Giáo trình Quản trị buồng khách sạn (Nghề Quản trị khách sạn Trình độ Cao đẳng)

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH AN GIANG
TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ AN GIANG

GIÁO TRÌNH

Quản trị buồng khách sạn
NGHỀ: QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN
TRÌNH ĐỘ: Cao đẳng
(Ban hành theo Quyết định số: 630 /QĐ-CĐN, ngày 5 tháng 4 năm 2022
của Hiệu trưởng trường Cao đẳng nghề An Giang)

An Giang, 2022

1


TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN
Tài liệu này thuộc sách giáo trình nên các nguồn thơng tin có thể đƣợc phép dùng nguyên
bản hoặc trích dùng cho các mục đích về đào tạo và tham khảo.
Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc hoặc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành
mạnh sẽ bị nghiêm cấm.
LỜI GIỚI THIỆU
Kinh doanh khách sạn du lịch là một ngành phát triển ở nƣớc ta trong những năm gần đây,
nó đã khẳng định đƣợc chỗ đứng và vai trò trong nền kinh tế.
Trong kinh doanh khách sạn, hoạt động kinh doanh lƣu trú là một trong những hoạt động
chủ đạo, đóng vai trị quan trọng và mang lại doanh thu chính cho khách sạn.
Để tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời quản lý trong khách sạn nói chung và nhân viên phục
vụ buồng nói riêng thì việc nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ là một trong những nghiệp vụ
không thể thiếu đƣợc để nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ và hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
Nắm đƣợc tầm quan trọng của nghiệp vụ quản lý buồng trong hoạt động kinh doanh khách
sạn cũng nhƣ vị trí mơn học,giáo viên bộ mơn đã biên soạn cuốn giáo trình” Quản trị buồng khách

sạn”.
Giáo trình “ Quản trị buồng khách sạn “ bao gồm 5 chƣơng. Học sinhh học lý thuyết sau đó
học thực hành.
Hy vọng đây sẽ là tài liệu thực sự cần thiết cho học sinh ngành Quản trị khách sạn của
Trƣờng Cao đẳng nghề An Giang. Mặc dù có nhiều cố gắng, tập bài giảng khơng tránh khỏi sai sót
và hạn chế. Tác giả rất mong nhận đƣợc những ý kiến quý báu của đồng nghiệp và các em học
sinh, sinh vên để tiếp tục hồn thiện thành giáo trình mơn học . Xin trân trọng cám ơn.
An Giang, ngày
tháng năm 2021
Tham gia biên soạn

Lê Thị Ngọc Thủy

2


MỤC LỤC

ĐỀ MỤC

TRANG

Tuyên bố bản quyền………………………………………………………………………….. 1
Lời giới thiệu

1

Mục lục

2

Bài mở đầu: ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU MÔN QUẢN TRỊ
BUỒNG…………………………………………………………………………………………….. 5
Chƣơng 1: VỊ TRÍ, VAI TRỊ, CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BỘ PHẬN BUỒNG………….6
I. VỊ TRÍ, VAI TRỊ, CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BỘ PHẬN BUỒNG..................................... 6
1. Vị trí, vai trị của bộ phận buồng trong khách sạn................................................................... 6
2. Cơ cấu tổ chức của bộ phận buồng......................................................................................... 6
II. CÁC VỊ TRÍ CƠNG VIỆC VÀ CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA TỪNG VỊ TRÍ CƠNG
VIỆC.................................................................................................................................................. 7
1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của bộ phận buồng.............................................................................. 7
2. Mối quan hệ giữa bộ phận buồng với các bộ phận khác của khách sạn....................

....10

Chƣơng 2: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN BUỒNG............................12
I. TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG................................................................................................ 12
1. Khái niệm............................................................................................................................... 12
2. Qui trình tuyển chọn............................................................................ ..................................12
II. ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN.......................................................................................................13
1. Kế hoạch và mục đích đào tạo........................................................................................

13

2. Q trình đào tạo.................................................................................................................. 13
III. XÂY DỰNG LỊCH PHÂN CÔNG LAO ĐỘNG……………………………………….. 13
1. Xác định nhu cầu số lƣợng lao động cần thiết ở bộ phận buồng……………………………13
2. Phân lịch làm việc trong tuần……………………………………………………………….14
IV. ĐÁNH GIÁ LAO ĐỘNG………………………………………………………………… 15
1. Khái niệm, mục tiêu đánh giá nhân viên……………………………………………………15
2. Tiến trình của đánh giá nhân viên…………………………………………………………..15

3. Một số lƣu ý……………………………………………………………………………….. 16
Chƣơng 3: ĐỊNH MỨC VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI BỘ PHẬN BUỒNG.......... 17
I. ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG..................................................................................................... 17
1. Yêu cầu của định mức lao động.............................................................................................17
2. Các căn cứ xây dựng định mức lao động............................................................................... 17
3. Phƣơng pháp xây dựng định mức lao động...........................................................................

.18

II. NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG................................................................................................ 19
1. Phƣơng pháp tính tốn năng suất lao động.............................................................................19
2. So sánh năng suất lao động với định mức lao động.............................................................. 21
Chƣơng 4: QUẢN LÝ VẬT TƢ........................................................................................... 23
I. QUẢN LÝ ĐỒ VẢI.............................................................................................................. 23
3


1. Trang thiết bị cần cho phòng vải........................................................................................... 23
2. Yêu cầu vị trí..........................................................................................................................23
3. Qui cách các loại hàng vải.................................................................................................... 23
4. Cách đổi hàng vải................................................................................................................. 24
5. Bảo quản hàng vải……………………………………………………………………..

24

II. QUẢN LÝ ĐỒ ĐẶT PHÒNG CHO KHÁCH.................................................................... 25
III. QUẢN LÝ CHẤT TẨY RỬA............................................................................................ 27
1. Hóa chất cơng nghiệp sử dụng trong vệ sinh và cơng dụng……………………………… 27
2. Các loại hóa chất thƣờng sử dụng trong vệ sinh cơ sở lƣu trú……………………………...28
3. An toàn trong sử dụng bảo quản và pha chế hóa chất………………………………………30

IV. QUẢN LÝ TRANG THIẾT BỊ

31

1. Yêu cầu và biện pháp quản lý

31

2. Bảo quản thiết bị…………………………………………………………………………… 33
Chƣơng 5: HỆ THỐNG KIỂM TRA CHẤT LƢỢNG.......................................................

.36

I. SỰ CẦN THIẾT CỦA HỆ THỐNG KIỂM TRA CHẤT LƢỢNG....................................... 36
II. CHẤT LƢỢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

36

1. Khái niệm chất lƣợng phục vụ trong nghề buồng..................................................................36
2. Kiểm tra và đánh giá.............................................................................................................. 37
3. Tiêu chuẩn đánh giá công việc…………………………………………………………….. 38
III. BẢNG DANH MỤC........................................................................................................... 39
1. Bảng danh mục kiểm tra…………………………………………………………………….39
2. Phiếu điều tra………………………………………………………………………………. 40
Tài liệu tham khảo………………………………………………………………………….. 41

4


GIÁO TRÌNH MƠN HỌC

Tên mơn học: QUẢN TRỊ BUỒNG KHÁCH SẠN
Mã môn học: MH 23
Thời gian thực hiện mô đun: 45 giờ (Lý thuyết: 21 giờ, thực hành: 22 giờ, kiểm tra: 2giờ).
I. VỊ TRÍ, TÍNH CHẤT, Ý NGHĨA VÀ VAI TRỊ CỦA MƠN HỌC:
- Vị trí: Quản trị buồng khách sạn là mơn học bắt buộc thuộc nhóm kiến thức chuyên môn
nghề học đào tạo Trung cấp nghề Quản trị khách sạn.
- Tính chất: Quản trị buồng khách sạn có liên quan đến mơn Nghiệp vụ buồng khách sạn là
môn học lý thuyết kết hợp với thực hành. Đánh giá kết quả bằng kiểm tra hết môn.
- Ý nghĩa và vai trị : Mơn học này nhằm trang bị cho ngƣời học những kiến thức về quản lý
cho nghiệp vụ phục vụ khách sạn của ngƣời học.
II. MỤC TIÊU CỦA MƠN HỌC:
- Về kiến thức: Trình bày đƣợc những kiến thức cơ bản về công tác tổ chức phục vụ khách trong
khu vực lƣu trú và những kỹ năng thực hành nghề phục vụ lƣu trú.
- Về kỹ năng:Thực hiện thành thạo công tác giám sát buồng.
sạn.

- Về năng lực tự chủ và trách nhiệm: Thực hiện thành thạo công tác quản lý buồng khách

5


Bài mở đầu: ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
MÔN HỌC QUẢN TRỊ BUỒNG KHÁCH SẠN
I. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU
Quản trị buồng khách sạn là môn học chuyên ngành chủ yếu trong đào tạo học sinh hệ trung
cấp nghề Quản trị khách sạn.
Quản trị buồng khách sạn là 1 phần trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Khách sạn
muốn tồn tại đƣợc phải nhờ vào hoạt động kinh doanh buồng. Mơn học chun nghiên cứu các qui
trình, tổ chức, quản lý thực hiện các nghiệp vụ phục vụ buồng trong khách sạn.
Trong khách sạn bộ phận buồng có nhiệm vụ phục vụ buồng cho khách lƣu trú đảm bảo vệ

sinh sạch sẽ, thoáng mát làm cho khách đến lƣu trú tại khách sạn sẽ cảm thấy hài lòng và coi khách
sạn là ngơi nhà thứ hai của họ. Đó là một vấn đề quan trọng, quyết định chất lƣợng phục vụ và khả
năng thu hút khách của khách sạn.
Chính vì vậy việc quản lý bộ phận buồng trong khách sạn là 1 cơng nghệ, có qui trình nhất
định và đòi hỏi ngƣời phục vụ phải nắm đƣợc những kiến thức cơ bản về mặt tổ chức, quản lý và
thực hiện các qui trình phục vụ nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ và đảm bảo hiệu quả kinh tế.
Nghiệp vụ kinh doanh khách sạn có rất nhiều các hoạt động cụ thể nhằm mục đích tăng lợi
nhuận trong khn khổ của pháp luật.
Môn học đề cập tới một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực, quản lý vật tƣ cũng nhƣ các yếu
tố sử dụng và quản lý trang thiết bị tiện nghi trong bộ phận buồng.
II. NỘI DUNG
Gồm 45 giờ trong đó gồm 21 giờ lý thuyết, 22 giờ thực hành, 2 giờ kiểm tra, đƣợc chia thành
5 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1. Vị trí, vai trị, cơ cấu tổ chức của bộ phận buồng
Chƣơng 2. Quản trị nguồn nhân lực tại bộ phận buồng
Chƣơng 3. Định mức và năng suất lao động
Chƣơng 4. Quản lý vật tƣ.
Chƣơng 5.Hệ thống kiểm tra chất lƣợng

