Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom tại Việt Nam

TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC TẾ
***
KHỎA LUẬN TỐT NGHIỆP
<ĐltàÌ!
CHIÊN
LƯỢC
KINH
DOANH
QUỐC TÊ
CỦA
TẬP
ĐOÀN
SK TELECOM
TẠI VIỆT
NAM
Sinh
viên
thực

hiện
Lớp
Khóa
Giáo viên hướng dẫn
Nguyễn
Thộ Thanh Tân
Anh 3
42
-
QTKD
TS.
Lê Thộ Thu Thủy
THU' VIỂN
Hà
Nội
- Tháng
11/2007
@hỉến íưựe kình (loanh quốc tếeủa tập
itơàtt
S3C
Qtỉềetim
tại
(Việt
Oíant
MỤC
LỤC
Trang
LỜI
MỞ ĐẦU OI
Chương ì

MỘT
SỐ
VÂN
ĐỂ LÝ
LUẬN
CHUNG
VỀ
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH
QUỐC
TÊ
ì. Tổng quan về chiên
lược
kinh
doanh
04
/. Khái niệm và các cáp
chiến lược
kinh doanh
04
2. Vai
trò
của
chiến lược
kinh doanh
trong
hoạt động của doanh nghiệp
06

li.
Chiên
lược
kinh
doanh quốc
tế
07
1. Khái niệm và sự cần
thiết
phải tham
gia
thị
trường
quốc tế
07
2.
Một
sô
loại
hình
chiến lược
kinh doanh quốc
tế.
08
3. Các
quyết định
then
chốt trong chiến lược
kinh doanh quốc
tê

09
3.1.
Lựa
chọn quốc
gia
thâm
nhập
10
3.2.
Lựa
chọn
thời
điểm
thâm
nhập
11
3.3.
Lựa
chọn
phương
thức
và quy
mô
thâm
nhập
12
4. Xây dựng
chiên lược
kinh doanh quốc tế
14

4.1.
Xác
lập
hệ
thống
mục tiêu
doanh
nghiệp
14
4.2.
Phàn tích môi
trường
kinh
doanh
16
4.3.
Phân
tích,
đánh giá môi
trường
nội
bộ
doanh
nghiệp
23
4.4.
Phân tích các phương án và
lựa
chọn
chiến

lược
26
5.
Triển
khai
thực hiện chiến lược
kinh doanh quốc
tế.
27
5.1
Xác
định
mục tiêu hàng năm
27
5.2
Hoạch
định
phân bổ
nguồn
lực
28
5.3
Thiết
kế cơ
cấu
tổ
chức
28
5.4
Kiểm

soát
chiến
lược
28
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£
Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
Chương
li
CHIÊN
LƯỢC
KINH
DOANH
QUỐC TÊ
CỦA
TẬP
ĐOÀN

SK TELECOM TẠI
VIỆT
NAM
ì.
Giới
thiệu
chung
về
tập đoàn
SK
Telecom
30
/. Lịch sử hình thành và
các
giai
đoạn phát
triên
của
tập
đoàn
30
2.
Cơ
cấu
tổ
chức của
tập
đoàn
31
3.

Các
lĩnh
vực kinh doanh chính
-
Kết
quả
kinh
doanh
trong thòi gian
gần
đây
33
li.
Mở
rộng
hoạt
động
kinh
doanh
vào
thị
trường
Việt
Nam 35
/. Quyết
định
mở
rộng
hoạt
động

kinh
doanh vào
thị
trường Việt Nam
35
2. Phương
thức
thâm nhập vào
thị
trường Việt
Nam 37
2.1.
Sự
ra đời
của
công
ty
S-Telecom
37
2.2.
Cơ
cấu tổ
chức
và các
lĩnh
vực
kinh
doanh
chính
39

IU.
Các
chiến
lược
kinh
doanh của S-Telecom
40
/.
Môi
trường
kinh doanh
tại
Việt
Nam 40
1.1.
Môi
trường
vĩ
mô 40
/././.
Môi
trường kinh tế.
40
1.1.2.
Môi
trường chính trị,
pháp
luật
42
ỉ.1.3.

Môi
trường
công nghệ
43
Ì
.1.4.
Môi
trường
văn hóa
xã
hội
43
Ì
.2.
Môi
trường
ngành
viễn
thông
di
động
tại
Việt
Nam 44
1.2.1.
Các
nhà cung cấp
44
1.2.2.
Áp

lực tớ
phía
khách hàng
45
1.2.3.
Các
đối thủ
cạnh
tranh tiềm
ẩn 46
1.2.4.
Sự
cạnh
tranh
với
các
đối thủ
trong
ngành
46
ĩ. Điểu
kiện
nội bộ doanh nghiệp S-Telecom
49
2.1.
Nguồn
vốn
kinh
doanh
49

2.2.
Hệ
thống
cơ
sờ hạ
tầng
và thông
tin
nội
bộ 50
2.3.
Nguồn
nhân
lực
5
[
3. Cạnh
tranh
bằng
chiến lược
khác
biệt
hóa
của công
ty
S-Telecom

52
3.
Ì.

Khác
biệt
hóa về công nghệ
52
3.2. Khác
biệt
hóa về sn
phẩm 55
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
3.3.
Khác
biệt
hóa về giá cả
57
3.4.
Khác

biệt
hóa về chính sách xúc
tiến
và quàng cáo
59
IV.
Đánh giá kết quả
thực
hiện
các
chiến
lược
kinh
doanh
của
S-Telecom
60
/. Những thành tựu
đạt
được
60
2.
Nhũng hạn chế
và
nguyên nhãn
64
Chương
HI
MỘT
SỐ

GIẢI PHÁP
NHẰM
PHÁT TRIỂN
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH
QUỐC
TÊ CỦA
TẬP ĐOÀN
SK
TELECOM
TẠI VIỆT
NAM
ì.
Xu
hướng phát
triộn
ngành
viễn
thông trên thê
giới
69
1.
Xu
hướng phát
triển
công nghệ CDMA
trong
ngành

viễn
thông
69
2.
Xu
hướng
hội tụ
Tin học
-
Viễn thông
-
Truyền thông
70
3.
Xu
hướng
toàn
cẩu hóa hệ thống
viễn
thông thế giới
71
li.
Định hướng phát
triộn
ngành
viễn
thông của Chính phủ
72
/.
Xu

thế phát
triển
thị
trường
viễn
thông
Việt
Nam 72
2.
Định hướng phát
triển
ngành
viễn
thông của Chính phủ
74
in.
Một sô
giải
pháp đề
xuất
75
/.
Gii
pháp
từ
phía
tập
đoàn
SK
Telecom

76
2.
Gii
pháp
từ
phía
công
ty
S-Telecom
77
2.
Ì.
Nâng
cao
chất
lượng
các
dịch
vụ
cung
cấp
77
2.2.
Đa
dạng
hóa
dịch
vụ
cung
cấp

với
công
nghệ
CDMA
2000-1X
EV-DO 78
2.3.
Đẩu tư xây
dựng
cơ sờ hạ tâng
80
2.4.
Đa
dạng
hóa các
thiết
bị
đầu
cuối
đáp ứng nhu
cầu thị
trường
81
2.5.
Tăng
cường
dịch
vụ chăm sóc khách hàng,
đặc
biệt

là
dịch
vụ hậu mãi
82
2.6.
Hướng
đến liên
minh
hợp tác
gia
các
mạng
CDMA 84
2.7.
Nâng cao
chất
lượng
nguồn
nhân
lực
85
KẾT
LUẬN
88
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 90
Qiụuụễn Q7/Ì
?7//««/i^7Vì//
@hỉến íưựe kình (loanh quốc tếeủa tập

itơàtt
S3C
Qtỉềetim
tại
(Việt
Oíant
LỜI
MỞ
ĐẦU
Thế
kỷ 21 được xem như kỷ nguyên của thông
tin
kỹ
thuật
số
với
các
dòng bít
dịch chuyển
toàn
cầu, kết nối
toàn
thế
giới.
Truyền
thông dí động
cũng
không nằm ngoài vòng
kết nối
đó

với
hàng
loạt
công
nghệ
tiên
tiến
tham
gia
phục
vụ con
người.
Hiện
có hơn 50
quốc
gia
trên
thế
giới triển
khai
ững
dụng
công
nghệ
CDMA
với
trên 100 mạng.
CDMA
là công
nghệ

tiên
tiến
với
nhiều
ững
dụng
tiện
ích và
hiện đại.
Tại
Việt
Nam, sự
xuất
hiện
ngày càng
nhiều
của các
mạng
CDMA
cùng
những
ững
dụng
hiện
đại
của công
nghệ
CDMA
chuẩn
3G

đã cho
thấy Việt
Nam
đang ngày càng hòa
nhập
vào xu
thế
di
động
3G
của khu vực và
thế
giới.
Dù
còn mới mẻ,
song
CDMA
đã
thể hiện
những
thế
mạnh
rõ
rệt,
đáp ững được nhu cầu về công
nghệ
cao của
người
sử
dụng.

