Đề cương ôn tập môn Quản lý chuỗi cung ứng

LÝ THUYẾT
Câu 1: Có những chiến lược chuỗi cung ứng nào? Phân tích các điểm
mạnh, điểm yếu của các mơ hình chuỗi cung ứng? Các cơng ty có thể
dựa trên hai yếu tố nào để xác định chuỗi cung ứng phù hợp với mình
sau khi đã lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng? Tại sao?
❋ Có 2 chiến lược chuỗi cung ứng cơ bản:
- Chiến lược tinh gọn: sử dụng ít nguồn lực nhất và giữ chất lượng ở
mức cạnh tranh -> giúp giảm thiểu chi phí cho hệ thống
- Chiến lược linh hoạt: tối đa hóa tốc độ phản ứng với nhu cầu và đáp
ứng nhu cầu của từng cá nhân.
Nhân tố

Chiến lược tinh gọn

Chiến lược linh hoạt

Mục tiêu

Hoạt động hiệu quả

Linh hoạt để đáp ứng
nhu cầu khách hàng

Phương
pháp

Loại bỏ tất cả lãng phí

Sự thỏa mãn khách hàng

Ràng buộc

Dịch vụ khách hàng

Chi phí

Tốc độ thay
đổi

Ổn định trong dài hạn

Phản ứng nhanh với thay
đổi môi trường

Đánh giá

Hiệu suất, việc tận dụng

Thời gian đáp ứng, mức

hiệu quả
Cơng việc
Kiểm sốt

phục vụ
Tiêu chuẩn hóa, đồng bộ

Biến đổi, tập trung kiểm
sốt nội bộ

Quy trình hoạch định

Ít cấu trúc và địi hỏi
chính thức
nhân viên trình độ cao.
❋ Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các mơ hình chuỗi cung ứng:
(câu 1 - đề 1 - chỗ mạng tài sản)


Các cơng ty có thể dựa trên hai yếu tố sau để xác định chuỗi cung
ứng phù hợp với mình sau khi đã lựa chọn chiến lược chuỗi cung
ứng:
- Phù hợp với chiến lược kinh doanh:
+ Chiến lược cốt lõi cơng ty: Các chính sách cốt lõi, năng lực cốt lõi,
quy mô thị trường và cạnh tranh, yêu cầu của khách hàng, tình hình
cạnh tranh, các mục tiêu tài chính của cơng ty.
+ Có 4 xu hướng cạnh tranh đổi mới:
•
Cạnh tranh trên hiệu quả: địi hỏi tính hiệu quả cao, tiêu chuẩn
hóa sản phẩm, tiêu chuẩn hóa q trình (sản phẩm sản xuất nhiều:
hàng gia dụng)
•
Cạnh tranh trên khả năng đổi mới: nguồn lợi thế cạnh tranh là
công nghệ và thương hiệu độc đáo, nền tảng cạnh tranh là sản phẩm
đổi mới và được đón nhận, đóng góp vào chuỗi cung ứng cốt lõi là
thời gian tung ra thị trường và thời gian đáp ứng quy mô cung cầu
(tập trung vào các sản phẩm mũi nhọn, chuỗi cung ứng yêu cầu phải
nhanh để đáp ứng nhu cầu khách hàng do các sản phẩm có vịng đời
ngắn, u cầu sự hợp tác tối đa giữa sản xuất và chuỗi cung ứng. ví
dụ: ngành giải trí, điện thoại, nhưng rủi ro lớn)
VD: IPhone mỗi năm ra một sản phẩm mới, tính năng mới với mẫu
mã hơn hẳn các sản phẩm cũ. Khi so sánh 2 sản phẩm, khách hàng

muốn sử dụng sản phẩm mới thì mới ở đây là cạnh tranh trên thì khả
năng đổi mới.
+ Cạnh tranh trên khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng (dịch
vụ): vụ dịch vụ vượt trội, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng, điều kiện
thiết kế từ nhu cầu khách hàng (công ty tập trung vào việc đáp ứng
nhu cầu, đòi hỏi khả năng phân đoạn khách hàng, đòi hỏi một hệ
thống)
+ Cạnh tranh trên chất lượng: sản phẩm đáng tin cậy, thỏa mãn tối đa
nhu cầu của khách hàng, hàng kiểm soát chất lượng. Chiến lược về
❋