6


CHƢƠNG 1. VỊ TRÍ, VAI TRỊ, CƠ CẤU TỔ CHỨC
CỦA BỘ PHẬN BUỒNG
Mục tiêu:
- Vẽ đƣợc sơ đồ tổ chức của bộ phận buồng
- Mô tả đƣợc mối quan hệ giữa các bộ phận.
Nội dung chính
I. VỊ TRÍ, VAI TRỊ, CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BỘ PHẬN BUỒNG
1. Vị trí, vai trò của bộ phận buồng trong khách sạn

Buồng ngủ trong khách sạn là nơi để khách lƣu trú trong thời gian nhất định với mục đích để
nghỉ ngơi hoặc làm việc.
Phục vụ buồng đƣợc hiểu là những hoạt động chăm lo sự nghỉ ngơi của khách bằng việc làm
vệ sinh, bảo dƣỡng các buồng khách và làm đẹp diện mạo khách sạn, đồng thời phục vụ đầy đủ các
dịch vụ bổ sung mà khách yêu cầu.
Bộ phận buồng là bộ phận duy nhất trong khách sạn trực tiếp phục vụ khách, nhƣng lại không
trực tiếp thu tiền của khách. Bộ phận buồng có vai trị quan trọng trong hoạt động kinh doanh
khách sạn. Bộ phận phối hợp với bộ phận lễ tân cung cấp các dịch vụ lƣu trú tạo doanh thu lớn
trong tổng doanh thu của khách sạn.
2. Cơ cấu tổ chức của bộ phận buồng
a) Định nghĩa
Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp về nhân sự và phân công nhiệm vụ, trách nhiệm giúp cho khách
sạn hoạt động thống nhất và có hiệu quả.
b) Phân loại:
Trong thực hiện hoạt động khách sạn, do theo quy mô và mức độ phức tạp, yêu cầu của nhiệm
vụ khác nhau nên cơ cấu tổ chức của khách sạn không đồng nhất thƣờng có một số mơ hình tổ
chức sau thƣờng gặp:
- Khách sạn có cơ cấu tổ chức theo mơ hình trực tuyến:
+ Ngun tắc chủ yếu của mơ hình này là mỗi bộ phận hay ngƣời thừa hành chỉ có một ngƣời
lãnh đạo trực tiếp. Ngƣời này phải hiểu hết và làm đƣợc công việc của nhân viên thuộc quyền.
Thƣờng mỗi ngƣời lãnh đạo có một số nhân viên nhất định.
+ Ƣu điểm của mơ hình này là mỗi nhân viên đều biết rõ ngƣời lãnh đạo trực tiếp và duy nhất
của mình, đảm bảo giải quyết cơng việc nhanh chóng từ trên xuống dƣới cũng nhƣ nắm chắc tình
hình thực tế từ dƣới lên trên; trách nhiệm, quyền hạn đƣợc xác định rất rõ ràng.
+ Nhƣợc điểm chính là những ngƣời lãnh đạo phải am hiểu và thơng thạo chun mơn của
đơn vị (bộ phận) do mình phụ trách, điều này rất khó thực hiện trong điều kiện các hoạt động kinh
doanh, quy trình cơng nghệ phức tạp. Cơ cấu tổ chức theo mơ hình trực tuyến chủ yếu đƣợc áp
dụng cho các khách sạn có quy mơ nhỏ.
- Cơ cấu chức năng:
+ Theo mơ hình này, ngƣời lãnh đạo là những chuyên gia theo từng lĩnh vực cụ thể. Lãnh đạo

của từng bộ phận hoặc ngƣời thừa hành (nhân viên) thƣờng có từ 2 – 3 thủ trƣởng hay nói cách
khác lãnh đạo của đơn vị gồm một số ngƣời, mỗi ngƣời chịu trách nhiệm tững lĩnh vực cụ thể (có
trình độ chun mơn về lĩnh vực mình phụ trách). Ví dụ các phó giám đốc khách sạn. Thay vì phải
cần một thủ trƣởng (giám đốc) thật tồn diện mà trong thực tế hiếm tìm đƣợc một ngƣời nhƣ vậy;
ngƣời ta bổ nhiệm một số ngƣời lãnh đạo và những chuyên gia chịu trách nhiệm về một phần hoạt
động của đơn vị.
+ Nhƣợc điểm chính của mơ hình này là ngƣời lãnh đạo ở cấp thấp hơn hoặc nhân viên khơng
phải chỉ có một, mà có một số thủ trƣởng trực tiếp. Trong thực tiễn rất khó phân định ranh giới
cơng việc và trách nhiệm cụ thể. Về lý thuyết có thể xảy ra tình trạng nhƣ sau: Hai ngƣời lãnh đạo
7


cấp trên đều yêu cầu cấp dƣời phải làm hai việc khác nhau ở cùng một thời điểm. Trong thực tế,
khả năng này ít xảy ra do có sự phối hợp tốt trong công việc của từng ngƣời lãnh đạo.
- Cơ cấu trực tuyến chức năng (cơ cấu hỗn hợp):
+ Cơ cấu này có nguyên tắc cơ bản nhƣ sau: Các bộ phận cấp thấp hoặc những ngƣời thừa
hành chỉ có một ngƣời lãnh đạo trực tiếp, cịn các bộ phận trung gian (các cấp khác) có một số
ngƣời lãnh đạo là chuyên gia về từng lĩnh vực nhất định.
+ Ƣu điểm của mơ hình này là chun mơn hố các cán bộ lãnh đạo cấp trung gian và đảm
bảo nguyên tắc thủ trƣởng (một ngƣời lãnh đạo) đối với những ngƣời trực tiếp thực hiện; cho phép
sử dụng đúng đắn quyền hạn của cán bộ lãnh đạo, phân định rõ ràng nghĩa vụ và trách nhiệm của
từng bộ phận trong đơn vị. Với tính chất ƣu việt trên, cơ cấu hỗn hợp đƣợc áp dụng rộng rãi trong
công tác quản lý các công ty du lịch và khách sạn có quy mơ lớn.
II. CÁC VỊ TRÍ CƠNG VIỆC VÀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA TỪNG VỊ TRÍ
CƠNG VIỆC
1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của bộ phận buồng:
- Cơ cấu tổ chức của bộ phận phục vụ buồng ở khách sạn 2 sao: ( Từ 60 – 90 phòng):
Trƣởng bộ phận buồng

Tổ vệ sinh công cộng

Tổ buồng

Nhân viên ca sáng,
chiều, tối

Nhân viên ca sáng,
chiều

-

Cơ cấu tổ chức của bộ phận phục vụ buồng ở khách sạn 3 sao quốc tế:
Bộ phận buồng phòng
Thư kí buồng phòng

Thủ kho hàng
vải

Tổ phòng

Ca
sáng

Ca
chiều

Tổ vệ sinh
công cộng

Ca

sáng

Ca
chiều

Tổ cây cảnh

Ca
tối

Tổ giặt ủi

Ca
sáng

Cắm hoa

Ca
chiều

8


- Cơ cấu tổ chức của bộ phận phục vụ buồng ở khách sạn 4 - 5 sao quốc tế:
Bộ phận buồng phòng

Trưởng bộ phận buồngphòng

Trợ lý trưởng bộ phận buồngphòng
Thư kí buồng phòng

Quản lý kho
hàngvải
Tổ phòng

Ca
sáng

Ca
chiều

Tổ vệ sinh công
cộng

Ca
sáng

Ca
chiều

Tổ cây xanh

Tổ giặt ủi

Cắm hoa

Thợ may

Ca
tối

Bên
trong

Thầu

Nhân
viên
giặt

Thợ ủi

Thợ xử
lý đặc
biệt

Nhân
viên
giặt

9


 Đa số các khách sạn đều có cơ cấu tổ chức bộ phận mẫu sơ đồ sau đây:
Giám đớc
Phó giám đớc/ trợ lý

Nhóm
trưởng
khu vực

cơng
cợng

Nhóm
trưởng
phục vụ
b̀ng

Nhóm
trưởng đờ
vải

Trưởng
ca

Trưởng
ca

Trưởng ca

Nhân
viên

Nhân
viên

Nhân viên

Vệ
sinh

cơng
cợng

Lau
cửa
kính

Ngoại
vi

Ca
sáng

Trưởng
kho

Nhân viên

Đờ
vải

Giặt
là

Ca
chiều

Ca
tới

Nhóm trưởng
nhóm trờng và
chăm sóc cây
hoa

Thư
ký

Nhân viên

Thảm

Đờng
phục

Thợ
may

B̀ng
Vip

Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức của bộ phận buồng
 Nhiệm vụ cụ thể cụ thể của từng chức danh
- Giám đốc bộ phận buồng: là ngƣời quản lý toàn diện bộ phận buồng, quản lý và điều hành
nhân sự, cùng với ban giám đốc khách sạn đề ra tiêu chuẩn và năng suất cho bộ phận, chịu trách
nhiệm trƣớc tổng giám đốc.
- Phó giám đốc/ trợ lý: là ngƣời trực tiếp giúp giám đốc điều hành và quản lý bộ phận, thay
mặt giám đốc khi giám đốc đi vắng: theo dõi hoạt động hằng ngày, phân công sắp xếp nhân sự,
kiểm tra chất lƣợng theo tiêu chuẩn. Hồn thành cơng việc khác do cấp trên giao.
- Thƣ ký: là ngƣời dƣới quyền điều hành trực tiếp của phó giám đốc thực hiện các cơng việc:

soạn thảo văn bản, tiếp nhận điện thoại, ghi chép lời nhắn, sắp xếp lịch làm việc, nhập dữ liệu vào
máy tính…Hồn thành cơng việc do cấp trên giao.
- Nhóm trƣởng nhóm trồng cây và chăm sóc hoa: là ngƣời quản lý cơng việc trồng, chăm sóc
cây hoa, bảo đảm mơi trƣờng xanh tƣơi của khách sạn: kiểm tra tình hình cây xanh, cung cấp hoa
theo phiếu đặt hàng của các bộ phận khác…Hồn thành cơng việc khác do cấp trên giao.
10