Trong
năm
2007
đã và đang
diễn
ra cuộc
cách
mạng
về các
dịch
vụ
3G
tại
Việt
Nam
với việc
cung
cấp hàng
loạt
dịch
vụ giá
trị gia
tăng
3G
của các
doanh
nghiệp
CDMA,
và
trong

thời
gian
tới
việc
đưa vào sử
dụng
rộng
rãi các
ững dụng
3G
với
những
ưu
việt
nổi
bật
là một xu
thế
tất
yếu.
Tuy nhiên,
có
một
thực
trạng
là
hiện
nay các
doanh
nghiệp

viễn
thông
di
động sử
dụng
công
nghệ
CDMA
tại
Việt
Nam
đang
chiếm
thị
phẩn
rất
nhỏ,
chưa
khai
thác,
phát
huy
được
thế
mạnh
của mình.
Điều
đó
phần
lớn

phụ
thuộc
rất
nhiều
vào
chiến
lược
kinh
doanh của
các
doanh
nghiệp.
SK
Telecom
là một
tập
đoàn
viễn
thông hàng đầu trên
thế
giới.
Sau
khi
phát
triển
hoạt
động
kinh
doanh
mạnh

mẽ
và
chiếm
lĩnh
thị
trường
trong
nước
Hàn Quốc,
SK
Telecom
bắt
đầu
tiến
hành
mờ
rộng
hoạt
động
kinh
doanh
ra
thị
trường
quốc
tế.
Một
trong
những
thị

trường mục tiêu
mà SK
Telecom lựa
chọn
chính là
Việt
Nam
- một
đất
nước có
tiềm
năng
viễn
thõng
di
động
rất
lớn
nhưng chưa được
khai
thác
nhiều
và đặc
biệt
là chưa hề có
doanh
nghiệp
viễn
thòng nào
áp

dụng
công
nghệ
CDMA
tiên
tiến
-
là
thế
mạnh
của
SK
Telecom.
Với những
thuận
lợi
đó,
và là
doanh
nghiệp
đẩu tiên đem công
nghệ
Ì
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh

Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
CDMA
đến
Việt
Nam thông qua công ty
S-Telecom
nhưng kết quả
kinh
doanh của
SK
Telecom
tại
thị
trưởng này
lại
chưa
đạt
được như
mong
đợi.
Một
nguyên nhân
quan

trọng
là do
chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế
của
SK
Telecom
tại
thị
trường này là chưa
thực
sự
hiệu
quả và phù
hợp.
Vì vậy đế có
thể
phát
triển
mạnh
mẽ
hoạt
động
kinh
doanh
của SK
Telecom

tại
thị
trường
Việt
Nam
nhằm góp
phần
phát
triển
ngành
viứn
thông
Việt
Nam
bắt
kịp
với thế
giới
thì
việc
nghiên cứu
chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế
của
SK
Telecom
tại

Việt
Nam
là
rất
quan
trọng
và cần
thiết.
Nhận
thức
được tầm
quan
trọng
của vấn đề nên
em đã
chọn
nghiên cứu đề
tài:
"Chiến
lược
kinh doanh quốc
tế
của
tập
đoàn
SK Telecom
tại
Việt
Nam" cho khóa
luận

của
mình.
1.
Mục đích nghiên cứu của đề tài
Đề tài
nhằm mục đích nghiên cứu các
chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế
của tập
đoàn SK
Telecom
trong bối
cảnh
môi trường
kinh
doanh
tại
Việt
Nam.
Từ đó rút
ra
được
những
thành công cần phát huy và
những
điếm
còn hạn chế

cần
khắc phục
trong chiến
lược
kinh
doanh quốc tế
của
tập
đoàn, đồng
thời
đưa
ra
một số
giải
pháp nhằm phát
triển
chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế
của tập
đoàn SK
Telecom
tại
thị
trường
Việt
Nam.
2.

Đôi
tượng,
phạm
vi
nghiên cứu
Đối
tượng
nghiên cứu của đề tài là các vấn để lý
luận
và
thực
tiứn
về
chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế trong
lĩnh
vực
viứn
thông.
Đề
tài nghiên cứu
trong
phạm
vi
các
chiến
lược

kinh
doanh quốc
tế
của tập
đoàn SK
Telecom
tại
thị
trường
Việt
Nam
từ
tháng 7/2003 đến nay.
3. Phương pháp nghiên cứu
Để
thực
hiện
mục đích và
nhiệm
vụ nghiên cứu của để
tài,
khóa
luận
có sử
dụng
phối
họp
nhiều
phương pháp nghiên cứu như: phân
tích,

thống
kê,
so
sánh,
tổng
hợp,
2
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
Pítiẽiì
lược kỉnh doanh quốc tế của tận đờàn S~K ^ĩrlrrtun tại (Việt Qlam
4. Kết Cấu của khóa
luận
Ngoài các
phần
khác như:
Lời
mờ
đầu,
Kết
luận,
Tài
liệu
tham
khảo
thì khóa
luận
có bố cục gồm 3

phẩn
chính như
sau:
Chương
ì:
Một số vấn đê lý luận chung về chiến lược kinh doanh
quốc tế
Chương
li:
Chiến
lược
kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom
tại
Việt
Nam
Chương HI: Một số
giải
pháp nhằm phát
triển
chiến lược kinh doanh
quốc tế của
tập
đoàn SK Telecom
tại
Việt
Nam
Tuy
nhiên, do
kiến
thức

cùa một
sinh
viên còn hạn hẹp, tài
liệu
thu
thập
được chưa
thật
đầy đủ,
cũng
như sự hạn chế về mất
thời
gian
nghiên cứu
nên khóa
luận
không tránh
khỏi
còn có những
thiếu
sót. Vì vậy em
rất
mong
nhận
được sự góp ý của các
thầy
cô giáo
cũng
như của những
người

quan
tàm
để bài
viết
được hoàn
thiện
hơn.
Cuối
cùng, em
xin
được
gửi
lời
cảm ơn sâu sắc và chân thành
tới
cô
giáo,
Tiến
sỹ Lê Thị Thu Thủy đã
nhiệt
tình hướng dẫn để em có
thể
hoàn
thành
tốt
khóa
luận
này. Đổng
thời,
em

cũng
xin gửi
lời
cảm ơn
tới
anh Đấng
Viết
Ngọc - phòng Kỹ
thuật
và anh Nguyễn
Trọng
Anh - phòng
Kinh
doanh
của
công
ty
S-Telecom
chi
nhánh Hà Nội đã
cung
cấp các tài
liệu
và giúp đỡ
em
trong
quá trình
viết
khóa
luận.

Hà Nội, ngày 9 tháng 11 năm 2007
Sinh
viên
thực
hiện
Nguyền Thị Thanh Tân
Qlụiiụỉn C7/tị
&hanh
ĩ
ẽĩản
3
£iĩp
dĩ
-
JC42
-
Q&xrữ
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£
Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
Chương

ì
MỘT SỐ VÂN ĐỂ LÝ
LUẬN
CHUNG
VỀ
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH
QUỐC
TẾ
ì. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
/. Khái niệm và các cấp
chiến lược
kinh doanh
Hiện
nay có
rất nhiều
quan
niệm
khác
nhau
về
chiến
lược
kinh
doanh
tùy
theo
các góc độ

tiếp
cận
khác
nhau.
Trên góc
độ
cạnh
tranh, Michael Porter
cho
rằng: "chiến
lược
kinh
doanh
để đương đầu
với
cạnh
tranh
là sự
kết
hợp
giữa
mục tiêu
cần đạt
đến
với
các phương
tiện
mà
doanh
nghiệp

cần
tìm để
đạt
được các mục tiêu đó".'
Trên góc
độ
mối
quan
hệ
giữa
các
bộ
phận
trong chiến
lược James
B.Quinn
cho
rằng
"chiến
lược là một
dạng
thức
hoờc
một kế
hoạch
phối
hợp
các
mục
tiêu

chính,
các chính sách và các trình
tự
hành động thành một
tổng
thể
kết
dính
lại
với
nhau".
2
Trên góc độ các đờc tính của
chiến
lược,
William
J.Glueck
trong
giáo
trình
"Business
Policy
&
Strategic
Management"
quan
niệm
"chiến
lược
là

một
kế
hoạch
mang tính
thống
nhất,
tính toàn
diện
và tính
phối
hợp,
được
thiết
kế
để bảo
đảm
rằng
các
mục
tiêu
cơ
bản dài hạn của
doanh
nghiệp
sẽ được
thực hiện".
3
Trong
khi đó, trên
góc độ

nội
dung
của
chiến
lược,
thì
Alữed
Chandler
của trường
đại
học
Harvard
định
nghĩa
"chiến
lược bao hàm
việc
ấn
định
các
mục
tiêu
cơ
bản dài hạn cùa
doanh
nghiệp,
đồng
thời
lựa
chọn

cách
1
M.
Porter
(1996).
Chiến
lược
cạnh n
anh.
NXB
Khoa
học
Xã
hội.
Hà
nội.
2
PGS.TS.
Nguyền
Thừa
Lộc.
TS.
Trần
Văn Bào
(2005).
Giáo
trình chiến lược kình
doanh của doanh nghiệp
thương
mại