chi phí: vận hành hiệu quả về chi phí, giá thấp nhất so với các sản
phẩm cùng loại, cơ sở hạ tầng chi phí thấp và hiệu quả. Bán trải
nghiệm: sd sản phẩm 1-2 lần có xu hướng tìm sản phẩm mới, liên tục
cập nhật để đưa ra sản phẩm mới, phù hợp với nước phát triển vì
người tiêu dùng khó tính hơn -> đưa sản phẩm có tính phù hợp đáp
ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
VD: Lasvegas 10 năm gần đây thay đổi nhiều vì đã bán trải nghiệm,
khơng chỉ có Casino phục vụ đánh bạc mà cịn mở cả hàng ăn, khách
sạn sau đó mở hộp đêm, trung tâm mua sắm, mở show ca nhạc biểu
biểu diễn...các khách sạn đua nhau mở ra để cạnh tranh -> Lasvegas
trở nên phong phú đa dạng với nhiều mặt hàng kinh doanh. Ở Việt
Nam chưa có mức cạnh tranh lớn để việc bán trải nghiệm như vậy, đa
phần các công ty ở Việt Nam đang cổ phần hóa - Phù hợp với nhu
cầu của khách hàng.
+ Tiếng nói của khách hàng là 1 phương pháp giúp cho công ty lắng
nghe và và hiểu môi trường kinh doanh. VoC ( Voice of Customer):
thu thập phản hồi, phân tích, tìm các sự tương liên.
Ví Dụ: đi họp chọn 7,8 người chủ chốt của cơng ty để đi họp, th 1

người ngồi cơng ty làm chủ đạo cuộc họp (đảm bảo tính khách
quan). Đưa sản phẩm của công ty đem lại lợi nhuận cho họ, họ biết
điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm, giảm chi phí khơng phải đi phát
phiếu phản hồi đi lại cho nhân viên Apple mỗi khi có dự định ra sản
phẩm mới tầm tháng 9 hàng năm thì tầm tháng 5 - tháng 6 đã có mơ
hình của sản phẩm đó để thăm dị ý kiến khách hàng, sau đó phân
tích sự tương liên: lấy các comment của khách hàng có keyword mẫu
thiết kế tìm được những tính từ mang tính chất khen nhiều hơn chê
thì dẫn đến thị trường ưa chuộng, đến cấu hình mẫu mã để từ đó có
thể cải thiện sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Câu 2: Khái niệm chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng


Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách
trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi
cung ứng, ảnh cũng được xem như mạng lưới hậu cần, ăn đau gồm
các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân
phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong
quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở
Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một
cách thích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống
kho bãi và các cửa hàng nhà phân phối hàng hóa được sản xuất đến
đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục
đích giảm thiểu chi phí tồn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những
yêu cầu về mức độ phục vụ.
Cạnh tranh một cách thành công trong bất kỳ mơi trường kinh doanh
nào hiện nay và địi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc
kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của nó. Điều này
yêu cầu các doanh nghiệp khi đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ mà
khách hàng cần phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển

nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ
của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển và bảo quản sản phẩm hoàn
thành và những điều mà người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng
thực sự yêu.Hơn nữa, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt ở thị trường
toàn cầu hiện nay, việc giới thiệu sản phẩm mới với chu kỳ sống ngày
càng ngắn hơn, cùng với mức độ kỳ vọng ngày càng cao của khách
hàng đã thúc đẩy các doanh nghiệp phải đầu tư, và tập trung nhiều
vào chuỗi cung ứng của nó. Điều này, cùng với những tiến bộ liên tục
trong công nghệ truyền thông và vận tải, đã thúc đẩy sự phát triển
không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ thuật để quản lý
nó.Quản lý chuỗi cung ứng gắn liền với hầu như tất cả các hoạt động
của doanh nghiệp: từ việc hoạch định và quản lý quá trình tìm nguồn


hàng, thu mua, sản xuất thực phẩm từ nguyên liệu thô, quản lý hậu
cần...đến việc phối hợp với các đối tác, các nhà cung cấp, các kênh
trung gian, nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng. Quản lý chuỗi cung
ứng hiệu quả giúp tìm kiếm các file lưu trữ dễ dàng hơn, xúc tiến
nhanh hơn các đơn hàng, thanh toán quản lý nhân viên làm việc lưu
động hiệu quả, đưa sản phẩm đến nhà phân phối và khách hàng nhanh
hơn. Nó khơng những “ trơn tru hóa” tất cả các mắt xích trong quy
trình từ sản xuất đến tay người tiêu, mà cịn có thể tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Câu 3: Hội nhập dọc- hội nhập ngang:
Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào
cho chính mình (Hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát
tán các đầu ra của chính mình ( hội nhập về trước hay xi chiều).
Vd:

- Điểm mạnh:

+ Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh
mới.
+ Giảm thiểu các chi phí trung gian và tăng cường sự kiểm sốt.
+ Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu
quả. + Bảo vệ chất lượng.
+ Làm cho việc lập kế hoạch được cải thiện.
*Các bất lợi: tính chun mơn hóa giảm
- Các bất lợi về chi phí: mặc dù hội nhập dọc thường hứa hẹn lợi thế
về chi phí sản xuất, song chính hội nhập dọc cũng có thể phát sinh


chi phí nếu cơng ty phải cam kết mua sắm các đầu vào từ những
nhà cung cấp do chính cơng ty sở hữu, trong khi giá mua từ các
nguồn bên ngồi lại thấp hơn.
- Thay đổi cơng nghệ: khi cơng nghệ thay đổi nhanh có thể đặt cơng
ty vào những nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu. Như vậy,
hội nhập dọc có thể ngăn cản khả năng của một công ty trong việc
thay đổi các nhà cung cấp hay hệ thống phân phối của nó để đáp
ứng các thay đổi công nghệ.
Nhu cầu không chắc chắn, không sản xuất được sản phẩm có thể
cạnh tranh với các cơng ty khác.
Hội nhập dọc cũng có thể có rủi ro trong điều kiện nhu cầu không thể
dự kiến hay không ổn định. Khi nhu cầu ổn định, có thể quản trị
tương đối dễ với mức độ hội nhập cao hơn. Nhu cầu ổn định cho
phép hoạch định tiến độ và phối hợp tốt hơn các luồng sản xuất giữa
các hoạt động khác nhau. Nhưng khi các điều kiện nhu cầu khơng ổn
định hay khơng dự kiến được, sẽ rất khó đạt được sự phối hợp chặt
chẽ giữa các hoạt động hội nhập. Vấn đề ở đây là cân đối năng lực
giữa các giai đoạn một quá trình.
Vd: Khi Tokyo tự sản xuất lốp ô tô chưa chắc đã chất lượng bằng

GM cũng sản xuất lốp ô tô với mức giá tương đương.
Khi KFC tự mở trang trại chăn nuôi gà chưa chắc đã chất lượng gà đạt
chất lượng tốt bằng cách người nông dân nuôi về mức giá tương đồng.
Thị trường khơng mở rộng, tự cạnh tranh với chính bạn. VD: Khi
mở quán cà phê trên phố, khi cửa hàng bán đáp ứng đủ yêu cầu của
khách hàng. Trong phố có 300 người, nếu bạn hội nhập dọc là mở 2
cửa hàng trong phố đó thì 300 người chỉ vào một trong hai quán hay
150 người vào quán này, 150 người vào quán kia, số lượng khách
hàng không tăng mà chi phí bỏ ra nhiều -> bạn tự cạnh tranh với
chính mình.
Ý nghĩa đối với doanh nghiệp: Đánh giá được tầm ảnh hưởng, kiểm
soát được các nhân tố trong chuỗi cung ứng của cơng ty, kiểm sốt


được nguồn cung ứng nhiều hơn như chất lượng đầu vào, chi phí cố
định, chi phí biến đổi…
Hội nhập ngang: liên kết liên doanh hay mua lại các công ty khác,
mở rộng sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm dựa trên sản phẩm cũ. Ưu
điểm: quảng bá thương hiệu, mở rộng thị trường, tận dụng được
những cái vốn có của cơng ty.

*Câu 4: Sự kiện, lịch sử hình thành và các giai đoạn
quan trọng về quản lý chuỗi cung ứng.
Các giai đoạn:
2000: gia tăng năng lực của chuỗi cung ứng.
1990: mở rộng và hình thành mối quan hệ chuỗi cung ứng.
1980: JIT, TQM, BPR, liên minh nhà cung cấp và khách hàng.
1970: quản trị tồn kho và kiểm soát chi phí.
1960: sản xuất khối lượng lớn truyền thống.

Lịch sử hình thành của chuỗi cung ứng?
Vào những năm đầu thế kỷ XX thì việc thiết kế và phát triển sản
phẩm mới diễn ra trong lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công
nghệ và công suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn qua sự cộng tác
chiến lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi
nghe giai đoạn mấy giờ. Các quy trình sản xuất được đệm bởi tồn kho
nhằm làm cho máy móc vận hành thơng suốt về quy trì cân đối dịng
ngun vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao.
Cho đến thập niên 60 của thế kỉ XX, các cơng ty lớn trên thế giới
tích cực áp dụng cơng nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và
cải tiến năng suất, song họ lại ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với


nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc
cải thiện chất lượng sản phẩm.
Trong thập niên 70, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
(MRP) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRP II) được
phát triển và tầm quan trọng của quản trị hiệu quả vật liệu ngày càng
được nhấn mạnh, các nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ
tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ tồn kho. Cùng với
sự phát triển của công nghệ thông tin, tin đặc biệt là hệ thống máy
tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho.
Điều này đã làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện
truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như
nguồn cung.
Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi
cung ứng. Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng
một cách rộng rãi trên nhiều tờ báo, ở tạp chí, cụ thể là vào năm 1982.
Một cạnh tranh trên thị trường toàn cầu ngày càng trở nên khốc liệt
gây áp lực đến các nhà sản xuất, buộc họ phải cắt giảm chi phí, nâng