- Nhân viên trồng và chăm sóc cây, hoa: chịu trách nhiệm trồng và chăm sóc cây hoa, bảo
đảm mơi trƣờng xanh tƣơi của khách sạn. Hồn thành cơng việc khác do cấp trên giao.
- Trƣởng kho: phụ trách công tác theo dõi, kiểm tra, nhập xuất, báo cáo đồ dùng trong khách
sạn: đồ uống cho minibar…Hồn thành cơng việc khác do cấp trên giao.
- Nhân viên kho: phụ trách công tác bổ sung đồ uống, rƣợu cho các quầy rƣợu mini tại phòng
khách, cấp phát các vật dụng, đồ dung phục vụ, vào sổ sách tài sản cố định và vật rẻ tiền mau hỏng
của bộ phận buồng, làm biểu báo vè tình hình cấp phát, kết quả kiểm kê. Hồn thành cơng việc
khác do cấp trên giao.
- Nhóm trƣởng đồ vải: là ngƣời quản lý công việc trong phịng may đồ vải, đơn đốc nhân viên
dƣới quyền hồn thành công việc cắt may quần áo đồng phục, các đồ dùng bằng vải, công việc thu,
phát, giặt, kiểm kê đồ dung bằng vải. Hồn thành cơng việc khác do cấp trên giao.
- Trƣởng ca phụ trách đồ vải: đôn đốc nhân viên, thợ may vá làm tốt các công việc may vá,
thu phát đồng phục, giặt là quần áo cho khách. Hồn thành cơng việc khác do cấp trên giao.
- Nhân viên nhóm phục vụ đồ vải: thực hiện kiểm đếm, phân loại và cấp đồ dung bằng vải, tổ
chức giặt là đồng phục của cán bộ công nhân viên và công tác dịch vụ về giặt là cho khách. Hồn
thành cơng việc khác do cấp trên giao.
- Nhóm trƣởng phục vụ buồng: quản lý toàn diện buồng khách tại các tầng, bảo đảm các khâu
phục vụ diễn ra bình thƣờng, phục vụ khách với chất lƣợng tốt. Hồn thành công việc khác do cấp
trên giao.
- Trƣởng ca phục vụ buồng ca đêm: quản lý tồn bộ cơng việc phục vụ buồng ca đêm, đảm
bảo công việc phục vụ khách ca đêm diễn ra bình thƣờng. Hồn thành cơng việc khác do cấp trên
giao.

- Trƣởng ca phục vụ buồng ca sáng: kiểm tra, đôn đốc nhân viên phục vụ buồng ca sáng làm
vệ sinh các buồng và phục vụ khách theo đúng trình tự và tiêu chuẩn thao tác đã quy định. Hồn
thành cơng việc khác do cấp trên giao.
- Trƣởng ca phục vụ buồng ca chiều: kiểm tra, đôn đốc nhân viên phục vụ buồng ca chiều làm
vệ sinh các buồng và phục vụ khách theo đúng trình tự và tiêu chuẩn thao tác đã quy định. Hoàn
thành công việc khác do cấp trên giao.
- Nhân viên phục vụ buồng ca sáng: là ngƣời quét dọn các buồng khách theo trình tự và tiêu
chuẩn thao tác đã quy định, phục vụ khách với chất lƣợng tốt. Hoàn thành công việc khác do cấp
trên giao.
- Nhân viên phục vụ buồng ca chiều: là ngƣời làm vệ sinh phòng khách, hành lang, phòng làm
việc của nhân viên phục vụ buồng, trải giƣờng cho khách. Hồn thành cơng việc khác do cấp trên
giao.
- Nhân viên phục vụ buồng ca đêm: là ngƣời làm vệ sinh khu vực công cộng ở tầng do mình
phục trách, phục vụ khách. Hồn thành cơng việc khác do cấp trên giao.
- Nhân viên phục vụ buồng VIP: là ngƣời phục vụ lhách ăn nghỉ tại các buồng khách VIP với
chất lƣợng tơt, hiệu quả cao. Hồn thành cơng việc khác do cấp trên giao.
- Nhóm trƣởng khu vực cơng cộng: đơn đốc nhân viên hồn thành các công tác vệ sinh và
phục vụ tại các khu vực cơng cộng. Hồn thành cơng việc khác do cấp trên giao.
- Trƣởng ca khu vực công cộng: kiểm tra, bảo đảm cơng việc trong ca diễn ra bình thƣờng.
Hồn thành công việc khác do cấp trên giao.
- Nhân viên khu vực cơng cộng: chịu trách nhiệm duy trì trật tự vệ sinh khu vực công cộng,
đảm bảo các khu vực công cộng nhƣ hành lang, cầu thang, đại sảnh, phịng tiệc, phịng họp ln
sạch sẽ. Hồn thành cơng việc khác do cấp trên giao.
2. Mối quan hệ giữa bộ phận buồng với các bộ phận khác của khách sạn
* Với bộ phận bàn – bar
- Khi khách dùng bữa tại buồng nghỉ xong, nhân viên phục vụ buồng kịp thời gọi điện thoại
báo cho nhà hàng tới thu dọn.
11

- Cùng với bộ phận nhà hàng tiến hành thực hiện công tác sát trùng, diệt chuột, sâu bọ…
- Khi khách có yêu cầu phục vụ ăn uống đặc biệt tại phòng nghỉ, nếu giám đốc bộ phận buồng
phòng đồng ý thì trƣởng nhóm phục vụ buồng liên hệ trực tiếp với bộ phận ăn uống phục vụ khách.
* Với bộ phận lễ tân
- Trƣớc khi khách tới nhân viên lễ tân gọi cho nhân viên buồng biết về: số lƣợng phòng, số
lƣợng khách, yêu cầu của khách để lên kế hoạch sắp xếp công việc, nhân sự.
- Khi khách check – in: nhân viên lễ tân báo cho nhân viên buồng biết và kiểm tra chất lƣợng
lần cuối sau đó báo cho lễ tân biết để đƣa khách lên.
- Trong thời gian khách lƣu trú thì những yêu cầu của khách sẽ đƣợc nhân viên lễ tân báo cho
nhân viên buồng biết.
- Khi khách check – out: bộ phận buồng tiến hành kiểm tra, xem xét khách có sử dụng các
dịch vụ, các trang thiết bị có hƣ hỏng ây đồ khách bỏ quên và báo cho lễ tân biết.
- Sau khi khách đi nhân viên buồng phòng tiến hành dọn vệ sinh và báo cáo cho nhân viên lễ
tân biết và phịng đã sẵn sàng đón khách mới
* Với bộ phận quản trị
Khi phƣơng tiện, thiết bị trong buồng khách hƣ hỏng, trƣởng ca phục vụ buồng phải kịp thời
làm phiếu yêu cầu sửa chữa gửi cho bộ phận quản trị để họ cử ngƣời tới sửa.
Bộ phận quản trị có trách nhiệm hƣớng dẫn nhân viên của bộ phận buồng sử dụng máy móc,
thiết bị.
* Với bộ phận bảo vệ
Làm tốt công tác bảo vệ khách sạn, kịp thời ngăn chặn các nhân tố gây ra mất an toàn trong
khách sạn. Nếu phát hiện khách tụ tập đánh bạc. Mua dâm trong buồng khách thì bộ phận buồng
kịp thời báo cho bộ phận bảo vệ xử lý.
CÂU HỎI ƠN TẬP
1. Hãy nêu vị trí, vai trị của bộ phận phục vụ buồng đối với hoạt động kinh doanh trong
khách sạn.
2. Trình bày và vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức của bộ phận buồng.
đó.

3.Tổ chức lao động của bộ phận buồng có những đặc điểm gì? Hãy phân tích các đặc điểm

4. Trình bày các chức trách nhiệm vụ của các chức danh trong bộ phận phục vụ buồng.

12


Chƣơng 2: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN BUỒNG
Mục tiêu
- Trình bày đƣợc một số kiến thức cơ bản về tuyển dụng lao động.
- Xây dựng đƣợc lịch phân công lao động và đánh giá lao động
Nội dung chính
I. TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG
1. Khái niệm
Tuyển dụng lao động là một quá trình tuyển chọn và sử dụng lao động của các doanh nghiệp
thuộc mọi thành phần kinh tế nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng lao động của mình.
2. Qui trình tuyển chọn
- Đối với bộ phận buồng, việc tuyển dụng rất quan trọng nhằm đảm nhiệm đƣợc các địi hỏi
của cơng việc và chất lƣợng của lạo động.Tuy nhiên, công tác tuyển dụng thƣờng do bộ phận nhân
sự triển khai,bộ phận buồng chỉ phối hợp nhằm đánh giá tốt ứng viên cần tuyển.Với nhiều khách
sạn tại các thành phố lớn nhƣ TP.Hồ Chí Minh và Hà Nội…, do việc di chuyển lao động trong
ngành khá nhanh vì vậy công tác tuyển dụng lao động cho bộ phận buồng đƣợc làm thƣờng xuyên.
- Các nguồn tuyển dụng lao động của bô phận buồng chủ yếu từ hai nguồn sau
+ Nguồn trong nội bộ doanh nghiệp:Nguồn này gồm các nhân viên đang làm việc chính thức
, nhân viên bán thời gian ( casual) hay thông qua sự giới thiệu của nhân viên đang làm việc, các
nhân viên cũ của khách sạn… Nguồn này đƣợc dùng khi nhu cầu là sắp xếp vào công việc trống
đối với các nhân viên chính thức. Ví dụ :nhân viên vệ sinh cây cảnh đƣợc điều chuyển làm nhân
viên vệ sinh buồng hoặc tuyển nhân viên bán thời gian ( casual ) để làm nhân viên chính thức của
đơn vị v.v…
+ Nguồn từ bên ngồi doanh nghiệp : Nguồn này đƣợc tuyển thơng qua các kênh nhƣ
Internet, quảng cáo, các công ty cung cấp dịch vụ việc làm, ứng viên từ các trƣờng đại học và cao
đẳng, nhân viên khách sạn giới thiệu, ứng viên của các đơn vị khác xin chuyển sang… Thông

thƣờng một q trình tuyển dụng thƣờng có các bƣớc sau :
Nộp hồ sơ dự tuyển

Phỏng vấn sơ bộ

Khám sức khỏe

Nhận vào làm việc
chính thức

Quyết định tuyển

Thử việc

Trắc nghiệm

Phỏng vấn sâu/
kiểm tra nghiệp vụ

Nhìn chung , quy trình tuyển dụng nhân viên buồng cũng đầy đủ các bƣớc nhƣ các nhân viên
bộ phận khác. Tuy nhiên, do đặc thù về nghiệp vụ nên trong một số bƣớc ngƣời ta sử dụng các
cách thức, phƣơng pháp riêng. Trong việc tổ chức tuyển chọn trực tiếp tại các cơ sở lƣu trú, để
tuyển chọn đƣợc tốt thì phải có hệ thống tiêu chuẩn về nghiệp vụ, chức danh tối ƣu vào các vị trí
cịn thiếu (Nguyễn Quyết Thắng, 2009). - Đối với bộ phận buồng, ngƣời ta thƣờng áp dụng
phƣơng pháp tuyển chọn; Trắc nghiệm và phỏng vấn trực tiếp. Riêng các nhân viên yêu cầu cần
ngiệp vụ, các đơn vị có thể kết hợp kiểm tra thực hành tại chỗ khi tuyển dụng
+ Đối với hình thức trắc nghiệm : Trắc nghiệm đối với nhân viên
Thậm chí đối với ứng viên các vị trí làm việc quản lý, cần chịu sức ép lớn nhƣ quản đốc
buồng ngƣời ta cịn sử dụng hình thức phỏng vấn căng thẳng (Stress intervier)5 nhằm đánhgiá chân
dung tâm lý của ứng viên.

