theo dõi các
hoạt động để
chắc chắn
rằng chúng đ
ợc hoàn thành
nh trong kế
hoạch
Lập kế hoạch
Lập kế hoạch
Tổ chức
Tổ chức
Lónh
Lónh


o
o

Kiểm tra
Kiểm tra


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
QUẢN TRỊ HỌC
QUẢN TRỊ HỌC
NỘI DUNG TRÌNH BÀY
NỘI DUNG TRÌNH BÀY

M t s khái ni m c b n v ch c n ng i u khi n (lãnh o)ộ ố ệ ơ ả ề ứ ă đ ề ể đạ

M c ích c a ch c n ng i u khi nụ đ ủ ứ ă đ ề ể

N i dungộ

Động viên tinh thần làm việc của nhân viên

Phong cánh lãnh đạo lãnh đạo


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN

KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
QUN TR HC
QUN TR HC
YU T CON NGI TRONG T CHC
YU T CON NGI TRONG T CHC

Mục tiêu của tổ chức đ ợc hoàn thành thông qua nỗ lực của
nhiều ng ời

Các cá nhân có nhiệm vụ khác nhau và bản thân họ cũng
khác nhau

Các cá nhân không thuần chỉ là thành viên của tổ chức mà
còn là thành viên của nhiều hệ thống khác nhau và lợi ích
của họ cũng không đồng nhất
Muốn lãnh đạo mọi ng ời đ ợc tốt thì phải hiểu đặc
tính của từng cá nhân để sắp xếp họ vào những vị trí
thuận lợi nhất.
Muốn lãnh đạo mọi ng ời đ ợc tốt thì phải hiểu đặc
tính của từng cá nhân để sắp xếp họ vào những vị trí
thuận lợi nhất.


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN

QUẢN TRỊ HỌC
QUẢN TRỊ HỌC
KH
KH
ÁI NIỆM VỀ CN LÃNH ĐẠO
ÁI NIỆM VỀ CN LÃNH ĐẠO
CN i u khi n c p n quá trình thúc y và ng viên đ ề ể đề ậ đế đẩ độ
nhân viên nh m nâng cao thành tích c a h và óng góp ằ ủ ọ đ
có hi u qu vào các m c tiêu c a doanh nghi p.ệ ả ụ ủ ệ
Keith Davis: Điều khiển
là chức năng thuyết
phục những người
khác hăng hái phấn
đấu cho những mục
tiêu xác định
George Terry: điều khiển là
hoạt động gây ảnh hưởng
đến con người nhằm phấn
đấu một cách tự nguyện
cho những mục tiêu của
nhóm
Harold Koontz: điều
khiển là sự gây ảnh
hưởng đến con người
nhằm theo đuổi việc
đạt được một mục
đích chung
“Điều khiển là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của
một cá nhân hay nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống
nhất định”





Tác động, ảnh hưởng đến người khác để chắc chắn rằng
Tác động, ảnh hưởng đến người khác để chắc chắn rằng
công việc của người đó sẽ được hoàn thành với hiệu quả cao
công việc của người đó sẽ được hoàn thành với hiệu quả cao
BẢN CHẤT
BẢN CHẤT


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
QUẢN TRỊ HỌC
QUẢN TRỊ HỌC
KHÁI NIỆM VỀ CN ĐIỀU KHIỂN
KHÁI NIỆM VỀ CN ĐIỀU KHIỂN

2 v n đ quan tâm trong khái ni mấ ề ệ

Gây ảnh hưởng đến những người khác

Bằng quyền lực

Bằng những tác động ảnh hưởng đến quyền lợi


Bằng sự thuyết phục

Bằng sự động viên

Bằng sự gương mẫu

Bằng thủ đoạn

Mục tiêu của tổ chức


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
QUẢN TRỊ HỌC
QUẢN TRỊ HỌC
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
Sự thách thức
Và hấp dẫn
Của CV
Cơ hội để
Tham gia
tự quản lý
Phần thưởng
Mong muốn

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
KHẢ NĂNG THỰC HIỆN CV
KHẢ NĂNG THỰC HIỆN CV
KẾT QUẢ VÀ HIỆU QUẢ CỦA
KẾT QUẢ VÀ HIỆU QUẢ CỦA
CÔNG VIỆC
CÔNG VIỆC


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
QUN TR HC
QUN TR HC
NG C HOT NG
NG C HOT NG

Động cơ hoạt động là mục tiêu chủ quan của hoạt động
của con ng ời nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra

ộng cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu
của con ng ời và là lý do để hành động

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con ng ời cảm thấy thiếu thốn không
thoả mãn về một cái gì đó.

