Quản lý chiến lược tại nhà hàng của McDonald

Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 1







Tiểu luận

Quản lý chiến lược tại nhà hàng của McDonald















Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 2

Mục Lục

Nội dung chương: 3
I. NGÀNH CÔNG NGHIỆP NHÀ HÀNG 3
1.1 Môi trường của Nhà hàng ăn nhanh. 4
1.2 Đối thủ cạnh tranh mẫu: 5
1.3 Các ví dụ: 5
1.3.1 McDonald. 5
1.3.2 Chili. 6
II. GIỚI THIỆU QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC 9
2.1 Khái niệm về chiến lược 10
2.2 Cơ sở của Chiến lược 11
2.3 Xác định và thiết lập các mục tiêu chiến lược 13
2.4 Quy trình quản lý chiến lược 16
2.5 Phân tích. 16
2.6 Tính toán: 17
2.7 Thực hiện 18
2.8 Điều chỉnh/đánh giá 19
III. CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH &
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 19
3.1 Chiến lược cấp kinh doanh 19
3.2 Chiến lược cấp công ty 20
3.3 Yêu cầu chiến lược 20
3.3.1 Duy trì lợi thế 21
3.3.2 Mở rộng lợi thế 21
VI. TRÁCH NHIỆM CỦA NHÀ QUẢN LÝ
CHIẾN LƯỢC 22
4.1 Đặc điểm của các quyết định chiến lược 22
4.2 Ai là người quản lý chiến lược 23
4.3 Các tiêu chuẩn quyết định được sử dụng như thế nào 24
V. Kết luận 26
Quản trị chiến lược

Nhóm 1 – QTKD2010B Page 3





QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Ni dung chng:

-Tầm quan trọng của chiến lược và tại sao nó lại có ý nghĩa quan trọng đối với các tổ
chức
- Vai trò quan trọng của tầm nhìn, nhiệm vụ và mục đích trong việc phát triển của tổ
chức trong tương lai
- Bốn bước của hoạch định chiến lược
- Khái niệm về phân tích SWOT
- Khái niệm về chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh
- Vai trò trung tâm của văn hóa doanh nghiệp trong chiến lược
- Các bên hữu quan khác trong một tổ chức
I. NGÀNH CÔNG NGHIP NHÀ HÀNG

Kể từ khi Ray Kroc mua bản quyền sử dụng ý tưởng của anh em nhà McDonald về
kinh doanh thức ăn nhanh chi phí thấp, hamburger với khoai tây chiên kiểu Pháp và sô
cô la lần đầu tiên xuất hiện năm 1955, ngành kinh doanh nhà hàng chưa từng có những
ý tưởng như vậy. Kể từ đó, chuỗi nhà hàng của McDonald đã phát triển để trở thành
một tập đoàn với doanh thu 11.5 tỷ đô la (1997). Những vòm vàng hình cánh cung nổi
tiếng đã trở nên quen thuộc trên toàn nước Mỹ và ngày càng nhiều trên toàn thế giới.
Nói rộng hơn, các nhà hàng ăn nhanh đã trở thành một ngành công nghiệp tăng trưởng
cao. Các công ty như McDonald's, Burger King, Wendy's, KFC (Kentucky Fried
Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 4

Chicken), Taco Bell, và Domino's Pizza là những thương hiệu nổi tiếng ở Mỹ và trên
toàn cầu. Tất cả các nhà hàng này thường phục vụ các khách hàng mục tiêu là những
người sẵn sàng trả cho một bữa ăn với chi phí thấp, dịch vụ tầm trung với sự thuận tiện
tối đa.
1.1 Môi trng ca Nhà hàng ăn nhanh.

Mặc dù tiếp tục tăng trưởng cao, sự cạnh tranh trong các ngành công nghiệp nhà hàng
ngày càng khốc liệt. Các đối thủ mới gia nhập ngành cung cấp dịch vụ bao gồm cả hai
phong cách và sự xuất hiện của các phân đoạn mới. Ví dụ như chuỗi nhà hàng
Bennigan, Chilli, và TGI Friday đang cố gắng thu hút những khách hàng muốn có dịch
vụ sang trọng hơn, khẩu phần nhiều, dịch vụ tại bàn và một thực đơn đa dạng hơn.
Một số các công ty khác như Boston Market, KFC, Pizza Hut, Domino's, Pizza, La
Madeleine, Au Bon Pain, Little Caesar, Sbarro, và Taco Bueno đang cố gắng rút khỏi
các phân đoạn của ngành công nghiệp ăn nhanh, nơi mà họ không phải cạnh tranh trực
tiếp với người khổng lồ McDonald's và các chuỗi nhà hàng ăn nhanh khác đã có vị trí
vững vàng lâu dài trên thị trường.
Đằng sau sự gia tăng nhanh chóng số lượng các nhà hàng ăn nhanh là một số xu hướng
quan trọng có thể thay đổi cách thức cạnh tranh lẫn nhau. Hai nhân tố kinh tế vĩ mô
đang xác định lại điều này. Thứ nhất, hầu hết mọi người đang ngày càng trở nên ý thức
về sức khỏe và chọn lọc ăn những gì và ăn thế nào. Đặc biệt một hình thức mới là học
làm người sành ăn nhấn mạnh đến cân bằng dinh dưỡng và hương vị tốt đã làm thay
đổi đáng kể đến cách thức các nhà hàng sắp xếp và quảng bá các sản phẩm của mình.
Sự bùng nổ thế hệ trẻ lớn lên sau Thế chiến II hỗ trợ cho sự tăng trưởng mạnh mẽ của
McDonald's và các công ty gia nhập thị trường hamburger khác. Khi thế hệ này lớn
lên họ dần dần bỏ hamburger và chuyển sang sử dụng các loại thực phẩm dân tộc,
chẳng hạn như Trung Quốc, Ý, Tex-Mex, hoặc các bữa ăn ngồi tại bàn với giá đắt hơn
ở những nơi như chuỗi nhà hàng La Madeleine. Xu hướng lớn thứ hai xác định ngành
công nghiệp này là gia đình người Mỹ trung bình đi ăn khoảng một nửa số bữa ăn của
mình bên ngoài.

Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 5

Mặc dù xu hướng này dường như cho thấy ngành công nghiệp dịch vụ nhà hàng có thể
tiếp tục phát triển với một tốc độ nhanh, Người Mỹ đang trở nên có chọn lọc hơn rất
nhiều về những gì họ muốn. Với bữa ăn không chỉ là việc có lợi cho sức khỏe mà
người ta còn chú ý đến giá trị từ các bữa ăn của họ. Để đáp ứng với những thay đổi
rộng lớn hơn trong vấn đề nhân khẩu, dân số và mô hình kinh tế tiêu dùng, các chuỗi
nhà hàng thức ăn nhanh truyền thống đang tiếp tục đưa ra những thực đơn mới cho
"Suất ăn hướng giá trị” hay “ giá cả theo giá trị” với thực phẩm nhiều hơn, đa dạng
hơn và giá thấp hơn. Nhiều doanh nghiệp đang kinh doanh chuỗi nhà hàng và những
doanh nghiệp mới gia nhập ngành tìm thấy những cơ hội mới trong những thay đổi của
nhu cầu của khách hàng, vì nó có nghĩa là những khách muốn có những suất ăn có giá
trị và có lợi cho sức khỏe thì họ sẵn sàng thử các loại thực phẩm mới như các sản
phẩm gà rô ti cạnh tranh với gà rán. Do đó, rất nhiều thay đổi trong cách người dân lựa
chọn các bữa ăn của họ đang có một tác động đáng kể về cách các chuỗi nhà hàng của
họ và xây dựng chiến lược cạnh tranh với các đối thủ mới.
1.2 Đi th cnh tranh mu:

Bây giờ chúng ta nhìn vào ba đối thủ cạnh tranh khác nhau trong ngành công nghiệp
nhà hàng thức ăn nhanh và xem cách họ đối phó với các đối thủ cạnh tranh và những
thay đổi lớn đang diễn ra đối với khách hàng.
1.3 Các ví d:
1.3.1 McDonald.
McDonald's là một trong những công ty kinh doanh nhà hàng thức ăn nhanh lâu đời
nhất và nổi tiếng nhất. Một số sản phẩm nổi tiếng của công ty bao gồm từ sản phẩm
hamburger nhỏ cho đến những sản phẩm rất hót trên thị trường như Big Mac, Quarter-
Pounders, khoai tây chiên kiểu Pháp hương vị đặc biệt, và sô cô la lắc. McDonald's
được coi là một công ty hàng đầu trong ngành do sự nổi tiếng của thương hiệu trong
phạm vi Hoa Kỳ và trên thế giới. McDonald's cạnh tranh bằng cách cung cấp dịch vụ

thực phẩm chủ lực ở mỗi nhà hàng của mình, tất cả đều chuẩn bị sẵn sàng thông số kỹ
thuật chính xác của độ nóng, thời gian, trọng lượng, kích cỡ và hình thức. Bằng cách
Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 6

yêu cầu mỗi nhà hàng theo một số quy chuẩn trong nấu nướng và phục vụ khách hàng,
McDonald's có thể đảm bảo chất lượng dịch vụ trên toàn hệ thống. Những quy chuẩn
này đã giúp McDonald's trở thành một nhà sản xuất chi phí thấp, vì các nhà hàng
không phải "học lại" làm thế nào để nấu thức ăn và phục vụ khách hàng. Trong thực tế,
quy chuẩn của công ty và thực đơn chuẩn được sử dụng trong nhà hàng McDonald là
mỗi hoán đổi cho nhau với các cửa hàng ở các vùng khác của đất nước. Do đó, một
khách hàng ăn một hamburger của McDonald ở San Francisco sẽ thấy rất ít sự khác
biệt với một hamburger của McDonald ở New York hay ở nơi khác. Để cạnh tranh với
đối thủ như Burger King và Wendy's, McDonald's tập trung vào cung cấp dịch vụ
nhanh chóng với chất lượng phù hợp và giá tương đối thấp. Chiêu thức này giúp
McDonald's trở thành chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh lớn nhất ở Hoa Kỳ và là một
doanh nghiệp có lợi nhuận ổn định.
1.3.2 Chili.
Chili là một chuỗi nhà hàng phát triển nhanh chóng nổi tiếng với sản phẩm hamburger
loại sang, cạnh tranh khác với McDonald's trong việc cố gắng để thu hút khách hàng.
Không giống McDonald's sao chép công thức để có sản phẩm giá rẻ, thực phẩm theo
quy chuẩn và không phục vụ tại bàn, Chili đã có những cách tiếp cận ngược lại. Được
thành lập bởi người điều hành nhà hàng huyền thoại Norman Brinker, Chili's được
thiết kế để phục vụ khách hàng với không khí vui vẻ và nồng ấm. Mặc dù phải trả tiền
nhiều hơn để ăn ở Chili, nhưng khách hàng nhận được dịch vụ thân thiện với một
menu nổi bật gồm nhiều cách khác nhau để chế biến và phục vụ món hamburger. Món
hamburger nổi tiếng sành điệu được phục vụ với nhiều loại pho mát khác nhau, nấm,
và nước sốt, rất nhiều khoai tây chiên kiểu Pháp, và nhiều gia vị bổ sung khác làm nên
một món ăn rất khác biệt, thỏa mãn nhưng giá cả hợp lý. Khách hàng không giới hạn
trong việc lựa chọn chỉ hamburger không hoặc với nhiều sa lát, một it bít tết, một đĩa

gà nướng, hải sản, mì ống, và một số thứ sẵn có khác. Những khách hàng thích món ăn
có lợi cho sức khỏe vẫn thích sự vui vẻ khi đi ăn tại Chili với các món hamburger có
lượng calo không cao hoặc ít hàm lượng chất béo. Rất nhiều món tráng miệng cũng
được phục vụ trong bữa ăn. Chili muốn làm cho khách hàng của mình cảm thấy rằng
Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 7

ăn ở Chilli là một trải nghiệm vui vẻ và thư giãn. Công ty gây điểm nhấn đối với khách
hàng bằng cách đào tạo nhân viên của họ phải tuyệt đối đáp ứng nhu cầu khách hàng
và cố gắng hiểu biết nhiều hơn với những khách hàng thường xuyên.

1.3.3 Nhà hàng Tricon Global.
Tricon được biết đến với ba chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh khác nhau sở hữu: Pizza
Hut, KFC, và Taco Bell. Là một phần của PepsiCo, Tricon tách ra và trở thành một
công ty độc lập vào năm 1997 khi PepsiCo đã quyết định từ bỏ môi trường cạnh tranh
gay gắt của việc kinh doanh nhà hàng. Mặc dù là một công ty mới nhưng Tricon có
kinh nghiệm lâu năm trong việc cạnh tranh với McDonald's và các chuỗi nhà hàng lớn
khác. Thay vì cạnh tranh trực tiếp với McDonald's hay của Chili, Tricon đặt 3 mục tiêu
riêng biệt cho KFC, Taco Bell, Pizza Hut với 3 phân đoạn thị trường không hamburger
trong ngành công nghiệp nhà hàng.
KFC cung cấp sản phẩm truyền thống, các công thức gà rán vị đặc trưng cùng
với món gà roti chín vàng để phục vụ cho cả đối tượng khách hàng ăn nhanh thông
thường, và cả phân đoạn khách hàng ưa thích thực phẩm cho sức khỏe. Mặc dù KFC là
một đại gia trong phân khúc của ngành công nghiệp nhà hàng, nó luôn phải đối mặt
cạnh tranh với các nhà hàng phục vụ sản phẩm từ gà khác như Chick-Fil-A, Boston
Market, Church’s, Popeye’s , và một số các nhà hàng nhỏ hơn khác. Sự phổ biến của
món gà roti cũng đe dọa làm giảm lợi nhuận từ món gà rán truyền thống của KFC. Để
khắc phục các mối đe dọa cạnh tranh, KFC đã bắt đầu cung cấp bữa ăn giá trị bao gồm
gà rán với khoai tây nghiền hoặc bánh bích-quy một mức giá thấp mới.
Taco Bell của Tricon đã cố gắng để giành vị trí trong phân khúc thức ăn nhanh

