Bài giảng quản trị sự thay đổi phần 2 trường đh công nghiệp quảng ninh

Chƣơng 5 HOẠCH ĐỊNH VÀ KẾ HOẠCH THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
5.1. Phân tích thực trạng của tổ chức
Nhà quản lý bắt đầu nhận ra rằng cần phải “tái sáng tạo” tồn bộ hay từng phần
của tổ chức (bởi vì những thay đổi có thể tập trung vào một bộ phận hay nhóm người
nào đó hay tồn bộ tổ chức). Đồng thời, họ cũng hình dung ra thời điểm nào sẽ bắt đầu
triển khai thay đổi đó. Thêm nữa, họ cũng thấy được khi diễn ra thay đổi chắc chắn sẽ
có những gợn sóng xảy ra trong cả q trình thay đổi đó. Tất cả các vấn đề đó cần được
đánh giá và xem xét thật kỹ lưỡng và khách quan. Điều đó phụ thuộc vào đánh giá cá
nhân và những điều kiện hiện tại trong môi trường kinh tế xã hội của tổ chức. Mỗi giai
đoạn khác nhau của từng giai đoạn phát triển của tổ chức thường được phản ánh trong
mỗi cấu trúc (structure) tổ chức khác nhau. Sự phát triển mỗi cấu trúc trong tổ chức tạo
ra những tiêu chuẩn, hay những điểm tham chiếu khác nhau, để từ đó tổ chức sẽ đưa ra
những quyết định khác nhau phù hợp với tổ chức trong giai đoạn đó. Trong việc tạo ra
bộ khung của tổ chức, sẽ xuất hiện các "khuôn mẫu" được tạo ra từ kết quả của những
chuỗi cơng việc hay quy trình cơng việc đã được áp dụng và điều chỉnh cho phù hợp với
cấu trúc của tổ chức.
Khuôn mẫu này được gọi là hiện trạng phản ánh các đặc điểm của tổ chức, cũng
như phản ánh loại hình tổ chức đang được phát triển. Tuy nhiên, cấu trúc và các khuôn
mẫu hiện trạng cũng ln có xu hướng thay đổi do các hoạt động của tổ chức ngày càng
phát triển.

Hình 5.1. Hiện trạng của một giai đoạn hình thành và phát triển của tổ chức
Tại hiện trạng của tổ chức trong quá trình phát triển luôn xuất hiện những
nguyên nhân hay những dấu hiệu của một quá trình thay đổi mới. Nguyên nhân chính là
vì sự tồn tại và phát triển của đường cong sigmoid mới luôn vận động theo chiều ngược
lại so với đường cong cũ. Vấn đề là nhà quản lý sẽ phải phân tích hiện trạng


của tổ chức để tìm ra vị trí hiện tại của mình hiện đang nằm tại thời điểm cuối của
đường cong hay thời kỳ bắt đầu đi xuống của đường cong đó.
Những sự chuyển động bao gồm cả đường cong cũ và mới luôn hướng đến việc