Nhu cầu của con ng ời rất đa dạng, và khác nhau tại các thời điểm.

Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con ng ời trong
một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành
động của con ng ời.


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
QUN TR HC
QUN TR HC
QU TRèNH THA MN NHU CU
QU TRèNH THA MN NHU CU

Nhu cầu sẽ trở thành động cơ khi có 3 yếu tố sau đây:

Sự mong muốn, chờ đợi.

Tính hiện thực của sự mong muốn.

Hoàn cảnh, môi tr ờng xung quanh.
Nhu cầu của con ng
Nhu cầu của con ng
ời
ời
Sự mong muốn

Sự mong muốn
Tính hiện thực
Tính hiện thực
Môi tr ờng xung
Môi tr ờng xung
quanh
quanh
Động cơ
Động cơ
Hành động
Hành động
Nhu cu
Nhu cu
Bc xỳc
Bc xỳc
ng c
ng c
Hnh vi tỡm kim
Hnh vi tỡm kim
Gim bc xỳc
Gim bc xỳc


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
QUN TR HC

QUN TR HC
NG LC LM VIC
NG LC LM VIC

Là những nhân tố bên trong kích thích con ng ời nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt đ ợc mục
tiêu của tổ chức cũng nh của bản thân đề ra.

ng l c lm vi c ch u tỏc ng c a 3 nhúm nhõn t
c im cỏ nhõn
c im cỏ nhõn
- Thỏi , quan im
- Thỏi , quan im
-
Nhn thc v nng lc
Nhn thc v nng lc
bn thõn v nhu cu cỏ
bn thõn v nhu cu cỏ
nhõn
nhõn
-


Tớnh cỏch
Tớnh cỏch
Nhõn t Cụng vic
Nhõn t Cụng vic
-
K nng ngh nghip

K nng ngh nghip
-


Chuyờn mụn hoỏ
Chuyờn mụn hoỏ
-


Mc d phc tp
Mc d phc tp
-


Tm quan trng
Tm quan trng
c im ca t chc
c im ca t chc
-
Mc tiờu chin lc
Mc tiờu chin lc
-
Vn hoỏ ca t chc
Vn hoỏ ca t chc
-
Lónh o
Lónh o
-
Cỏc chớnh sỏch
Cỏc chớnh sỏch

ng lc
ng lc
lm vic
lm vic


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
QUẢN TRỊ HỌC
QUẢN TRỊ HỌC
MỘT SỐ LÝ THUYẾT HIỆN ĐẠI
MỘT SỐ LÝ THUYẾT HIỆN ĐẠI
VỀ SỰ ĐỘNG VIÊN
VỀ SỰ ĐỘNG VIÊN


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
QUN TR HC
QUN TR HC
Lý thuyết nhu cầu của Maslow
Lý thuyết nhu cầu của Maslow

Nhu cầu của con ng ời

sự phân cấp

khi các nhu cầu ở bậc thấp ch a đ ợc thoả mãn thì các nhu cầu
bậc cao không có tác dụng khuyến khích mọi ng ời.

Có 4 giả thuyết cơ bản là cơ sở cho hệ thống nhu cầu
của Maslow là:

Khi một nhu cầu đ ợc thoả mãn thì nó không còn là yếu tố thúc
đẩy nữa mà một nhu cầu khác sẽ nổi lên thay thế vị trí của nó.

Hệ thống nhu cầu rất đa dạng. Luôn có một số nhu cầu khác
nhau tác động tới hành vi của con ng ời tại bất cứ thời điểm nào.

Nhìn chung, những nhu cầu bậc thấp phải đ ợc thoả mãn tr ớc khi
những nhu cầu bậc cao trở nên đủ mạnh để thôi thúc hành
động.

