bài nghiên cứu khoa học tham khảo

Chương I. Tổng quan nghiên cứu đề tài
1.1. Tính cấp thiết của đề tài :
Ngày nay khoa học đang ngày càng phát triển như vũ bão, nhất là sự bùng
nổ của công nghệ thông tin trong thời gian gần đây đã đặt ra yêu cầu cho mỗi quốc
gia phải nhanh chóng bắt kịp thời đại nếu không sẽ trở nên lạc hậu. Đồng thời, sự
phát triển này cũng tạo ra cho con người những nhu cầu mới mà đòi hỏi các doanh
nghiệp trong mỗi nước cần phải đáp ứng được để có thể tồn tại và phát triển.
Đối với các ngân hàng, việc ứng dụng của khoa học kĩ thuật là vấn đề cấp
thiểt nhất là trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, rào cản về pháp lý không
còn, dịch vụ của các ngân hàng gần tương đương nhau. Việc ứng dụng công nghệ
tiên tiến hơn trở thành yếu tố quyết định cuộc chạy đua giành niềm tin khách hàng.
Khách hàng ngày nay muốn được thỏa mãn những lợi ích và yêu cầu riêng
cho bản thân. Chính vì vậy việc cung cấp các dịch vụ thanh toán cho khách hàng
cá nhân của các ngân hàng đòi hỏi phải thỏa mãn được những lợi ích của đại đa số
người tiêu dùng nói chung. Phương tiện thanh toán tiền mặt là không thể thiếu,
song ngày nay, thanh toán bằng tiền mặt không còn là phương tiện thanh toán tối
ưu trong các giao dịch thương mại, dịch vụ nữa. Dịch vụ thanh toán sử dụng thẻ
thanh toán đang là xu hướng phát triển của các tổ chức tín dụng và ngân hàng hiện
nay. Dịch vụ này thay thế cho các dịch vụ thanh toán truyền thống (sử dụng tiền
mặt), đem lại được những lợi ích thiết thực cho khách hàng, hợp với tiến trình phát
triển ngày càng cao của xã hội.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu :
Như đã thấy tính cấp thiết của đề tài, việc ứng dụng thẻ thanh toán điện tử
không chỉ là vấn đề đòi hỏi của riêng tổ chức tín dụng hay ngân hàng nào mà nó
đòi hỏi mọi tổ chức tín dụng và ngân hàng phải nhận thức được và có những biện
pháp thích hợp tương ứng phù hợp với khả năng của mình để có thể áp dụng thành
công hình thức thanh toán này giúp cho sự phát triển của tổ chức trong bối cảnh
khối khăn của nền kinh tế đất nước.
1
Đề tài này tìm hiểu thực trạng chiến lược thâm nhập thị trường thẻ thanh
toán điện tử của ngân hàng SHB, từ đó kiểm tra và đánh giá việc thực hiện của

chiến lược này để có thể đề ra được những biện pháp thích hợp nhằm hạn chế và
khắc phục những thiếu sót mà ngân hàng gặp phải trong quá trình thực hiện chiến
lược này.
1.3. Mục tiêu, câu hỏi và phạm vi nghiên cứu :
Việc nghiên cứu này nhằm mục tiêu kiểm tra và đánh giá được chiến lược
thâm nhập thị trường thẻ thanh toán cho khách hàng cá nhân của các ngân hàng
nói chung và của ngân hàng SHB nói riêng trong khu vực miền bắc để có thể đưa
ra được một số biện pháp thích hợp nhằm hoàn thiện hơn chiến lược này.
Để nghiên cứu dễ dàng, trước hết ta cần trả lời các câu hỏi sau: hiện nay
trên thị trường có bao nhiêu ngân hàng đang áp dụng dịch vụ thẻ thanh toán điện
tử cho khách hàng cá nhân?, số lượng khách hàng sử dụng loại thẻ này?, các chiến
lược mà họ áp dụng là gì?, khách hàng của SHB hiện nay là những ai?, mức độ sử
dụng thẻ thanh toán của khách hàng như thế nào?, SHB đã thực hiện chiến lược
thâm nhập thị trường của loại thẻ này ra sao?, phản ứng hay mức độ quan tâm của
khách hàng trước những hoạt động thâm nhập thị trường của SHB?,…
Trả lời được các câu hỏi trên là chúng ta đã có một số cơ sở cho việc
nghiên cứu và đánh giá được chiến lược thâm nhập thị trường của ngân hàng SHB.
1.4. Ý nghĩa của việc nghiên cứu :
Thị trường thẻ thanh toán điện tử là một thị trường rộng lớn. Do vậy, việc
nghiên cứu này có ý nghĩa rất quan trọng về mặt thực tiễn. Trước hết, nó cho ta
thấy được tình hình cung cấp và sử dụng thẻ thanh toán điện tử của khách hàng cá
nhân của các ngân hàng nói chung và của SHB nói riêng.
Thứ hai, tìm hiểu thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
trong lĩnh vực này, đồng thời tìm ra được các nguyên nhân và hạn chế của chiến
lược thâm nhập của SHB. Từ đó có những ý kiến đóng góp hoàn thiện hơn cho
chiến lược này của ngân hàng, và góp phần đem lại hiệu quả cho việc thực thi
chiến lược.
2
Về mặt xã hội, việc nghiên cứu còn giúp đem lại nhiều lợi ích cho người
tiêu dùng, và rút ra được bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng khác trong việc

hoạch định các chiến lược thâm nhập thị trường của mình.
1.5. Nội dung nghiên cứu :
Đề tài nghiên cứu được chia làm 4 chương:
- Chương 1 là tổng quan nghiên cứu đề tài
- Chương 2 là một số lý luận cơ bản về chiến lược thâm nhập thị trường và
thanh toán điện tử
- Chương 3 là thực trạng và kiểm tra, đánh giá chiến lược thâm nhập thị
trường thẻ thanh toán điện tử cho khách hàng cá nhân của ngân hàng SHB
- Chương 4 là một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị
trường của SHB.
3
Chương II. Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược thâm nhập thị
trường thẻ thanh toán điện tử
2.1. Những nội dung cơ bản của chiến lược thâm nhập thị trường
2.1.1. Mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường
Trước hết, để hiểu rõ về chiến lược thâm nhập thị trường ta cần hiểu chiến
lược là gì. Hiện nay có rất nhiều những định nghĩa khác nhau về chiến lược, theo
Alfred Chandler ( 1962 ) thì chiến lược được định nghĩa như sau: “ Chiến lược bao
hàm việc ẩn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp
dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để
thực hiện các mục tiêu này ”. Đến những năm 1999, khi mà môi trường có rất
nhiều thay đổi, Jonhnson và Scholes đã định nghĩa lại chiến lược: “ Chiến lược là
định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan ”.
Còn có một số định nghĩa khác của Quinn, Mintzberg …, mỗi định nghĩa có ít
nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Nhưng tựu chung
lại, để định nghĩa một cách chính xác về chiến lược cũng phụ thuộc vào rất nhiều
yếu tố, tùy theo sự thay đổi của môi trường.
Sự phát triển và tăng trưởng của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đòi hỏi phải