(trang
13),
NXB
Lao động
-
Xã
hội.
Hà
Nội.
3
PGS.TS.
Nguyễn
Thừa
Lộc.
TS.
Trần
Vãn Bão
(2005).
Giáo
trinh chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp
thương
mại
(trang
13).
NXB
Lao động
-
Xã
hội,

Hà
Nội.
4
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
thức
hoặc
tiến
trình hành động và phân bổ các
nguồn lực
thiết
yếu để
thực
hiện
các mục tiêu đó".
4
Qua các khái

niệm
trên
ta
có
thể thấy
rằng
chiến
lược
kinh
doanh
cùa
doanh
nghiệp
nhìn
chung
có
những
đặc
điểm
là:
Chiến
lược là một chương trình hành động
tổng
quát
hướng
tới
mục tiêu
kinh
doanh
cơ bản dài hạn cờa

doanh
nghiệp,
là chương
trình hành động
cờa doanh
nghiệp
để
đạt
tới
tương
lai
tươi sáng.
Bao gồm các chính sách
biện
pháp cơ bản
quan
trọng
cờa
doanh
nghiệp
trong
hoạt
động
kinh
doanh
như:
lĩnh
vực
kinh
doanh,

mặt
hàng
kinh
doanh,
phát
triển
thị
trường,
lôi kéo khách
hàng
mà
chỉ
có
người
chờ sở hữu
cờa doanh
nghiệp
mới có
quyền
thay
đổi
các chính sách này.
Chỉ ra trình tự hành
động,
cách
thức
tiến
hành và phân bổ các
nguồn
lực,

các
điều
kiện
cờa
doanh
nghiệp
nhằm
thực
hiện
mục
tiêu đề
ra.
Tóm
lại,
ta
có
thể
rút ra khái
niệm
rằng:
Chiến lược kinh doanh là
định hướng
hoạt
động
kinh
doanh có mục
tiêu trong thời gian
dài
cùng
với

hệ
thống chính sách, biện
pháp và cách
thức
phân bổ nguồn
lực
để
thực hiện
mục
tiêu
của doanh
nghiệp trong
khoảng
thời gian tương
ứng.
Có
nhiều
cách phân
loại
chiến
lược
tuy
theo
các cách
tiếp
cận
và các tiêu
chí
khác
nhau.

Nhưng
theo
Johnson
và
Scholes
thì
có 3
cấp
chiến
lược
đó
là:
-
Chiến
luợc
cấp công
ty:
Là
chiến
lược
tổng
thể
đề cập đến
những
vấn
đề chính
quan
trọng
bao gồm toàn bộ công
ty

như ngành
kinh
doanh
nào là
chính,
ngành
kinh
doanh
nào cân
loại
bỏ,
ngành
kinh
doanh
mới nào cần đầu tư
tham gia
và các chính sách cơ bản để
thực
hiện
mục đích
cờa
công
ty.
-
Chiến
lược
kinh
doanh
hay còn
gọi

là
chiến
lược
cạnh
tranh:
là các
4
PGS.TS.
Nguyễn
Thừa
Lộc. TS.
Trần
Vẫn Bão. Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương
mại
(H
ang
lì),
2005.
NXB Lao động
•
xa
hội.
5
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh

Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
chiến
lược nhằm giúp
doanh
nghiệp
đạt được
lợi thế
cạnh
tranh
trong
từng
đơn
vị
kinh
doanh
chiến
lược cụ
thể.
-
Chiến
lược
cấp chức
năng:

là các
chiến
lược
của
từng
bộ
phận chức
năng
trong
doanh
nghiệp,
bao gồm:
chiến
lược về tài chính,
chiến
lược
về sản
xuất, chiến
lược
marketing, chiến
lược nghiên cứu và
phát
triển
Các cấp
chiến
lược này có liên
quan
mật
thiết
đến

nhau,
được
tiến
hành
song song
đồng
thời,
nếu có
sai
sót ờ một cấp sẽ ảnh hưẫng đến các cấp
còn
lại
và ảnh hưẫng đến mục tiêu
chung của doanh
nghiệp.
2. Vai
trò
của
chiến lược
kinh doanh
trong
hoạt động của doanh nghiệp
Trong
hoạt
động
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp,

loại
trừ
những
yếu tố
may
rủi
ngẫu
nhiên, sự
tổn
tại
và thành công
trong kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
phụ
thuộc
trước
hết
vào tính đúng đắn của
chiến
lược đã
vạch
ra và
thực
thi tốt
các
chiến
lược

đó. Vai
trò
của
chiến
lược
kinh
doanh bắt nguồn từ
những
ưu
điểm
cơ
bản,
tác động
của
chiến
lược
trong kinh
doanh
so
với
doanh
nghiệp
không xây
dựng
và
thực hiện chiến
lược
kinh
doanh.
Thứ

nhất,
có
chiến
lược
kinh
doanh
giúp
doanh
nghiệp
thấy
rõ mục
đích và hướng đi của
doanh
nghiệp
trong
hoạt
động
kinh
doanh.
Từ đó
doanh
nghiệp
thấy
được cần tổ
chức
bộ máy
kinh
doanh
theo
hướng nào,

cần
làm gì để
gặt
hái thành công
trong trong kinh
doanh
và
biết
được
khi
nào
doanh
nghiệp
đạt
tới
mục tiêu đã định. Xác định đúng mục đích và
hướng
đi là yếu
tố
cơ bản
quan
trọng
đảm bảo thành công
trong kinh
doanh
với
chi
phí về
thời
gian

và
nguồn
lực
nhỏ
nhất.
Nếu xác định
sai
sẽ dẫn đến
chệch
hướng,
lãng phí
thời
gian,
tiền
của mà không đạt được mục đích
trong
kinh
doanh.
Nhận
thức
đúng mục đích và hướng đi giúp nhà
quản
trị
và nhân viên nắm
vững những
việc
cần
phải
làm, khuyên khích họ làm
tốt

phần
việc
của mình
trong
ngắn hạn,
làm cơ sẫ cho
thực hiện tốt
những
mục
tiêu dài hạn của
doanh
nghiệp.
6
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
Thứ
hai,

trong
điều
kiện
môi trường
kinh
doanh
biến đổi
nhanh
chóng,
tạo ra
muôn vàn cơ
hội
tìm
kiếm
lợi
nhuận
nhưng
cũng
đầy cạm bẫy
rủi
ro.
Có
chiến
lược
kinh
doanh
sẽ giúp
doanh
nghiệp
chủ động

tận
dụng
tối
đa các cơ
hội
kinh
doanh
khi
chúng vừa
xuất
hiện
đổng thòi
giảm
bịt
rủi
ro
trên thương
truồng.
Bởi
quản
trị kinh
doanh
theo
chiến
lược
buộc
các nhà
quản
trị
phải

phân
tích,
dự báo các
điều
kiện
của
môi trường
kinh
doanh
trong
tương
lai
gần
cũng
như
xa,
từ
đó
tập
trung
vào
những
cơ
hội tốt
nhất
đồng thòi đề phòng
được
những
rủi
ro

xấu
nhất.
Thứ
ba,
nhờ
vận dụng
chiến
lược
kinh
doanh
các
doanh
nghiệp
sẽ gắn
liền
các
quyết
định đề
ra
vịi
các
điều
kiện
của môi
trường,
giúp càn
đối
giữa
một
bên là

tài
nguyên,
nguồn
lực
và mục tiêu của
doanh
nghiệp
vịi
bên
kia
là
các cơ
hội thị
trường bảo đảm
thực
hiện
tốt
mục tiêu đề
ra.
Có
chiến
lược
kinh
doanh
cấc
doanh
nghiệp
sẽ được
chuẩn
bị