Có nhiều cách để thoả mãn nhu cầu bậc cao hơn các nhu cầu
bậc thấp.


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN

KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
QUN TR HC
QUN TR HC
THP NHU CU MASLOW
THP NHU CU MASLOW
Nhu cầu sinh học
Nhu cầu sinh học
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu liên kết
Nhu cầu liên kết
Nhu cầu
Nhu cầu
đ ợc
đ ợc
tôn trọng
tôn trọng
Nhu cầu tự thân vận động
Nhu cầu tự thân vận động
Quan điểm của Maslow khi vận dụng vào thực tế ng ời ta nhận thấy:
- Nhu cầu của con ng ời có sự phân cấp nh ng không thể tìm ra đ ợc ranh giới rõ ràng mà d ờng
nh mỗi cá nhân đều có cả năm loại nhu cầu trên nh ng c ờng độ thì lại tuỳ thuộc vào từng cá
nhân.


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN

KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
QUẢN TRỊ HỌC
QUẢN TRỊ HỌC
LÝ THUYẾT BẢN CHẤT CON NGƯỜI
LÝ THUYẾT BẢN CHẤT CON NGƯỜI
CỦA MC. GREGOR
CỦA MC. GREGOR

Thuy t Xế
1. Công việc không có gì thích
thú đối với phần lớn CN
2. Con người không có khát
vọng, ít muốn có trách
nhiệm và thích được chỉ
bảo
3. Hầu hết mọi người ít có khả
năng sáng tạo trong việc
giải quyết vấn đề tổ chức
4. Động cơ thúc đẩy chỉ phát
sinh ở cấp sinh lý và an
toàn
5. Hầu hết mọi người phải
được kiểm soát chặt chẽ và
thường bị buộc phải đạt
những mục tiêu của tổ chức

Thuy t Yế
1. Làm việc là hoạt động bẩm
sinh của con người
2. Mọi người đều có khả năng

tự điều khiển và kiểm soát
bản thân, nếu như họ được
uỷ quyền để đạt được mục
tiêu.
3. Nói chung mọi người đề có
óc sáng tạo và trí tưởng
tượng phong phú
4. Nếu khen thưởng đúng lúc
sẽ làm cho CN trở nên gắn
bó bới tổ chức
5. Một người bình thường có
thể học cả cách chấp nhận
và tự nhận trách nhiệm


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
QUN TR HC
QUN TR HC
THUYT HAI YU T HERZBERG
THUYT HAI YU T HERZBERG

Có hai nhóm yếu tố tác động đến quá trình làm việc của
các cá nhân trong doanh nghiệp.

Một nhóm yếu tố chỉ có tác dụng duy trì sự hoạt động của mọi ng ời

Một nhóm có tác dụng động lực mà vì nó các cá nhân trong doanh
nghiệp sẽ làm việc tốt hơn.
Động lực:
Động lực:
Duy trì:
Duy trì:

Thách th c trong công việc
và sự tr ởng thành.

Thành tích và trách nhiệm

Triển vọng công việc
Sự giám sát và các điều kiện
làm việc.
L ơng bổng và cuộc sống
riêng t .
Các điều kiện làm việc
Chính sách của doanh
nghiệp


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
QUN TR HC

QUN TR HC
Các lý thuyết về động cơ hoạt động
Các lý thuyết về động cơ hoạt động

Mô hình thúc đẩy của Porter and Lawler (theo k v ng)
Khả năng thực
Khả năng thực
hiện nhiệm vụ
hiện nhiệm vụ
Sự thực hiện
Sự thực hiện
nhiệm vụ
nhiệm vụ
(TH
(TH
NH TCH)
NH TCH)
Sự hiểu biết về
Sự hiểu biết về
nhiệm vụ
nhiệm vụ
Phần th ởng
Phần th ởng
nội tại
nội tại
Phần th ởng
Phần th ởng
bên ngoài
bên ngoài
Giá trị các

Giá trị các
phần th ởng
phần th ởng
nhận thức về
nhận thức về
phần th ởng
phần th ởng
Nhận thức ề tính
Nhận thức ề tính
công bằng của
công bằng của
phần th ởng
phần th ởng
Sự thoả mãn
Sự thoả mãn
Sự nỗ lực
Sự nỗ lực


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN


KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
KHOA KINH T V QUN Lí HBK HN
QUN TR HC
QUN TR HC
Các lý thuyết về động cơ hoạt động
Các lý thuyết về động cơ hoạt động

Mô hình thúc đẩy của Porter and Lawler

ứng dụng của mô hình Porter Lawler:

Nhận diện đúng mức độ kỳ vọng về thành tích.