cao chất lượng sản phẩm, cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ
khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng kỹ thuật sản xuất đúng thời
hạn (JIT), quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất
lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng.
Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho đệm cho
lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm
tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược và hợp tác và nhà
cung cấp- người mua- khách hàng. Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên
minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM.
Từ thập niên 1990, cạnh tranh khốc liệt, cùng với sự gia tăng chi
phí hậu cần và tồn kho, cũng như khuynh hướng tồn cầu hóa nền
kinh tế tạo ra thách thức phải cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất,
dịch vụ khách hàng, thiết kế và phát triển sản phẩm mới liên tục. Để


giải quyết những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản
phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được
chứng thực. Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung
cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như
đóng góp ý kiến vào việc cải thiện dịch vụ, vụ chất lượng và giảm chi
phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua
hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho hoạt động kinh doanh của
mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi từ việc gia tăng doanh số thông qua
sự cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm như cắt giảm
chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và
các linh kiện được sử dụng trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh
giữa nhà cung cấp và người mua cho chứng tỏ sự thành cơng của
mình.
Điều kiện tiên quyết cho việc ứng dụng thành công cấp phương
pháp cải tiến trên: Việc phát triển nhanh chóng phần mềm quản trị

chuỗi cung cấp khách hàng, máy chủ mà điển hình bao gồm việc tích
hợp quản trị chuỗi cung cấp và các cấu thành của thương mại điện tử
đã hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển và ứng dụng quản trị chuỗi cung
ứng. Chia sẻ thông tin với các đối tác giữa cung ứng thơng qua EDI
và Internet cho phép doanh nghiệp tích hợp chức năng tồn kho, hậu
cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng khác nhằm
tạo ra phương thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương
lai, chúng ta sẽ hy vọng rằng quản trị chuỗi cung cấp nhấn mạnh đến
việc mở rộng chuỗi cung cấp, gia tăng trách nhiệm của chuỗi và nhấn
mạnh hơn nữa vào chuỗi cung cấp “xanh” cũng như cắt giảm đáng kể
chi phí của chuỗi.
Bài học rút ra: quản trị chuỗi cung cấp phát triển song song theo hai
hướng:
(1) Quản trị cung cấp và thu mua nhấn mạnh đến khách hàng công
nghiệp hoặc khách hàng tổ chức.


(2) Vận tải và hậu cần nhấn mạnh từ nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Mức
độ phổ biến của các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng vào
cuối thập niên 1990 và tiếp tục đến ngày nay cũng mang hàm ý rằng
một lệ thuộc nhiều vào vận tải, tồn kho và dịch vụ hậu cần tạo ra các
dịch vụ vận tải, tồn kho, tư liệu cho nhiều doanh nghiệp trong chuỗi
cung cấp. Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung
cấp dịch vụ thứ ba hoặc các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo
việc cung ứng liên tục và không bị gián đoạn hàng hóa. Sự cần thiết
phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan hệ này theo từng
giai đoạn cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung
cấp. Một trong những thách thức mà nhiều doanh nghiệp đối diện
hiện nay liên quan đến quản trị chuỗi cung cấp chính là cách thức
đánh giá đầy đủ hiệu suất toàn diện trong một chuỗi cung cấp toàn

cầu và thường là cực kỳ phức tạp.

*Câu 5: Thiết kế chuỗi cung ứng.
*Chuỗi cung ứng đẩy và hiệu ứng bullwhip: trong hệ thống đẩy,
luồng thông tin sẽ đi cùng hướng với quá trình cung cấp sản phẩm


- Chuỗi cung ứng đẩy sẽ bị hiệu ứng roi da: khi nhu cầu của khách
hàng thay đổi thì nhà sản xuất không thay đổi kịp.
- Vấn đề- Thất bại trong việc chia sẻ thông tin với đối tác chuỗi cung
ứng trong khuôn khổ thời gian, dẫn đến giao hàng trễ.
- Tác động bullwhip (roi da) là một hiện tượng quan sát được trong
chuỗi cung ứng khi mà các nhu cầu thay đổi gia tăng từ nhà bán lẻ
đến nhà phân phối đến nhà sản xuất.
- Nguyên nhân:
+ Cách thức cập nhật dự báo nhu cầu.
+ Dung lượng đơn hàng theo quy mô (order batching).
+ Sự biến động về giá cả (price fluctuation).
+ Trò chơi tạo sự hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage
gaming).
- Một chiến lược chuỗi cung ứng đẩy thường được áp dụng cho các
sản phẩm khi sự thiếu chắc chắn về lượng nhu cầu trên thị trường là
tương đối nhỏ, vì lúc này dự báo lượng cầu có thể cung cấp cho
doanh nghiệp một nguồn dữ liệu tốt để tham khảo và ra quyết định
về số lượng sản xuất cũng như số lượng hàng tồn kho. Bên cạnh đó,
chiến lược này cũng rất thích hợp với các sản phẩm trọng điểm, cần
số lượng lớn và có thể cắt giảm được chi phí khi sản xuất hàng loạt
(những sản phẩm có hiệu quả kinh tế khi sản xuất với quy mô lớn).
*Chuỗi cung ứng kéo: sản xuất kéo là luồng sản xuất trong nhà máy
được điều tiết bởi u cầu từ cơng đoạn cuối quy trình. Nghĩa là, khi