soạn thảo được và vận hành những chiến lược thích hợp. Những chiến lược này
được tạo thành trong quá trình quản trị chiến lược. “ Quản trị chiến lược là một tập
hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch
định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục
tiêu dài hạn của tổ chức ”. Hoạch định chiến lược chỉ là một bước trong quá trình
quản trị chiến lược. Trong đó có rất nhiều các chiến lược khác nhau được hoạch
định tùy thuộc vào cấp độ và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong từng
thời kỳ nhất định.
Chiến lược thâm nhập thị trường là một chiến lược nhỏ nằm trong chiến
lược cấp công ty của doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lược này là nhằm gia tăng
4
thị phần của các sản phẩm và dịch vụ thông qua các nỗ lực marketing như: gia
tăng số người bán, gia tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR
sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp nhằm thu hút khách hàng của đối thủ
cạnh tranh cũng như gia tăng vị thế của doanh ngiệp trên thị trường.
Chiến lược này được áp dụng khi thị trường sản phẩm hoặc dịch vụ của
doanh nghiệp chưa bão hòa, nghĩa là lượng hàng hóa cung ứng ra thị trường chưa
đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng; tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng đối với sản
phẩm của công ty có khả năng gia tăng. Trong khi đó, thị phần của đối thủ cạnh
tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng, chiến lược thâm nhập thị trường
có thể giúp cho doanh nghiệp lợi dụng những kẽ hở của thị trường để tập trung
vào nỗ lực và có thể giành được thị phần của đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, giữa
doanh thu và chi phí marketing có mối tương quan với nhau, việc tăng kinh tế theo
quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu cho doanh nghiệp…
Đối với chiến lược này, sự thành công của mỗi doanh nghiệp tùy thuộc vào
khả năng tài chính cũng như trình độ nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp và tùy
vào sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và từng giai đoạn phát triển của thị
trường.
2.1.2. Định vị sản phẩm trên thị trường thâm nhập
Định vị là việc thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để thị

trường mục tiêu hiểu được và đánh giá cao những gì công ty đại diện so với đối
thủ cạnh tranh của nó. Việc định vị của công ty phải dựa trên cơ sở hiểu biết rõ thị
trường mục tiêu định nghĩa giá trị như thế nào và lựa chọn những người bán.
Nhiệm vụ định vị gồm ba bước: thứ nhất là công ty phải phát hiện những điều
khác biệt về sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được để phân
biệt với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai là công ty phải áp dụng những tiêu chuẩn để
lựa chọn những khác biệt quan trọng nhất. Thứ ba là công ty phải tạo được những
tín hiệu có hiệu quả để thị trường mục tiêu có thể phân biệt được với đối thủ cạnh
tranh.
5
Đây là khâu quan trọng trong chiến lược thâm nhập thị trường, khi mà sản
phẩm hoặc dịch vụ đang trong giai đoạn đi vào bão hòa. Mặt khác, trên thị trường
hiện nay có rất nhiều hàng hoá, nhiều nhãn hiệu tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt
cho các doanh nghiệp. Với khách hàng họ có rất nhiều nhu cầu thay đổi nhanh
chóng. Đối với các công ty sản xuất tư liệu sản xuất thì khách hàng của họ lại có
những đặc điểm khác biệt hơn với khách hàng là mua hàng tiêu dùng. Họ là những
người mua có tính chất chuyên nghiệp, mua với số lượng lớn, số người tham gia
vào quá trình quyết định mua rất đông …Các công ty muốn giữ vững và thu hút
thêm khách hàng về phía mình thì họ phải có những cơ sở Marketing riêng biệt.
Hiện nay thay vì kinh doanh và cạnh tranh trên cả thị trường, các công ty có xu
hướng chuyển sang kinh doanh và cạnh tranh trên từng phân đoạn của thị trường,
tức là công ty phải nhận dạng được sức hấp dẫn của từng đoạn thị trường và xem
xét xem công ty có đủ khả năng kinh doanh và cạnh tranh trên đoạn thị trường đó
không ? Khi đã xác định đoạn thị trường, công ty muốn kinh doanh thành công thì
phải xác định ảnh hưởng của công ty cũng như hình ảnh của sản phẩm trong phân
đoạn đó. Công ty khi đã chiếm được phần tâm trí và tình cảm của khách hàng tức
là công ty đã định vị thành công trên đoạn thị trường đó. Việc định vị sản phẩm tốt
sẽ ghi nhớ sản phẩm trong tâm trí khách hàng và tạo cho họ thói quen tiêu dùng
sản phẩm của doanh nghiệp. Từ đó làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh
nghiệp.

2.1.3. Phát triển các chính sách marketing trên thị trường thâm nhập
Khi một công ty tập trung vào việc mở rộng thị phần trong thị trường sản
phẩm hiện tại của nó, nó phải theo đuổi một chiến lược thâm nhập thị trường.
Thâm nhập thị trường bao gồm sự quảng cáo mạnh mẽ để khuyến khích và tạo lập
sự khác biệt sản phẩm. Trong ngành chưa và bão hòa, đẩy mạnh quảng cáo có mục
đích gây ảnh hưởng đến sự lựa chọn nhãn hiệu của khách hàng, tạo một danh tiếng
nhãn hiệu cho công ty và sản phẩm của nó. Theo cách này, một công ty có thể tăng
thị phần của mình nhờ lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Bởi vì các sản
6
phẩm có nhãn hiệu nổi tiếng thường yêu cầu mức giá tăng thêm, nên tạo lập thị
phần bằng cách này rất có lợi.
Quá trình thâm nhập thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải ứng dụng các
chính sách marketing thích hợp, bao gồm các chính sách sau:
- Chính sách giá: trong thị trường thâm nhập một mức giá thấp ban đầu sẽ giúp sản
phẩm có được thị phần lớn trong thời gian ngắn. Tuy nhiên điều kiện để doanh
nghiệp áp dụng chính sách này đó là : chi phí sản xuất thấp, tồn tại quan hệ rõ nét
giữa chi phí và khối lượng, độ co giãn của cầu theo giá, cạnh tranh về giá mạnh,
khách hàng lựa chọn sản phẩm chủ yếu dựa trên cơ sở chi phí.
Khi áp dụng chính sách này cho phép doanh nghiệp đạt được mục tiêu thị phần
nhưng doanh nghiệp khó có thể nâng giá lên. Và do giá thấp tạo ra trong suy nghĩ
của khách hàng cho rằng sản phẩm có chất lượng kém không hoàn hảo, không có
sự đảm bảo về chất lượng hay dịch vụ sau bán hết sức nghèo nàn. Hơn nữa khả
năng bị đối thủ cạnh tranh bắt chước là rất cao.
- Chính sách sản phẩm: chính sách sản phẩm của doanh nghiệp cần quan tâm đến
những yếu tố sau:
+Quản lý chất lượng tổng hợp: sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng là không
giới hạn, để quyết định mức định lượng thích ứng công ty phải nghiên cứu chất
lượng của sản phẩm cạnh tranh thay thế. Từ đó xác định những yêu cầu chất lượng
với thiết kế và định hướng quản lý chất lượng trong quá trình chế tạo sản phẩm.
+Phát triển nhãn hiệu và bao bì sản phẩm: bao bì sản phẩm phải thực hiện đồng