siết chặt hiện trạng đang tồn tại trong hoạt động của tổ chức (Hình 5.1). Cùng lúc đó thì
những lực lượng đối nghịch (bao gồm cả những người phản đối không muốn thay đổi)
sẽ cố gắng để duy trì mơ hình và phương hướng đang tồn tại của tổ chức. Họ lập luận
rằng: tại sao lại phải thay đổi những thứ đang hoạt động tốt? Trong khi những lực lượng
ủng hộ và tân tiến lại cố gắng để tạo ra một hướng mới bằng việc phân tích để làm rõ
những điều đang xảy ra với tổ chức, mặc dù hướng mới đó với nhiều người thì gần như
khơng tồn tại. Như vậy, phân tích hiện trạng của tổ chức có mục tiêu là để xuất phát từ
tình hình thực trạng đó, cùng với sự hỗ trợ từ cấu trúc hiện tại và hiện trạng của tổ chức
để hoạch định một kế hoạch thay đổi tổ chức phù hợp với thực tế và điều kiện của tổ
chức và thành cơng trong chương trình thay đổi tổ chức sắp diễn ra.
Trên thực tế, trạng thái hiện tại của tổ chức đã hỗ trợ cho sự phát triển trong một
thời gian và nó có thể tiếp tục hoạt động như thế hơn là việc phải chuyển sang hỗ trợ
một mơ hình khác mà mơ hình đó vẫn chưa được nhận diện. Điều này là đúng bởi vì
hiện trạng luôn phản ánh về mọi người và mọi thứ, những cống hiến của họ cho tổ chức
trong quá khứ - lịch sử của tổ chức, những thứ (yếu tố) tạo ra trạng thái hiện tại, là một
điểm mạnh dẫn đến kết quả của quá trình thay đổi. Tất nhiên, điểm mạnh này trong tổ
chức là nhân tố chính trong việc cung cấp nguồn lực và kỹ năng mang đến một sự thay
đổi thành cơng. Mặt khác, cũng chính lịch sử có thể trở thành rào cản chính để thực hiện
thay đổi một cách toàn diện. Hơn nữa, điểm mạnh đó cũng có thể làm mọi người trong
tổ chức tự mãn và hướng nội, từ đó, việc nhìn nhận hay thực hiện những điều đang diễn
ra xung quanh sẽ bị hạn chế và dễ rất đến thất bại. Kết quả là tổ chức có thể tự giết
chính bản thân mình bởi thiếu thông tin.
Vậy làm thế nào để tổ chức có thể sử dụng điểm mạnh để xây dựng tổ chức trong
khi vẫn đủ nhận thức để tránh được giai đoạn thiếu thơng tin đó? Vấn đề chính là cách
để nhận ra những áp lực đang tấn công hiện trạng, một sự nhận thức những đặc điểm
của hiện trạng có thể giúp hay ngăn cản bước khởi đầu của một kế hoạch thay đổi.
5.2. Hoạch định và xây dựng kế hoạch cho thay đổi
Thay đổi tổ chức diễn ra có thể không được hoạch định trước sẽ dẫn đến lộn xộn,
hỗn loạn hoặc có thể mất phương hướng và kết quả chắc chắn sẽ thất bại. Khi thất bại sẽ
dẫn đến tình trạng trạng thái cũ cũng đã bị phá vỡ và khó có thể khơi phục lại như trước,

đặc biệt là niềm tin cho các lần thay đổi tiếp theo. Việc này là khá nghiêm trọng đối với
tổ chức bởi dễ dẫn đến tình trạng tổ chức bị phá sản. Do vậy, việc hoạch định và xây
dựng kế hoạch một cuộc thay đổi là một việc làm cần thiết và


không thể bỏ qua. Những thay đổi tổ chức trên phạm vi rộng thường hiếm khi xảy ra mà
khơng có những biến động lớn. Do vậy, để hạn chế sự hỗn loạn, biến động lớn đó, các
tổ chức thường nỗ lực hoạch định sự thay đổi bằng cách áp đặt một số trật tự cho quá
trình thay đổi. Sự thay đổi thường có trật tự khi nó được hoạch định ngay từ đầu.
5.2.1. Các bước của quá trình hoạch định kế hoạch thay đổi.
Bước 1. Đánh giá hiện trạng để lựa chọn hình thức thay đổi.
Các mức độ và tốc độ thay đổi của môi trường kinh tế xã hội đều có liên quan
đến tổ chức. Trong tổ chức, có nhiều yếu tố tác động đến sự thay đổi, nhưng tựu trung
lại có bốn yếu tố mơi trường quan trọng nhất quyết định đến sự thay đổi tổ chức là
khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh và đội ngũ nhân viên. Những thay đổi này
cần được dự đoán và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến tổ chức để nhận dạng và phân
tích mức độ thay đổi cần thực hiện của tổ chức đề ứng phó.
Thơng thường, đánh giá hiện trạng để lựa chọn hình thức thay đổi dựa trên các
chương trình thay đổi cơ bản như sau:
- Chương trình cắt giảm chi phí: Đây là chương trình thay đổi liên quan
đên vấn đề tài chính của tổ chức. Trọng tâm của chương trình là cắt giảm những hoạt
động khơng cần thiết hoặc thay đổi quy trình thực hiện để tói giản các chi phí hoạt
động.
Đối với các tổ chức đang có chi phí cao hơn so với các doanh nghiệp đang cùng
hoạt động trong cùng ngành nghề hoặc so với đối thủ cạnh tranh. Cắt giảm chi phí có
thể là cắt giảm trực tiếp đến các khoản mục chi tiêu cho hoạt động đó hoặc là cắt giảm
gián tiếp như là thay đổi quy trình cơng việc, tăng năng suất hay cải tiến công nghệ,
thay đổi cơ cấu,... Trọng tâm của các giải pháp là thay đổi cách thực hiện công việc
nhằm thúc đẩy việc thực hiện các công việc nhanh hơn, hiệu quả hơn, tin cậy hơn và chi
phí ít hơn.