tốt
hơn để chủ động đôi phó
vịi
thay
đổi
của
môi trường
kinh
doanh.
Thứ
tư, trong
môi trường
cạnh
tranh
gay
gắt,
thông qua phân tích toàn
diện
đầy đủ các yếu
tố
của môi trường vĩ mô,
vi
mô giúp
doanh
nghiệp
xác
định
đối thủ
cạnh
tranh,

trên cơ sở đó đưa
ra
giải
pháp
tổng
thể
nâng cao năng
lực
cạnh
tranh
của doanh
nghiệp
trên
thị
trường.
li.
Chiến
lược
kinh
doanh quốc tẽ
1. Khái niệm và sự cần
thiết phải
tham
gia
vào
thị
trường
guốc tế
Trong
bôi

cảnh quốc
tế
hóa nền
kinh tế
đòi
hỏi
các
doanh
nghiệp
phải
chủ
động nghiên cứu môi trường
kinh
doanh quốc
tế,
đánh giá khả năng của
doanh
nghiệp,
lựa chọn
các hình
thức
tham
gia thị
trường
quốc
tế
để có
thể
thâm
nhập

vào các
lĩnh
vực ít gặp
trở
ngại
nhất
vịi những
phương án
kinh
doanh
phù hợp
vịi tiềm
năng của
doanh
nghiệp.
Như
vậy,
có
thể
hiếu chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế là
việc
lựa
chọn mà rộng hoạt động
kinh
doanh của
doanh

nghiệp
ra
thi
trường
quốc
tế
trên
cơ sở huy
động,
phân bổ và phối hợp
các
hoạt
động cẩn
thiết
để
đạt
được mc
tiêu
dài
hạn cùa doanh
nghiệp.
7
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta

tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
Việc
mở
rộng
ra
thị
trường
quốc tế
là
rất
cần
thiết
bởi
nó giúp cho
doanh
nghiệp
có
thể tự
bảo vệ mình trước
những
bất
trắc
và
rủi

ro
cùa
từng thị
trường
riêng
lặ,
cho phép
doanh
nghiệp
thâm
nhập
vào các
thị truồng
mới mà
đặc
biệt
là các
thị
trường có
tiềm
năng tăng
truởng
cao để phát
triển
hoạt
động
kinh
doanh
của mình nhằm
thu

được
lợi
nhuận
lớn.
Đồng
thời
việc
quốc
tế
hóa sẽ giúp
doanh
nghiệp
tiếp
cận
với
những nguồn
lực
khan
hiếm
và
rặ
hơn,
tận
dụng
được
lợi
thế
kinh
tế theo
quy mô để có

thể
giảm
chi
phí sản
xuất.
Hơn nữa
việc
tham
gia
vào
thị
trường
quốc
tế
là
biện
pháp
"trả
đũa" hữu
hiệu
trong
cạnh
tranh,
nó giúp
doanh
nghiệp tấn
công
đối thủ cạnh
tranh
ngay

tại
thị
trường
nội
địa của
họ,
nhờ
vậy
sẽ
giảm
sức
cạnh
tranh
của
đôi
thủ
ngay
tại
nước
mình. Tuy
nhiên,
tham
gia thị
trường
quốc
tế
đổng
nghĩa
với
môi trường

phức
tạp
hơn,
biến
động hơn và
rủi
ro hơn.
Chính vì
thế
vai
trò của
chiến
lược
kinh
doanh
lại
càng
trở
nên
quan
trọng
hơn để giúp
doanh
nghiệp
có
thể
thành
công trên
thị
trường

quốc
tế.
2. Một số
loại
hình
chiến lược
kinh doanh quốc tế
Có
nhiều
cách
tiếp
cận khác
nhau
dẫn đến các hình
thức
phân
loại
chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế
khác
nhau.
Dựa trên khía
cạnh
các áp
lực
về
tính thích

nghi
địa phương và
giảm
chi
phí
đối với
doanh
nghiệp khi
tham gia
vào
thị
trường
quốc
tế
có
thể
phân
loại
thành 3
loại
hình
chiến
lược như
sau:
-
Chiến
lược đa
quốc
gia:
Là

chiến
lược mà
theo
đó các
quyết
định
mang
tính
chiến
lược và tác
nghiệp
được
chuyển
giao
cho các đơn
vị
kinh
doanh
chiến
lược
tại
mỗi
quốc
gia
để các đơn
vị
kinh
doanh
này
điều

chỉnh
sản phẩm cho phù hợp
với thị
trường
nội
địa.
Mục
tiêu của
doanh
nghiệp
là để
tối
đa hóa mức độ thích
nghi với
địa
phương, làm cho sản phẩm và
hoạt
động
marketing
phù hợp
với
từng
quốc
gia.
-
Chiến
lược toàn
cầu:
Là
chiến

lược
theo
đó các
sản
phẩm do
doanh
nghiệp
sản
xuất
được tiêu
chuẩn
hóa ở
tất
cả các
thị
trường và các
8
£>ỉp crlĩ
-
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt

r
ĩ)ìèt
Qinm
quyết
định
mang
tính
chiến
lược là do công
ty
mẹ đưa
ra.
Mục tiêu
của
doanh
nghiệp
là
khai
thác
lợi
thế kinh tế theo
quy mô nhằm
giảm
chi
phí để
cạnh
tranh.
-
Chiến
lược xuyên

quốc
gia:
Là
chiến
lược
kết
hợp
giữa chiến
lược
toàn cầu và
chiến
lược đa
quốc
gia.
Theo
đó, sẽ có
nhiều
đơn vị
kinh
doanh
hoạt
động độc
lập,
chúng
chuyển
giao
năng
lực
riêng
biệt

vứi
công ty mẹ và ngược
lại,
đồng
thời
có sự
chuyển
giao giữa
các công
ty
con
vứi
nhau
để
tạo
ra sự tích
lũy
kinh
nghiệm
trên toàn
cầu.
Còn dựa trên cách
thức
cạnh
tranh
của các
doanh
nghiệp
thì
ta

lại
có
thể
chia
thành 3
loại
chiến
lược như
sau:
-
Chiến
lược
chi
phí
thấp:
Là
chiến
lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
tập
trung
nỗ lực
giảm
thiểu
mọi
chi
phí có thể để

giảm
giá
thành nhằm
tạo
tính
cạnh
tranh
cho sản phẩm của mình
bằng
lợi
thế
về
giá.
-
Chiến
lược khác
biệt
hóa:
Là
chiến
lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
kiểm
soát các
lợi
thế
cạnh

tranh
nhờ vào các giá
trị
đặc thù của sản
phẩm được
thị
trường
chấp nhận
và đánh giá
cao.
-
Chiến
lược
trọng
tâm: Là
chiến
lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
kiểm
soát
lợi
thế
cạnh
tranh
về
chi
phí và sự khác

biệt
hóa trên một
hoặc
một
số
phân
đoạn
thị
trường
nhất
định.
3. Các
quyết định
then
chốt trong chiên lược
kinh doanh quốc tế
Các
quyết
định bưức đẩu thâm
nhập
thị
trường cực kỳ
quan
trọng
bởi
chúng dẫn đến
việc
đầu tư vào các vị
trí
và

doanh
nghiệp
khác mà
điều
này
khó có
thể thay đổi trong
ngắn
hạn và nó liên
quan
đến mô hình phát
triển
thị
trường
trong
tương
lai.
Định
hưứng
sai
có
thể
làm tăng
chi
phí cho
doanh
nghiệp khi
đánh giá để thâm
nhập
thị

trường
quốc
tế.
Đánh giá một cách hệ
thống
các cơ
hội thị
trường
thế
giứi
và
những
rủi
ro
khi
thâm
nhập
vào một
9
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom

tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
nước
là
quan
trọng
bậc
nhất
khi
đưa
ra
các
quyết
định thâm
nhập
để
từ
đó đưa
ra
những
chiến
lược
kinh
doanh
hợp lý nhằm đạt được sự thành công cho
doanh
nghiệp.
Bời vậy có 3

quyết
định cơ bản và
then
chốt
mà
bất
kể mẫt
công
ty
nào có dự định mở
rẫng
hoạt
đẫng
kinh
doanh ra
nước ngoài đều
phải
quan
tâm đó
là:
Thâm nhập vào
thị
trường
nào? Khi nào thâm nhập? Thâm
nhập bằng phương
thức
nào và
với
quy mô nào?
3.1.