thời các chức năng: bảo quản, thông tin về hàng hóa, thẩm mĩ, tạo nên sự hấp dẫn
của sản phẩm với khách hàng. Nhãn hiệu của sản phẩm phải đảm bảo tối thiểu
những yêu cầu như: phải hàm ý về lợi ích, chất lượng sản phẩm, dễ phát âm, dễ
nhớ, không trùng hoặc không tương tự với nhãn hiệu của doanh nghiệp khác.
- Chính sách phân phối: việc thiết kế và quản lý các kênh bán hàng của doanh
nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu: phù hợp với tính chất của sản phẩm, tạo điều
kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc tiếp cận và tìm mua sản phẩm một
7
cách dễ dàng, xem xét kênh phân phối của đối thủ cạch tranh, đảm bảo tăng doanh
số bán của công ty và thiết lập mối quan hệ bền vững với trung gian.
Thông thường có các loại kênh phân phối sau:
• Kênh cấp 0: là kiể kênh phân phối mà nhà sản xuất bỏ qua tất cả các trung
gian và sử dụng đội ngũ nhân viên bán hàng của mình để phân phối trực tiếp đến
người tiêu dùng.
• Kênh cấp 1: là sự liên kết trực tiếp với người bán lẻ, nhà sản xuất thi hành
một số biện pháp kiểm soát và tác đọng lên họ.
• Kênh cấp 2: trên thị trường hàng hóa tiêu dùng tồn tại các trung gian là
những nhà bán buôn và bán lẻ, trên thị trường hàng công nghiệp tồn tại nhà phân
phối công nghiệp hoặc đại lý, môi giới công nghiệp.
• Kênh cấp 3: trong kênh này các đại lý, môi giới đảm nhận tất cả các chức
năng như phân phối, tồn trữ, vận chuyển.
- Chính sách xúc tiến: chính sách xúc tiến được định hướng vào việc chào hàng,
chiêu hàng và xác lập các mối quan hệ thuận lợi nhất giữa doanh nghiệp và tập
khách hàng trọng điểm. Chính sách này góp phần cung cấp thông tin về sản phẩm,
truyền đạt thông điệp tới người tiêu dùng để khơi dậy sự nhận thức, sự quan tâm
và quyết định mua nhiều sản phẩm của doanh nghiệp
Các công cụ của chính sách xúc tiến thương mại bao gồm:
+ Quảng cáo: cho phép doanh lặp đi lặp lại một thông điệp tới người tiêu dùng
trong một khu vực thị trường rộng lớn thông qua các phương tiện truyền thông
như tivi, báo chí, tạp chí nhưng chi phí lại rất cao.

+ Bán hàng cá nhân: là một hình thức giới thiệu bằng miệng của các các nhân bán
hàng, được thực hiện dưới hình thức các cuộc hội thảo hay gặp gỡ nhiều người
mua tiềm năng nhằm mục đích bán sản phẩm. Với hình thức này, daonh nghiệp có
thể nắm bắt được thông tin từ khách hàng, gia tăng mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và khách hàng.
8
+ Xúc tiến bán hàng: là tất cả các biện pháp tác đọng tức thời để khuyến khích
việc dùng thử hay mua nhiều hơn sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp: phiếu
thưởng, giảm giá, quà tặng
+ Quan hệ công chúng: tổ chức các thông điệp có ý nghĩa và ấn tượng thương mại
về sản phẩm, về công ty trên các ấn phẩm, truyền thanh, truyền hình hay thông
qua các hoạt động xã hội
+ Marketing trực tiếp: là hình thức kết hợp của quảng cáo, xúc tiến bán và bán
hàng cá nhân để thực hiện việc bán hàng trực tiếp không qua trung gian.
Có thể nói, việc áp dụng các chính sách marketing về sản phẩm, giá, kênh
phân phối và các chương trình xúc tiến trong chiến lược thâm nhập thị trường là
rất quan trọng đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp.
2.1.4. Phát triển ngân sách và nguồn lực cho chiến lược thâm nhập
Để chiến lược thâm nhập thị trường thành công không chỉ nhờ có các chính
sách marketing hợp lý, các kế hoạch chiến lược phù hợp mà hơn hết nó phải dựa
trên cơ sở nguồn ngân sách cũng như khả năng về nguồn lực của doanh nghiệp.
2.1.4.1. Phát triển ngân sách:
Muốn phát triển chiến lược được thành công đòi hỏi ngân sách của doanh
nghiệp phải được bổ sung. Ngoài lợi nhuận ròng từ hoạt động tác nghiệp, doanh
nghiệp nên tận dụng những khoản nợ, những khoản trả trước của khách hàng Đối
với doanh nghiệp kinh doanh quốc tế, việc sử dụng hiệu quả lợi nhuận thu được từ
kinh doanh trong nước sẽ tạo điều kện thuận lợi cho việc phát triển chiến lược
thâm nhập thị trường ở nước ngoài. Mặt khác cũng cần phải phân tích cơ cấu tài
chính của doanh nghiệp để biết được doanh nghiệp có khả năng thực hiện chiến
lược này trong thời gian ngắn hay dài.