- Chương trình thay đổi văn hóa tổ chức: Trọng tâm của chương trình này
là thay đổi hành vi của các thành viên, mối quan hệ giữa các thành viên nhằm xây dựng
môi trường làm việc, cởi mở hơn, hiệu quả hơn và có sự hỗ trợ, tin cậy lẫn nhân góp
phần làm tổ chức phát triển hơn.
- Chương trình thay đổi cơ cấu (tái cấu trúc): Nội dung là cải tiến cấu trúc
kinh doanh, như cấu trúc lại các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, cấu trúc lại sản
phẩm/dịch vụ đang triển khai. Đi kèm với chương trình này, doanh nghiệp thường tái
cấu trúc tổ chức, như cấu trúc lại chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận, sát
nhập, giải thể hay thành lập mới một số bộ phận để phù hợp với cấu trúc mới của doanh
nghiệp.


- Chương trình tái lập tổ chức: Đây là chương trình thay đổi cao nhất, tồn
diện và triệt để nhất. Nó diễn ra trên phạm vi rộng nhất, tồn doanh nghiệp. Đồng
thời, nó tạo ra cách thức kinh doanh và/hoặc cách thức quản trị hoạt động của tổ
chức mới về chất.
Tổ chức cần xem xét hiện trạng tình hình trong phạm vi mơi trường kinh tế xã
hội chính là việc chẩn đoán các vấn đề của tổ chức, nhằm xác định bản chất và phạm vi
của các vấn đề trước khi hành động. Thơng qua việc chẩn đốn, các nhà quản trị phát
triển một sự hiểu biết về các lý do đằng sau những sự chênh lệch về thành tích. Họ sẽ
trả lời được câu hỏi: tại sao chúng ta lại gặp phải sự chênh lệch về thành tích? Những
nhà quản trị định hướng theo thành tích cũng rất hay bắt đầu một cách vội vã quá trình
thay đổi và thúc đẩy các giải pháp trước khi xác định một cách rõ ràng bản chất của vấn
đề, từ đó xác định hình thức thay đổi.
Các kỹ thuật thu thập dữ liệu như thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, phỏng vấn
khơng chính thức,... thường được sử dụng để chẩn đoán vấn đề. Chỉ khi các vấn đề của
tổ chức được xác định đủ và chính xác thì việc đưa ra được hình thức thay đổi nào phù
hợp với bản chất cần thay đổi tổ chức mới được đúng hướng và việc hoạch định kế
hoạch thay đổi mới thành công và hiệu quả.
Bước 2. Thiết lập mục tiêu cho chương trình thay đổi

Mục tiêu của tổ chức càng rõ ràng sẽ càng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực
hiện chương trình thay đổi. Để thiết lập mục tiêu phù hợp, tổ chức cần thực hiện những
nguyên tắc sau:
- Thiết lập mục tiêu phải trên cơ sở thực tế của tổ chức, xem xét đến khả năng
hiện có của tổ chức về tài lực, vật lực cũng như ý chí, nguyện vọng của các thành viên
của tổ chức.
- Các mục tiêu cần rõ ràng, dễ hiểu, dễ nhớ và dễ thực hiện được. Tốt hơn nếu
các mục tiêu được mô phỏng bằng các hình tượng dễ nhớ và ấn tượng với mọi thành
viên.
- Các mục tiêu cần phải đo lường được và đánh giá được và phải khả thi để
mọi người nhìn tháy thành tựu của mình sau một thời gian thực hiện
- Các mục tiêu cần xác định cụ thể giới hạn về mặt thời gian, không gian và địa
điểm thực hiện. Tránh mục tiêu dàn chải và không biết thời điểm kết thúc. Sẽ có những
mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trước mắt và mục tiêu sau này.
Thực chất của việc thiết lập mục tiêu là xác định sự khác biệt giữa những gì tổ
chức mong muốn thực hiện và những gì tổ chức có thể làm được. Bằng việc xác định sự
chênh lệch này, các nhà quản trị có thể đưa ra những câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều
gì đang xảy ra? và giám sát được cả quá trình diễn ra thay đổi, cũng như định hướng
việc thay đổi theo ý muốn của tổ chức.
Bước 3. Hình thành giải pháp cho chương trình thay đổi