Lựa
chọn quốc
gia
để thâm
nhập
Có hơn 160
quốc
gia
khác
nhau
trên
thế
giới
và không
phải
các
quốc
gia
đều đem
lại
cho mẫt công
ty
nào đó cơ
hẫi
bành trướng
ra
thị
trường nước
ngoài
tiềm

năng
thu
lợi
nhuận
như
nhau.
Việc
lựa chọn
các
thị
trường nước
ngoài nào
trong
số các
quốc gia
phải
được
tiến
hành trên cơ sờ đánh giá về
tiềm
năng
thu
lợi
nhuận
lâu dài
của
chúng.
Tính hấp dẫn của mẫt
quốc
gia

dưới
góc đẫ mẫt
thị
trường
tiềm
năng
về kinh
doanh quốc
tế
tùy
thuẫc
vào sự cân
dối lợi
ích,
chi
phí và
rủi
ro liên
quan
đến
hoạt
đẫng
kinh
doanh
ở nước
đó.
Tính toán
chi
phí
-

lợi
ích
-
rủi
ro
rất
phức
tạp, bởi
thực
tế
là
các
lợi
ích dài hạn
ít
nằm
trong
các mối liên hệ
với
tình hình phát
triển
kinh
tế
và ổn định chính
trị hiện tại
của các
quốc gia.
Đúng hơn là nó tùy
thuẫc
vào mức tăng trưởng tương

lai,
và sự tăng trưởng
kinh tế
được xem là hàm số
của
thị
trường
tự
do và nàng
lực
tăng trưởng của
mẫt đất nước.
Như
vậy,
nếu
giữ
các yếu
tố
khác không
đổi,
cân
nhắc
lợi
ích -
chi
phí
-
rủi
ro thì
dường

như sẽ
thuận
lợi
nhất
trong
các
quốc
gia
phát
triển
hay
đang phát
triển
ổn định về mặt chính
trị
có hệ
thống
thị
trường
tự
do và
không có sự
đẫt
biến
về mức lạm phát
cũng
như nợ
lĩnh
vực tư nhân. Còn
trong

các
quốc
gia
đang phát
triển
không ổn định về chính
trị,
vận hành
với
nền kinh tế
mệnh
lệnh
hay hỗn
hợp, hoặc
trong
các
quốc
gia
đang phát
triển
mà các
bong
bóng tài chính tích
lũy
đã dẫn đến sự vay mượn quá mức các dự
kiến
thì sẽ kém
thuận
lợi
hơn.

lo
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
Như
vậy khi lựa
chọn
quốc
gia
để thâm
nhập,
những
cơ
hội
và đe doa
sẽ
được đánh giá ờ 2 mức
là:

môi trường
kinh
doanh
chung
cùa nước
đó,
và
thị
trường
sản phẩm
hoặc
dịch
vụ xác
định.
ở mức
quốc
gia,
cần
phải
kiểm
tra
tính ổn định và
tốc
độ tăng trưởng
kinh tế,
cũng
như môi trường chính
trị,
pháp
luật,

và
những
quan
điểm
về đẩu tư nước ngoài. Tương
tự,
ở mức thị
trường
sản phẩm thì quy mô và sự tăng trưởng
tiềm
năng
thị
trường
phải
được
nghiên cứu có
quan
hệ đến mức độ
cạnh
tranh
và
chi
phí thâm
nhập
thị
trường.
Thường
xuyên
phải
có sự cân

đối giữa rủi ro
và khả năng
thu lợi
nhuận,
bời
các nước có
tiềm
năng tăng trưởng cao
hoặc
quy mô
thị
trường
lớn
thường có
đặc
điểm
là
cạnh
tranh
ác
liệt
và có
thể
có mức độ
rủi
ro cao.
Đối với
doanh
nghiệp
chưa có

kinh
nghiệm
thâm
nhập
thị
trường
quốc
tế
thì
kiến
thức
về
thị
trường nước
ngoài,
tính tương
tự
của nó
với thị
trường
nội
địa thường là
những
nhân
tố cốt lõi
ảnh hưởng đến
việc lựa
chọn
quốc
gia.

Những nước tương đồng về ngôn
ngữ,
văn
hoa,
giáo
dục,
thực
tiễn
kinh
doanh,
hoặc
sự phát
triển
ngành thường có môi trường
thuận
lợi
để thâm
nhập
hơn
những
nước có
khoảng
cách
tinh
thần
cao.
3.2.
Lựa
chọn
thời

điểm
thâm
nhập
Sau khi
nhận
diện
một
loạt
các
thị
trường hấp
dẫn,
một vấn đẻ
quan
trọng
khác là xem xét
thời
điểm
nào thâm
nhập
là thích hợp. Có
thể
nói
rằng
trong kinh
doanh
quốc
tế,
việc
nhập

cuộc
là
sớm
nếu
như nó thâm
nhập
trước
các
còng
ty
nước ngoài
khác,
và là
muộn
nêu như nó thâm
nhập
sau
khi
hoạt
động
kinh
doanh
quốc
tế của
các công
ty
khác đã được
thiết
lập
trên

thị
trường đó.
Một
số
lợi
ích của
người
đi đầu thường gắn
với việc
thâm
nhập
sớm.
Thứ
nhất,
công
ty
nhập
cuộc
sớm có
thể
có ưu tiên so
với
các
đối thủ
và nắm
được
nhu cẩu
bằng
việc
thiết

lập
một nhãn
hiệu
mạnh.
Thứ
hai,
nó sớm có khả
năng
tạo ra
doanh
sô
trong
nước đó và
trượt
nhanh
xuống
phía
dưới
của đường
cong
kinh
nghiệm
trước đôi
thú. Tới
một mức độ nào
đó,
điểu này có
thể
giúp
người

nhập
cuộc
sớm có một ưu
thế
về
chi
phí so
với
người
nhập
cuộc
sau.
li
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
Thứ
ba,

người nhập cuộc
sớm có
thể tạo ra
các
chi
phí
chuyển
đổi
như
sợi
dây
trói
buộc
các khách hàng vào sản phẩm hay
dịch
vụ của họ. Các
chi
phí
chuyển
đổi
như
vậy sẽ
gáy khó khăn cho
những người
thâm
nhập sau.
Điều quan
trọng là,
để
thầc

hiện
được
những điều
đó đôi
khi
cũng
có
thể
có
những bất
lợi
liên
quan
đến
việc
thâm
nhập
vào một
thị
trường nước
ngoài trước
- điểu
thường được
coi
là
bất
lợi
của
người
đi

đầu.
Các
bất
lợi
này
có
thể
phát
sinh
các
chi
phí dẫn
đầu,
hay
những
chi
phí mà
người
thâm
nhập
trước
phải
gánh
chịu
trong khi
những người
đi sau có
thể
tránh.
Chi phí dần

đẩu
phát
sinh khi
hệ
thống
kinh
doanh
ờ nước ngoài khác so
với
hệ
thống
kinh
doanh
của công
ty
ở chính
quốc
mà công
ty
phải
dành sầ cố
gắng,
thời
gian,
và
chi
phí đáng kể để học
tập
các
"luật

chơi".
Chi phí
của người
dẫn đầu bao
gồm các
chi
phí
thất
bại kinh
doanh
khi
công
ty
mắc
phải
những
sai
lầm do
không
nhận
thức
tốt
môi trường nước ngoài. Mặt khác, luôn có
nhiều
khó
khăn liên
quan
đến
người
nước

ngoài,
và khó khăn này
lại
càng cao cho công
ty
nước ngoài thâm
nhập
sớm. Các nghiên cứu gần đây
khẳng
định
rằng
khả
năng
tồn
tại
sẽ tăng lên nếu
hoạt
động
kinh
doanh quốc
tế
thâm
nhập
vào
thị
trường
quốc
gia
sau
khi

một số công
ty
khác đã làm
điều
đó,
bởi
điều
có
lợi
với
người
đi sau chính là
việc
quan sát,
học
hỏi
từ
lỗi
lầm của
những người
nhập cuộc trước.
Ngoài
ra, chi
phí đi đầu
cũng
còn bao gồm các
chi
phí xúc
tiến
và

thiết
lập
một sầ
cung
cấp sản phẩm, bao gồm
chi
phí giáo dục khách
hàng.
Chi phí này có
thể
đặc
biệt
lớn khi
sản phẩm mà công
ty
đang xúc
tiến
là
sản
phẩm mà khách hàng
địa
phương chưa
quen.
3.3.
Lầa
chọn
phương
thức
và quy mô thâm
nhập