Đảm bảo mức thành tích đề ra có thể đạt tới đ ợc.

Phần th ởng phải gắn liền với thành tích và t ơng xứng với
thành tích hay phù hợp với mong muốn của nhân viên.

Hạn chế của mô hình Porter Lawler:

Tính phức tạp.

Tại mỗi thời điểm cần đ a ra các quyết định, ng ời ta rất khó
xác định sự t ơng tác qua lại giữa sự kỳ vọng, các ph ơng
tiện và kết quả.

Nhân viên khó đánh giá đ ợc những kết quả có thể đạt tới
và những kết quả không thể đạt đ ợc.


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
QUẢN TRỊ HỌC

QUẢN TRỊ HỌC
NGUY£N T¾c trong
NGUY£N T¾c trong
T
T
ẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
ẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Th a nh n s khác bi t cá nhânừ ậ ự ệ

B trí h p lý con ng i v i công vi cố ợ ườ ớ ệ

S d ng các m c tiêuử ụ ụ

B o m các m c tiêu ó là có th t cả đả ụ đ ể đạ đượ

Cá nhân hoá các ph n th ngầ ưở

G n ph n th ng v i k t qu làm vi cắ ầ ưở ớ ế ả ệ

Ki m tra h th ng t c s công b ngể ệ ố để đạ đượ ự ằ


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
QUẢN TRỊ HỌC

QUẢN TRỊ HỌC
KHÁI NIỆM VỀ
KHÁI NIỆM VỀ
LÃNH ĐẠO
LÃNH ĐẠO

Lãnh o là quá trình gây nh h ng và tác đạ ả ưở
ng, thúc y và ch o ng i khác t c độ đẩ ỉ đạ ườ đạ đượ
nh ng m c tiêu raữ ụ đề

Lãnh o là làm cho ng i khác làm vi c và đạ ườ ệ
hi u bi t công vi c giao cho ng i khác làm.ể ế ệ để ườ
Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn
tới việc thực hiện công việc và động lực làm việc của
nhân viên dưới quyền.
Làm sao để họ sẵn sàng thực hiện công việc theo yêu cầu
của nhà quản trị?
Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn
tới việc thực hiện công việc và động lực làm việc của
nhân viên dưới quyền.
Làm sao để họ sẵn sàng thực hiện công việc theo yêu cầu
của nhà quản trị?


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN

QUẢN TRỊ HỌC
QUẢN TRỊ HỌC
CƠ SỞ CỦA QUYỀN HẠN
CƠ SỞ CỦA QUYỀN HẠN


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
QUẢN TRỊ HỌC
QUẢN TRỊ HỌC
CHỨC NĂNG CƠ BẢN
CHỨC NĂNG CƠ BẢN
CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
CỦA NHÀ QUẢN TRỊ

H ng d n: Giao công vi c và r i khuy n khích nhân viên hoàn thành công vi cướ ẫ ệ ồ ế để ệ

L ng nghe: Hi u nh ng khó kh n c a c p d i và nh n th c v n ó.ắ ể ữ ă ủ ấ ướ ậ ứ ấ đề đ


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN

QUẢN TRỊ HỌC
QUẢN TRỊ HỌC
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
NGƯỜI LÃNH ĐẠO
NGƯỜI LÃNH ĐẠO
NGƯỜI THỪA HÀNH
NGƯỜI THỪA HÀNH
HƯỚNG DẪN
HƯỚNG DẪN
LẮNG NGHE
LẮNG NGHE
Phong cách lãnh đạo và cách thức mà người lãnh đạo cư xử đối với
những người dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được cho
phép ra quyết định
Chức năng cơ bản của nhà quản trị đối với nhân viên
Chức năng cơ bản của nhà quản trị đối với nhân viên
Hướng dẫn: Giao công việc và rồi khuyến khích để nhân viên hoà
thành công việc
Lắng nghe: Hiểu những khó khăn của cấp dưới và nhận thức vấn
đề đó.