Một tổ chức khi tiến hành hoạch định chương trình thay đổi thường kết hợp một
vài giải pháp với nhau thành một nhóm các giải pháp tùy theo tính chất hay mục tiêu
của ý tưởng thay đổi. Nhóm giải pháp đó thường gắn với một hay nhiều phương diện
thay đổi có liên quan đến nhau như thay đổi phương thức hoạt động, thay đổi kỹ thuật –
công nghệ, thay đổi cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của từng bộ phận, phòng ban liên quan
đến thay đổi về nhân sự. Do đó, nhóm giải pháp cụ thể cũng sẽ gắn với nhiệm vụ cần
thực hiện như nhóm giải pháp về cơng nghệ, nhóm giải pháp về tổ chức nhân sự, nhóm
giải pháp về tài chính,....

- Nhóm giải pháp về cơng nghệ cho một chương trình thay đổi tập trung vào
việc áp dụng những công nghệ mới nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và giảm chi
phí cho hoạt động của tổ chức
- Nhóm giải pháp về cơ cấu tổ chức cho chương trình thay đổi tập trung vào
việc thay đổi cơ cấu để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, cải tiến quy trình hoạt động,
cải tổ hệ thống đánh giá, khen thưởng, phân chia quyền hạn, trách nhiệm thông qua
việc ủy quyền cho cấp dưới.
- Nhóm giải pháp về nhiệm vụ cho chương trình thay đổi được thực hiện
thơng qua các chương trình làm phong phú cơng việc, đổi mới chất lượng, thay đổi thói
quen và gia tăng động lực làm việc mới cho mọi người. Chương trình làm phong phú
công việc sẽ giúp cho các thành viên nhận thức được tầm quan trọng của những công
việc mà họ đảm nhận, gia tăng mức độ thỏa mãn của họ, cải thiện được trạng thái tâm lý
từ đó nâng cao được hiệu quả cơng việc.
Chương trình đổi mới chất lượng cơng việc được tiến hành với hai hình thức chủ
yếu là chương trình thời gian làm việc linh hoạt và chương trình dân chủ hóa nơi làm
việc. Với thời gian làm việc linh hoạt, mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức
với các nhà quản trị sẽ được cải thiện, nâng cao hiệu suất làm việc. Chương trình dân
chủ hóa nơi làm việc nhằm làm tăng khả năng tự ra quyết định của các thành viên từ đó
giáo dục ý thức tự chủ, tự quản cho các thành viên, nâng cao chất lượng cơng việc phải
đảm nhận.
- Nhóm giải pháp về con người cho chương trình thay đổi nhằm thay đổi hành
vi của các thành viên trong tổ chức một cách gián tiếp thông qua những thay đổi về
kỹ năng, thái độ, nhận thức và kỳ vọng của mọi thành viên.
Bước 4. Xác định tiến trình thay đổi
Tiến trình thay đổi tổ chức có thể được tiến hành theo các trình tự như sau:
- Thứ nhất, đánh giá những thay đổi của môi trường
-