Việc xác định ngân sách này chịu ảnh hưởng của rất nhiều các yếu tố:
- Giai đoạn trong chu kì sống của sản phẩm: những sản phẩm mới cần có ngân
sách lớn để kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm.
- Thị phần: những nhãn hiệu có thị phần lớn thì chi phí cho chiến lược thâm nhập
thị trường thấp.
9
- Mức độ cạnh tranh: thị trường có đông đối thủ thì chi phí cho chiến lược thâm
nhập thị trường càng cao.
2.1.4.2. Phát triển nguồn lực:
Trong quá trình thâm nhập cần có sự phối hợp của các nguồn lực chức
năng: marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin.
Việc phân bổ nguồn lực như thế nào sẽ quyết định sự thành công của chiến
lược cũng như sự thành công của doanh nghiệp. Và trong quá trình này nhân tố
con người đóng vai trò quan trọng. Do đó doanh nghiệp cần:
- Xác định đúng đối tượng có đủ khả năng và trình độ thực hiện từng khâu trong
chiến lược.
- Đánh giá lại chất lượng nguồn lực đó để có kế hoạch đâò tọ nâng cao trình độ.
- Xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý cho nhân viên.
Trong quá trình phát triển chiến lược tất cả các nhân viên cần hiểu rõ mục
tiêu chung của công ty, từ đó đề ra từng mục tiêu cho từng phòng ban từng cá
nhân. Đảm bảo cho một quá trình toàn diện, thống nhất, giảm thiểu được những
chi phí phát sinh không cần thiết.
Việc chuẩn bị ngân sách thường là bước cuối cùng trong hoạch định chiến
lược. Các nhà quản trị cần hoạch định ngân sách dựa trên khả năng của doanh
nghiệp sao cho phù hợp với chiến lược, sử dụng hiệu quả nguồn ngân sách, tiết
kiệm chi phí tối ưu. Đồng thời cũng phải phân bổ nguồn lực giữa các bộ phận
chức năng, đơn vị thích hợp, khai thác tối đa tiềm lực của doanh nghiệp, từ đó để
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
2.2. Hoạch định chiến lược:
2.2.1. Khái niệm và các nguyên tắc hoạch định

2.2.1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định:
Hoạch định là một quá trình xác định những mục tiêu của một tổ chức và
cách thức để đạt đến mục tiêu đó. Hoạch định có thể được thực hiện ở mọi cấp bậc
trong một tổ chức.
10
Hoạch định là chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản trị, là
cơ sở cho tất cả các chức năng quản trị khác.
Hoạch định có liên quan đến việc xác định rõ mục đích, mục tiêu cũng như
phương tiện để đạt được mục tiêu.
Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào hoạch định. Bởi vì
hoạch định là quá trình chuẩn bị cho tương lai lâu dài của tổ chức. Do vậy, hoạch
định có vai trò to lớn đối với một tổ chức:
- Hoạch định nhằm xác định rõ mục đích, mục tiêu và phương hướng hoạt động
lâu dài của tổ chức. Khi hoạch định nhà quản trị căn cứ vào sự phân tích môi
trường hoạt động của tổ chức để dự tính trước tương lai lâu dài cho tổ chức. Do
đó, nhờ hoạch định mà tổ chức biết rõ sẽ đi tới đâu và phải làm thế nào để đi tới
đích đã xác định.
- Hoạch định giúp tổ chức chủ động thích nghi và ứng phó kịp thời với sự thay đổi
của môi trường. Bởi vì khi hoạch định nhà quản trị tư duy có hệ thống từ đó dự
đoán, tiên liệu các tình huống có thể xảy ra và các biện pháp ứng phó, nhờ đó giúp
cho tổ chức tận dụng được các cơ hội và chủ động phòng ngừa rủi ro.
- Giúp nhà quản trị huy động và phát huy tối đa các nguồn lực của tổ chức, đặc
biệt là nguồn lực con người. Bởi vì nhờ hoạch định mọi người hiểu rõ mục tiêu
của tổ chức và vai trò, trách nhiệm của họ đối với việc thực hiện mục tiêu.
- Hoạch định đảm bảo thứ tự ưu tiên hợp lý trong việc thực hiện các mục tiêu giúp
cho nhà quản trị phân bổ các nguồn lực hợp lý nhất và sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực của tổ chức.
- Hoạch định giúp định hướng hoạt động của tổ chức, thống nhất suy nghĩ và hành
động, tập trung vào những mục tiêu và nhiệm vụ trọng yếu trong từng thời kỳ. Là
cơ sở cho việc phân quyền, nhiệm vụ, thực hiện sự phối hợp các yếu tố, bộ phận

trong tổ chức, tạo sự chủ động sáng tạo trong thực thi nhiệm vụ, công việc cho các
bộ phận và thành viên trong tổ chức; là cơ sở triển khai các hoạt động tác nghiệp
và cho công tác kiểm tra và điều chỉnh ( mục tiêu, hoạt động ).
2.2.1.2. Các nguyên tắc hoạch định:
11
Để hoạch định có hiệu quả thì nó phải đảm bảo các nguyên tắc sau:
- Tập trung dân chủ.
- Tính hệ thống : đảm bảo bao quát các hoạt động, các nguồn lực; tính đầy đủ, tính
lôgic, đồng bộ.
- Tính khoa học, thực tiễn:
+ Tính khoa học : nhận thức và vận dụng đúng đắn các quy luật kinh tế, vận dụng
các phương pháp khoa học và các môn khoa học có liên quan.
+ Tính thực tiễn : xuất phát từ môi trường, thị trường và khả năng của tổ chức
- Tính hiệu quả: các phương án kế hoạch phải được lựa chọn theo tiêu chí, hiệu
quả
- Tính định hướng: định hướng hoạt động của tổ chức bằng những mục tiêu cụ thể
song không cố định, cứng nhắc mà mang tính dự báo, hướng dẫn.
- Tính động, tấn công: do môi trường luôn biến động do đó kế hoạch cũng cần
phải “ động” để phù hợp với sự thay đổi của môi trường, phải chủ động tấn công
ngoài thị trường để chớp lấy thời cơ, chủ động trong cạnh tranh.
2.2.2. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định của lãnh đạo
hướng tới việc soạn thảo các chiến lược chuyên biệt nhằm thực hiện mục tiêu của
tổ chức.
Hoạch định chiến lược là khâu đầu tiên của quá trình hoạch định, nó do các
nhà quản trị cấp cao thực hiện.Thời hạn của hoạch định chiến lược thường là 5 hay
10 năm. Chiến lược được giao cho các nhà quản trị cấp trung gian cụ thể thành các
kế hoạch chiến thuật.
2.2.3. Quá trình hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược được hình thành nhằm thực hiện mục tiêu và sứ