đang phát triển Tex-Mex. Dân số tăng trưởng cao hơn ở miền Tây Nam và Sunbelt đã
góp phần làm cho sản phẩm Tex-Mex phổ biến hơn ở Hoa Kỳ. Đổi lại, Taco Bell đã
hưởng lợi bằng cách cung cấp nhiều sản phẩm khác nhau của taco như enchiladas,
fajitas, và các thực phẩm tương tự khác thông qua các cửa hàng tiện dụng. Taco Bell
cạnh tranh với chuỗi nhà hàng phong cách Mexico như Taco Bueno và rất nhiều chuỗi
Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 8

nhà hàng Mexico nhỏ hơn khác ở miền Tây Nam. Đây là một trong những doanh
nghiệp phát triển nhanh nhất và sinh lợi nhiều nhất của Tricon.
Pizza Hut cạnh tranh với các đối thủ truyền thống bằng cách cung cấp sản
phẩm pizza phục vụ tại bàn. Sản phẩm đặc biệt nhất của Pizza Hut là món pizza chảo
có một hương vị và kết cấu đặc biệt. Trong những năm gần đây, Pizza Hut đã thể hiện
rất tốt đối với chủ sở hữu trước là PepsiCo và chủ sở hữu hiện tại là Tricon. Sản phẩm
nổi tiếng Big Foot Pizza mang lại thị phần đáng kể cho Pizza Hut trong phân khúc
bánh pizza. Mặc dù Pizza Hut giữ thị phần lớn nhất trong phân khúc này, nó phải đối
mặt với sự cạnh tranh khốc liệt với các công ty mới như Domino's Pizza và Little
Caesar. Domino's Pizza cạnh tranh với Pizza Hut bằng cách cung cấp giao hàng tận
nhà nhiều hơn là dịch vụ tại bàn. Little Caesar, mặt khác, cạnh tranh chủ yếu thông
qua các quảng cáo có tính sáng tạo và giá đặc biệt cho khách ghé qua và dịch vụ giao
hàng, không cung cấp dịch vụ tại bàn. Để đáp ứng những thách thức cạnh tranh, Pizza
Hut đã bắt đầu cung cấp dịch vụ tại nhà và cung cấp miễn phí salad, bánh mì que, và
thậm chí là cả đồ uống nhẹ cho khách hàng phục vụ tại bàn. Mặc dù đã có những nỗ
lực, lợi nhuận của Pizza Hut trong những năm gần đây đã rút xuống mức trung bình từ
mức đỉnh cao nhất trước đó.
Đối với cả McDonald's và Chili's, kinh doanh nhà hàng là lĩnh vực chính. Khi Tricon
là một phần của PepsiCo, nhà hàng chỉ là một phần nhỏ trong một công ty lớn bao
gồm đồ ăn nhẹ Frito-Lay và đồ uống nhẹ truyền thống. Do đó, PepsiCo không thực sự
cạnh tranh trong ngành công nghiệp nhà hàng, nhưng các đơn vị (KFC, Taco Bell và
Pizza Hut) đã làm. Do đó, cấp quản lý tại PepsiCo đã tự hỏi làm thế nào các doanh

nghiệp nhà hàng khác nhau phù hợp với thực phẩm snack và nước giải khát. Trong
suốt nhiều thập niên 1980 và thập niên 1990,kinh doanh nhà hàng là một phần quan
trọng trong chiến lược tổng thể của PepsiCo. Tuy nhiên sự gia tăng áp lực cạnh tranh
và tỷ lệ tăng trưởng chung của ngành công nghiệp nhà hàng chậm lại gây khó khăn
cho PepsiCo trong việc cạnh tranh hiệu quả trong ngành.
Các lợi ích chiến lược mà PepsiCo có thể áp dụng trong công nghiệp nhà hàng là năng
lực tiếp thị, đồ uống nhẹ với chi phí đầu vào thấp, chia sẻ chi phí quảng cáo, quản lý
Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 9

chung, đã trở thành khó khăn để tồn tại khi lĩnh vực kinh doanh nước giải khát của
PepsiCo bắt đầu để mất thị phần đáng kể về tay đối thủ Coca-Cola, đặc biệt là tại các
thị trường ngoài Mỹ . Đến giữa những năm 1990, sự cạnh tranh trở nên nghiêm trọng
và sự suy giảm lợi nhuận biên trên cả hai lĩnh vực đồ uống và nhà hàng đã làm tăng
thêm khó khăn cho PepsiCo để cạnh tranh hiệu quả trong cả hai lĩnh vực cùng một
lúc. PepsiCo đã có quyết định cần thiết để tập trung vào việc cạnh tranh và tăng vốn
cho lĩnh vực nước giải khát. Quản lý cấp cao của PepsiCo quyết định bán các nhà
hàng. Các nhà hàng này chịu sự quản lý của công Tricon , một công ty mới được thành
lập, đó chính là một cách để PepsiCo rút ra khỏi lĩnh vực kinh doanh nhà hàng.
II. GII THIU QUN LÝ CHIN LC

Theo các ví dụ minh họa trước, công ty phải cạnh tranh với nhau để có được khách
hàng. Tuy nhiên, không phải tất cả các công ty nhất thiết sẽ cạnh tranh với nhau theo
cùng một cách. Mỗi công ty có khả năng đưa ra những chiến lược riêng của mình để
cạnh tranh với các đối thủ, để phục vụ một lượng khách hàng nhất định, và hoạt động
dựa vào những thay đổi có ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh. Chiến lược cạnh
tranh của mỗi công ty là cần có một lợi thế cạnh tranh để có thể cạnh tranh hiệu quả.
Chiến lược cần có những ý tưởng, kế hoạch, để cạnh tranh thành công. Chiến lược
được lập ra để giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh. Trong nghĩa rộng, lợi thế cạnh
tranh là những gì cho phép một công ty vượt lên trên các đối thủ. Lợi thế cạnh tranh

cho phép doanh nghiệp kinh doanh thành công trong một khoảng thời gian. Cuốn sách
này tập trung vào các khái niệm về chiến lược và lợi thế cạnh tranh, bạn sẽ biết cách
làm thế nào để các công ty từ nhiều ngành khác nhau có thể phát triển các chiến lược
để có được lợi thế cạnh tranh. Những hoạt động để thực hiện được mục tiêu này đã
tạo nên một quy trình quản lý chiến lược.
Cạnh tranh đối đầu đặc trưng cho hoạt động kinh tế không chỉ ở đất nước của chúng ta
mà nó diễn ra khắp nơi trên thế giới , và đang nhanh chóng thay thế kế hoạch của
chính phủ trên toàn cầu. Nhiều hoạt động có tổ chức bên ngoài lĩnh vực kinh doanh và
thương mại cũng có tính cạnh tranh cao. Những doanh nghiệp phi lợi nhuận như các
Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 10

trường cao đẳng, nhà thờ, và các tổ chức từ thiện, nói chung phải đối mặt với nhiều đối
thủ cũng đang tìm kiếm những sinh viên, giáo dân, và các nhà hảo tâm. Bởi vì sự cạnh
tranh là một khía cạnh phổ biến của rất nhiều hoạt động khác nhau, những khái niệm
phát triển trong cuốn sách này sẽ hữu ích cho các nhà quản lý điều hành trong một
phạm vi rộng các lĩnh vực kinh doanh. Câu hỏi đặt ra trong cuốn sách này là làm thế
nào để đối phó với sự cạnh tranh của các đối thủ.
Trong chương này đầu tiên, chúng tôi chỉ ra các chiến lược có thể giúp một công ty đối
phó với cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. Chúng tôi kiểm tra các khái niệm về
chiến lược và giới thiệu khái niệm về chiến lược cấp thiết. Sau đó chúng tôi kiểm tra
các thành phần cơ bản tạo nên quy trình quản lý chiến lược và cho thấy những tình
huống khác nhau sẽ ảnh hưởng như thế nào đến các chiến lược cấp thiết mà các công
ty phải giải quyết. Trong các phần sau, chúng tôi xác định các trách nhiệm khác nhau
của quản lý cấp cao trong quá trình quản lý chiến lược, cùng với các vấn đề của các
bên liên quan.
2.1 Khái nim v chin lc

