Bài giảng quản trị chiến lược chương 2 phân tích môi trường chiến lược và xác lập định hướng phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (chương trình sau đại học)

Chương 2
Phân tích mơi trường chiến lược và xác lập
định hướng phát triển CLKD của doanh nghiệp


Nội dung chương 2
2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
2.2. Phân tích ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường

2.2.1. Phân tích ngành qua mơ hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh
2.2.2. Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị
2.3. Phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
2.3.1. Phát triển LTCT qua phân tích chuỗi giá trị

2.3.2. Phân tích vị thế cạnh tranh SBU qua phân tích đường giá trị cạnh tranh
2.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh
2.4.1. Mơ hình BCG
2.4.2. Mo hình McKinsey
2.4.3. Mơ hình ADL
2.5. Xác lập định hướng PTCLKD
2.5.1. Mục đích phân tích TOWS động
2.5.2. Các bước phân tích TOWS động

07/09/2022

53


2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ

MT vĩ mơ

(Quốc tế, Quốc gia)

MT ngành
Nhóm chiến lược

Doanh nghiệp

Hình 2.1. Các cấp độ phân tích Cấu trúc mơi trường bên ngồi 54


Hình 2.2. Cấu trúc mơi trường bên ngồi của cơng ty
CHÍNH TRỊ
LUẬT PHÁP

KINH TẾ

Tổ chức
tín dụng

Nhà phân phối

Cơng đồn

Nhà cung ứng

Khách hàng
Cơng ty

Cổ đơng

Đối thủ
cạnh tranh

Cơng chúng

Nhóm quan tâm
đặc biệt

VĂN HỐ
XÃ HỘI

CƠNG NGHỆ

Thời cơ nào /thách thức?
07/09/2022

55


Hình 2.3. Mơ hình PESTEL phân tích MT vĩ mơ

Các yếu tố
chính trị

Các yếu tố
pháp luật

Các yếu tố
kinh tế
Doanh nghiệp

Các yếu tố
MT
sinh thái

Các yếu tố
văn hóa – xã hội
Các yếu tố
cơng nghệ

MT vĩ mơ đã và đang có những tác nhân thay đổi
chiến lược nào đáp ứng tiêu chí: Cường độ - Phạm vi – Dài hạn?
07/09/2022

56


Mơ hình PESTEL phân tích MT vĩ mơ

Political

Economic

Socio-cultural

• Sự ổn định của chế độ chính trị?
• Các chính sách về thuế?
•…
• Sự tăng tưởng GDP?
• Lạm phát?

• Lãi suất
• Tỉ giá hối đối
• Xu hướng tiêu dùng?
• Sự thay đổi về nhân khẩu học?
• Etc.

Technological

• Mức độ quan tâm của CP cho nghiên cứu?
• Sự phát triển của cơng nghệ?
• Etc.

Legal

• Sự bảo vệ của luật pháp đối với quyền sở hữu trí tuệ, bản quyền?
• Các luật tiêu dùng có liên quan?
• Etc.
57


Các lưu ý khi sử dụng mơ hình PESTEL
❑ PESTEL không chỉ là một bản danh sách các yếu tố
❑ Cần hiểu các động lực chính của sự thay đổi
❑ Động lực thay đổi có những tác động khác nhau đến ngành KD, tổ chức KD
❑ Tập trung vào các ảnh hưởng tương lai của các yếu tố
❑ Tích hợp phân tích ảnh hưởng của những yếu tố có tác động lớn nhất


Nội dung chương 2
2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ

2.2. Phân tích ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường
2.2.1. Phân tích ngành qua mơ hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh
2.2.2. Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị

2.3. Phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
2.3.1. Phát triển LTCT qua phân tích chuỗi giá trị
2.3.2. Phân tích vị thế cạnh tranh SBU qua phân tích đường giá trị cạnh tranh
2.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh

2.4.1. Mơ hình BCG
2.4.2. Mo hình McKinsey
2.4.3. Mơ hình ADL

2.5. Xác lập định hướng PTCLKD
2.5.1. Mục đích phân tích TOWS động
2.5.2. Các bước phân tích TOWS động

07/09/2022

59


2.2.1. Phân tích ngành qua mơ hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh
Gia nhập tiềm năng
1. Đe doạ gia nhập mới

Nhà
cung ứng

3. Quyền lực
thương
lượng của
người
cung ứng

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
5. Cạnh tranh giữa các DN
hiện tại

4. Quyền lực
thương
lượng của
người mua

Người mua

2. Đe doạ của các sản phẩm /
dịch vụ thay thế

Sự thay thế

Hình 2.4. Mơ hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành
M.Porter: “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động này quyết định
tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành kinh doanh”.
07/09/2022

60

a. Đe dọa gia nhập mới
Khái niệm: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện khơng cạnh tranh trong
ngành nhưng có khả năng gia nhập TT
Các rào cản gia nhập:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦

Tính kinh tế của quy mơ.
Chun biệt hố sản phẩm.
Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu.
Chi phí.
Gia nhập vào các hệ thống phân phối.
Chính sách của chính phủ.
….