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
QUẢN TRỊ HỌC

QUẢN TRỊ HỌC
THUY
THUY
ẾT LÃNH ĐẠO BẨM SINH
ẾT LÃNH ĐẠO BẨM SINH

Lý thuy t d a trên gi thi t cho r ng có nh ng c i m ế ự ả ế ằ ữ đặ đ ể
cá nhân, xã h i và th ch t nào ó v n có s n trong các ộ ể ấ đ ố ẵ
nhà lãnh o đạ  C s nh n bi t nhà lãnh oơ ở ậ ế đạ

Động lực và tham vọng

Nguyện vọng được lãnh đạo

Trung thực và nhất quán

Tự tin

Thông minh

Kiến thức liên quan đến công việc

Sức khoẻ

H c thuy t này nghi ng kh n ng ào t o cá nhân ọ ế ờ ả ă đ ạ
thành lãnh o vì các nhân t là b m sinhđạ ố ẩ

H không th y c tác ng c a y u t ngo i c nh n ọ ấ đượ độ ủ ế ố ạ ả đế
hi u qu lãnh oệ ả đạ

KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
QUẢN TRỊ HỌC
QUẢN TRỊ HỌC
THUY
THUY
ẾT LÃNH ĐẠO THEO HÀNH VI
ẾT LÃNH ĐẠO THEO HÀNH VI

Tâp trung vào phân tích nh ng khác bi t trong ho t ng c a các nhà lãnh o thành công và không thành côngữ ệ ạ độ ủ đạ

4 mô hình lãnh ođạ

Thuyết X và Y

Mô hình Đại học Ohio

Mô hình Đạo học Michigân

Mô hình sơ đồ lưới quản trị


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN

KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
QUẢN TRỊ HỌC
QUẢN TRỊ HỌC
THUY
THUY
ẾT LÃNH ĐẠO THEO HÀNH VI
ẾT LÃNH ĐẠO THEO HÀNH VI

Thuy t X và Yế

Mô hình Đ i h c Ohioạ ọ

Mục tiêu nghiên cứu là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà
lãnh đạo. Nghiên cứu 2 vấn đề

Khả năng tạo kết cấu (tổ chức) là mức độ lãnh đạo có thể xác định được vai trò của mình và
của cấp duới cũng như sự phối hợp các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu.

Sự quan tâm: mức độ người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin
tuởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới nguyện vọng của cấp dưới

Phong cách lãnh đạo kết hợp 2 yếu tố này thường mang lại kết quả tốt trong việc thực
hiện công việc

Mô hinh H MichigânĐ

Mục tiêu: xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo


Phong cách lãnh đạo tập trung công việc: nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như
khía cạnh kỹ thuật của công việc  hoàn thành tốt công việc và thành viên trong nhóm là
phương tiện để đạt được mục đích

Phong cách lãnh đạo tập trung vào con người: nhấn mạnh đến quan hệ cá nhân; Găn lợi ích cá
nhân với nhu cầu của cấp dưới; Chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên

Đánh giá cao các nhà lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm vì nó đưa ra sự thoả mãn
lớn cho người lao động, tạo năng suất lao động cao hơn

Mô hình l i qu n trướ ả ị

Quan tâm đến sản xuất

Quan tâm đến con người

Phong cách lãnh đạo linh hoạt với hoàn cãnh tuy nhiên phong cách lãnh đạo 9:9 là phong
cách hiệu quả


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN


KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HN
QUẢN TRỊ HỌC
QUẢN TRỊ HỌC
THUY
THUY

ẾT LÃNH ĐẠO HÀNH VI
ẾT LÃNH ĐẠO HÀNH VI
Quan tâm đến con người
Quan tâm đến con người
Sự quan tâm đến sản xuất
Sự quan tâm đến sản xuất
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 2 3 4 5 6 7 8
9