Từ một quan điểm truyền thống và lịch sử, thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ quân
đội. Người sĩ quan quân đội sử dụng chiến lược để đối phó với kẻ thù. Trong suốt thời

kỳ lịch sử của con người, các nhà lý thuyết quân sự như Tôn Tử, Alexander, lausewitz,
Napoleon, Stonewall, Jackson, Douglas MacArthur, đã suy ngẫm và viết về chiến lược
từ nhiều quan điểm khác nhau. Tiền đề cơ bản của chiến lược là ta có thể đánh bại một
đối thủ lớn hơn, mạnh hơn một nếu nó có thể điều khiển được cuộc chiến hay tận dụng
địa hình thuận lợi để phát huy các khả năng riêng có.
Trong cuốn sách này, chúng ta sử dụng thuật ngữ cạnh tranh riêng biệt để miêu tả
những khả năng, kỹ năng, công nghệ, hoặc nguồn lực đặc biệt giúp doanh nghiệp vượt
trội và tạo ra ưu thế cạnh tranh. Kỹ năng hay năng lực cạnh tranh trong kinh doanh là
rất quý báu, nó bao gồm các hoạt động như sáng tạo trong thiết kế sản phẩm, sản xuất
chi phí thấp, độc quyền công nghệ, chất lượng sản phẩm cao và mạng lưới phân phối
tốt. Vì vậy, một số công ty có thể có một số đặc điểm hoặc kỹ năng hoạt động có thể
Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 11

mang lại lợi thế cạnh tranh. Ví dụ các đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp nhà
hàng sử dụng nhiều phương pháp để xây dựng lợi thế cạnh tranh, bao gồm dịch vụ
thân thiện và nồng ấm, công thức hamburger đặc biệt (Chili's), chất lượng phù hợp ổn
định và chi phí thấp (McDonald's), và xác định các phân đoạn thị trường mới (Tricon
và PepsiCo).
Vị Trí: đề cập đến môi trường trong cạnh tranh xảy ra. Trong lĩnh vực quân sự, địa
hình có thể là một đồng bằng, một khu rừng, một đầm lầy, hoặc các ngọn núi. Các đặc
tính của mỗi địa hình ảnh hưởng đến việc triển khai để có thể được sử dụng hiệu quả
nhất thế mạnh của quân đội. Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ cạnh tranh không đối
đầu với nhau trực tiếp trên chiến trường như quân đội. Thay vào đó, họ cạnh tranh với
nhau trong một môi trường công nghiệp bằng cách xác định các phân khúc thị trường
mục tiêu và cố gắng để chinh phục khách hàng. Khách hàng sẽ là người quyết định
(khi họ mua hàng) ai là người thắng và ai là người "thua". Như vậy môi trường công
nghiệp là nơi cạnh tranh diễn ra. Bởi vì hầu hết các ngành công nghiệp đều có nhiều
khách hàng với nhiều nhu cầu khác nhau, các công ty nói chung có nhiều vị trí khác
nhau có thể để lựa chọn. Ví dụ ta xem xét các nhà hàng. ngành công nghiệp nhà hàng,

nó bao gồm một số nhóm khách hàng khác nhau: người muốn bữa ăn chi phí thấp,
người thì muốn ăn hamburger loại ngon, và có người lại thích một thực đơn với các
món dân tộc hoặc có lợi cho sức khỏe. Mỗi nhóm như vậy, tạo thành một phân đoạn
hay khu vực khác nhau để các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, mỗi nhóm có thể được
chia thành các nhóm khách hàng nhỏ hơn với nhiều đặc điểm cụ thể chi tiết hơn. Ví
dụ, phân đoạn các món ăn dân tộc bao gồm các món của Trung Quốc đến Pháp hay
Mexico, mỗi phân đoạn riêng biệt lại có thể được chia ra khu vực nhỏ hơn với các đặc
điểm cạnh tranh khác nhau.
2.2 C s ca Chin lc

Bản chất của chiến lược là để kết hợp các điểm mạnh và các đặc điểm cạnh tranh riêng
biệt với môi trường cạnh tranh để tạo nên một lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp
vượt qua đối thủ cùng ngành. Trong quân sự chiến lược của sĩ quan là phải biết lựa
Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 12

chọn địa thế thuận lợi cho mình và bất lợi cho kẻ thù. Ví dụ như lực lượng kị binh nên
cố gắng để chiến đấu trên mặt đất bằng phẳng, nơi mà khả năng cơ động và tốc động
có thể được sử dụng tốt. Một đội du kích có chiến thuật sẽ cố gắng để gặp đối phương
trong rừng rậm hay ở vùng núi, địa hình mà có lợi cho chiến thuật du kích của họ.
Chiến lược quân sự như vậy nhằm mục đích đạt được một thế trận có lợi với sự kết
hợp giữa nội lực và ngoại lực.
Cũng giống như vậy, chiến lược cạnh tranh trong các tổ chức nhằm đạt được một lợi
thế cạnh tranh. Tuy nhiên, bản chất của trận đấu này là phức tạp hơn trong lĩnh vực
kinh doanh. Không giống như quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải luôn
luôn có kết quả trong một tình huống thắng-thua. đôi khi các đối thủ vẫn có cơ hội để
cải thiện sức mạnh hoặc kỹ năng của họ và cơ hội cạnh tranh lại được mở ra với họ.
Giá trị của năng lực đặc biệt mang đến lợi thế cạnh tranh cũng có thể giảm qua thời
gian như là kết quả của sự thay đổi môi trường. Vì những đặc điểm đó nên chiến lược
cạnh tranh liên quan đến không chỉ là một mà là nhiều vấn đề liên quan khác. Vấn đề

quan trọng nhất là làm sao để khám phá được những cơ hội mới, ngăn chặn các mối đe
dọa tiềm tàng, khắc phục điểm yếu hiện tại, duy trì sức mạnh hiện có, và phát huy sức
mạnh ở các lĩnh vực mới. Mỗi công ty cần phải duy trì các chiến lược cạnh tranh liên
tục. Tuy nhiên, một số hoạt động sẽ bị nhiều chi phối tại một điểm nào đó, nó tùy
thuộc vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tự nhận biết về khả
năng, mục tiêu và phương hướng của mình trước khi ra cac quyết định hoạt động nào
là cần thiết quan trọng nhất.
Sơ đồ 1-1
Chiến lược quân sự
Bên trong Bên ngoài




Trận đánh
Địa thế
chiến trường
Các khả năng
đặc biệt
Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 13

Sơ đồ (1-2)


Chiến lược kinh doanh


Bên trong Bên ngoài

Điểm mạnh Cơ hội










Điểm yếu Thách thức
2.3 Xác đnh và thit lp các mc tiêu chin lc

Bất cứ tổ chức nào cũng cần một mục đích cơ bản để từ đó có thể phác họa biểu đồ
tương lai. Nếu doanh nghiệp muốn cạnh tranh hiệu quả và phục vụ khách hàng tốt, họ
cần phải thiết lập một văn bản hướng dẫn, văn bản này sẽ giúp các công ty làm rõ mục
Phát hiện Duy trì