9/7/2022

BỘ MƠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

61


b. Đe dọa từ các SP/DV thay thế
KN: Là những SP từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của KH

Các nguy cơ thay thế:
◦ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng SP,
◦ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH,
◦ Tương quan giữa giá cả và c.lượng của các mặt hàng thay thế.

Dự đoán đe dọa từ SP/DV thay thế:
◦ Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể.
◦ Kiểm sốt sự ra đời của cơng nghệ mới

9/7/2022

BỘ MƠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

62


c. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng
Quyền lực thương lượng → tăng (giảm) giá thành → giảm (tăng) khối lượng cung ứng (tiêu thụ)
Các yếu tố ảnh hưởng:
◦ Mức độ tập trung ngành

◦ Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ
◦ Chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ
◦ Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng
◦ Khả năng tích hợp về phía sau (trước)

9/7/2022

BỘ MƠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

63


Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
Tỉ lệ % của lượng cung
Kim cương trên thị trường

Các nhà
Cung cấp khác

Các nhà bán lẻ
Kim cương

50

DeBeers
50

Khi DN trong
ngành cung ứng
có quyền lực
trong các điều
khoản giao dịch,
họ sẽ kiếm được
lợi nhuận lớn
hơn
64

Quyền lực thương lượng của khách hàng
Ngành B

Ngành A
Nhà cung cấp

Khách hàng

Nhà cung cấp

Khách hàng

Trong những ngành
có nhiều nhà cung
cấp và ít KH, KH
thường có lợi hơn
Profits

Profits

65


d. Cạnh tranh giữa các ĐTCT hiện tại
Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở:
- Các rào cản rút lui khỏi ngành,
- Mức độ tập trung của ngành,
- Mức độ tăng trưởng của ngành,
- Tình trạng dư thừa cơng suất,

- Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ,
- Các chi phí chuyển đổi,
- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

- Tình trạng sàng lọc trong ngành.

9/7/2022

BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

66


e. Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác
Nhóm ảnh hưởng

Các tiêu chuẩn tương ứng

Cổ đơng

Giá cổ phiếu
Lợi tức cổ phần

Cơng đồn

Tiền lương thục tế
Cơ hội thăng tiến
Điều kiện làm việc

Chính phủ

Hỗ trợ các chương trình của Chính phủ
Củng cố các Quy định và Luật

Các tổ chức tín dụng

Độ tin cậy
Trung thành với các điều khoản giao ước

Các hiệp hội thương mại

Việc làm cho dân địa phương
Đóng góp vào sự phát triển của xã hội
Tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực

Dân chúng

Các nhóm quan tâm đặc biệt

9/7/2022

Tham gia vào các chương trình của Hội

Việc làm cho các nhóm thiểu số
Đóng góp cải thiện thành thị

BỘ MƠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

67

Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh cho Apple Inc.
Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành (Cường độ cạnh tranh cao)
◦ Nhiều DN với tham vọng lớn (cạnh tranh cao): Samsung, Huawei…
◦ Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thấp (cạnh tranh cao)

Quyền lực thương lượng của người mua (Mức trung bình)
◦ Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thấp (quyền lực thương lượng cao)
◦ Người mua thường là các khách hàng cá nhân nhỏ lẻ (quyền lực thương lượng thấp)
Quyền lực thương lượng của Nhà cung cấp (Mức yếu)
◦ Có rất nhiều nhà cung cấp muốn cung cấp cho Apple (qlực thương lượng thấp): gần 200 nhà CC các bộ phận khác nhau cho
Iphone
◦ Cung cấp qui mô lớn (qlực thương lượng thấp)
Đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế (Mức yếu)
◦ Mức độ sẵn có của các SP thay thế (Trung bình): ĐT cố định, ứng dụng di động (Zalo, facebook,…)
◦ Hiệu suất của các SP thay thế thấp (Yếu)
Đe dọa từ đối thủ gia nhập tiềm năng (Mức yếu → Trung Bình)
◦ Yêu cầu về vốn đầu tư cao (Yếu)
◦ Chi phí phát triển thương hiệu cao (Yếu)
◦ Năng lực của gia nhập tiềm năng (Mạnh)
2 | 68


2.2.2. Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích
mạng giá trị
-Đưa ra các quyết định chiến lược: tối ưu hóa lợi ích cá nhân.
-Tư duy chiến lược: Cạnh tranh / Hợp tác (Win – Win).