Thơng thƣờng, các vị trí đƣợc tuyển dụng phải có thời gian thử việc nhất định, đối với nhiều
khách sạn thƣờng là 02 tháng. Sau thời gian nay nếu đảm bảo yêu cầu thì mới đƣợc là lao động
chính thức. Đối với nhiều khách sạn có lao động bán thời gian (casual) hay sinh viên thực tập lớn,
ngƣời ta thƣờng giao cho các tổ trƣởng, giám sát buồng hay quản đốc buồng theo dõi, tiếp nhận
13


những lao động đảm bảo đủ các yêu cầu của cơng việc. Hình thức tuyển dụng này khá có hiệu quả
vì ngƣời lao động đã là việc thực tế tại đơn vị, tuy nhiên không phải đơn vị nào cũng làm đƣợc điều
này.
II. ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN
1. Khái niệm và mục đích đào tạo
Mục đích đào tạo và phát triển nhân viên bộ phận buồng trong các cơ sở lƣu trú và sử dụng tốt
đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, giúp cho ngƣời lao động nắm
vững hơn về nghề nghiệp để thực hiện nhiệm vụ của mình một các tự giác hơn, với thái độ tốt hơn;
đồng thời việc đào tạo sẽ giúp giảm bớt tai nạn lao động, giảm thiếu cơng tác kiểm tra, nâng cao
tính ổn định và năng động của tổ chức.
2. Quá trình đào tạo
- Đối với nhân viên bộ phận buồng ngƣời ta tập trung vào đào tạo kĩ năng cho ngƣời lao động.
Riêng với các cấp quản lý bộ phận việc đào tạo thƣờng tập trung vào đào tạo các phƣơng pháp
quản lý. Đối với hai hình thức này có rất nhiều hình thức đào tạo. Một số hình thức đào tạo rất phổ
biến hiện nay cho cả đơn vị lƣu trú lẫn các bộ phận nghiệp vụ trong đó có bộ phận buồng thể hiện
qua bảng

PHƢƠNG PHÁP

ÁP DỤNG CHO
Quản
Nhân
lý

viên
0
X
X
0
X
0
X
0
X
0
X
0
X
0
0
X
0
X

Cả hai
cấp
X
0
X
0
0
0
0
0

0
X
X
0
X
0

NƠI THỰC HIỆN
Tại nơi
Ngoài nơi
làm việc
làm việc
X
X
0
X
0
0
0
0
X
0
X
0
X
X
0
X
X
X

X
0
X
X
0
X
X
0
X

1. Kèm cặp
2. Đào tạo nghiệp vụ
3. Luân phiên cơng việc
4. Trị chơi quản trị
5. Điển quản trị
6. Thảo luận
7. Mơ hình ứng xử
8. Tập sự quản lý
9. Đóng kịch
10.Giảng dạy trên máy tính
11.Bài thuyết trình trong lớp
12.Đào tạo tại chỗ
13.Mơ phỏng
14.Đào tạo ngồi nơi làm
việc
(Nguồn: Chƣơng trình chuyển giao kỹ thuật quốc tế ngành “Hotel management”, 2005)
- Các phƣơng pháp đào tạo trên thƣờng đƣợc vận dụng linh hoạt vào thực tế trong bộ phận
buồng của các đơn vị lƣu trú. Riêng đối với nhân viên buồng, hình thức đào tạo phổ biến nhất là
kèm cặp nơi bộ phận buồng thƣờng thiên về trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo và trắc nghiệm về tính
cách, sự chịu khó trong công việc. Trong những năm gần đây, một số khách sạn trong tuyển dụng

nhân viên buồng ngƣời ta đƣa thêm một số câu hỏi thuộc hình thức trắc nghiệm chỉ số came xúc
(EQ) 2, chỉ số đam mê (PQ) v.v…
+ Đối với hình thức phỏng vấn : Để đánh giá đúng các ứng cử viên tuyển vào bộ phận buồng
các câu hỏi có thể kết hợp và sử dụng rất nhiều kỹ thuật phỏng vấn nhƣ phỏng vấn theo mẫu
(Patterned/Structured interview)… Đối với các vị trí về nghiệp vụ nhƣ vệ sinh phòng, may vá…
trong buổi phỏng vấn ngƣời ta thƣờng kết hợp kiểm tra nghiệp vụ.
Thông thƣờng, nhân viên mới thƣờng đƣợc giao cho nhân viên cũ hƣớng dẫn, kèm cặp hàng
ngày trong công việc.
III. XÂY DỰNG LỊCH PHÂN CÔNG LAO ĐỘNG
1. Xác định nhu cầu số lƣợng lao động cần thiết ở bộ phận buồng
14


Việc phân cơng, bố trí lao động hàng ngày tại bộ phận buồng ảnh hƣởng đến trực tiếp đến
chất lƣợng và hiệu quả công việc của bộ phận. Việc phân công lao động hàng ngày ở bộ phận
buồng rất linh động dựa vào công suất hàng ngày. Một số yêu cầu của việc phân công lao động
gồm:
 Chọn ngƣời phù hợp để giao đúng việc.
 Xác định trách nhiệm rõ ràng, đảm bảo hợp tác hiệu quả;
 Căn cứ phân công công việc tại bộ phận buồng dựa vào quy mơ, cơng suất, tính chất cơng
việc, điều kiện làm việc. đặc điểm lao động, định mức công việc, chế độ làm việc;
 Phân ca làm việc hợp lý : Công việc chủ yếu là dọn buồng khách, đƣợc tiến hành vào buổi
sáng trƣớc 12h trƣa. Phân công nhiều lao động làm việc ca sáng (ca ngày) và bố trí số lƣợng ít hơn
nhân viên làm việc ca chiều và ca đêm.
2.Phân lịch làm việc trong tuần
Phân công công việc cố định thƣờng dựa vào việc định biên lao động cho từng vị trí cơng việc
cụ thể. Tại bộ phận buồng mỗi vị trí cơng việc đều đƣợc phân cơng ngƣời đảm trách dựa trên tay
nghề ngƣời lao động, tính đặc thù của đơn vị, sự chun mơn hóa nhăm đảm bảo việc triển khai
công việc đƣợc nhịp nhàng. Tại nhiều đơn vị lƣu trú, ngồi một số vị trí cơng việc cố định nhƣ cán
bộ quản lý, giám sát v.v… thì các vị trí khác ngƣời ta cũng xây dựng kế hoạch lao động cố định

theo từng tuần, tháng, quý…
TT
1.
2.
3

Vị trí
Nguyễn Văn T
Đinh thị K
Lê Hồng A

4
5
6
7
8

Trần thị H
Dƣơng Lƣu M
Nguyễn Thị T
Lý thanh T
…………….

Chức danh
Tổ trƣởng
Tổ phó
Vệ sinh hành
làng
Ra gối
Vệ sinh phịng

Vệ sinh phịng
Vệ sinh phịng
………….

Vị trí làm việc
Tầng 1,2 khu B

Ngày nghỉ bù
7/4, 14/4, 21/4, 28/4
4/4, 10/4, 17/4, 24/4
2/4, 9/4, 15/4, 26/4

Khu A
Tầng 3 – Khu B
Taangf2 – Khu B
Trực chiều khu A
……………..

6/4, 7/4, 12/4, 21/4
4/4, 10/4, 16/4, 28/4
7/4, 15/4, 21/4, 29/4
5/4, 7/4, 11/4, 20/4
…………

Ghi chú: Một đoạn bảng phân công tháng 4/2012 của một khách sạn
3. Chia việc cho nhân viên trong ngày
Bên cạnh công việc phân công lao độnng cố định, các đơn vị buồng cũng áp dụng hình thức
phân cơng cơng việc khơng cố định. Dựa vào thực tế số lƣợng khách đến, các trƣờng bộ phận đều
rất linh hoạt để phân công lao động ở các vị trí cơng việc cụ thể nhằm đảm bảo công tác vệ sinh
buồng đƣợc thuận lợi nhƣng không lãng phí lao động. Ví dụ: Khách sạn A (40 phòng), định biên là

8 ngƣời vệ sinh phòng nhƣng do hơm nay chỉ có 20 phịng khách ở nhƣ vậy chỉ cần 4 ngƣời vệ
sinh, 4 ngƣời còn lại sẽ đƣợc rút ra để đi làm cơng tác khác…

STT

CƠNG TÁC

1

Vệ sinh hàng lang 2

4.
5.