Thứ hai, xác định khoảng cách giữa các kết quả đạt được với mục tiêu đặt ra

- Thứ ba, chẩn đoán những vấn đề cần thay đổi tổ chức
- Thứ tư, nhận diện và phân tích những lực lượng ủng hộ và phản đối thay đổi
- Thứ năm, thiết lập mục tiêu của sự thay đổi
- Thứ sáu, tìm kiếm các giải pháp cho sự thay đổi
- Thứ bẩy, thực hiện sự thay đổi
- Cuối cùng, tiếp tục sự thay đổi và rút kinh nghiệm điều chỉnh
Trong thực tế, các bước có mối liên hệ hữu cơ với nhau và có thể khơng tiến hành
đồng thời hoặc theo một trình tự cứng nhắc. Hoạch định tiến trình tức là xác định nội
dung cụ thể của mỗi bước và gắn với nó là tiến độ về mặt thời gian cùng các điều kiện
cần thiết để thực hiện. Tiến độ thực hiện cần phải xác định thay đổi cho từng giai đoạn
cụ thể, đồng thời, chương trình thay đổi cũng có thể phải điều chỉnh tương ứng với từng
giai đoạn để phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức, điều kiện và khả năng của tổ
chức.
Kế hoạch hành động được lập định kỳ (có thể hàng tháng), nó xác định chi tiết
những việc cần phải làm, thời điểm tiến hành và cách thức thực hiện. Một kế hoạch hành
động (i) phải đơn giản để mọi người dễ thực hiện được, (ii) phải có tính hợp tác bởi kế
hoạch không phải chỉ cho một hay vài người thực hiện mà cho nhiều người cùng tham
gia, (iii) phải khả thi, (iv) cụ thể và (v) linh hoạt.
Những vấn
đề cần giải
quyết

Những việc
cần phải
làm

Nguồn lực Thời gian
tham gia thực hiện

Kết quả
thực hiện

Mục tiêu
ban đầu
đặt ra

- .....
- .....
- .....
- .....
- .....
- .....
Bảng 5.1. Kế hoạch hành động cho chương trình thay đổi tổ chức
5.2.2. Phối hợp và truyền thơng tầm nhìn (quan điểm) về tương lai.
Những nỗ lực thay đổi thành cơng cần được hướng dẫn bởi một tầm nhìn rõ ràng
về tương lai. Một khi các nhà quản trị chưa hình thành quan điểm rõ ràng và thuyết phục
những người khác phối hợp với họ trong việc nỗ lực thực hiện quan điểm đó thì họ
khơng thể tạo ra sự nhiệt tình và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi trên phạm vi rộng.
Chính vì thế, việc truyền thơng đến tất cả mọi người trong tổ chức là


việc cần làm và làm thường xuyên trong suốt quá trình diễn ra thay đổi, đặc biệt kể từ
khi bắt đầu hoạch định kế hoạch thay đổi.
Khi tổ chức làm tốt bước này, mọi người sẽ có tầm nhìn về đích và có sự tin
tưởng cũng như kỳ vọng vào tương lai sau thay đổi. Chính điều này là tiền đề để mọi
người ủng hộ và nhiệt tình tham gia các ý kiến cũng như các hành động sau này.
5.3. Chuẩn bị cho sự thay đổi
Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, sự chuẩn bị cho một chương trình thay
đổi địi hỏi phải có sự xem xét và cụ thể hóa từng hạng mục và nguồn lực. Việc chuẩn

bị cho sự thay đổi càng rõ ràng, chi tiết sẽ làm cho việc thay đổi diễn ra đúng như kế
hoạch đã xây dựng. Nó địi hỏi đội ngũ nhân viên tham gia nhiệt tình vì nó bao gồm
những kiến nghị cho tất cả các cấp và tất cả các đơn vị có liên quan đến các nỗ lực thay
đổi. Một chương trình thay đổi chỉ nên diễn ra sau khi xem xét hàng loạt các phương án
khác nhau nhằm dự đoán sự thay đổi.
5.3.1. Xem xét và đánh giá lại các phương án đã đề ra
Khi chuẩn bị cho sự thay đổi, nhà quản trị phải xem xét và cân nhắc lại tất cả
phương án khả thi, cùng với những ưu điểm và nhược điểm của chúng. Những vấn đề
phức tạp thường đòi hỏi những giải pháp theo nhiều hướng. Tất cả các giải pháp này
thường không thể thực hiện cùng một thời điểm. Do vậy, phải thiết lập trật tự ưu tiên và
tính đến cả những nhu cầu ngắn hạn và dài hạn. Cần xác định những công việc cần ưu
tiên làm trước và những việc sẽ thực hiện sau cùng.
5.3.2. Xem xét và đánh giá mục tiêu đã đặt ra
Sau khi đã được các thành viên góp ý và tham gia vào mục tiêu của việc thay
đổi, trước khi bắt đầu cho một chiến dịch thay đổi, các mục tiêu chung, mục tiêu ngắn
hạn, trước mắt và lâu dài phải được cân nhắc lần cuối và đối chiếu với các tiêu chí
SMART để đánh giá, nghĩa là phải (1) được phát biểu một cách rõ ràng và có thể đo
lường được, (2) có thể đạt được (3) có thể đạt tới một cách thiết thực, (4) có thời hạn
hoàn thành cụ thể, và thêm nữa là (5) hài hịa với các chính sách và mục tiêu chung của
tổ chức.
5.3.3. Dự đoán sự chống đối và phương án hành động để hạn chế nó
Rất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức được hoạch định vận hành suôn sẻ như các nhà
quản trị mong muốn. Trên thực tế, hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối
của nhân viên. Vì vậy, để vượt qua và giải quyết thành công sự chống đối này, các nhà
quản trị cần lường trước những sự chống đối để dự phịng chúng và sau đó đưa ra giải
pháp ngăn chặn những hành vi chống đối đó làm cản trở quá trình thay đổi.