nào có tín hiệu từ cơng đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành
gia công nguyên liệu. Khi khách hàng đến tận nơi đặt tiền để mua
nguyên vật liệu để sản xuất.
- Ưu điểm: tồn kho ít chủ yếu là nguyên vật liệu và bán thành phẩm;
giảm sự biến thiên trong dự đoán nhu cầu chuỗi cung ứng.
- Nhược điểm: chi phí sản xuất đắt hơn chuỗi cung ứng đẩy


- Mơ hình sản xuất đẩy (chuỗi cung ứng đẩy) thì ngược lại, cơng ty
sẽ sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu tiêu thụ và khả năng cung ứng
của cơng ty. Từ đó, hàng hóa sẽ được lưu kho và đẩy ra thị trường
thông qua hệ thống phân phối. Như vậy, sản xuất đẩy là mơ hình mà
luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết không phải từ cơng
đoạn cuối của quy trình.
- Một chiến lược chuỗi cung ứng kéo thường được đề xuất cho các
sản phẩm có lượng cầu khơng ổn định và khơng cần nhiều, có nghĩa
là việc sản xuất số lượng lớn và găm hàng khơng giúp giảm chi phí.
Và do đó cơng ty sẽ sẵn sàng quản lý chuỗi cung ứng dựa trên nhu
cầu thực.
*Chuỗi cung ứng đẩy- kéo: Đơn đặt hàng thành công sẽ được
chuyển cho khâu ngay trước đó. Khâu này sẽ tiếp nhận và lấy sản
phẩm từ kho, kho cũng được bổ sung sản phẩm ngay lập tức sau khi
nhận đơn hàng. Hệ thống này có thể có nhiều mức độ, tương ứng với
việc hàng nhập kho có thể xuất hiện tại các giai đoạn khác nhau trong
quá trình sản xuất của doanh nghiệp.
- Một chiến lược kéo - đẩy hỗn hợp, thường được đề xuất cho các sản
phẩm không dự đốn chính xác được lượng cầu, trong khi những
sản phẩm lại cần đủ quy mơ để đáp ứng, ngồi ra có thể giảm chi
phí sản xuất và giao hàng đi đáng kể khi làm với số lượng lớn. Ví
dụ về chiến lược này là ngành công nghiệp đồ nội thất, trong ngành

này, chiến lược sản xuất nên tuân theo chiến lược kéo, vì các cơng
ty khơng thể đưa ra quyết định sản xuất dựa trên dự báo dài hạn
được. Tuy nhiên, chiến lược phân phối này lại cần tận dụng lợi thế
về quy mơ sản xuất để giảm chi phí vận chuyển, đó lại chính là
phương pháp đẩy.

*Câu 6: 2 tiêu chí lựa chọn chuỗi cung ứng phù hợp:


Sơ đồ giúp doanh nghiệp xác định chiến lược sản xuất của mình là
theo chiến lược đẩy hay theo chiến lược kéo. Mơ hình này được dựa
trên đặc tính của sản phẩm cung ứng cho thị trường qua hai yếu tố: Tính khơng chắc chắn về nhu cầu và tính hiệu quả nhờ quy mô được
hiểu là sự gia tăng lượng sản phẩm trên một quy trình sản xuất làm
giảm chi phí sản xuất trung bình của một đơn vị sản xuất.
- Các loại sản phẩm được tổng quát thành 4 nhóm tương ứng với hai
đặc tính trên.
+ Khi mức độ không chắc chắn về nhu cầu của sản phẩm cao và diện
tích của các đơn hàng lại khơng giúp cắt giảm chi phí thì nên áp dụng
chiến lược kéo (Ơ 1)
+ Khi đạt được tính kinh tế nhờ quy mơ nhờ tích hợp các nhu cầu
được dự báo và mức độ không chắc chắn về nhu cầu tiêu thụ thấp,
doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược đẩy (Ô 3). Đây là đặc trưng của
nhóm hàng thực phẩm chế biến. Chiến lược đẩy sẽ giảm được rủi ro
khi nhu cầu tiêu thụ khơng được chắc chắn.
+ Cịn đối với nhóm sản phẩm số 2 và số 4, rất khó lựa chọn chiến
lược phù hợp. Với nhóm số 4, ngành cơng nghiệp trang trí- nội thất
gồm những sản phẩm đa dạng về màu sắc, kích cỡ, chủng loại và sự
khơng chắc chắn trong nhu cầu là thấp, chi phí vận chuyển sẽ cao.
Doanh nghiệp cần phân biệt được sản phẩm và chiến lược phân phối
nhằm giảm chi phí vận chuyển. Bằng cách thiết lập các cửa hàng bán