6

SL TÊN

GHI CHÚ

- Lê Hồng A
(VS Tầng 1+2)
- Lê Thị N
(VS Tầng 2+3)
Ra gối
1
- Trần Thị H
Vệ sinh phòng
4
- Dƣơng Lƣu M

Tầng 1+2
- Nguyễn Thị T
Tầng 2+3
- Lƣu Văn L
Tầng 1+2
- Hà Cơng T
Tầng 2+3
Lau cửa kính khu 2
- Nguyễn Văn T
Từ ngày 19 –
vực hành lang
- Huỳnh Thị Y
20/03
Ghi chú: Tổng hợp dữ liệu ngày 19/3/2013 của một khách sạn

Thông thƣờng bảng phân công công việc ở bộ phận buồng đƣợc yết hàng ngày cho nhân viên
biết. Công việc đầu tiên của nhân viên khi đến nhận ca là xem bảng phân công công việc của bộ
15


phận. Ở một số cơ sở lƣu trú, ngƣời ta lại có chế độ họp giao ca đầu giờ khoảng 10 phút để phân
công công việc và thông tin về hoạt động (nhƣ thời gian dự kiến đến, đi của các đồn khách, u
cầu đặc biệt một số phịng v.v…) cho các nhân viên đƣợc biết để phối hợp phục vụ. Việc phân
công lao động thƣờng do tổ trƣởng buồng và đƣợc kiểm tra của quản đốc buồng hay giám đốc bộ
phận lƣu trú.
Nhìn chung, mỗi đơn vị đều có một cách thức riêng nhƣng điều quan trọng là đảm bảo việc
phân công công việc hợp lý và mọi nhân viên đều nắm rõ cơng việc hàng ngày của mình
IV. ĐÁNH GIÁ LAO ĐỘNG
1. Khái niệm, mục tiêu đánh giá nhân viên
Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là “ qui trình đã

đƣợc chuẩn hóa để thu thập thơng tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chun
mơn nghiệp vụ của tồn bộ nhân sự “
2. Tiến trình của đánh giá nhân viên
Có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá nhân viên nhƣ xếp hạng luân phiên, so sánh đề cặp, bảng
điểm, lƣu trữ, quan sát hành vi, quản trị theo mục tiêu, dịnh lƣợng… Tuy nhiên trong kinh doanh
buồng của các đơn vị lƣu trú, một số phƣơng pháp đánh giá thƣờng đƣợc sử dụng đó là xếp hạng
hoặc cho điểm dựa vào hiệu quả làm việc, tình hình chấp hành quy định làm việc và phản ánh của
khách hàng v.v…. cách thức chủ yếu là thống kê, quan sát và ghi chú của lành đạo bộ phận. Tiểu
trình đánh gía chung trong một đơn vị lƣu trú bất kỳ thƣờng có các bƣớc sau:
 Xác định các yêu cầu cần đánh giá
 Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp;
 Huấn luyện kỹ năng đánh giá cho các bô phận làm công tác đánh giá;
 Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh gía;
 Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu;
 Thảo luận với nhân viên kết quả đánh giá;
 Vạch ra phƣơng pháp cải tiến công việc dựa trên đánh giá
Riêng đối với việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, hàng tháng, quý, năm đối với nhân
viên buồng các đơn vị thƣờng có các bƣớc sau:
1. Xây dựng tiêu chí và quy định đánh giá;
2. Tiến hành đánh giá;
3. Thảo luận với nhân viên về kết quả dánh giá
4. Vạch ra hƣớng để cải tiến việc thực hiện công việc, tốt hơn cho nhân viên.
Theo phƣơng pháp này các hành vị đối với công việc của nhân viên đƣợc mơ tả khách quan
hơn về đặc tính rút ra từ bảng ghi chú của phƣơng pháp ghi chú, lƣu giữ. Thông thƣờng các cấp
lãnh đạo bộ phận buồng ngƣời ta sẽ có sổ ghi chú hay bảng ghi chú công việc thực hiện hàng ngày
của nhân viên buồng
Một số chỉ tiêu thƣờng đƣợc lãnh đạo các đơn vị lƣu trú và lãnh đạo bộ phận buồng sử dụng
để xem xét hiệu quả lao động của nhân viên bộ phận gồm:
Chỉ tiêu về năng suất lao động (W)

Chỉ tiêu này thể hiện đƣợc hiệu quả sử dụng lao động của bộ phận buồng trong từng thời kỳ,
nó đƣợc xác định bằng tỉ số giữa doanh thu thu đƣợc trong thời gian nhất định với số lƣợng lao
động bình quân.
Hệ số thể hiện cƣờng độ lao động về thời gian.
16


Trong đó: T là hệ số sử dụng lao động theo quỹ thời gian.
Hệ số này thể hiện sự cố gắng làm việc của nhân viên khi khối lƣợng công việc của đơn vị
tăng lên so với quy định hoặc thời gian trƣớc hay ngƣợc lại
Chỉ tiêu thu nhập trên doanh thu trung bình

Trong đó : K là hệ số thu nhập so với năng suất lao động.
Các chỉ tiêu này tính chung cho tồn doanh nghệp và tính riêng cho các bộ phận buồng. Qua
sƣh biến đổi, tăng giảm của các chỉ tiêu này mà nhà quản lý khách sạn, khu du lịch v.v… có thể
đƣa ra những phƣơng án giải quyết về sử dụng lao động một cách hữu hiệu hơn tạo điều kiện tốt
cho việc quản trị nhân sự.
3. Một số lƣu ý
Tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên
- Phân công, sắp xếp công việc của bản thân hợp lý, hiệu quả;
- Quản lý khu vực đƣợc phân cơng của mình;
- Thực hiện quy trình tự vệ sinh phịng của đơn vị;
- Khơng đƣợc q 2% của khách hàng phàn nàn về chất lƣợng phục vụ (trong tháng 1)
- Không hao hụt quá 1% hàng hóa đặt phịng (trong tháng 1)
- Khơng đƣợc sai sót (bi nhắc nhở quá 3 lần) trong 1 tháng về những vấn đề nhƣ đặt thiếu
hàng đặt phòng, thiếu khăn tắm, thiếu ly….
CÂU HỎI ƠN TẬP
1. Hãy trình bày các loại kế hoạch mà các cấp lãnh đạo bộ phân buồng phải triển khai dựa vào
kế hoạch dự báo phòng?
2. Trình bày nội dung việc lập kế hoạch hàng năm, hàng quý, hàng tháng tại bộ phận buồng

của các cơ sở lƣu trú?
3. Trình bày nội dung của kế hoạch kinh doanh buồng hàng tuần, hàng ngày? Dựa vào tìm
hiểu thực tế, hãy trình bày bảng “danh sách phong” (room list) hay “thống kê phòng” (room
inventory) một khách sạn hay khu du lịch?
4. Trình bày khái niệm và các nội dung của tổ chức lao động khoa học tại bộ phận buồng
trong các cơ sở lƣu trú?
trú?

5. Thảo luận việc xây dựng tiêu chuẩn một số chức danh trong bộ phận buồng của đơn vị lƣu

6. Liên hệ với thực tiễn của một cơ sở lƣu trú, hãy xây dựng bảng “mô tả công việc” và “tiêu
chuẩn thực hiện công việc” của một số chức danh cụ thể?
7. Trình bày và thảo luận các nội dung: xây dựng định mức lao động; tuyển dụng lao động;
phân công lao động trong bộ phận buồng của các cơ sở lƣu trú?
8. Trình bày và thảo luận các nội dung: cải tiến việc phối hợp phục vụ; cải tiến điều kiện phục
vụ, huấn luyện và phát triển nhân viên và khuyến khích kỷ luật lao động trong bộ phận buồng của
các cơ sở lƣu trú?

17


Chƣơng 3: ĐỊNH MỨC VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG
TẠI BỘ PHẬN BUỒNG
Mục tiêu
- Trình bày đƣợc một số kiến thức cơ bản về định mức lao động và năng suất lao động.
- Xây dựng đƣợc định mức lao động.
Nội dung chính
I. Định mức lao động
1. Yêu cầu của định mức lao động
Định mức lao động chịu sự tác động của nhiều nhân tố nhất là những thành tựu của khoa học

kỹ thuật. Bên cạnh đó định mức kỹ thuật lao động còn chịu tác động của các yếu tố sau:
- Sức khoẻ ngƣời lao động.
- Các điều kiện lao động khi tiến hành công việc.
- Các yếu tố liên quan đến vấn đề tổ chức sản xuất.
- Các yếu tố liên quan đến tâm sinh lý ngƣời lao động.
- Các yếu tố liên quan đến kinh nghiệm tiên tiến trong sản xuất.
Khi định mức lao động đƣợc tính tốn đây đủ các yếu tố trên thì đƣợc gọi là định mức lao
động có căn cứ khoa học và các mức đƣợc xây dựng là các mức có căn cứ khoa học. Những mức
nhƣ vậy sẽ thúc đẩy công nhân vƣơn tới những kết quả lao động cao nhất, trong điều kiện sản xuất
nhất định. Do đó u cầu của cơng tác định mức lao động là :
- Định mức lao động phải đƣợc xây dựng theo phƣơng pháp có căn cứ khoa học, tức là phải
phân tích các yếu tố ảnh hƣởng tới sản xuất và phải tổ chức chụp ảnh ngày làm việc, bấm giờ thời
gian tác nghiệp.
- Định mức lao động xây dựng trên cơ sở quy trình sản xuất, chỉ tiêu chất lƣợng đảm bảo thể
lệ thủ tục quy định. Tổ chức dây chuyền, tổ chức lao động và tổ chức nơi làm việc hợp lý.
- Công nhân chấp hành tốt kỷ luật tích cực thực hiện định mức lao động, tham gia cải tiến tổ
chức lao động và xây dựng mức.
2. Các căn cứ xây dựng định mức lao động
Một là, định mức lao động đƣợc thực hiện cho từng bƣớc công việc, từng công đoạn và tồn
bộ q trình sản xuất sản phẩm, dịch vụ trên cơ sở tổ chức lao động khoa học, tổ chức sản xuất hợp
lý.
Hai là, mức lao động đƣợc xây dựng trên cơ sở cấp bậc của công việc hoặc chức danh, phù
hợp với cấp bậc, trình độ đào tạo của ngƣời lao động, quy trình cơng nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật của
máy móc thiết bị và bảo đảm các tiêu chuẩn lao động.
Ba là, mức lao động phải là mức trung bình tiên tiến, bảo đảm số đơng ngƣời lao động thực
hiện đƣợc mà không phải kéo dài thời gian làm việc tiêu chuẩn của doanh nghiệp theo quy định
của pháp luật.
Bốn là, mức lao động mới phải đƣợc áp dụng thử trƣớc khi ban hành chính thức. Doanh
nghiệp phải thơng báo cho ngƣời lao động biết ít nhất 15 ngày trƣớc khi áp dụng thử. Thời gian áp
dụng thử tùy theo tính chất cơng việc, nhƣng tối đa không quá 3 tháng và phải đánh giá việc thực

hiện mức.
Trƣờng hợp trong thời gian làm việc tiêu chuẩn, mức thực tế thực hiện tính theo sản lƣợng
thấp hơn 5% hoặc cao hơn 10% so với mức đƣợc giao, hoặc mức thực tế thực hiện tính theo thời
gian cao hơn 5% hoặc thấp hơn 10% so với mức đƣợc giao thì doanh nghiệp phải điều chỉnh lại
mức lao động.
Năm là, mức lao động phải đƣợc định kỳ rà soát, đánh giá để sửa đổi, bổ sung, điều chỉnh cho
phù hợp. Khi xây dựng hoặc sửa đổi, bổ sung, điều chỉnh mức lao động, doanh nghiệp phải tham
18


khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập thể ngƣời lao động tại doanh nghiệp và công bố công khai tại
nơi làm việc của ngƣời lao động trƣớc khi thực hiện, đồng thời gửi cơ quan quản lý nhà nƣớc về
lao động cấp huyện nơi đặt cơ sở sản xuất của doanh nghiệp.
3.Phƣơng pháp xây dựng định mức lao động
Chất lƣợng của mức lao động phụ thuộc rất lớn vào phƣơng pháp định mức lao động. Trong
thực tế sản xuất thƣờng áp dụng các phƣơng pháp chủ yếu: phƣơng pháp tổng hợp và phƣơng pháp
phân tích.
a) Các phƣơng pháp tổng hợp
Phƣơng pháp tổng hợp là phƣơng pháp xây dựng mức khơng dựa trên cơ sở nghiên cứu phân
tích các bộ phận của bƣớc công việc và điều kiện tổ chức kỹ thuật hồn thành nó, thời gian hao phí
chỉ đƣợc quy định cho tồn bộ bƣớc cơng việc.
Nhóm này gồm 3 phƣơng pháp: Thống kê, kinh nghiệm và dân chủ bình nghị.
- Phƣơng pháp thống kê là phƣơng pháp xây dựng mức dựa vào các tìa liệu thống kê về thời
gian hao phí thực tế để hồn thành bƣớc công việc (giống hoặc tƣơng tự) ở thời kỳ trƣớc. Lƣơng
thời gian (sản lƣợng) đƣợc xác định là mức lao động thƣờng lấy giá trị trung bình.
Ví dụ: Có 6 công nhân làm những việc nhƣ nhau, theo thống kê ghi lại của từng ngƣời, hao
phí thời gian trung bình để làm một sản phẩm trong tuần làm việc nhƣ sau:
45’ ; 39’ ; 52’ ; 49’ ; 41 ; 47’
- Phƣơng pháp kinh nghiệm: là phƣơng pháp xây dựng mức dựa vào kinh nghiệm tích luỹ
đƣợc cán bộ định mức, quản độc phân xƣởng hoặc công nhân sản xuất.

- Phƣơng pháp dân chủ bình nghị: là phƣơng pháp xây dựng mức bằng cách cán bộ định mức
dự tính mức bằng thống kê hoặc kinh nghiệm rồi đƣa ra cho cơng nhân thảo luận, bình, nghị quyết
định.
Qua đặc điểm các phƣơng pháp trên đây nên có thể nói: phƣơng pháp tông hợp không phải là
phƣơng pháp định mức khoa học. Tuy nhiên nó có ƣu điểm là đơn giản, ít tồn cơng sức, dễ làm. Nó
chỉ đƣợc áp dụng hạn chế, có thời hạn trong điều kiện sản xuất mới trình độ tổ chức lao động và
sản xuất cịn thấp.
b) Nhóm các phƣơng pháp phân tích
Phƣơng pháp phân tích là phƣơng pháp xây dựng mức bằng cách phân chia và nghiên cứu tỉ
mỉ quá trình sản xuất, quá trình lao động, các bƣớc công việc đƣợc định mức và các nhân tố ảnh
hƣởng đến thời gian hao phí. Trên cơ sở đó, áp dụng các biện pháp hồn thiện q trình lao động
những quy định chế độ làm việc có hiệu quả lớn của máy móc thiết bị, sử dụng các phƣơng pháp
và thao tác lao động hợp lý…đồng thời loại trừ những nhƣợc điểm trong tổ chức nơi làm việc và
điều kiện lao động xuất phát từ kết quả nghiên cứu và dự tính khoa học đó xác định hao phí thời
gian cần thiết cho mỗi yếu tố và mức thời gian cho các bƣớc cơng việc nói chung. Các mức lao
động đƣợc xây dựng bằng phƣơng pháp phân tích đều là mức có căn cứ khoa học.
Phƣơng pháp phân tích bao gồm: phƣơng pháp phân tích tính tốn, phƣơng pháp phân tích
khảo sát và phƣơng pháp so sánh điển hình.
- Phƣơng pháp phân tích tính tốn:
Là phƣơng pháp xây dựng mức dựa và các tài liệu chuẩn đƣợc xây dựng sẵn, vận dụng các
phƣơng pháp toán sử dụng cơng thức để tính tốn các thời gian chính và thời gian khác trong mức.
Phƣơng pháp này gồm có các nội dung sau:
+ Phân tích và nghiên cứu kết cấu bƣớc công việc, xác định các nhân tố ảnh hƣởng tới thời
gian hồn thành bộ phận bƣớc cơng việc.
+ Dựa vào các tài liệu tiêu chuẩn xác định các thời gian của từng bƣớc công việc và các loại
thời gian trong ca (chuẩn kết, tác nghiệp, phục vụ, nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết)
+ Xác định mức thời gian và mức sản lƣợng
Đặc điểm của phƣơng pháp này là dựa vào những chứng từ kỹ thuật và các tài liệu tiêu chuẩn
để xác định các loại hao phí thời gian. Quá trình xây dựng mức chủ yếu đƣợc tiến hành trong
19

phòng làm việc của cán bộ định mức. Phƣơng pháp này áp dụng thích hợp trong những điều kiện
sản xuất hàng loạt và nó cho phép xây dựng mức nhanh, tốn ít cơng sức, bảo đảm chính xác và
đồng nhất của mức.
- Phƣơng pháp phân tích khảo sát:
Là phƣơng pháp xây dựng mức dựa trên các tài liệu nghiên cứu, khảo sát tại nơi làm việc. Các
phƣơng pháp khảo sát cơ bản để nghiên cứu hao phí thời gian làm việc và chụp ảnh, bấm giớ hoặc
kết hợp cả chụp ảnh và bấm giớ. Kết quả chụp ảnh và bấm giờ sẽ phản ánh tồn bộ hoạt động của
cơng nhân và thiết bị trong ca làm việc, mặt khác nó có thể nghiên cứu hao phí thời gian thực hiện
từng thao tác hoặc động tác của bƣớc cơng việc, nó giúp ta phát hiện đƣợc thời gian lãng phí. Phân
tích những kết quả đó ta xác định đƣợc các loại cơ cấu thời gian trong ca, nội dung trình tự thực
hiện bƣớc công việc cuối cùng là xác định đƣợc mức thời gian mức sản lƣợng.
Đặc điểm của phƣơng pháp này là xây dựng mức dựa vào các tài liệu khảo sát trực tiếp tại nơi
làm việc, nó cho phép khơng vhỉ xây dựng đƣợc những mức có căn cứ khoa học mà cịn góp phần
hồn thiện tổ chức sản xuất cvà quản lý, đúc kết các kinh nghiệm tiên tiến trong sản xuất để phổ
biến rộng rãi trong xí nghiệp hoặc trong phạm vi một ngành sản xuất.
Các mức xây dựng bằng phƣơng pháp này có độ chính xác cao, nhƣng tồn nhiều thời gian,
ngƣời khảo sát đòi hỏi phải có trình độ nghiệp vụ nhất định nên chỉ áp dụng thích hợp trong điều
kiện sản xuất hàng loạt lớn và hàng khối.
- Phƣơng pháp so sánh điển hình:
Là phƣơng thức xây dựng mức dựa trên những hao phí mức điển hình. Mức điển hình là mức
đƣợc xây dựng có căn cứ khoa học (bằng phƣơng pháp phân tích) đại diện cho nhóm cơng việc có
những đặc trƣng cơng nghệ hay nội dung kết cấu trình tự thực hiện giống nhau nhƣng khác nhau về
kích cỡ.
Từ mức điển hình của cơng việc điển hình của nhóm để xây dựng mức cho các cơng việc khác
nhau trong nhóm ngƣời ta nhận mức điển hình với hệ số điều chỉnh đƣợc xây dựng sẵn để định
mức cho các cơng việc cịn lại trong nhóm.
Nội dung của phƣơng pháp này bao gồm:
+ Phân loại các chi tiết gia cơng ra các nhóm theo những đặc trƣng giống nhau. Mỗi nhóm

chọn 1 hoặc một số chi tiết điển hình.
+ Xây dựng quy trình công nghệ hợp lý để gia công những chi tiết điển hình.
+ Xác định các thiết bị dụng vụ cần thiết và điều kiện tổ chức kỹ thuật thực hiện chế tạo chi
tiết điển hình.
+ Áp dụng phƣơng pháp phân tích tính tốn hoặc phân tích khảo sát để xây dựng mức cho các
chi tiết (bƣớc cơng việc) điển hình.
Xây dựng mức bằng phƣơng pháp này sẽ nhanh chóng tốn ít công sức nhƣng độ chính xác
không cao so với 2 phƣơng pháp trên phƣơng pháp này thƣờng áp dụng cho loại hình sản xuất hàng
loạt nhỏ và đơn chiếc. Để nâng cao độ chính xác của mức đƣợc xây dựng bằng phƣơng pháp này
cần phải phân chia nhóm chi tiết gia cơng chính xác theo các đặc trƣng gần nhau, xây dựng quy
trình cơng nghệ tỉ mỉ, đúng đắn, xác định hệ số điều chỉnh có căn cứ khoa học.
II. NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG
1. Phƣơng pháp tính tốn năng suất lao động
a) Lên kế hoạch

Một trong những phƣơng pháp hiệu quả nhất để quản lý đƣợc thời gian làm việc đó chính là
lên kế hoạch. Hãy chỉ cho nhân viên của bạn cách lập kế hoạch cho mọi hoạt động trong công việc
cũng nhƣ trong cuộc sống: từ việc làm gì hơm nay, mấy giờ cần hồn thiện đều cần đƣợc viết chi
tiết rõ ràng.
Sau một ngày làm việc hãy tự xem lại thực tế số thời gian mình tập trung làm việc và thời
gian trên kế hoạch tại sao có sự khác biệt, tìm ngun nhân để khắc phục. Và một điều quan trọng
cực kì để đạt đƣợc thành cơng cho phƣơng pháp này chính là sự tự giác- tự nghiêm khắc với bản
thân.
20


Với tác vụ lên kế hoạch làm việc, bạn có thể hƣớng dẫn nhân viên của mình học tập theo
phƣơng pháp ma trận Eisenhower của cố tổng thống Mỹ: Thay vì lên kế hoạch và gắng sức giải
quyết tất cả khối lƣợng công việc trong cùng một lần, hãy luôn sắp xếp và hoàn thành các nhiệm vụ
theo mức độ quan trọng của chúng. Trong đó bao gồm:

- Nhiệm vụ phải làm ngay lập tức: Khẩn cấp và quan trọng
- Nhiệm vụ cần đƣợc lên kế hoạch để làm: Quan trọng nhƣng không phải khẩn cấp
- Nhiệm vụ nên bàn giao cho ngƣời khác: Khẩn cấp nhƣng không quan trọng
- Nhiệm vụ phải đƣợc loại bỏ: Không khẩn cấp cũng khơng quan trọng
Trong thực tế, rất khó để bạn có thể loại bỏ những nhiệm vụ đang làm lãng phí thời gian nếu
một cá nhân không theo dõi đƣợc sát sao cơng việc của mình. Bởi vậy, việc kết hợp giữa hai hình
thức ghi chép lịch trình và lên kế hoạch làm việc sẽ giúp bạn không chỉ tối ƣu đƣợc thời gian của
bản thân mà còn là cả những cơng việc mình đang đảm nhận, ƣu tiên những tác vụ có nhiều ý
nghĩa và lƣợc bỏ phần khơng thực sự đem lại kết quả.
b. Chia nhỏ công việc và tập trung cao độ trong thời gian ngắn
Có bao giờ một nhân viên quá bận với các nhiệm vụ của mình và ln ln rơi vào tình trạng
hoảng loạn khơng biết bắt đầu từ đâu. Đó chính là những ngun nhân khiến nhân viên của bạn
lãng phí thời gian làm việc.. Nếu đội ngũ của bạn đang gặp phải vấn đề tƣơng tự, hãy thử nghiệm
ngay phƣơng pháp Pomodoro dƣới đây.
Pomodoro, đƣợc giới thiệu bởi Francesco Cirillo vào năm 1980, là 1 phƣơng pháp quản trị
thời gian để nâng cao tối đa sự tập trung trong công việc. Nguyên lý hoạt động cơ bản của
Pomodoro là việc chia các công việc lớn, cồng kềnh thành các phần nhỏ, dễ giải quyết hơn trong
một khoảng thời gian xác định. Cụ thể, chúng gồm 5 bƣớc:
 Bƣớc 1: Lựa chọn công cần làm
• Bƣớc 2: Chia cơng việc thành các phần nhỏ. Thiết lập bộ đếm thời gian để làm các phần
công việc đã chia, thông thƣờng là 25 phút/ phần (mỗi 25 phút này đƣợc gọi là một phiên làm việc
Pomodoro)
• Bƣớc 3: Hồn thành phần cơng việc trong vịng 25 phút
• Bƣớc 4: Nghỉ giải lao 5 phút trƣớc khi bắt tay vào làm phần cơng việc tiếp theo
• Bƣớc 5: Sau 4 phiên nghỉ giải lao ngắn 5 phút, là một phiên nghỉ dài từ 15 đến 30 phút
Để đảm bảo áp dụng phƣơng pháp này có hiệu quả, bạn cần phải tuân thủ 4 nguyên tắc
Pomodoro sau:
+ Nguyên tắc 1: Một phiên làm việc Pomodoro khi bị gián đoạn sẽ đƣợc tính lại từ đầu. Phiên
làm việc này không thể đƣợc chia thành các phần nhỏ hơn, nhƣ ½ hay ⅓ Pomodoro.
+ Nguyên tắc 2: Chỉ tập trung làm 1 phần công việc duy nhất trong một phiên Pomodoro đã

định.
+ Ngun tắc 3: Nếu hồn thành cơng việc xong trƣớc khi phiên Pomodoro kết thúc, hãy dùng
thời gian cịn lại để kiểm tra và tối ƣu hóa thành quả.
+ Nguyên tắc 4: Trong các khoảng thời gian nghỉ (nghỉ 5 phút, 10 phút), bạn cần phải nghỉ
ngơi thực sự, hoặc thƣ giãn bằng những hoạt động đơn giản, không cần sử dụng tƣ duy nhiều, nhƣ
đi dạo hay nghe nhạc,… Khi nghỉ, tuyệt đối tránh mọi thứ liên quan tới Internet, Facebook… vì
chúng có thể sẽ kích thích sự hƣng phấn của bạn, song bản chất vẫn làm bộ não thêm mệt mỏi.
Phƣơng pháp này không chỉ áp dụng cho nhân viên mà ngay chính bạn- những ngƣời quản lý
cũng hồn tồn có thể tham khảo.
c) Đừng làm việc quá sức, hãy tự cho mình thời gian nghỉ ngơi
Theo nghiên cứu có 80% nhân viên làm việc ngồi giờ, trong đó liệu có bạn và những nhân
viên của bạn. Rất nhiều lần sau giờ làm việc bạn cùng nhân viên vẫn tiếp tục phản hồi lại tất cả tin
nhắn và email. Việc công nghệ ngày càng nhanh nhạy chính là nguyên nhân khiến chúng ta quên
mất thời gian nghỉ ngơi cho chính bản thân.
21


Tất nhiên, việc phản hồi tất cả những thông tin nhận đƣợc ngay lập tức là thể hiện sự chuyên
nghiệp trong cung cách làm việc, tuy nhiên, nếu để chúng thâm dụng quá nhiều thời gian của bản
thân thì lại là chuyện khác.
Harvard Business Review phát hiện ra rằng những nhân viên thƣờng xun làm việc ngồi giờ
hành chính có nguy cơ bị kiệt sức (về cả thể chất và tinh thần) nhiều hơn đáng kể so với những
đồng nghiệp của họ. Càng lấn sâu vào công việc vào cuối ngày, họ càng dễ uể oải, mất tập trung và
gặp khó khăn trong các hoạt động vào ngày kế tiếp. Điều này cuối cùng sẽ dẫn đến sự sụt giảm
hiệu suất làm việc then chốt không chỉ của cá nhân mà cịn là cả đội nhóm.
Để hạn chế tình trạng nguy hiểm trên, hãy nhắc nhớ nhân viên của bạn tự đặt ra các giới hạn
thời gian cho bản thân: khi làm việc hãy cố gắng tập trung cao độ và hết sức. Khi kết thúc giờ làm
việc, hãy dành thời gian nghỉ ngơi, sạc lại năng lƣợng cần thiết. Điều này có ảnh hƣởng tích cực
đến tâm lý của nhân viên, góp phần đẩy lùi tình trạng kiệt quệ tinh thần thƣờng thấy ở họ sau
những chuỗi ngày làm việc căng thẳng.

2. So sánh năng suất lao động với định mức lao động
Để có cơ sở cho việc phân cơng bố trí nhân lực và kiểm tra cơng tác vệ sinh tại bộ phận buồng,
các khách sạn lớn đều xây dựng định mức lao động (Productivity standards). Định mức này đƣợc xây
dựng tùy theo thực tế của từng khách sạn hoặc cơ sở lƣu trú với thực tế công việc của từng vị trí trong
một bộ phận buồng.
Bảng tiêu chuẩn định mức làm vệ sinh phòng khách.
1. Định mức số phịng qt dọn : 10 phịng/ngày/ngƣời (trong đó phịng đang có khách
nghỉ và phịng mà khách trả khơng q 8 phịng/ngày/ngƣời).
2. Thời gian qt dọn phịng khơng có khách : 7 - 12 phút/ngƣời/phòng.
3. Thời gian quét dọn phòng có khách : 30 - 35 phút/ngƣời/phịng.
4. Thời gian qt dọn phòng khách mới trả : 30 - 45 phút/ngƣời/phòng.
5. Thời gian quét dọn phòng khách mới trả (khách lưu trú 4 ngày liền trở lên): 45 – 50
phút/ngƣời/phòng.
(Nguồn : Nghiên cứu và đề xuất của tác giả cho Khách sạn Hương Giang, 2006)
Việc xây dựng định mức công việc tại bộ phận buồng của từng đơn vị lƣu trú tốn nhiều thời
gian và phải đƣợc xây dựng cho từng vị trí cơng việc khác nhau nhƣ vệ sinh buồng, vệ sinh khu
vực công cộng, nhân viên ra gối v.v… Để xây dựng định mức lao động chính xác, hợp lý thì đây là
cơng tác khơng hề đơn giản. Điều này do tính phức tạp, tỉ mỉ lại khó áp dụng kỹ thuật hiện đại
trong phục vụ: mặt khác phải cân đối mâu thuẫn giữa hiệu quả và chất lƣợng hợp lý (nếu lao động
nhiều sẽ tăng chi phí làm giảm hiệu quả kinh doanh nhƣng chất lƣợng phục vụ có thể tăng).
Nhìn chung, phần lớn các vị trí cơng việc tại bộ phận buồng đƣợc xây dựng định mức theo
mức thời gian. Riêng định mức đối với nhân viên giặt là trực thuộc bộ phận buồng một số khách
sạn, khu du lịch… thƣờng xây dựng trên định mức sản phẩm. Hai phƣơng pháp chính đƣợc sử
dụng để xây dựng định mức trong bộ phận buồng là phƣơng pháp tổng hợp dựa trên thống kê và
phƣơng pháp phân tích (PCTHM, 2005). Trong đó một số khách sạn lớn ở Việt Nam ngƣời tađã sử
dụng phƣơng phápphân tích khảo sát.Với phƣơng pháp này ngƣời ta kết hợp chụp ảnh và bấm giờ
tại nơi làm việc từ đó các chuyên gia có thể nghiên cứu hao phí thời gian thực hiện các bƣớc cơng
việc, giúp phát hiện thời gian lãng phí nhằm xây dựng định mức tối ƣu.

22

CÂU HỎI ƠN TẬP
1. Có số liệu về tình hình thực hiện kinh doanh phòng qua các năm của một khách sạn có 300
buồng nhƣ sau:
Năm
Tổng số phịng có
khách
Tổng số lƣợt
khách
Tổng số khách
ngày

ĐVT
Phòng

2011
60.225

2012
67.890

2013
72.270

Lƣợt khách

108.405

122.202

130.086

Ngày khách

216.810

244.404

260.172

Câu hỏi :
a. Dựa vào tốc độ phát triển bình quân, hãy xây dựng kế hoạch kinh doanh buồng với các tiêu
chí về cơng suất phịng, tổng số phịng có khách, tổng số lƣợt khách, tổng số ngày khách của các
năm 2014, 2015, 2016. Đƣợc biết số ngày kinh doanh buồng trong một năm là 365 ngày.
b . Giả sử mức chi tiêu bình quân về lƣu trú của một khách là 800.000 (đồng/1 khách). Dựa
vào cơng thức tốc độ phát triển bình qn, hãy xây dựng kế hoạch doanh thu của bộ phận buồng
năm 2014?
c. Với mục tiêu phấn đấu về cơng suất phịng năm 2014 phải tăng 10% so với năm 2013. Hãy
xây dựng kế hoặc kinh doanh buồng với các tiêu chí về cơng suất phịng, tổng số phịng có khách,
tổng số lƣợt khách, tổng số ngày khách của năm 2014?
2. Có số liệu về tình hình kinh doanh của một khu du lịch có 400 phịng nhƣ sau:
Năm
2009
2010
2011
2012
2013

1 2 3

5 8 11
6 9 13
7 11 14
9 14 16
14 16 18

Tháng
4 5
13 14
15 17
17 19
19 21
21 23

6
16
17
21
23
25

7
20
22
25
27
29

8
18

20
23
25
27

9
17
19
22
25
24

10
15
17
19
22
21

11
16
17
19
21
24

12
18
19
20

23
25

Câu hỏi:
a. Tính chỉ số thời vụ của khu du lịch theo từng tháng?
b. Giả sử số khách theo kế hoạch cả năm 2014 của khu du lịch đón đƣợc là 280.000 (lƣợt
khách). Hãy phân bố kế hoạch khách theo từng tháng dựa vào chỉ số thời vụ?
c. Đƣợc biết tỉ lệ khách lƣu trú bình quân trên một phòng của khu du lịch là 2,2 (khách/
phòng), tỷ lệ ngày lƣu trú bình quân của một khách là 2,4 (ngày). Hãy xây dựng các kế hoạch về
công suất phòng, kế hoạch ngày khách của khu du lịch năm 2014?