Trò chơi: Nghịch lý người tù (Dilemme Prisoners)

Đọc thêm cuốn “Tranh- Hợp hay lý thuyết trò chơi trong kinh doanh” của A.M.
Brandenburger và B.J. Nalebuff, do Nguyễn Tiến Dũng và Lê Ngọc Liên dịch,
NXB Thống kê ấn hành (quý I/2005)
07/09/2022

69


Tối đa hóa giá trị cá nhân hay lợi ích của nhóm???
Adam Smith (TK XVIII): Kết quả tốt nhất sẽ đến nếu mỗi cá nhân theo đuổi tối đa lợi

ích cá nhân mình
John Nash (Lý thuyết trị chơi): Để có kết quả tốt nhất, ngồi lợi ích cá nhân, người ta

phải quan tâm đến lợi ích của nhóm mà mình nằm trong đó


Cấu trúc mạng giá trị (Brandenburger & Nalebuff)
Khách hàng

Đối thủ
cạnh tranh

Công ty
Người khởi
xướng cuộc chơi

Người bổ
trợ

Nhà cung cấp
Nếu kinh doanh doanh là một cuộc chơi thì
những ai là người chơi và vai trị của họ là gì?
07/09/2022

71


Lý thuyết trò chơi và cấu trúc mạng giá trị trong kinh doanh
❑Khách hàng:
là những người đang hoặc sẽ mua hàng hóa hoặc dịch vụ của DN.
❑Nhà cung cấp của một DN:

là người cung cấp hàng hóa hoặc DV cần thiết cho hoạt động của DN đó.
❑Người chơi là nhà bổ trợ của DN:

nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn cao hơn khi họ có cả sản phẩm của người
đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của DN.
❑Người chơi sẽ là ĐTCT của DN:

nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của DN thấp hơn khi họ có cả sản phẩm của cơng
ty đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của DN.
07/09/2022

72


Lý thuyết trò chơi và cấu trúc mạng giá trị trong kinh doanh
Khách hàng

Đối thủ
cạnh tranh

Người bổ trợ

Công ty

Nhà cung cấp

- Mối quan hệ nào giữa các người chơi? Cạnh tranh hay bổ trợ?
- Quyền lực và khả năng kiểm sốt thị trường (lợi ích) của người chơi
(Giá trị gia tăng của người chơi)?
- Mức độ tương tác giữa các người chơi?
07/09/2022

73


Cuộc chơi
đào tạo
Đại học


Các câu hỏi trong phân tích cấu trúc cạnh tranh
và xây dựng mạng giá trị
Về người tham gia: Ai là người tham gia? Vai trò của từng người tham gia như thế nào? Họ có nhu cầu gì và có những

nguồn lực gì có thể đóng góp tạo giá trị?
Về giá trị gia tăng: Giá trị gia tăng của DN mình hiện ra sao? Làm thế nào để gia tăng giá trị? Liệu doanh nghiệp có
thể tạo nên nhà cung cấp hoặc KH trung thành? Giá trị gia tăng của những người chơi khác ra sao? Doanh nghiệp có

những cách gì để tăng giá trị gia tăng của mình cũng như của các bên có liên quan?
Về luật chơi: Những cơ chế hợp tác nào trong việc thiết lập có ảnh hưởng tích cực và luật chơi nào có ảnh hưởng tiêu
cực đến doanh nghiệp mình? Cơ chế hợp tác nào bạn muốn hình thành hay cụ thể hơn là những dạng hợp đồng, hợp tác

nào bạn muốn thiết lập với khách hàng và nhà cung cấp và các bên có liên quan?
Về chiến thuật: Cảm nhận cảa mỗi bên tham gia về về mạng giá trị này như thế nào và chúng ảnh hưởng như thế nào
đến sự tham gia của họ? Những luật chơi/cơ chế hợp tác nào bạn muốn duy trì và luật chơi/cơ chế nào bạn muốn thay
đổi?
Về phạm vi: Phạm vi của mạng giá trị này như thế nào? Bạn có muốn kết nối mạng giá trị này với các mạng giá trị
khác?
07/09/2022

75


Nội dung chương 2
2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
2.2. Phân tích ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường

2.2.1. Phân tích ngành qua mơ hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh
2.2.2. Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị
2.3. Phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

2.3.1. Phát triển LTCT qua phân tích chuỗi giá trị
2.3.2. Phân tích vị thế cạnh tranh SBU qua phân tích đường giá trị cạnh tranh
2.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh

2.4.1. Mơ hình BCG
2.4.2. Mo hình McKinsey

2.4.3. Mơ hình ADL

2.5. Xác lập định hướng PTCLKD
2.5.1. Mục đích phân tích TOWS động
2.5.2. Các bước phân tích TOWS động
07/09/2022

76