lẻ, khi khách đặt hàng, đơn hàng sẽ được gửi về cơng ty và sản xuất
theo đúng đơn hàng đó. Tuy nhiên, khi giao hàng, nhằm đạt được
tính kinh tế nhờ quy mô, công ty không những giao sản phẩm theo
đơn hàng mà cịn tích hợp thêm các sản phẩm khác đến cửa hàng và
khu vực kinh doanh. Đây là chiến lược đẩy- kéo kết hợp.
+ Khi sản phẩm sản xuất kinh doanh nằm vào nhóm thứ 2 với đặc
điểm là tính khơng chắc chắn về nhu cầu thấp, tính kinh tế nhờ quy
mơ có xu hướng thấp, vịng đời sản phẩm ngắn; doanh nghiệp nên
thiết lập “chiến lược lấp đầy” những điểm kinh doanh. Khi lượng tồn
kho của các điểm kinh doanh dưới mức an toàn, lệnh sản xuất sẽ
được phát ra. Chiến lược này cũng dùng dạng đẩy- kéo, cụ thể là
“kéo” trong sản xuất và phân phối, “đẩy” ra thị trường bán lẻ. Như
vậy, khi áp dụng chiến lược đẩy- kéo đối với nhóm sản phẩm số 2 và
4, phần cần tích hợp các nhu cầu về sản phẩm, địa lý và thời gian.
Tóm lại, hoạt động sản xuất kinh doanh thành công hay không tùy
thuộc vào việc doanh nghiệp so sánh, đối chiếu và tìm hiểu xem các
cơng ty đối thủ mạnh đang làm gì, từ đó rút kinh nghiệm và đưa ra
chiến lược phù hợp.

Câu 7: Các chuỗi cửa hàng có xu hướng đặt cửa hàng
tại ngã 3, 4.
- Cửa hàng chuỗi có xu hướng xác định vị trí tại ngã ba, ngã tư vì:
+ Thuận tiện cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm một cách trực
tiếp, thuận tiện nhất.
+ Tại sao ngã ba, ngã tư các cửa hàng sẽ có góc nhìn tốt nhất. Khi đi
qua ngã 3- 4 thường đi chậm lại, dừng đèn đỏ nên sẽ quan sát xung
quanh.
+ Đa phần người dân Việt Nam đều đi lại bằng xe gắn máy và ngại

đến trung tâm thương mại vì phải tốn thời gian gửi xe và sử dụng các


dịch vụ khác tại đây. Việc đến các cửa hàng ở mặt tiền đường hay
góc ngã tư vẫn thuận tiện hơn.
+ Các cửa hàng chuỗi thường có màu sơn nổi bật ( màu đỏ- nhìn
được ở cự ly xa nhất)
+ Một lý do khác ( dù vẫn còn đang tranh cãi) là các nhà đầu tư địa
ốc cho rằng thuê hoặc mua các mặt bằng ở vị trí đắc địa là một cách
đầu tư bất động sản hiệu quả.

*Câu 8: Mục tiêu của chuỗi cung ứng.
Mục tiêu cuối cùng của chuỗi cung ứng là đáp ứng nhu cầu
khách hàng.
Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng là giảm chi phí của
toàn bộ hệ thống.
Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng: Tăng thông lượng đầu
vào, đồng thời giảm hàng tồn kho và chi phí vận hành; hữu hiệu và
hiệu quả trên tồn hệ thống.
Tổng chi phí của tồn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến
tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần
phải được tối thiểu hóa. Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung
ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của
chuỗi cung cấp là sự khác biệt giữa giá trị sản phẩm cuối cùng đối
với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng và việc đáp ứng
nhu cầu của khách. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá
trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt
giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử
dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng.
Ví dụ: Khách hàng khi mua máy tính từ cơng ty Dell phải trả giá

2.000 USD, đại diện cho doanh thu mà chuỗi cung ứng nhận được.
Dell và các giai đoạn khác của chuỗi cung ứng phát sinh chi phí để
thu nhập của thông tin, sản xuất nội bộ và sản phẩm, lưu trữ chúng,


vận tải, dịch chuyển tài chính... Sự khác biệt giữa 2.000 USD mà
khách hàng trả là tổng chi phí phát sinh trong chuỗi cung ứng, trong
việc sản xuất và phân phối máy vi tính đến khách hàng đại diện cho
lợi nhuận của chuỗi cung ứng. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng
lợi nhuận được chia sẻ xuyên suốt chuỗi. Lợi nhuận của chuỗi cung
ứng càng cao chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung cấp càng lớn.
Thành công của chuỗi cung ứng nên được đo lường dưới góc độ lợi
nhuận của chuỗi chứ không phải đo lượng lợi nhuận ở mỗi giai đoạn
riêng lẻ. Vì vậy, trọng tâm khơng chỉ đơn giản là việc giảm thiểu đến
mức thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho mà hơn thế
nữa chính là vận dụng cách tiếp cận hệ thống và quản trị chuỗi cung
ứng.