Việc
xem xét thâm
nhập
vào một
thị
trường nước ngoài phát
sinh
câu
hỏi
về cách
thức
tốt
nhất
cũng
như quy mô hợp lý cho sầ thâm
nhập.
Có năm
phương
thức
thâm
nhập
chủ yếu
là: Xuất khẩu;
Mua bán
giấy
phép; Nhượng
quyền
thương
mại;
Liên

doanh
với
một cõng
ty
ở nước chủ nhà; và
Thiết
lập
một
công
ty
con do công
ty
có toàn
quyền
sờ hữu ở nước chủ nhà (công ty
100%
vốn nước
ngoài).
Mỏi phương
thức
thâm
nhập
khác
nhau
về
nguồn lầc
12
£>ỉp crlĩ -
X42
-

Q^rxrn
@hiẽn lược kình doanh quốc tế cửa lận đoàn sui &éỈ££ứm
tại
(Việt
OOirn
yêu cầu
hoặc điều
kiện
hợp lý
đối với thị
trường nước
ngoài,
có
những
lợi
thế
và
bất
lợi
riêng, vì
thế
các nhà
quản
trị
cẩn
phải
cân
nhấc
cẩn
thận với

điều
kiện
của
công
ty
trước
khi quyết
định
lựa
chọn
phương
thộc
nào.
Các công
ty
có
thể
giới
hạn mộc độ hợp lý ở
những
nước có
rủi
ro
cao bằng
cách ràng
buộc
thấp
như mua bán
giấy
phép hay nhượng

quyển
thương
mại.
Phương
thộc
này
cũng
có
thể
phù hợp
trong
các nước có sự
khác
biệt
về văn hóa, xã
hội,
hoặc
các nước có
tiềm
năng
thị
trường
giới
hạn.
Còn nếu
doanh
nghiệp
không
quen
thuộc

với
môi trường
kinh
doanh
trong
một
nước,
thì liên
doanh
với
các
đối
tác sở
tại
có
nhiều
ưu
điểm
và là
lựa
chọn
hàng đầu vì các
đối
tác này có
thể
đem
lại
sự
hiểu
biết

và
tiếp
xúc
với
thị
trường
địa
phương.
Bên
cạnh
đó, yêu cầu
kiểm
soát các
hoạt
động
kinh
doanh quốc
tế
cũng
ảnh hưởng đến
việc
lựa
chọn
phương
thộc kinh
doanh.
Những cách thâm
nhập
như mua bán
giấy

phép
hoặc
nhượng
quyền
thương mại đem
lại rủi
ro
ràng
buộc
thấp nhất,
nhưng đồng
thời
ít
được
kiểm
soát và đem
lại lợi
nhuận
hạn
chế.
Các công
ty
liên
doanh
và sờ hữu hoàn toàn thì cho khả năng
kiểm
soát và
lợi
nhuận
tiềm

năng cao hơn.
Ngoài
ra,
phương
thộc quyết
định thâm
nhập cũng
căn cộ vào quy mô
thị
trường và
tiềm
năng tăng trưởng của
nó, cũng
như các nhân
tố
như
chi
phí
sản xuất
địa phương,
chi
phí
giao
hàng và
thuế
quan,
và các rào cản khác.
Những
thị
trường nhỏ

hoặc
bị
phong
tỏa bởi
hàng rào
thuế
quan
thì
tốt
nhất
là
mua bán
giấy
phép
hoặc
nhượng
quyền
thương
mại.
Tuy
nhiên,
ở nơi nào có
tiềm
năng
kinh tế
dựa vào quy mô có
thể
tốt
nhất
là

xuất
khẩu.
Nếu như xây
dựng
được
tiềm
năng
thị
trường và
đạt
được
chi
phí
tối
thiểu
thì sản
xuất
và
tiếp
thị
địa
phương có
thể
được
thiết
lập.
Lựa chọn
phương
thộc
thâm

nhập
thường là nhân
tố
quan
trọng
thúc
đẩy
việc
tăng trưởng
kinh
tế
của
doanh
nghiệp.
Các
quyết
định này không
chỉ
phản
ánh yêu cầu
nguồn
lực
đối
với thị
trường
quốc
tế
mà còn xấc định
mộc độ
kiểm

soát các
hoạt
động
kinh
doanh
và
chiến
lược trên các thị
13
£<íp
cili
-
3C42
-
QÍ7XO)
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
trường
này và khả năng của
doanh
nghiệp

điều chỉnh những
thay dổi
về các
điều
kiện
thị
trường.
Đồng
thời,
khi
xem xét
lựa
chọn
phương
thức
thâm
nhập,
có một vấn
đề
cũng
cần đưểc
quan
tâm đó là quy mô thâm
nhập.
Sự thâm
nhập
vào
thị
trường
với

quy mô
lớn
sẽ
gắn cam
kết
các
nguồn
lực
đáng kể vào sự mạo
hiểm
trong
khi
không
phải
tất
cả các công
ty
đều có
nguồn lực
cần
thiết
để thâm
nhập
với
quy mô
lớn,
thậm
chí một số công
ty
lán vẫn thích thâm

nhập thị
trường
nước ngoài
với
quy mô nhỏ sau đó
thiết
lập
sự
hiện diện
của họ một
cách chậm
chạp
theo
thời
gian,
cho đến
khi
họ
trở
nên
quen
thuộc
hơn
với thị
trường
nước ngoài.
Khi
thâm
nhập
vào

thị
trường nước ngoài
với
một quy mô
lớn
đổng
nghĩa
với
việc
có một cam
kết chiến
lưểc
lớn.
Điều
này có
thể
ảnh hường
quan
trọng
đến bẳn
chất
cạnh
tranh
trong
thị
trường.
Nó có
thể
giúp công
ty

dễ dàng
lôi kéo khách hàng hơn,
bởi
quy mô
lớn
làm cho khách hàng
tin
tưởng
rằng
công
ty
sẽ ở
lại
lâu dài trên
thị
trường đó, và còn
tạo ra
một rào cản
lớn
cho
các
đối thủ
có ý định thâm
nhập
thị
trường.
Điều
này
rất
phù hểp

với
lểi
thế
của
người
đi
đầu.
Trong
khi
đó,
thâm
nhập
với
quy mô nhỏ
cũng
có
những
lểi
thế
nhất
định đó là công
ty
có
thời
gian
để
thu
thập
thông
tin

về
thị
trường
nước
ngoài trước
khi
quyết
định có nên thâm
nhập
vào
thị
trường
lớn
hay
không.
Điều
này có
thể
giúp công
ty
giảm
đưểc
rủi
ro liên
quan
tối
sự thâm
nhập
quy mô
lớn

sau
đó.
Tuy nhiên sự thâm
nhập
quy mô nhỏ
cũng
có
thể
gây
khó khăn
khi
họ muôn
tạo dựng
thị
phần
và giành
lểi
thế
của
người
đi đẩu.
Như
vậy,
việc
căn cứ vào
nguồn
lực
của công
ty
và càn

nhắc
đến
lểi
ích
cũng
như
rủi
ro của quy mô đáu tư là
rất
cần
thiết
cho các nhà
quản
trị
khi quyết
định
mở
rộng hoạt
động
kinh
doanh
vào một
thị
trường mới.
4. Xây dựng
chiến lược
kinh doanh quốc
tê
4.1.
Xác

lập
hệ
thống
mục tiêu
doanh
nghiệp
Trong
quá trình xây
dựng
chiến
lưểc
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
14
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r

ĩ)ìèt
Qinm
xác định hệ
thống
mục tiêu là khâu mờ đầu và
quan
trọng nhất bởi lẽ chỉ khi
nào
doanh
nghiệp
xác định được hệ
thống
mục tiêu đúng đắn và hợp lý
thì
mới
tạo ra
được định hướng
chỉ
đạo cho các
giai
đoạn
tiếp
theo.
Đặc
biệt
là
đối với
một thị truững
mới
lạ

thì
việc
xác định mục tiêu nhằm phát
triển
thị
trường
quốc
tế,
phát
triển
hoạt
động
kinh
doanh
quốc
tế
lâu dài cùa công
ty
lại
càng
trở
nên
quan
trọng.
Hơn
nữa,
nó
cũng
là một
trong

những
căn cứ để
cung
cấp
các
nguữn
lực
kiểm
tra,
đánh giá và
điều
chỉnh
chiến
lược.
Mục tiêu
chiến
lược
là sự cụ
thể
hoa của tính mục đích của
doanh
nghiệp
về
hướng,
quy mô,
cơ cấu và
tiến
trình
triển
khai theo

thời
gian.
Nói cách khác, mục tiêu
chiến
lược
là
những
gì mà
doanh
nghiệp
cần vươn
tới,
cần đạt được
trong
một
khoảng
thời
gian
xác
định.
Việc
xác định các mục tiêu đưa
doanh
nghiệp
đến
chỗ
năng động
hơn, tự
nguyện
hơn và có

tổ
chức
hơn,
phù hợp
với thị
trường
địa
phương
khai
thác.
Tuy theo
góc độ
quan
sát
hoặc
cách
tiếp
cận lý
thuyết
được sử
dụng,
các mục tiêu được hình thành
theo
các đường
lối
khác
nhau.
Song dù
tiến
hành

theo
phương pháp nào thì
việc
xác định hệ
thống
mục tiêu
cũng
phải
đảm bảo
được
các yêu
cầu sau:
Tính cụ
thể:
Mục tiêu
phải
xác định rõ ràng
trong từng
thời
gian
tương
ứng. Phải
chỉ rõ mục tiêu liên
quan
đến vấn đề
gì,
thời
gian
cụ
thể

là
bao
nhiêu,
và
ai
chịu
trách
nhiệm
cụ
thể thực hiện
mục tiêu
đó.
Mục tiêu càng
cụ thể
càng dễ
hoạch
định
chiến
lược
thực hiện.
Tính
linh
hoạt:
Các mục tiêu đề
ra cần phải
đủ
linh
hoạt
để có
thể