23


Chƣơng 4: QUẢN LÝ VẬT TƢ CỦA BỘ PHẬN BUỒNG
Mục tiêu
- Trình bày đƣợc các chất liệu các loại hàng vải của đơn vị lƣu trú;
- Trình bày đƣợc việc quản lý hàng vải tại các cơ sở lƣu trú;
- Sử dụng đƣợc các loại hàng đặt phòng và việc quản lý hàng đặt phòng;
- Sử dụng đƣợc các loại hóa chát cơng nghiệp sử dụng trong vệ sinh buồng và cơng dụng.
Nội dung chính
I. QUẢN LÝ ĐỒ VẢI
1. Trang thiết bị cần cho phòng vải
Các kệ để đồ vải, có thiết bị phịng cháy chữa cháy.
2. u cầu vị trí
Phịng phải thống mát sạch sẽ, khơng ẩm ƣớt.
3. Qui cách các loại hàng vải
a) Vải cotton
Vải cotton là sợi vải đƣợc tổng hợp từ nguyên liệu chính là sợi bơng cùng nhiều ngun liệu
thiên nhiên và chất hóa học kết hợp tạo thành vải cotton. Vải cotton có đặc điểm nhẹ, xốp, nhiều lỗ

thốt, dễ thấm, mau khơ vì chất lỏng thấm vào vải nhanh nhƣng không thấm vào các thớ sợi vải; có
thể chịu đƣợc nhiệt độ cao khi giặt là (70-800C); giữ nhiệt độ tốt nhƣng lại khơng bền màu (dễ bị
bay màu) (Corbman,1983). Bề mặt có sự láng bóng cao (có thể hồ bóng làm cho sợi vải bóng, săn
và khỏe hơn) dễ bị bẩn nhƣng lại dễ giặt sạch, dễ bị rách khi cọ sát hoặc khí gấp.
Vải cotton bền đối với chất kềm, nhƣng khơng bền đối với acid và có thể bị vi sinh vật phân
hủy. Vải cotton khi sử dụng phải là phẳng, thƣờng đƣợc dùng làm vỏ ra (drap), gối, khăn trải bàn,
khăn ăn, đồng phục nhân viên v.v…
b) Vải lanh
Vải lanh là một loại vải đƣợc làm từ sợi của cây lanh (Linun usitatissimum). Vải lanh rất mịn
màng và càng mềm hơn khi đƣợc giặt, vải bóng khi hồ, nhẹ, xốp, nhiều lỗ thoáng, rất bền chắc.
Vải lanh hay bị nhăn và chịu nƣớc kém hơn vải cotton. Vải lanh chịu đƣợc nhiệt độ cao, khi
sử dụng phải là, không dẻo dai nên tránh bị kép căng khi giặt là.
Vải lanh thƣờng đƣợc sử dụng để may khăn trải bàn, khăn ăn, khăn trải giƣờng, tấm phủ
nền/tƣờng, bọc cho ghế, trang trí cửa sổ,trang phục nhân viên…
c) Vải len (wool)
Len (bắt nguồm từ từ Pháp : laine) đƣợc làm từ lơng động vật (thƣờng là lơng cừu). Len có
khả năng đàn hồi và giữ khơng khí và giữ nhiệt tốt. Len bị đốt cháy ở nhiệt độ cao hơn bông và một
số sợi tổng hợp,có khả năng cách điện và tự dập lửa.
Vải len không thấm nƣớc, cần giữ khô. Khơng nên giặt len bằng nƣớc nóng có thể làm len co
lại. Trong thực tế nên đem sấy,hấp hoặc giặt bằng phƣơng pháp giặt khô (tráng qua dung dịch phèn,
pH =4, rồi phơi khô).
d) Vải tơ lụa
Lụa là một loại vải mịn, mỏng đƣợc dệt bằng tơ. Loại lụa tốt nhất đƣợc dệt từ tơ tằm. Lụa đã
từng là thứ đắt tiền chỉ dành cho tầng lớp thƣợng lƣu trong xã hội. Lụa có đặc điểm là mịn, mềm, bền
và có vẻ đẹp óng ánh, có tính co giãn cao, dễ giặt tẩy, mát (vì có tính dẫn nhiệt tốt)
Tơ lụa dễ bắt bẩn, dễ bị nhàu khi giặt, chịu nƣớc kém (khi ƣớt độ chắc giảm còn 20%) và có
thể bị hỏng khi giặt ở nhiệt độ cao nên chỉ giặt bằng nƣớc lạnh, ấm và phơi ở chỗ râm mát. Vải lụa
dùng để may áo ngủ cho khách, dải trang trí giƣờng, dải trang trí trong phịng…

24

e) Vải sợi nhân tạo
Nguyên liệu chủ yếu để sản xuất những sợi này là các chất ”polymers” hữu cơ lấy từ các
nguyên liệu thô tự nhiên bởi các quá trình chế biến sử dụng biến đổi hóa học (Pvtex, 2012)
Vải sợi nhân tạo có nhiều ƣu thế hơn khi so sánh với các loại vải truyền thống nhƣ bông. Nó
khơng hút ẩm, chống nƣớc, chống bụi và chống cháy, chống nhăn. Nó cũng dễ dàng đƣợc nhuộm
màu và khơng bị hủy hoại bởi nấm mốc
Vải sợi nhân tạo có tính co giãn và mềm dẻo tốt (khơng mềm bằng len). Bề mặt nhẵn nên cần
tránh cọ xát khi giặt. Ở nhiệt độ cao có thể bị cháy hoặc con rúm. Nên giặt bằng nƣớc ấm hoặc nhiệt
độ thấp.
Vải sợi nhân tạo là vật liệu cách nhiệt hiệu quả, do đó nó đƣợc dùng để sản xuất gói, chăn, áo
khốc ngồi và túi ngủ.
Hiện nay có hơn 200 loại vải sợi nhân tạo khác nhau. Một số loại thƣờng đƣợc sử dụng để làm
hàng vải tại các cơ sở lƣu trú nhƣ : Polyester (PES)1 ,Nylon2 ,Elastane (EL)3 , Acetate (CA)4 v.v…
4. Cách đổi hàng vải
Đồ vải bẩn hàng ngày đƣợc nhân viên làm phòng thu dọn từ các phòng khách đã ở. Tất cả các
đồ bẩn phải đƣợc thu gom đúng quy cách và phân loại để xử lý. Những hàng chăn, ra, gối bẩn nhân
viên phải để và vào túi đựng tại xe đẩy sau đó, sau đó đƣợc vận chuyển tập trung một chỗ để kiểm
tra phân loại trƣớc khi đem đi giặt ủi. Những đồ đã bị rách sẽ đƣợc bỏ ra ngoài. Quản lý quá trình
thu gom đồ vải bẩn của nhân viên cần giám sát nhân viên đã thực hiện đúng các thao tác chƣa,
gồm:
Xem nhân viên có để đồ vải bẩn vào đúng túi đựng hay không? Không đƣợc để đồ bẩn và
sạch với nhau.
Xem nhân viên có để riêng đồ vải bị hỏng bị rách hay khơng? Cũng nhƣ có để riêng đồ vải
quá bẩn hoặc ẩm ƣớt với những đồ vải khác hay không
Tất cả đồ vải bẩn của nhân viên thu gom tại các khu vực buồng/phòng thƣờng đƣợc tập trung
tại một nơi để phân loại bàn giao cho giặt là. Tất cả các đồ vải bị hỏng rách, rách sẽ đƣợc lập phiếu
để xử lý tiêu hủy hoặc làm giẻ lau cho nhân viên vệ sinh. Ngƣời quản lý kho buồng hoặc trực tầng
sẽ lập phiếu hoặc mở sổ giao nhận đồ vải cho giặt là để chuyển đi giặt ủi. Sau khi giặt là giặt ủi đồ

vải xong cũng sẽ mở sổ giao lại cho tổ buồng quản lý. Ngƣời quản lý bộ phận buồng phải quản lý
quá trình này để thất thốt đồ vải.
Bảng một đoạn số giao đồ vải cho giặt là.
Hàng giao giặt là Buồng A – Hàng ra , gối giƣờng Twin
Ngày: 11/6/2012
Thời ra
Áo
Gối Chăn Phủ
Riềm Chăn Phủ
Ký
gian
gối
giƣờng giƣờng bông
nệm nhận
10h30 126
46
12
18
21
8
6
14
14h20
12
4
1
1
16h20
4
1

1
(Nguồn: Tác giả mô phỏng số giao đồ vải giặt là của một khách sạn 4 sao)
Đối với một số cơ sở lƣu trú khơng có bộ phận giặt là riêng, phải th giặt là bên ngồi thì cần
phải đánh mã số hoặc làm ký hiệu để tránh tình trạng giặt là giao nhầm đồ vải của đơn vị mình với
các cơ sở lƣu trú khác.
5. Bảo quản hàng vải
Số lƣợng hàng vải ở bộ phận buồng rất lớn. Vì vậy cần phải đƣợc quản lý tốt. Việc quản lý
hàng vải ở bộ phận buồng cần phải đƣợc tiến hành hàng ngày thông qua việc quản lý và giám sát
việc thu gom vệ sinh và sử dụng hàng vải.
Việc quản lý hàng vải hàng ngày tại bộ phận buồng thƣờng tập trung vào các khâu:
+ Quản lý quá trình thu gom đồ vải bẩn của nhân viên phục vụ buồng;
25