Câu 9: Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng và quản trị
hậu cần.
❋ Khái niệm:
- Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một
cách thích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống
kho bãi và các cửa hàng nhà phân phối hàng hóa được sản xuất đến
đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục
đích giảm thiểu chi phí tồn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những
yêu cầu về mức độ phục vụ.
- Quản trị hậu cần là việc hoạch định, thực thi và kiểm sốt một cách
hiệu quả dịng dịch chuyển và lưu trữ nguyên vật liệu, tồn kho sản
xuất, hàng hóa thành phẩm và dịng thơng tin liên quan nhằm thích

ứng với những nhu cầu của khách hàng.
❋ Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng và quản trị hậu cần:
- Về hậu cần:
+ Hoạt động xảy ra trong phạm vi của một tổ chức riêng lẻ.
+ Thu mua, phân phối, khi bảo quản và quản lý tồn kho.


- Về quản lý chuỗi cung ứng:
+ Hệ thống các công ty làm việc với nhau.
+ Hậu cần đi đôi với tiếp thị, phát triển sản phẩm mới, tài chính và
dịch vụ khách hàng.
+ Toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh.

Câu 10: Phân biệt chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị.
- Chuỗi cung ứng là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động, bao gồm
các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong
việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng cũng được xem
như mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm
sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, các cửa hàng bán lẻ
cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản
phẩm hồn thành dịch chuyển giữa các cơ sở.
Nói một cách đơn giản: Chuỗi cung ứng là dòng chảy và lưu trữ
nguyên vật liệu, bán thành phẩm và sản phẩm hoàn chỉnh từ nơi sản
xuất cho đến nơi tiêu thụ cuối cùng.
- Chuỗi giá trị liên quan đến một dãy các hoạt động làm tăng giá trị
tại mỗi bước trong quy trình, bao gồm: Khâu thiết kế, sản xuất và
giao tranh sản phẩm chất lượng đến tay người sử dụng. Phân tích
chuỗi giá trị được sử dụng để đánh giá các hoạt động bên trong và
xung quanh tổ chức và liên hệ với khả năng của nó để cung cấp giá
trị cho đồng tiền, sản phẩm và dịch vụ. Khái niệm về chuỗi giá trị

lần đầu tiên được đưa ra bởi Michael Porter vào năm 1985, trong
cuốn sách nổi tiếng của ông “Competitive Advantage”.
+ Theo ý kiến của Porter, có hai bước chính trong việc phân tích
chuỗi giá trị, bao gồm:
• Xác định từng hoạt động riêng lẻ trong tổ chức.
• Phân tích giá trị tăng thêm trong mỗi hoạt động và liên hệ nói với
sức cạnh tranh của doanh nghiệp.


+ Porter đã phân chia các hoạt động của doanh nghiệp thành hai
mảng chính ( cho mục đích phân tích chuỗi giá trị): Các hoạt động
chính: • Hậu cần đến: bao gồm việc nhận hàng, lưu trữ và phân phối
các yếu tố đầu vào (inputs) như: nguyên vật liệu, nguồn cung cấp...
• Sản xuất: Chuyển đổi đầu vào ( nguyên vật liệu) thành sản phẩm
hồn chỉnh.
• Hậu cần ra ngồi: liên quan đến việc thu gom hàng, lưu trữ và
phân phối các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.
• Marketing và bán hàng: liên quan đến các hoạt động giúp nâng
cao nhận thức của cơng chúng về sản phẩm.
• Dịch vụ khách hàng: bao gồm tất cả các hoạt động tăng giá trị cho
sản phẩm và dịch vụ.
+ Các hoạt động bổ trợ: cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị
nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua.
- Phân biệt chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị:
Chuỗi cung ứng

Chuỗi giá trị

Chuỗi cung ứng là sự hợp
nhất giữa hoạt động, con người

và doanh nghiệp, để thơng qua
đó, sản phẩm được di chuyển từ
nơi này đến nơi kia.
Chuỗi cung ứng bắt nguồn
từ quản trị hoạt động.
Các hoạt động của chuỗi
cung ứng bắt nguồn từ: sự yêu
cầu về sản xuất và kết thúc khi
sản phẩm đến tay người sử
dụng. - Theo định nghĩa chuỗi
cung ứng tập trung vào cả nội bộ
và bên ngoài.
Ở cấp độ tổ chức, chuỗi
cung

Chuỗi giá trị là một chuỗi
các hoạt động giúp tăng giá trị
cho sản phẩm thơng qua từng
bước của quy trình, cho đến khi
nó đến được tay người tiêu dùng.
- Chuỗi giá trị thì được đưa ra từ
quản trị kinh doanh.
Trong khi đó, chuỗi giá trị
bắt đầu từ yêu cầu của khách
hàng và kết thúc với thành phẩm
được tạo ra, cùng với các giá trị
mà khách hàng sẵn sàng chi trả
cho nó. - Khái niệm chuỗi giá trị
tập trung chủ yếu các hoạt động
nội bộ.