mạng kinh doanh của tổ chức. Đây là kế hoạch đồng bộ, toàn diện, chi tiết được
soạn thảo nhằm đảm bảo thực hiện sứ mạng và các mục tiêu của tổ chức.Hoạch
định chiến lược không chỉ ra một cách chính xác làm thế nào để đạt được mục tiêu
12
mà tạo “ bộ khung” hướng dẫn tư duy và hành động vì chiến lược định ra mục tiêu
và giải pháp lớn cơ bản trong thời gian dài ( trong một tương lai nhất định ).
Chiến lược cụ thể hóa thành các kế hoạch chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp
để thực hiện nó. Kế hoạch này bao quát rộng hơn các mặt các hoạt động, các
nguồn lực vì định rõ tiến trình thực hiện nên nó mang tính toàn diện. Một số chiến
lược của tổ chức: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, đa dạng hóa,…
Quá trình hoạch định chiến lược được thực hiện theo các bước sau:
- Sáng tạo tầm nhìn chiến lược.
- Hoạch định sứ mạng kinh doanh.
- Thiết lập các mục tiêu chiến lược.
- Phân tích môi trường bên ngoài.
- Phân tích môi trường bên trong.
- Lựa chọn chiến lược.
2.2.3.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược.
Bước đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược là xác định tầm nhìn, sứ
mạng và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Tầm nhìn và, sứ mạng và các mục tiêu
chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý
tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp nên đạt tới hoặc trở thành. Có
nghĩa doanh nghiệp muốn đi về đâu, muốn trở thành cái gì trong tương lai. Ví dụ,
tầm nhìn chiến lược của một hãng hàng không là muốn trở thành một hãng hàng
không lớn nhất trên thế giới,…
2.2.3.2. Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lí do của sự tồn tại và hoạt động của
doanh nghiệp. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng
tới tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về

sứ mạng của doanh nghiệp. Ví dụ, sứ mạng kinh doanh của Yahoo ! là “liên kết
mọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”, hay công ty dệt may Thành Công có sứ
mạng kinh doanh là: “ Thành Công cam kết sẽ đem lại lợi ích cho cộng đồng, cho
13
cổ đông và cán bộ công nhân viên công ty đồng thời Thành Công cũng cam kết
cung cấp sản phẩm dịch vụ đem lại cuộc sông tốt hơn cho mọi người ”…
2.2.3.3. Thiết lập các mục tiêu chiến lược
Sau khi xác định được ý tưởng và định hướng phát triển kinh doanh, việc
thiết lập mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược kinh doanh là biến các chức năng, nhiêm
vụ chung của doanh nghiệp thành các mục tiêu cụ thể phù hợp với từng thời kì,
từng giai đoạn của doanh nghiệp. Các mục tiêu chiến lược là những trạng thái,
những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong
khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu chiến lược chủ yếu xác định những gì
mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn.
Kinh nghiệm cho thấy ở các doanh nghiệp các những nhà quản trị xác định
đứng đắn, chính xác mục tiêu nhiệm vụ chiến lược kinh doanh một cách cụ thể đối
với từng đối tượng kinh doanh và quyết tâm đẩy mạnh thực hiện cho được các
mục tiêu thì sẽ đạt được kết quả ngoài mong đợi.
Mục tiêu và nhiệm vụ có vai trò quan trọng trong kinh doanh. Mục tiêu
đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp khi soạn thảo
lập các kế hoạch nghiệp vụ kinh doanh phù hợp với môi trường, là động lực thúc
đẩy các bộ phận chức năng và cơ sở trực thuộc hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ để
đánh giá những cố gắng thành nhiệm vụ của các cá nhân và các bộ phân. Mục tiêu
chiến lược kinh doanh gắn liền và chi phối mọi hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp theo đuổi rất nhiều mục
tiêu khác nhau nhưng có thể quy về 3 mục tiêu cơ bản:
- Tối đa hóa lợi nhuận.
- Tăng trưởng thế lực.
- Bảo đảm an toàn
Một mục tiêu được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời cả bảy tiêu

thức: tính cụ thể, tính linh hoạt , tính định lượng, tính khả thi, tính nhất quán, tính
tiên tiến, tính hợp.
14
Thông thường doanh nghiệp thường xác định các mục tiêu dài hạn trong
khoảng thời gian 5-10 năm tới của doanh nghiệp trên các mặt doanh thu, chi phí,
nghĩa vụ với nhà nước, lợi nhuận và lương bình quân 1 người/ tháng.
2.2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Đây là bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược nhằm nhận thức
các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức có ảnh hưởng đến việc
hoạch định và thực thi chiến lược.
Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường
ngành ( môi trường nhiệm vụ ) và môi trường xã hội ( môi trường vĩ mô ). Môi
trường ngành gồm các yếu tố như nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
…Còn môi trường xã hội bao gồm các yếu tố về chính trị, kinh tế, văn hóa, pháp
luật…Tất cả các yếu tố này đều có ảnh hường trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt
động cũng như các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để xác định cơ hội và
nguy cơ đe dọa.
Các cơ hội đến với doanh nghiệp thường là các yếu tố chính trị ổn định, tốc
độ phát triển kinh tế vĩ mô, chế độ chính sách của nhà nước, nhu cầu tiềm năng
của thị trường, các khách hàng cảu doanh nghiệp, sự thuận lợi về vị trí địa lý
Các nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp đến từ nhiều phía, chủ yếu xuất
phát từ sự đơn giản lạc hậu trong mặt hàng kinh doanh, trình độ kĩ thuật của sản
phẩm, có nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm năng trong và ngoài nước, tâm lý ưa
chuộng hàng ngoại của người tiêu dùng, bộ máy còn quan liêu chậm đổi mới,
chính sách thu hút đầu tư chậm, trình độ trong hoạt động quảng cáo tiếp thị và xúc
tiến bán còn hạn chế
Việc phân tích này có thể dễ dàng hơn khi ta áp dụng mô hình các lực
lượng điều tiết cạnh tranh của M. Porter trong việc phân tích môi trường ngành
của công ty:

15
Bảng 1. Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter
Tất cả các yếu tố như: sự gia nhập tiềm năng, các sản phẩm và dịch vụ thay
thế, người mua ( khách hàng ), sức ép về giá của nhà cung cấp và các bên liên
quan khác đều là những yếu tố đe doạ mang tính cạnh tranh đối với doanh nghiệp.
Vì thế, trong quá trình hoạt động cũng như hoạch định chiến lược, đề ra các mục
tiêu phát triển của mình doanh nghiệp cần phải xem xét, đánh giá kỹ lưỡng ảnh
hưởng của các yếu tố này để có thể có những biện pháp điều chỉnh thích hợp, giúp
hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng đã định.
2.2.3.3. Phân tích môi trường bên trong
Việc phân tích này nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, xem
xét khả năng của doanh nghiệp có thể đạt được những chiến lược nào.
Các điểm mạnh bên trong chủ yếu được liệt kê theo thứ tự tầm quan trọng
giảm dần, đó là những ưu điểm, sở trường kinh doanh của doanh nghiệp, thường
thấy ở các điểm như: có nhiều mặt hàng, dịch vụ khác nhau ( sự phong phú về sản
phẩm, dịch vụ ); khả năng bao quát thị trường rộng lớn; trình độ tổ chức sản xuất
tốt; nguồn vật liệu đảm bảo, xử lý tốt; uy tín nhãn hiệu; chất lượng sản phẩm cao;
cơ cấu tổ chức quản lý tốt; khả năng tài chính mạnh…
Người cung
ứng
Người mua
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
6. Cạnh tranh giữa các
Dn hiện có
Sự thay thế
Gia nhập tiềm năng
Các bên liên
quan khác
3. Quyền lực

thương lượng
của người
cung ứng
2. Đe doạ của các sản
phẩm/ dịch vụ thay thế
4. Quyền lực
thương lượng
của người mua
5. Quyền lực tương
ứng của các bên
liên quan khác
1. Đe doạ gia nhập mới
16
Còn các điểm yếu của doanh nghiệp thường được thể hiện qua các mặt như:
ít mặt hàng, sản xuất lỗi thời; giá thành cao; khả năng nghiên cứu và phát triển
yếu; hoạt động marketing không có hiệu quả, kỹ năng kém; thông tin kém; cơ cấu
tổ chức không phù hợp với nhiệm vụ…
Điểm mạnh có thể đưa doanh nghiệp đến lợi thế cạnh tranh, vượt trội về
hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng, hay ngược lại, các
điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn…
2.2.3.4. Lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược là khâu cuối cùng của hoạch định nhằm xác định ra
các phương án chiến lược thích hợp ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe
dọa đã xác định của doanh nghiệp. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
đe dọa thường được gọi là phân tích mô thức TOWS:
STRENGHTS
Các điểm mạnh
WEAKNESSES
Các điểm yếu
OPPORTUNITIES

Các cơ hội
SO Strategies
Chiến lược phát huy điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
WO Strategies
Chiến lược hạn chế điểm
yếu để tận dụng cơ hội
THREATS
Các thách thức
ST Strategies
Chiến lược phát huy điểm
mạnh để hạn chế thách
thức
WO Strategies
Chiến lược hạn chế điểm
yếu để tận dụng cơ hội
Bảng 2. Mô thức TOWS tổng quát.
Mục đích cơ bản của phân tích TOWS là nhận diện các chiến lược mà nó
định hướng, tạo sự phù hợp, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của
công ty với nhu cầu của môi trường trong đó doanh nghiệp đang hoạt động.
Doanh nghiệp phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng
có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao
gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn
cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của
17
môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện
đại.
2.3. Thẻ thanh toán và một số đặc điểm của nó
2.3.1. Khái niệm và Đặc điểm
2.3.1.1 Khái Niệm :

Đối với thẻ thanh toán có nhiều khái niệm để diễn đạt nó, mỗi một cách
diễn đạt nhằm làm nổi bật một nội dung nào đó. Sau đây là một số khái niệm về
thẻ thanh toán:
• Thẻ thanh toán (thẻ chi trả) là một phương tiện thanh toán tiền mua hàng
hoá, dịch vụ hoặc có thể được dùng để rút tiền mặt tại các Ngân hàng đại lý hoặc
các máy rút tiền tự động.
• Thẻ thanh toán là một loại thẻ giao dịch tài chính được phát hành bởi Ngân
hàng, các Tổ chức tài chính hay các công ty.
• Thẻ thanh toán là một phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt mà
người chủ thẻ có thể sử dụng để rút tiền mặt hoặc thanh toán tiền mua hàng hoá,
dịch vụ tại các điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ.
• Thẻ thanh toán là phương thức ghi sổ những số tiền cần thanh toán thông
qua máy đọc thẻ phối hợp với hệ thống mạng máy tính kết nối giữa Ngân hàng /Tổ
chức tài chính với các điểm thanh toán (Merchant). Nó cho phép thực hiện thanh
toán nhanh chóng, thuận lợi và an toàn đối với các thành phần tham gia thanh
toán.
Tóm lại: các cách diễn đạt trên đều phản ánh lên đây là một phương thức
thanh toán mà người sở hữu thẻ có thể dùng để thanh toán tiền mua hàng hoá dịch
vụ hay rút tiền mặt tự động thông qua máy đọc thẻ hay các máy rút tiền tự động.
2.3.1.2 Đặc điểm :
Tại Việt Nam thẻ ATM thường được hiểu là thẻ ghi nợ, hay còn gọi là thẻ
ghi nợ nội địa, là loại thẻ có chức năng rút tiền dựa trên cơ sở ghi nợ vào tài
khoản. Chủ tài khoản phải có sẵn tiền trong tài khoản từ trước và chỉ được rút
trong giới hạn tiền có trong tài khoản của mình. Một số ngân hàng cho phép rút
18
đến mức 0, tuy có một số ngân hàng khác yêu cầu bắt buộc phải để lại một số tiền
tối thiểu trong tài khoản.
Tuy nhiên, trong thực tế thẻ ghi nợ vẫn có thể rút tiền ở mức âm, hay rút
thấu chi, như một dịch vụ tín dụng giá trị gia tăng mà các ngân hàng triển khai cho
các chủ tài khoản dựa trên cơ sở có tài sản thế chấp, có sự tin cậy nhất định, hoặc