CHIẾN LƯỢC
Ngăn ngừa Vượt qua
Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 14

đích của sự tồn tại của nó, sẽ đi đến đâu, mục đích đạt được là gì. Chiến lược sẽ không
chắc là có hiệu quả hay không khi mà chưa có một định hướng.
Vision: Tầm nhìn liên quan đến mục tiêu lớn của công ty mong muốn đạt được. Tầm
nhìn mô tả nguyện vọng của công ty về những gì nó thực sự muốn có. Tầm nhìn rất
quan trọng vì chúng được thiết kế để nắm bắt hình ảnh trong trí tưởng tượng của mọi
người trong doanh nghiệp, thúc đẩy những nỗ lực để đạt được những mục tiêu cao

hơn, những động cơ, hoặc mô hình lý tưởng. Những tầm nhìn hiệu quả nhất đó là
doanh nghiệp làm sao tìm được và dẫn dắt thành công các hoạt động nhằm kết hợp sức
mạnh tập thể của mọi người trong doanh nghiệp để cùng có chung một mục tiêu phấn
đấu. Tầm nhìn cần phải có tính tác động đến cảm xúc mạnh mẽ kêu gọi khuyến khích
mọi người cam kết sẽ tham gia nhiệt tình và cống hiến hết khả năng và tâm trí của họ
để đạt được lý tưởng. Một ví dụ về tầm nhìn mạnh mẽ mà đã làm thay đổi toàn bộ
ngành công nghiệp đó là Cable News Network (CNN), bây giờ là một phần của Time
Warner. Được Ted Turner thành lập vào năm 1981 hiện nay phủ song 24 h trên khắp
các múi giờ toàn thế giới CNN đã thành công đẩy mạnh cải tổ hệ thống truyền hình
mới để trở thành hãng truyền hình với các nguồn nguồn tin tức nhanh nhất cho các tập
đoàn và ngay cả chính phủ quốc gia. Ngay cả dưới quyền của tân chủ sở hữu Time
Warner, tầm nhìn của CNN vẫn là sở hữu các nguồn tin tốt nhất và đáng tin cậy nhất
trên bất kỳ chủ đề, bất cứ nơi nào, bất cứ lúc nào. Ví dụ, trong Chiến tranh Vịnh 1990-
1991, lãnh đạo các nước trên thế giới, bao gồm cả Iraq Saddam Hussein, thường theo
dõi CNN để nhận được nhiều thông tin có độ tinh cậy cao và chính xác nhất về chiến
dịch Bão Táp Sa Mạc
Trong ngành công nghiệp nhà hàng, McDonald's và Chili's đã thành công bằng cách
theo đuổi tầm nhìn của họ về những sản phẩm họ nghĩ rằng ngành công nghiệp nhà
hàng nên cung cấp cho người tiêu dùng. Người sáng lập của tập đoàn McDonald Ray
Kroc đã đưa ra tầm nhìn của McDonald's như một nhà cung cấp hàng đầu những sản
phẩm có chất lượng với giá vừa phải cho bất cứ ai, bất cứ nơi nào. Mặt khác Chili
cũng đã thành công trong việc đưa ra một tầm nhìn khác của dịch vụ nhà hàng, đó là
mỗi bữa ăn là trải nghiệm vui vẻ và thú vị.
Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 15

Trong ngành công nghiệp nước giải khát, Coca-Cola có tầm nhìn rất tốt nên đã có
những nỗ lực trong giành được thị phần lớn trong ngành công nghiệp đồ uống và nước
giải khát. Coke muốn đảm bảo rằng "Coke là trong tầm tay" của bất kì khách hàng
nào, không kể khách hàng đó là ở đâu trên thế giới. Không có thị trường quá nhỏ cho

Coke để thực hiện tầm nhìn của mình.
Tầm nhìn doanh nghiệp thường là cao và thậm chí lí tưởng hóa hoặc lãng mạn hóa.
Thường một số lý do để bảo vệ cho các tầm nhìn này. Tuy nhiên, từ tầm nhìn không
đưa ra các bước, các phương thức hay chiến lược thực tế, mà doanh nghiệp theo đuổi,
cần có thêm những nhiệm vụ để hoàn thiện thêm tầm nhìn.
Nhiệm vụ.
Một nhiệm vụ của công ty mô tả cách thức tổ chức trong hoạt động kinh doanh, các
đối tượng khách hàng, và những kỹ năng có thể phát triển để bổ xung vào tầm nhìn.
Tầm nhìn nắm bắt mục tiêu của doanh ngiệp và lý tưởng trở nên cụ thể hóa và "thực"
hơn trong nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nhiệm vụ được cụ thể hơn so với tầm nhìn ở
chỗ chúng thiết lập nhiều hướng dẫn về cách thức các công ty sẽ đạt được hoặc thực
hiện tầm nhìn của nó trong một khoảng thời gian nhất định. Doanh nghiệp sẽ chuyển
đổi tầm nhìn của họ sang bản phương hướng nhiệm vụ tổng quát về khách hàng của
công ty, về sản phẩm chính của công ty hoặc các dịch vụ, phương hướng công ty dự
định tiến hành trong một khoảng thời gian trong tương lai.
Ví dụ, sứ mệnh tại McDonald's do người sáng lập Ray Kroc tóm tắt trong bốn chữ cái
đầu: QSCV (chất lượng, dịch vụ, sạch sẽ, và giá trị). Nhiệm vụ của McDonald's (tại trụ
sở công ty và trong các nhà hàng) là thực hiện bốn chính sách trên nhằm thỏa mãn
khách hàng. Thực phẩm chất lượng cao, Dịch vụ nhanh chóng và lịch sự, nhà hàng
sạch sẽ, và giá cả phải chăng là kim chỉ nam cho hoạt động của doanh nghiệp, là nền
tảng cho chiến lược của McDonald. Bằng cách thực hiện cam kết nhiệm vụ này,
McDonald đã có thể biến tầm nhìn của mình thành hiện thực.
Mục đích và mục tiêu.
Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 16

Nhiệm vụ được thiết kế để củng cố và cụ thể hơn đối với mọi người. Tuy nhiên, báo
cáo nhiệm vụ vẫn không cung cấp các mục tiêu hoặc các mục đích cụ thể phù hợp với
mục đích rộng hơn của công ty. Như vậy, mục tiêu và mục đích là cần thiết để cung
cấp một loạt các phương hướng, nhiệm vụ đóng góp vào sứ mệnh của daonh nghiệp.

Mục tiêu và mục đích là các kết quả thu được trong một khoảng thời gian cụ thể.
Không giống như các cam kết nhiệm vụ để mô tả mục tiêu của công ty nói chung, mục
tiêu và mục đích định ra khoảng thời gian nhất định mà một số hành động và kết quả
phải đạt được. Ví dụ về các mục tiêu và mục đích sau đây: đạt 30 phần trăm thị phần
trong hai năm, tăng lợi nhuận thêm 15 phần trăm trong ba năm, phát triển một sản
phẩm mới trong sáu tháng. Mục tiêu và mục đích là những công cụ mạnh mẽ để phân
chia cam kết nhiệm vụ ra thành nhiệm vụ rất cụ thể, những hành động, và kết quả của
tổ chức. Mỗi một phần của tổ chức có thể thiết lập mục tiêu của riêng mình để hoàn
thành trong một khoảng thời gian quy định. Khi đặt tất cả các mục tiêu nhỏ lại với
nhau, chúng kết hợp trở nên thành quả của doanh nghiệp.
2.4 Quy trình qun lý chin lc

Một quy trình quản lý nhằm đạt được tầm nhìn và nhiệm vụ của công ty được gọi là
một quy trình quản lý chiến lược. Nó bao gồm bốn bước chính: phân tích, xây dựng,
thực hiện, và điều chỉnh / đánh giá (xem hình 1-3).
2.5 Phân tích.