điều
chỉnh
cho phù hợp
với sự thay đổi của
môi trường
kinh
doanh
của
nước sở
tại.
Tính định
lượng:
Mục tiêu là cơ sở
quan
trọng
để
kiểm
tra,
đánh giá
thực hiện, bời
vậy
phải
có tính định
lượng,
tức
là
phải thể hiện
dưới
dạng
các

chỉ
tiêu định lượng để có khả năng đo lường
được.
Đối với
các mục tiêu định
tính
thì cần
được lượng hóa thông qua hệ
thống
điểm
số theo thang
bậc.
Tính khả
thi:
Mục tiêu
đặt ra
là để mọi
người,
các bộ
phận
thực hiện
nên
phải
có tính khả
thi
tức là phải
sát
với thực
tế.
Muốn

vậy cần
phải theo
dõi
15
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
và dự đoán được
biến
động của môi trường
(nhất
là
thay
đổi
về
nguồn
nhân
lực

và công
nghệ)
và
của
hoạt
động
kinh
doanh
tại
quốc
gia lựa
chọn,
phải
cân
đối giữa
khó khăn và
thực
tại.
Tính
nhất
quán: Các mục tiêu đề
ra
phải
thống
nhất
và phù hợp
với
nhau,
không đị mục tiêu này cản
trở, loại

trừ
đến
việc thực hiện
một mục tiêu
khác.
Mục tiêu của
doanh
nghiệp,
của các phòng ban và các đơn vị
trực
thuộc
phải
có mối
quan
hệ tương hợp
trờ
thành một
thị
thống
nhất.
Tính hợp lý: Mục tiêu
phải
được
những
người
thực hiện
và các đối
tượng
liên
quan chấp nhận.

Muốn vậy mục tiêu
phải thoa
mãn
những nguyện
vọng,
mong muốn
của những
tầng lớp
này. Khi
đề
ra
mục tiêu các nhà
quản
trị
phải
tìm
hiịu
nhu
cầu,
mong muốn của các thành viên
trong
doanh
nghiệp
và
thuyết
phục
họ
vì
mục tiêu
chung của doanh

nghiệp.
Tính tiên
tiến:
Mục tiêu đề ra cần
phải
có tác
dụng
thúc đẩy các
thành viên nỗ
lực thực hiện
đị
đạt
kết
quả mong muốn. Mục tiêu không được
quá
thấp
đị mọi
người
dễ dàng
đạt
được mà không cần nỗ
lực,
cũng
không
được
quá cao đị mọi
người
không
thị đạt
được mà nản

chí.
Nó
phải
có tác
đụng
thúc đẩy mọi
người
luôn tìm tòi suy
nghĩ,
tìm
kiếm
các
giải
pháp, đổi
mới
liên
tục
đị
đạt
mục tiêu đề
ra.
4.2.
Phàn tích môi trường
kinh
doanh
Phân tích môi trường
kinh
doanh
là quá trình mà các nhà
chiến

lược
tiến
hành
kiịm
tra
xem xét các nhân
tố
môi trường khác
nhau
đị xác định các
cơ
hội
cũng
như
nguy
cơ đe doa
đối
với hoạt
động của
họ.
Dựa
theo
cấp độ
của
môi trường thì có 2
loại
môi trường mà
doanh
nghiệp
cấn phân tích là:

Môi trường
vĩ
mò và môi trường ngành (môi trường
vi
mô).
Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường nền
kinh tế
quốc
dân của
quốc
gia
mà
doanh
nghiệp lựa
chọn
đẩu
tư.
Nó bao gồm: các nhân
tố
kinh
tế;
các nhãn tố
16
£>ỉp crlĩ
-
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến

ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
chính
trị,
pháp
luật;
các nhân
tố
văn hóa xã
hội;
các nhân
tố
công
nghệ;
và các
nhân
tố tự
nhiên.
Các nhãn
tố
kinh
tế

Thực
trạng
nền
kinh tế
và xu
hướng
trong
tương
lai
có ảnh
hưởng
đến
thành công và
chiến
lược của một
doanh
nghiệp.
Các nhân tố chủ yếu mà
nhiều
doanh
nghiệp
thường phân tích
là: tốc
độ tăng trưởng của nền
kinh tế,
lãi
suất,
tỷ
giá
hối

đoái và
tỷ
lệ
lạm
phát.
Thực
vậy,
tốc
độ tăng trưởng khác
nhau
của nền
kinh tế trong
các
giai
đoạn
thịnh
vượng,
suy
thoái,
phục
hặi
sẽ
ảnh
hưởng
đến
chi
tiêu dùng. Khi nền
kinh
tế
ờ

giai
đoạn
có
tốc
độ tăng
trường
cao sẽ
tạo nhiều
cơ
hội
cho đầu tư mở
rộng
hoạt
động
kinh
doanh
cùa
các
doanh
nghiệp.
Ngược
lại,
khi
nền
kinh tế
sa
sút,
suy thoái dẫn đến
giảm
chi

phí tiêu dùng đặng
thời
làm tăng các
lực
lượng
cạnh
tranh.
Thông thường
khi
nền
kinh tế
sa
sút sẽ gây nên
chiến tranh
giá cả
trong
các ngành sản
xuất,
đặc
biệt
là
các ngành đã trưởng
thành.
Mức
lãi
suất
sẽ
quyết
định đến mức cẩu
cho

các
sản
phẩm
của doanh
nghiệp.
Chính sách
tiền
tệ
và
tỷ
giá
hối
đoái
cũng
có
thể tạo ra
một vận
hội tốt
cho
doanh
nghiệp
nhưng
cũng
có
thể
sẽ là
những
nguy
cơ cho sự phát
triển

của
chúng.
Lạm phát và
vấn
dề
chống
lạm phát
cũng
là một nhân
tố
quan
trọng
cẩn
phải
xem xét và phân
tích.
Trên
thực
tế,
nếu
tỷ
lệ
lạm phát cao thì
việc
kiểm
soát giá cả và
tiền
công có
thể
không làm chủ

được.
Lạm phát tăng
lên,
dự án đầu tư
trở
nên
mạt)
hiểm
hơn,
kết
quả là các
[THI/
VIỂN ĩ
doanh
nghiệp
sẽ
giảm
nhiệt
tình đẩu tư phát
triểr
'sản''&iiấr."ỉ^hư
vậy
lạm phát
cao là
mối đe dọa
đối với
doanh
nghiệp.
Các nhãn
tố

chính
trị
và
luật
pháp
Các nhân tố chính
trị
và
luật
pháp là nề
khác của môi trường
kinh
doanh.
Thể
chế
chính
trị
giữ vai
trò định
hướng,
chi
phối
các
hoạt
động
trong
xã
hội, trong
đó có các
hoạt