Các nhà quản trị cần nhận thức được các hình thức khác nhau của sự chống đối
như: sự phê phán ngay lập tức, sự phá hoại, sự đồng ý giả dối, sự im lặng, và sự kháng

cự công khai,... là một số biểu hiện về sự chống đối. Một số nhà quản trị thậm chí
khơng dám khởi động sự thay đổi bởi vì họ cảm thấy khơng có khả năng chế ngự các sự
chống đối có thể xảy ra. Các nhà quản trị thành công hiểu rằng tại sao người ta phản đối
sự thay đổi và cần phải làm gì để chế ngự những sự phản đối đó.
Nhìn chung, các cá nhân, và đơi khi thậm chí cả tổ chức, đều có khuynh hướng
chống đối lại sự thay đổi vì họ sợ hãi, vì ảnh hưởng đến lợi ích mà họ đang được hưởng,
hay vì họ hiểu sai và hồi nghi kết quả của sự thay đổi.
5.3.4. Tuyên truyền để chống lại sự sợ hãi của mọi người
Để hạn chế việc chống đối lại sự thay đổi, các nhà quản trị trước hết phải không
sợ hãi sự chống đối, và sau đó giúp các nhân viên khơng sợ sự thay đổi hoặc các hậu
quả của nó. Cản trở thường gặp trong thay đổi tổ chức là sự miễn cưỡng của các nhà
quản trị và nhân viên khi thay đổi thái độ của họ và học hỏi những hành vi mới mà tổ
chức yêu cầu. Thậm chí ngay khi các nhân viên đã hiểu và chấp nhận là họ cần phải
thay đổi, thì việc thực hiện nó cũng rất khó khăn do họ lo sợ những hậu quả. Sự sợ hãi
nếu được chia sẻ và lường trước thì nỗi sợ cũng sẽ giảm đi và ngăn chặn được.
5.3.5. Cam kết đảm bảo lợi ích đang được hưởng của mọi người
Tâm lý của con người chỉ ra rằng sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về các lợi
ích đang được hưởng. Những ai đang được hưởng lợi với những thứ đang tồn tại thì họ
thường phản đổi lại sự thay đổi. Con người vẫn tiếp tục chống đối lại sự thay đổi nếu họ
tin rằng nó mâu thuẫn với lợi ích của bản thân họ.
Không phải với một lượng thông tin như nhau, mọi người đều ra quyết định
giồng nhau. Việc này cịn phụ thuộc vào vị trí và trách nhiệm cũng như quyền lợi mà họ
đang có. Các nhà quản trị cấp cao thường hướng đến sự thay đổi như là một cách thức
để cải tiến tổ chức với mục đích mang lại cho con người nhiều lợi ích hơn nữa. Họ cũng
tin rằng sự thay đổi sẽ đưa đến cho họ những cơ hội mới để phát triển năng lực cá nhân
cũng như khắc phục những thách thức mới. Ngược lại, các nhân viên có thể xem những
thay đổi được đưa ra như sự phá vỡ thỏa thuận giữa họ với những người chủ. Đặc biệt,
họ có thể nghĩ rằng khối lượng công việc tăng lên và giờ làm việc nhiều hơn là kết quả
của việc thực hiện những thay đổi quan trọng của tổ chức. Do vạy, lãnh đạo tổ chức
phải có những động thái cam kết với mọi người đảm bảo những lợi ích mà họ đang có