Quy trình quản lý chiến lược bắt đầu với việc phân tích cẩn thận điểm mạnh và điểm
yếu bên trong cùng với cơ hội và các thách thức bên ngoài của doanh nghiệp. Quy
trình này là thường được gọi là phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và
thách thức). McDonald's sử dụng phân tích SWOT trên cơ sở thường xuyên để đánh
giá mong muốn cho người tiêu dùng đối với các sản phẩm mới. Phân tích này xác định
ngày càng nhiều khách hàng mong muốn sử dung các sản phẩm bánh hamburger mới
có lợi cho sức khỏe hoặc với hàm lượng chất béo thấp hơn so với các sản phẩm đang
bán. Các nhà lãnh đạo cao cấp của McDonald ý thức rằng nhu cầu tăng lên của sản
Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 17

phẩm nhạy cảm với sức khỏe như là một cơ hội tiềm năng để mở rộng dịch vụ của
mình.

Để khai thác cơ hội này, McDonald's phát triển, thử nghiệm, và sau đó cung cấp các
sản phẩm mới ít chất béo (được gọi là McLean Deluxe), bánh mì kẹp thịt gà, và nhiều
loại salad khác để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nếu như McDonal không tiếp tục nỗ
lực cải tiến sản phẩm thì có lẽ họ đã phải chị hậu quả. Người tiêu dùng ý thức về sức
khỏe tăng cao cũng là một mối đe dọa tiềm tàng với McDonald's và cũng như một cơ
hội tiềm năng. Nếu không bắt kịp với sự phát triển thì vị thế cạnh tranh của
McDonald's trong ngành có thể bị xói mòn.
Thế mạnh của McDonald's là dịch vụ nhanh chóng, hiệu quả và chi phí hoạt động
thấp. Những thế mạnh đó đem lại danh tiếng cho công ty, được biết đến trong nhiều
phân đoạn dân số Hoa Kỳ. Hơn nữa, McDonald's trải dài trên toàn quốc với kiến trúc
nhà hàng đặc biệt có vòm màu vàng, tạo cho mỗi nhà hàng một nét đặc biệt, dễ nhận
biết. Chính sách giá cả của McDonald được lập vài năm trước đây đưa ra một sự kết
hợp của bánh sandwich lớn, khoai tây chiên kiểu Pháp, và đồ uống lớn cho một mức
giá thấp hơn nếu các mục này được mua riêng rẽ. Chúng được thiết kế để khắc phục
một điểm yếu mà khách hàng thường cảm nhận là thức ăn McDonald's như ngày càng
trở nên đắt tiền theo thời gian. Những điểm mạnh của công ty, cùng với giá cả cạnh
tranh, cho phép McDonald's có thể cạnh tranh hiệu quả với các hệ thống hamburger
trên toàn quốc khác, chẳng hạn như Burger King và Wendy's, và các cửa hàng
hamburger trong khu vực địa phương, như Carl's Jr tại California và Sonic ở miền
Nam.
2.6 Tính toán:

Thông tin thu được từ phân tích SWOT được sử dụng để xây dựng một chiến lược
mà sẽ cho phép các công ty trình củng cố và theo đuổi một mục tiêu vững chắc. Một
chiến lược phải được xây dựng phù hợp với các cơ hội bên ngoài cùng với
thế mạnh của công ty. Đối với mỗi công ty, sự kết hợp này có thể sẽ khác nhau. Để đạt
được tối đa lợi thế cạnh tranh, các công ty cá nhân cần phải xác định các hoạt động họ
Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 18

thực hiện tốt nhất và tìm mọi cách để áp dụng những thế mạnh này để có hiệu lực tối
đa. Xây dựng chiến lược hiệu quả dựa vào việc xác định và sử dụng năng lực đặc biệt
và thế mạnh của công ty trong cách mà các công ty khác không thể trùng lặp. Đây là
chìa khóa để xây dựng lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược của McDonald từ lâu đã được dựa trên năng lực đặc biệt của công ty trong
việc phục vụ khách hàng với thực phẩm chất lượng cao và giá cả hợp lý. Điều đó đã
cho phép McDonald's để trở thành một đối thủ cực kỳ đáng gờm trong ngành công
nghiệp dịch vụ nhà hàng. Mặt khác, Công ty Chilli đã xây dựng một chiến lược dựa
vào việc cung cấp dịch vụ cá nhân hoá rất cao và rất thân thiện cho mỗi khách hàng.
phương pháp tiếp cận của nó được thiết kế để làm cho bữa ăn đáng nhớ với hy vọng
rằng khách hàng sẽ trở lại thường xuyên. Tuy nhiên một bữa ăn ở Chili tốn kém hơn
một bữa ăn ở McDonald's. Tuy nhiên, cả hai công ty đang khởi sắc trong ngành công
nghiệp bằng cách xây dựng chiến lược sử dụng thế mạnh của mình để theo đuổi cơ hội
khác nhau trên thị trường.
2.7 Thc hin

Một khía cạnh quan trọng của nhiệm vụ của một tổ chức là một cam kết để phát triển
khả năng riêng biệt và thế mạnh cần thiết để đạt được các nhiệm vụ. Một khi một tổ
chức đã có một cam kết, sau đó phải thực hiện các bước để thực hiện sự lựa chọn này.
Thực hiện các biện pháp bao gồm tổ chức các công việc của công ty, chỉ định các cá
nhân để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể, giao cho họ trách nhiệm về thực hiện các hoạt
động như vậy, đào tạo họ thực hiện các hoạt động đúng, và khen thưởng khuyến khích
những cá nhân thực hiện trách nhiệm một cách hiệu quả. Tại trụ sở công ty
McDonald's, thực hiện liên quan đến việc xác định các vấn đề như chi phí nhượng
quyền thương mại, chính sách bồi thường cho nhà hàng, chính sách mà cá nhân các
nhà hàng McDonald's sẽ sử dụng, và một cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho hoạt động
hiệu quả. Trong trường hợp của cá nhân các nhà hàng McDonald's trong cùng hệ
thống, việc thực hiện tập trung vào những vấn đề như tuyển dụng nhân sự có khả năng,
Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 19

đào tạo nhân viên thực hiện nhiệm vụ cụ thể, tạo động lực thúc đẩy nhân viên thực
hiện tốt nhiệm vụ.
2.8 Điu chnh/đánh giá

Môi trường công nghiệp mà trong đó công ty hoạt động chắc chắn sẽ thay đổi theo
thời gian. Ngoài ra, hiệu suất của một công ty có thể rơi xuống dưới mức mong muốn.
Hoặc trường hợp buộc một công ty để xem xét lại cách tiếp cận hiện tại của mình và
thực hiện các điều chỉnh là cần thiết để lấy lại hiệu suất cao. Cơ chế giám sát phải
được đưa thiết lập để theo dõi những khả năng thay đổi môi trường và cảnh báo các
nhà quản lý để yêu cầu sửa đổi nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược, và thực tiễn thực hiện.
Ví dụ, cạnh tranh và tăng trưởng trong ngành công nghiệp nhà hàng có thể thay đổi
đáng kể khi xuất hiện chu kì suy thoái kinh tế làm giới hạn thu nhập của người dân.
III. CHIN LC CP KINH DOANH & CHIN LC CP CÔNG TY
3.1 Chin lc cp kinh doanh