động sản
xuất kinh
doanh.
Mặc dù nó chỉ có ảnh
huởng
gián
tiếp
nhưng
lại
giữ vai
trò
rất
quan
trọng trong việc
xác định
hướng
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
Sự ổn định về
chính
trị,
sự
nhất
quán về
quan
điểm
chính sách lớn tạo môi trường

kinh
17
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
doanh
thuận
lợi
và luôn là động
lực
hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài
bời
nó
đảm bảo cho sự an toàn về đẩu
tư, quyển
sở hữu và các tài sản khác. Sự ổn
định
về chính

trị
bao gạm: sự ổn định
trong
nước như không có
khủng hoảng
về
chính
phủ,
vũ
trang
hay
biểu
tình;
và không có
những xung đột
với
người
nước
ngoài hay
sự
thù
địch
quốc
gia.
Bên
cạnh đó,
hệ
thống
luật
pháp được xây

dựng
và hoàn
thiện
sẽ là cơ
sở
để
kinh
doanh
ổn
định.
Vì
thế
các bộ
luật
và quy định của chính phủ luôn là
điều
được các nhà đầu tư
quan
tâm, như:
luật
về bảo vệ mõi
trường,
luật
lao
động,
quy
chế
tuyển
dụng,
đề

bạt,
chế
độ hưu
trí, trợ
cấp
thất
nghiệp,
các quy
định
về các
loại
thuế
và các
lệ
phí
hoạt
động
kinh
doanh,
hay các
quyết
định về
quảng
cáo
đối với
một
số doanh
nghiệp
và
trong

một số
lĩnh
vực
kinh
doanh
Các nhăn
tố
văn
hoa xã
hội
Các yếu
tố
vãn hóa xã
hội
ảnh
hường
đến
cuộc sống
và hành
vi
của
con người,
qua đó ảnh
hưởng
đến cơ
cấu
nhu cầu và hành
vi
mua sắm,
khuynh

hướng
tiêu dùng của khách
hàng.
Các tác
dụng
trên chậm
chạp,
khó
nhận
thấy
nhưng sâu
sắc
hơn so
với
các yếu
tố
của
các môi trường
khác.
Những
lối
sống
tự
thay
đổi nhanh
chóng
theo
hướng
du
nhập những

lối
sổng
mới luôn là cơ
hội
cho các nhà
sản
xuất.
Doanh
nghiệp
cũng
phải
tính đến thái độ tiêu dùng,
sự thay đổi
của tháp
tuổi,
tỷ
lệ kết
hôn và
sinh
đẻ,
vị
trí
vai
trò của
người
phụ
nữ
tại
nơi làm
việc

và
gia
đình. Hơn
nữa,
sự
xuất hiện
của
Hiệp
hội
những
người
tiêu dùng
cũng
là một thách
thức
đòi
hỏi
các
doanh
nghiệp phải
quan
tâm, đặc
biệt
là
chất
lượng
sản phẩm
phải
đảm bảo vì
lợi

ích
người
tiêu dùng.
Trình độ dân
trí
ngày càng cao
đã,
đang và sẽ là một thách
thức
đối
với
các
nhà
sản
xuất.
Các nhân
tố về kỹ
thuật
-
công nghệ
Đây là nhàn
tố
có ảnh
hưởng
lốn,
trực
tiếp
đến
chiến
lược

kinh
doanh
cùa các
lĩnh vực,
ngành
cũng
như
nhiều
doanh
nghiệp.
Nó
cũng
là nhàn
tố
có
sự thay
đổi
năng động
nhất trong
các yếu
tố
môi trường
kinh
doanh.
Sự
thay
đổi
của yếu
tố
công

nghệ
mang
lại
những
thách
thức
và
nguy
cơ.
Người
ta
ví
18
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn
&ùỀn lược
kinh doanh
lỉu/ú'
lếeủa
lập.
đoàn S3L
QtleetHH
tại
<Vtềi
Qlam
Sự
thay đổi
công

nghệ
như là
"sự
phá huy sáng
tạo",
nó
mang
lại
những
dịch
vụ mới,
nâng cao năng
lực
con
người, thay đổi
phương pháp làm
việc
cũng
như thái độ ứng xử của
người
lao
động,
qua đó tác động đến
chất
lượng và
giá cả của hàng
hoa,
dịch
vụ.
Do

đó,
nó có tác động đến
thị
trường,
đến nhà
cung
cấp,
đến khách hàng, quá trình sản
xuất
và vị
thế
cạnh
tranh
của các
doanh
nghiệp
trên
thị
trường. Sự
thay đổi
công
nghệ
cũng
đương nhiên ảnh
hưẩng
tới
chu kỳ
sống
của một sản phẩm hay
dịch

vụ.
Nó làm cho chu kỳ này
ngắn
lại
và phát
sinh
thèm
những
giai
đoạn phát
triển
mới sau
giai
đoạn tàn
lụi
cũ.
Từ đó đòi
hỏi
các nhà
chiến
lược
phải
thường xuyên
quan
tâm
tới
sự
thay
đổi
cũng

như
những
đẩu tư
cho
tiến
bộ công
nghệ.
Các
nhăn
tô
vê
tự
nhiên
Các yếu
tố tự
nhiên và cơ sẩ hạ
tầng
liên
quan
đến
chi
phí sản
xuất
kinh
doanh
và cách
thức
sử
dụng
các

nguồn
lực tự
nhiên
trong
hoạt
động
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
Nếu điều
kiện
tự
nhiên
thuận
lợi
và cơ sẩ hạ
tầng
sản
xuất hiện
đại,
doanh
nghiệp
có điều
kiện
tiết
kiệm chi
phí để phát
triển

kinh
doanh.
Ngược
lại,
trong
điều
kiện
tự nhiên
khắc
nghiệt,
các yếu
tố
cơ sẩ hạ
tầng
sản
xuất
xã
hội
thiếu
thốn, lạc hậu,
không đồng bộ
doanh
nghiệp
sẽ gặp
nhiều
khó
khăn,
phải gia
tăng
chi

phí để
giữ
gìn môi
trường,
khắc
phục
những
thiếu
hụt
của cơ sờ hạ
tầng
làm
giảm
lợi
nhuận
kinh
doanh.
Điều
kiện
tự
nhiên và cơ sẩ hạ
tầng
của nền
kinh tế
bao gồm:
-
Khí
hậu,
thời
tiết,

mưa
gió,
lụt
bão và các
hiện
tượng thiên nhiên khác.
-
Trình độ
hiện đại
của cơ sờ hạ
tầng
sản
xuất
như đường sá
giao
thông,
nhà
kho,
bến
cảng
và hệ
thống
thông
tin
liên
lạc.
-
Sự
thiếu
hụt

các
nguồn
nguyên
liệu
tự
nhiên,
nguyên
liệu
tái
sinh
và nguyên
liệu
không
thể tái
sinh.
-
Sự
gia
tăng
chi
phí về nhiên
liệu
và năng lượng.
-
Mức độ ô
nhiễm
môi trường thiên
nhiên,
sinh
thái.

-
Sự
thay đổi vai
trò của Nhà nước
trong
bảo vệ tài nguyên môi
trường.
QHạiẵụĩn
&hị ^ĩhanh^ăn
19
Móp dtì
-
DC42
-
QOTTO
ũhĩến
ỉưtỉe
kỉnh doanh
Qtiôe tếeìta
tập
íĩtìàtt
&3£ Qtỉeeom
tạt
r
ĩ)ìèt
Qinm
Phân tích môi trường
cạnh
tranh
nội

bộ ngành
tại
thị
trường mục tiêu
Có
nhiều
quan
điểm
khác
nhau
về các yếu
tố
cấu
thành môi trường
vi
mô của
doanh
nghiệp.
Tuy nhiên
theo Michael
Porter
thì
trong
môi trường
vi
mô có 5
thế lực
tác động đến
hoạt
động

kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
được
thể hiện
qua sơ đồ
sau:
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nhà
cung
cấp
Khả
nâng
ép giá
Các
đối
thủ
tiềm
ẩn
Nguy
cơ có các
đối
thủ
cạnh
tranh
Sự
cạnh
tranh

giữa
các
doanh
nghiệp
hiện
tại
trong
ngành
Nguy
cơ do
dịch
vụ
thay
sản
phẩm và
thế
Sản
phẩm
thay
thế
Khả
năng
ép giá
(Nguồn: Giáo
trình
Quán
trị chiến lược
-
Trường Kinh tế quốc dân)
Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối
thủ cạnh
tranh
là
những
người
cung
ẹng các mặt hàng tương tự
hoặc
có
thể thay thế
sản
phẩm của
doanh
nghiệp
trên
thị
trường.
Đối
thủ
cạnh
tranh
là
trờ lực
lớn
nhất phải
vượt
qua,
quyết
định thành

bại
trong
hoạt
động
kinh
doanh của doanh
nghiệp.
Nêu đôi
thủ
cạnh
tranh
mạnh
tạo ra
nguy
cơ
thu
hẹp thị
trường,
mất
lợi
nhuận.
Ngược
lại,
đối thủ cạnh
tranh
yếu kém hơn
doanh
nghiệp
có
thời

cơ
gia
tăng
doanh
số,
mở
rộng
thị
trường,
nâng cao uy
20
£>ỉp crlĩ -
X42
-
Q^rxrn