để họ yên tâm tham gia chiến dịch thay đổi.
5.3.6. Hạn chế sự hiểu lầm
Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó. Nếu
khơng được quan tâm kịp thời, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ hình thành sự


chống đối. Các nhà quản trị cấp cao cần hiện diện trong q trình thay đổi để giải thích
rõ ràng định hướng mới của tổ chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những người
có liên quan. Tập hợp mọi người lại để thảo luận vấn đề của họ một cách cởi mở là nền
tảng để chế ngự sự chống đối lại sự thay đổi.
Sự hiểu lầm xuất hiện khi họ thiếu thơng tin, khơng có thơng tin hay thơng tin
khơng chính xác, đầy đủ về một cuộc cải cách sắp tới. Việc này dẫn họ đến sự hoang
mang và hiểu sai về mục đích tơt đẹp của thay đổi. Do vậy, trước khi triển khai, nhà
quản trị cần chắc chắn rằng, sự hiểu lầm sẽ không xảy ra hoặc nếu có xảy ra cũng sẽ là
ít nhất.
5.3.7. Hạn chế sự nghi ngờ
Trên thực tế, đối với một số tổ chức, việc bắt đầu các nỗ lực thay đổi dường như
cũng đơn giản như việc một nhà quản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Qua
thời gian, các nhân viên nhìn thấy các nỗ lực thay đổi đến và đi giống như các mùa
trong năm. Cuối cùng, sự nghi ngờ xuất hiện và các nhân viên từ chối hỗ trợ những
chương trình thay đổi khác. Khơng có sự hỗ trợ của nhân viên thì những nỗ lực thay đổi
sẽ thất bại, và nó lại góp phần cho sự nghi ngờ cho các lần thay đổi tiếp theo.
Cũng giống như sự hiểu lầm, nhân viên nếu khơng có đầy đủ thơng tin hoặc
thơng tin khơng chính xác sẽ làm họ hồi nghi về cuộc cải cách mới. Họ nghi ngờ rằng
những gì tốt đẹp mà tổ chức nói ra chỉ là trên giấy, trong khi thực tế là họ sẽ bị loại ra
khỏi tổ chức sắp tới. Chính điều này dẫn họ đến việc chống đối lại sự thay đổi tổ chức
sắp diễn ra. Nhà quản trị cần minh bạch và giải thích kịp thời đối với mọi thành viên để
họ khơng cịn nghi nghờ về mục đích tơt đẹp của cơng cuộc thay đổi sắp tới.
5.3.8. Lập kế hoạch giám sát quá trình thay đổi
Trước khi bắt đầu một cuộc cải cách hay thay đổi, những việc không thể bỏ qua

là nhà quản trị sẽ tiến hành lập kế hoạch giám sát cho quá trình thực thi sự thay đổi đó.
Trong q trình thực thi sự thay đổi, các nhà quản trị cần phải giám sát phản ứng của
nhân viên cũng như kết quả của họ.Việc đo lường sự hài lòng của nhân viên và khách
hàng, của việc phát triển sản phẩm mới, thị phần, lợi nhuận và những kết quả khác phải
được kết nối với nhau nhằm đánh giá những hậu quả dài hạn lẫn ngắn hạn. Lý tưởng
nhất, việc đo lường sử dụng để giám sát và theo dõi phải được kết nối chặc chẽ với các
mục tiêu và lịch trình được thiết lập trong kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi. Thêm
nữa, các kết quả của quá trình thay đổi phải được giám sát một cách liên tục, thống
nhất. Tuy nhiên, vì nó thường tốn kém và mất thời gian, việc đánh giá mẫu sẽ được thực
hiện vào thời điểm tạm gián đoạn được xác định trước để tránh ảnh hướng đến kế hoạch
thực hiện việc thay đổi.


5.4. Tiến trình của một đợt thay đổi tổ chức
Khi triển khai thay đổi trong tổ chức, bất kỳ là thay đổi lớn hay nhỏ, nhà quản trị
cần xem xét kỹ các bước từ hoạch định đến tiến hành triển khai. Trên thực tế, có những
thay đổi cần thực hiện đầy đủ các bước, nhưng cũng có những thay đổi khơng cần tiến
hành đầy đủ các bước như mơ hình các giai đoạn thay đổi tổ chức dưới đây:

Hình 5.2. Tiến trình của một đợt thay đổi tổ chức

.

8