Để hiểu rõ về việc phân tích chiến lược, chúng ta có thể xem hình 1-4, Nó cho
thấy việc tổ chức, thực hiện nhiều hoạt động kinh doanh đồng thời trong hoạt động của
toàn công ty, giống như PepsiCo trước đây đã giảm bớt lĩnh vực kinh doanh đồ ăn
nhanh của mình. Những mô hình đó được biết tới như việc kinh doanh đa ngành, đa
lĩnh vực. Ngược lại những mô hình như McDonanld’s, Chili’s được biết như là việc
kinh doanh tập trung trong một lĩnh vực hoặc đơn ngành. Theo hình 1-4, các lĩnh vực
kinh doanh của công ty rất đa dạng, đó là mô hình kinh doanh liên kết. Mỗi đơn vị
kinh doanh cần có chiến lược kinh doanh cụ thể để cạnh tranh, theo cách đó chiến lược
cạnh tranh phải tạo nên sự khác biệt. Câu hỏi đặt ra là: “Làm thế nào để xây dựng
được lợi thế cạnh tranh cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh”. Ví dụ chiến
lược kinh doanh của KFC – trước đây là một đơn vị của PepsoCo, nay là một phần của
Trico, là cung cấp các loại thức ăn khác nhau dựa trên cách chế biến gà nổi tiếng.

Quản trị chiến lược

Nhóm 1 – QTKD2010B Page 20

Mỗi một lĩnh vực kinh doanh đều có môi trường cạnh tranh riêng và vì thế yêu
cầu phải có chiến lược cạnh tranh riêng. Chiến lược kinh doanh cấp công ty sẽ nỗ lực
để trả lời câu hỏi: “Làm thế nào để chúng ta xây dựng được lợi thế cạnh tranh cho mỗi
một lĩnh vực kinh doanh khác nhau?” Thí dụ như trường hợp của KFC, trước đây là
một bộ phận của công ty PepsiCo và nay là một bộ phận của Trico, công ty này đã
phục vụ các món ăn khác nhau dựa trên công thức món gà nổi tiếng. Bằng việc cung
cấp các món từ gà là chủ yếu, công ty đã không cạnh tranh trực tiếp với hệ thống nhà
hàng của McDonald. Vì thế KFC có thể nỗ lực trong việc cạnh tranh tạo ra sự khác
biệt. Một số cách mà KFC đã sử dụng để xây dựng lợi thế cạnh tranh là các dòng
quảng cáo rất đáng nhớ (Finger – lickin’good- mút tay cũng ngon), đăng ký bản quyền
các món ăn, mở rộng và phát triển thị trường bằng một hệ thống nhà hàng như là Pizza
Hut và Taco Bell.
Chiến lược cấp kinh doanh là các kế hoạch và hành động mà các hãng đưa ra để
cạnh tranh bằng sản phẩm, khúc thị trường riêng biệt và chiến lược cấp kinh doanh là
câu trả lời cho câu hỏi : Làm thế nào để ta có thể cạnh tranh trong ngành
3.2 Chin lc cp công ty

Để mở rộng thị trường và đa dạng hoá kinh doanh các hãng cần có một chiến
lược ở mức cao hơn và được áp dụng cho toàn bộ hãng. Chiến lược đó được gọi là
chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp công ty là giải quyết câu hỏi: “ Hãng nên kinh
doanh theo ngành nghề nào”.
Chiến lược cấp công ty là các kế hoạch và hành động của hãng được ứng dụng
trong quá trình quản lý cấu trúc kinh doanh và là vấn đề quyết định khi hãng muốn
mở rộng thị trường hoặc chuyển sang kinh doanh ngành nghề mới. Chiến lược cấp
tổng công ty là chìa khoá để mở rộng lợi thế cạnh tranh của hãng từ lĩnh vực này sang
lĩnh vực khác.
3.3 Yêu cu chin lc

Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 21

Các công ty khác nhau sẽ phải đối mặt với các tình trạng chiến lược khác nhau do
đó đòi hỏi phải giải quyết các yêu cầu chiến lược khác nhau. Có 3 trạng thái chiến lược
thông thường và tương ứng có 3 yêu cầu chiến lược
3.3.1 Duy trì li th
Ở rất nhiều ngành, các hãng lớn có rất nhiều lợi thế trong việc tạo ra sự cạnh
tranh khác biệt, có kinh nghiệm cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên khi môi trường
thay đổi có thể sẽ làm giảm các lợi thế đó một cách nghiêm trọng. Môi trường thay đổi
là đại diện cho các mối đe doạ tiềm năng cho sự vững chắc của hãng. Yêu cầu chiến
lược chính của các hãng trong trường hợp này là duy trì lợi thế để chống đỡ với những
mối đe doạ của môi trường
Xây dựng lợi thế
Đối với các hãng nhỏ thì hoàn toàn khác. Yêu cầu chiến lược mà các hãng này
phải đối mặt là xây dựng lợi thế để vượt qua các mối đe doạ ban đầu. Để thực hiện
được yêu cầu này các hãng phải tìm kiếm các cơ hội về thị trường để có thể cạnh tranh
trực tiếp với đối thủ cạnh tranh bằng một sức mạnh lớn hơn. Nhìn chung các hãng phải
mang lại một vài tính năng khác biệt của sản phẩm trong mắt người tiêu dùng bằng
cách cung cấp các sản phẩm có các đặc tính khác thường, cung cấp dịch vụ tốt hơn, sử
dụng các kênh phân phối mới lạ, hoặc xúc tiến bán bằng các hình ảnh khác lạ.
3.3.2 M rng li th
Một số hãng nhận thấy họ có thể phát triển những lợi thế của mình ở một lĩnh vực
khác. Khi tham gia vào một lĩnh vực mới họ mở rộng các lợi thế của mình dựa trên
lĩnh vực cũ của họ.

Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 22






VI. TRÁCH NHIM CA NHÀ QUN LÝ CHIN LC

Người lao động trong doanh nghiệp luôn có sự hiểu biết đáng kể về các vấn đề như
công nghệ, khách hàng, và marketing. Điều này mang lại cho họ ưu thế để từ đó họ có
thể nhận dạng các cơ hội và các thách thức và đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp. Vì thế các chuyên gia quản lý lâu năm có thể trao cho họ trách nhiệm
đáng kể để kiểm soát quy trình quản lý chiến lược. Trong thực tế các nhà quản lý lâu
năm có thể chia se bớt trách nhiệm cho người lao động ít nhất là một phần nào đó.
Tuy nhiên những nhà quản lý cấp cao nhất phải đóng vai trò quan trọng bởi các quyết
định chiến lược gắn liền với ngân sách lớn, với tác động dài hạn của mỗi một quyết
định và các cuộc tranh cãi kịch liệt do mỗi một quyết định gây ra
4.1 Đc đim ca các quyt đnh chin lc