thực hiện phương thức trả lương qua tài khoản.
Thẻ ATM trong thực tế còn là tên gọi khái quát, chung nhất cho các loại thẻ
sử dụng được trên máy giao dịch tự động (ATM), bao gồm trong nó cả các loại thẻ
tín dụng (như thẻ Visa, MasterCard, thẻ American Express). Thẻ tín dụng dựa trên
yếu tố hạn mức tín dụng, theo đó tùy loại thẻ và tùy khách hàng, ngân hàng sẽ cấp
cho khách hàng một hạn mức tín dụng nhất định. Hạn mức tín dụng là số tiền tối
đa chủ thẻ được chi tiêu trong một khoảng thời gian nào đó (1 tháng, 45 ngày hay
hơn). Khách hàng có thể rút số tiền được ngân hàng cấp đó trong thời hạn nhất
định và buộc phải thanh toán khi đáo hạn. Nếu quá hạn mức tín dụng chưa thanh
toán kịp ngân hàng sẽ tính lãi suất cao.
Điểm khác biệt của loại thẻ tín dụng này so với thẻ ghi nợ nói trên, ngoài
yếu tố tín dụng như một đặc điểm ngày càng mờ nhòe (vì trong thực tế thẻ ghi nợ
vẫn có thể chấp nhận tín dụng, và thẻ tín dụng vẫn có thể rút tiền dựa trên yếu tố
ghi nợ vào tài khoản), là thẻ tín dụng thường có thể thực hiện tại các điểm chấp
nhận giao dịch bằng thẻ trên toàn cầu, khác biệt với loại thẻ ghi nợ nội địa chỉ
chấp nhận giao dịch trong nước (hoặc hạn chế ở vùng mậu biên các quốc gia lân
cận).
2.3.2. Vai trò của thẻ thanh toán trong thời đại hiện nay
Vai trò của thanh toán trực tuyến ngày càng được khẳng định trong cuộc
sống: tiết kiệm thời gian và chi phí giao dịch. Nhưng thực tế ở Việt Nam thì thanh
toán bằng tiền mặt vẫn là chủ đạo. Vậy giải pháp nào sẽ thúc đẩy thanh toán không
qua tiền mặt?
19
Những tiện ích từ hoạt động thanh toán trực tuyến là không thể phủ nhận.
Tuy nhiên, hiện nay, hoạt động thanh toán trực tuyến tại Việt Nam chưa phát triển
sâu rộng bởi nhiều nguyên nhân:
Thứ nhất, đại đa số người dân Việt Nam có thói quen sử dụng tiền mặt
trong thanh toán hàng ngày bởi họ cho rằng tiền mặt là phương tiện thanh toán này
đơn giản và thuận tiện nhất.
Thứ hai, cổng thanh toán trực tuyến chỉ chấp nhận các loại thẻ thanh toán

quốc tế như VISA card, Master Card… Trong khi đó, theo thống kê, trong số hơn
20 triệu người sử dụng Internet tại Việt Nam thì chỉ có 20% có thẻ ghi nợ và 1%
có thẻ tín dụng tại các ngân hàng trong và ngoài nước.
Bởi trong quan niệm của nhiều người dân, thẻ thanh toán quốc tế là loại thẻ
chỉ dành cho người có thu nhập cao, khá giả. Đây là một trong những bài toán khó
trong việc phát triển hoạt động thanh toán trực tuyến tại Việt Nam.
Để thay đổi thói quen này và đưa hoạt động thanh toán trực tuyến được sử
dụng rộng rãi, nhằm góp phần nâng cao chất lượng sống cho người dân rất nhiều
ngân hàng đã tung ra thị trường các loại thẻ phù hợp với nhiều phân đoạn thị
trường khác nhau, trong đó 1 số thẻ của SHB cũng mang lại tiếng vang lớn.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) đã cho ra đời loại thẻ ghi nợ
Solid giúp cho việc thanh toán được dễ dàng, bao gồm thanh toán trong nước,
quốc tế và thanh toán trực tuyến.
Hiện SHB đang khuyến khích khách hàng mở thẻ bằng việc miễn phí phát
hành thẻ Solid.
Trong 1 năm trở lại đây, ngày càng có nhiều ngân hàng quan tâm đầu tư về
nhân sự, công nghệ, nhằm phát triển hoạt động kinh doanh thẻ. Điều này chứng tỏ
quan niệm và nhu cầu người dân đang có những chuyển biến tích cực.
Xu hướng phát triển nhanh của thị trường thẻ hiện nay cùng hành lang pháp
lý được mở rộng hơn, và nhiều chính sách ưu đãi của các ngân hàng sẽ kích thích
khách hàng chuyển từ tiền mặt sang dùng thẻ.
20
Cùng với đó, nhu cầu du lịch, làm việc học tập tại nước ngoài của người
dân Việt Nam ngày càng tăng cao và nhận thức người dân về tiện ích của thẻ
thanh toán nước ngoài linh hoạt hơn nên chắc chắn số người sử dụng thẻ thanh
toán quốc tế sẽ có sự bứt phá trong năm 2009.
Một bài toán nữa để hoạt động thanh toán trực tuyến phát huy hiệu quả, đó
là số lượng đơn vị chấp nhận thẻ. Hiện tại Việt Nam chỉ có hơn 10.000 điểm chấp
nhận thanh toán qua thẻ, trong khi đó trên thế giới có hơn 30 triệu điểm chấp nhận
thẻ. Điều đó cho thấy nhận thức của các đại lý, các doanh nghiệp kinh doanh buôn

bán tại Việt Nam vẫn còn e ngại với việc chấp nhận thanh toán, giao dịch qua thẻ.
Giải quyết được hai bài toán “thay đổi quan niệm người dân trong thanh
toán qua thẻ” và “gia tăng điểm chấp nhận thanh toán qua thẻ tại Việt Nam” cần
thời gian và lộ trình cụ thể, trong đó các ngân hàng thương mại là nhân tố có ảnh
hưởng trực tiếp cho việc phát triển kênh thanh toán trực tuyến bằng việc gia tăng
các dịch vụ, tiện ích cho thẻ.
21
Chương III. Phương pháp nghiên cứu và thực trạng hoạch định chiến lược
thâm nhập thị trường thẻ thanh toán cho khách hàng cá nhân của ngân hàng
SHB
3.1. Phương pháp nghiên cứu
Do đề tài mang tính thực tiễn cao, nên quá trình nghiên cứu đề tài sử dụng
kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau nhằm tận dụng tính chất hợp lý
và tính ưu việt của từng loại phương pháp nghiên cứu khoa học.
3.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Có nhiều phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp khác nhau. Ở đây chúng tôi
sử dụng phương pháp thu thập chính đó là phương pháp điều tra thông qua bảng
câu hỏi. Bảng câu hỏi bao gồm một tập hợp các câu hỏi và các câu trả lời được sắp
xếp theo logic nhất định. Bảng câu hỏi được viết hay thiết kế bởi người nghiên
cứu để gửi cho người trả lời phỏng vấn trả lời. Sử dụng bảng câu hỏi là phương
pháp phổ biến để thu thập các thông tin từ người trả lời các câu hỏi đơn giản, tuy
tính phức tạp song kết quả mang lại là rất cao.
Đối với đề tài này, chúng tôi sử dụng 100 phiếu điều tra phát cho cán bộ
công nhân viên công ty để điều tra về các nguồn lực công ty, môi trường bên trong
và bên ngoài công ty, công tác hoạch định chiến lược của công ty, sản phẩm và
chất lượng sản phẩm của công ty,… phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài.
3.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Phương pháp này dựa trên nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp thu thập được
từ những tài liệu nghiên cứu trước đây để xây dựng cơ sở luận cứ để phân tích và
đề ra các giải pháp hoàn thiện cho công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị

trường thẻ thanh toán của SHB. Phương pháp này được sử dụng để xem xét, tìm
tòi, hệ thống hoá và tóm tắt tất cả những kết quả nghiên cứu có liên quan đến đề
tài này đã tiến hành trong và ngoài nước. Trên cơ sở đó, hiểu được các nhà nghiên
cứu đi trước đã có những công trình nghiên cứu nào, kết quả ra sao để có thể sử
dụng hoặc bổ sung cho đề tài nghiên cứu này. Đồng thời chủ yếu sử dụng số liệu
thống từ báo chí, báo điện tử để phân tích tình hình hoạch định chiến lược trước đó
22
của ngân hàng đang nghiên cứu.
3.1.3. Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp:
Phương pháp này được sử dụng sau khi thu thập các dữ liệu sơ cấp và thứ
cấp, tiến hành phân tích các kết quả thu được có liên quan đến các vấn đề cần
nghiên cứu.
Tất cả các dữ liệu thu được sẽ được tổng hợp và phân loại dữ liệu theo tiến
trình cần nghiên cứu và được đánh giá mức độ quan trọng tuỳ vào yêu cầu của
nghiên cứu. Các dữ liệu này giúp cho nhà hoạch định đưa ra được những dự đoán
về xu hướng phát triển trong tương lai xuất phát từ sự đúc rút kinh nghiệm hoạt
động của công ty trong những năm qua hay những kinh nghiệm của các doanh
nghiệp khác. Từ các dự đoán đó sẽ tiến hành thành lập những chương trình hành
động khác nhau ứng với mỗi khả năng dự báo, những khả năng có thể xảy ra, giúp
doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra.
3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược xâm nhập thị trường
thẻ thanh toán cho khách hàng cá nhân của ngân hàng SHB
3.2.1. Cơ cấu tổ chức và hoạt động của công ty
Tên công ty: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
Tên viết tắt: SHB
Tên giao dịch quốc tế: SaHaBank
Trụ sở chính: 138 đường 3/2, P Hưng Lợi, Q Ninh Kiều, TP Cần Thơ.
Điện thoại: 84-710-838389 Fax :84-710-839987
Email: Website: www.shb.com.vn
SHB được thành lập theo các Quyết định số 214/QÐ-NH5 ngày

13/11/1993; Quyết định số 93/QÐ-NHNN ngày 20/1/2006 và số 1764/QÐ-NHNN
ngày 11/9/2006. Giấy phép ĐKKD số 0103026080.
Sau 16 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành, SHB luôn nỗ lực không
ngừng để mang đến cho quý khách hàng các dịch vụ ngân hàng với chất lượng tốt
nhất và phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất. Hiện tại SHB có 96 chi nhánh và
phòng giao dịch trên các tỉnh thành trong cả nước. Lĩnh vực kinh doanh của SHB:
23
Kinh doanh tiền tệ; kinh doanh ngoại tệ, ngoại hối; kinh doanh vàng và thanh toán
quốc tế.
Đây là sơ đồ cấu trúc tổ chức của ngân hàng SHB
Bảng: Sơ đồ cấu trúc tổ chức của ngân hàng SHB.
P. Nhân sự và
đào tạo
Đại hội đồng cổ đông
Ban kiểm soát
Phòng kiểm
toán nội bộ
Hội đồng quản trị
Ban tổng giám đốc
Văn phòng hội đồng quản trị
Các uỷ ban
Đại hội đồng cổ đông
P. Phát triển
hệ thống
P. Công nghệ
thông tin
P. Đầu tư
P. Phát triển
SP và DV
P. Quản lý tín

dụng
P. Dịch vụ
khách hàng
Nguồn vốn và
KD tiền tệ
Thanh toán
quốc tế
Trung tâm
thanh toán
P. Tài chính
kế toán
P. Kế hoạch
P. Đối ngoại và
QH cộng đồng
P. Hành chính
quản trị
P. Pháp chế
P. Khách
hàng DN tạo
P. Hạch toán
và HTTD
Trung tâm thẻ P. Ngân quỹ
P. Khách
hàng cá nhân
Các chi nhánh và phòng giao dịch
Ban
kiểm
tra
kiểm
soát

nội bộ
24
3.2.2. Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh
Tầm nhìn kinh doanh: Với nền tảng và thế mạnh sẵn có, SHB Xác định
chiến lược phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại hàng đầu tại Việt
Nam, năm 2015 trở thành một Tập đoàn tài chính lớn mạnh.
Với giá trị cốt lõi: SHB phấn đấu trở thành một ngân hàng định hướng
tới khách hàng, một tổ chức tạo ra lợi ích cao nhất cho khách hàng, cổ đông và
người lao động; một tổ chức luôn luôn học hỏi, một tổ chức xây dựng văn hóa
doanh nghiệp dựa trên các giá trị: Sự tin tưởng; Tính cam kết; Chuyên nghiệp;
Minh bạch và Đổi mới.
Để đạt được tầm nhìn đó, SHB đã xây dựng cho mình một sứ mạng kinh
doanh là:
- Với khách hàng: Sự thỏa mãn và hài lòng của khách hàng sẽ mang lại thành công
cho SHB, do đó SHB cam kết cung cấp cho khách hàng các sản phẩm đa dạng, an
toàn, bảo mật, thân thiện và nhanh chóng;
- Với cổ đông: SHB bảo đảm tăng trưởng liên tục, có hiệu quả, gia tăng giá trị của
ngân hàng;
- Với nhân viên: SHB mang đến cho các nhân viên môi trường làm việc tin cậy,
tôn trọng nhau, tạo cơ hội phát triển cho tất cả mọi người và văn hóa làm việc
hướng tới giá trị, tôn vinh những cá nhân có thành tích cao.
3.2.3 Xác định mục tiêu chiến lược
Trước những sự thay đổi của môi trường kinh doanh, và để đạt tới tầm nhìn
và sứ mạng kinh doanh, SHB đã đề ra mục tiêu tổng quát là: Mở rộng hoạt động
một cách vững chắc, an toàn, tự bền vững về tài chính, áp dụng công nghệ thông
tin hiện đại, cung cấp các dịch vụ và tiện ích thuận lợi, đa dạng và thông thoáng
đến các doanh nghiệp và các tầng lớp dân cư ở đô thị, nâng cao và duy trì khả
năng sinh lời, phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh và thích ứng nhanh chóng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Các mục tiêu cụ thể phát triển đến năm 2010 của SHB đó là:

25