ứng nằm trong chuỗi giá trị
tương ứng các hoạt động chính.

- Ở cấp độ tổ chức, chuỗi giá trị
là rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó
bao gồm tất cả các hoạt động
dưới hình thức các hoạt động
chính và hoạt động bổ trợ.

*Câu 11: Có bao nhiêu chiến lược chuỗi cung ứng cơ
bản?
Có 2 chiến lược:
- Chiến lược tinh gọn: luồng giá trị bao gồm những hoạt động tăng
thêm giá trị và không tăng thêm giá trị yêu cầu để thiết kế, đặt hàng
và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ từ lý thuyết đến khi ra mắt, đặt
hàng đến giao hàng và nguyên vật liệu đến khách hàng.
Khi được áp dụng cho chuỗi cung ứng, việc giảm sự lãng phí liên
quan đến: Tối ưu hóa các hoạt động gia tăng giá trị và loại bỏ những
hoạt động không làm gia tăng giá trị.
Sau đây là các bộ phận khác nhau của một chuỗi cung ứng và có thể
tập trung cho tinh gọn:
+ Nhà cung cấp tinh gọn: Có khả năng phản ứng nhanh với sự thay
đổi. Giá thấp hơn ( nhờ hiệu quả của q trình tinh gọn). Có sản
phẩm chất lượng cao, phân phối đúng thời hạn.
+ Mua sắm tinh gọn:
• Tự động hóa ( mua sắm điện tử - e-procurement): Liên quan đến
giao dịch tự động, tìm nguồn cung cấp và đấu thầu thông qua các
ứng dụng web. Sử dụng các phần mềm để loại bỏ sự tương tác của

con người và tích hợp với các báo cáo tài chính của cơng ty.
• Các nhà cung ứng phải hiểu rõ các hoạt động sản xuất của khách
hàng và khách hàng phải hiểu rõ các hoạt động sản xuất của nhà
cung ứng.
+ Sản xuất chế tạo tinh gọn:


• Hệ thống sản xuất tinh gọn sử dụng ít nguồn lực nhất để sản xuất:
Sản phẩm khách hàng muốn, với khối lượng khách hàng muốn, khi
khách hàng muốn.
• Áp dụng quan điểm tinh gọn trong chế tạo thể hiện nhiều cơ hội
trong việc giảm chi phí và cải thiện chất lượng.
+ Nhà kho tinh gọn:
• Loại bỏ các bước khơng làm gia tăng giá trị trong q trình tồn kho.
• Các chức năng đặc thù: nhận nguyên vật liệu, vứt bỏ/ lưu kho, bổ
sung tồn kho, lựa chọn tồn kho, đóng gói hàng chuyển đi, vận
chuyển đi.
+ Logistics tinh gọn:
• Mơ hình tối ưu hóa các lựa chọn và tập trung đơn hàng.
• Kết hợp nhiều điểm (bến) tải hàng.
• Tối ưu hóa các tuyến đường.
• Cross docking ( phương pháp gom hàng nhanh tại kho).
• Q trình vận tải xuất nhập khẩu.
• Tối thiểu hóa tàu chở cùng chuyến. + Khách hàng tinh gọn:
• Nắm bắt nhu cầu kinh doanh.
• Chú trọng đến tính nhanh chóng và linh hoạt của hoạt động giao
hàng.
• Thiết lập mối quan hệ đối tác hữu hiệu với nhà cung cấp.
• Tin vào giá trị sản phẩm họ mua và cung cấp giá trị đó đến khách
hàng.

- Chiến lược linh hoạt:
+ Đa dạng hóa mạng lưới sản xuất: Để đối phó với cuộc chiến
thương mại Mỹ-Trung, nhiều công ty đã bắt đầu đa dạng hóa các cơ
sở sản xuất hoặc tìm nguồn cung ứng của họ. Đối với một số người,
điều này có nghĩa là chuyển sang các nhà nhà cung cấp mới bên
ngoài Trung Quốc, hoặc yêu cầu các đối tác hiện tại cung cấp cho họ
từ những nơi khác ở châu Á, hoặc ở các quốc gia như Mexico. Sự