Ngân sách lớn
Các quyết định được đưa ra trong quá trình quản lý chiến lược thường yêu cầu
một ngân sách rất lớn. Thí dụ trong ngành công nghiệp bán dẫn thì quyết định để xây
dựng một nhà máy mới có chi phí lên tới 3 tỷ đô la. Những năm tiếp theo một nhà
máy bán dẫn mới yêu cầu mức chi phí lên tới 5 tỷ đô la. Các ngành khác cũng phải
đối mặt với vấn đề tương tự khi mà chi phí yêu cầu cho việc cạnh tranh trong ngành
ngày càng cao
Tác động dài hạn
Quản trị chiến lược

Nhóm 1 – QTKD2010B Page 23

Các quyết định được đưa ra trong quá trình quản lý chiến lược rất khó có thể thay
đổi. Một quyết định xây dựng một nhà máy mới thì nó bao gồm cả các sự lựa chọn về
địa điểm, quy mô, công nghệ sản xuất, chương trình đào tạo, và lựa chọn nhà cung
cấp. Các nhà máy đã được xây dựng rất khó có thể chuyển sang nhà máy khác. Trong
suốt thời gian chuyển tiếp hãng có thể không có khả năng cung cấp cho khách hàng và
vì thế sẽ bị mất vị thế cạnh tranh. Ví dụ công ty IBM thời gian đầu không có khả năng
nhanh mở rộng sản xuất các sản phẩm có tính phổ biến cao như là laptop, ThinkPad,
notebook. Các sản phẩm này đã mang lại cho các nhà cạnh tranh Nhật Bản dễ dàng
xâm nhập vào thị trường màu mỡ này.
Tranh cãi tự nhiên
Các quyết định chiến lược thường gây ra các cuộc tranh cãi giữa nhân viên và các
nhà quản lý. Khi đưa ra một quyết định chiến lược thì mỗi một bộ phận khác nhau sẽ
có các ý kiến khác nhau tạo ra các cuộc tranh cãi. Người quản lý phải nhìn nhận các ý
kiến một cách toàn diện để đưa ra các quyết định phản ánh được nhu cầu của toàn
doanh nghiệp
4.2 Ai là ngi qun lý chin lc

Các nhà quản lý lĩnh vực kinh doanh
Họ là những người đứng đầu trong một lĩnh vực kinh doanh hay một bộ phận của
doanh nghiệp. Họ có thể là các nhà quản lý kinh doanh, quản lý phân phối, quản lý
chung hay là quản lý đơn vị quản lý chiến lược (IBM) họ cũng có thể là chủ tịch đối
với các hãng kinh doanh một lĩnh vực kinh doanh ( McDonald)
Các nhà quản lý cấp công ty
Nhà quản lý cấp công ty là những người có trách nhiệm trong cơ cấu quản lý. Họ
có thể là các chủ tịch, phó chủ tịch…
Cả các nhà quản lý cấp công ty và cấp kinh doanh đều đóng vai trò quan trọng
trong quá trình quản lý chiến lược. Họ là những người chủ chốt huy động tất cả tài sản
Quản trị chiến lược

Nhóm 1 – QTKD2010B Page 24

của công ty tham gia cuộc cạnh tranh với các hãng khác. Họ đại diện cho các cấp
quyền lực cao nhất của công ty hay của các đơn vị trực thuộc.
4.3 Các tiêu chun quyt đnh đc s dng nh th nào

Khái niệm chiến lược giúp các nhà quản lý giải quyết vấn đề cạnh tranh. Tuy
nhiên cạnh tranh không chỉ quan tâm đến yếu tố quản lý. Họ phải biết cân nhắc nhu
cầu của các bên hữu quan trong quá trình ra quyết định.
Các bên hữu quan chủ chốt
Các bên hữu quan quan trọng nhất của một doanh nghiệp là các cổ đông, khách
hàng, người lao động và dân cư xung quanh địa bàn hoạt động của doanh nghiệp và
quản lý cấp cao nhất của công ty
Cổ đông
Cổ đông cung cấp vốn tài chính cho doanh nghiệp. Vì thế họ sẽ góp nhiều tiền
khi thu được nhiều lợi nhuận. Mặc dù tất cả các cổ đông đều muốn thu được lợi nhuận
từ việc đầu tư nhưng nhu cầu về thời gian thu lợi nhuận lại khác nhau ( có người muốn
được nhận lợi nhuận tức thì, nhưng có người lại muốn thu lợi nhuận trong dài hạn) và
khả năng đương đầu với rủi ro cũng khác nhau ( người thì muốn giới hạn rủi ro nhưng
người khác lại cho rằng rủi ro càng nhiều thì tỷ suất lợi nhuận càng cao). Sự lựa chọn
các chiến lược khả thi phải có các tác động khác nhau lên nhiều chiều khác nhau. Các
nhà quản lý phải cố gắng lựa chọn cách tiếp cận phản ánh được các yêu cầu cổ đông
quan trọng.
Các nhà quản lý được các cổ đông uỷ thác trách nhiệm khi các cổ đông trực tiếp
hoặc gián tiếp thuê các nhà quản lý
Khách hàng
Cạnh tranh là các hãng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Và khách hàng thường
không có ý thức về đặc tính của sản phẩm và dịch vụ họ mua. Chất lượng sản phẩm,
sự hoàn thiện và an toàn là các vấn đề các nhà quản lý nên quan trâm trong quá trình
thiết kế và bán sản phẩm

Quản trị chiến lược
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 25

Người lao động
Lợi ích của người lao động cũng là vấn đề người quản lý nên quan tâm trong quá
trình ra quyết định chiến lược. Nó bao gồm đối xử công bằng, lương, điều kiện làm
việc an toàn, được thừa nhận khả năng, và cơ hội thăng tiến.
Chính quyền
Chính quyền thu thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế thu nhập của người lao động
để duy trì kinh tế và tài chính cho việc từ thiện và bộ máy tổ chức của chính quyền.
Khi có những tác động bất lợi khi doanh nghiệp sản xuất gây ô nhiễm, cháy nổ, Vì thế
doanh nghiệp trong quá trình ra quyết định chiến lược cũng phải xem xét đáp ứng các
yêu cầu của chính quyền
Bộ máy quản lý
Người lãnh đạo thường lựa chọn là tập trung cho mục đích nào quy mô doanh
nghiệp, tỷ lệ tăng trưởng, lĩnh vực cạnh tranh, địa điểm và phương tiện. Và người lãnh
đạo phải quan tâm đến kỹ năng và kinh nghiệm trong hoạch định chiến lược
Sự khó khăn trong việc điều chỉnh quyền lợi của các bên hữu quan
Thứ nhất là nhu cầu của các bên hữu quan là rất lớn. Thứ hai là mối quan hệ giữa
các nhu cầu là khó xác định. Thứ ba là nhu cầu của mỗi cá nhân trong một nhóm
thường xung đột. Các xung đột thường được gọi là tình trạng tiến thoái lưỡng nan, bởi
nhu cầu người này sẽ chống lại nhu cầu của người khác trong nhóm. Điều này xảy ra
trong việc lựa chọn và giải quyết các vấn đề chiến lược. Để giải quyết được thì các nhà
quản lý phải cân nhắc một cách cẩn thận các nhu cầu của các bên.
Luật pháp
Khi xây dựng chiến lược thì ít nhất người quản lý phải tuân thủ theo luật pháp.
Nếu không làm như vậy thì doanh nghiệp có thể bị phê bình công khai, nộp phạt và
thậm chí bị phạt tù.
Yêu cầu của xã hội