Hòan thiện tổ chức bộ máy quản lý ở trung tâm Viễn thông khu vực 1

Lời nói đầu
Nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý là đòi hỏi khách quan đối với
các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng. Đây là một vấn đề hết sức phức tạp
và có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi lẽ những đối tợng của nó là những ngời làm
việc trong lĩnh vực quản lý, những ngời làm công tác chuẩn bị và lãnh đạo hoạt
động sản xuất kinh doanh về mọi mặt, mà hoạt động lao động của họ có tác dụng
quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp, ảnh hởng
đến việc thực hiện mục tiêu quản lý.
Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn
thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lợng cao, tiết kiệm tối đa thời gian
lao động, sử dụng có hiệu quả các yếu tố cấu thành của quá trình kinh doanh,
đồng thời làm cho bộ máy quản lý năng động, gọn nhẹ, hoạt động nhịp nhàng
và đạt hiệu quả cao.
Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý không phải là một việc làm đơn giản,
mà nó đòi hỏi phải có sự nghiên cứu một cách kỹ lợng dựa trên những luận cứ
khoa học. Hoàn thiện tổ chức lao động, phối hợp và sử dụng lao động một cách
hợp lý và có hiệu quả là một vấn đề lớn và có ý nghĩa quan trọng trong phát
triển kinh tế và tăng năng suất lao động.
Trung tâm viễn thông khu vực I là đơn vị trực thuộc Công ty, cũng nh
nhiều đơn vị khác, bộ máy quản lý còn nhiều tồn tại cần giải quyết. Xuất phát
từ thực tế đó, tôi chọn đề tài: Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung
tâm viễn thông khu vực I làm đề tài Luận văn tốt nghiệp.
Nội dung của bài viết này bao gồm các phần chính nh sau:
Chơng 1: Lý luận cơ bản và ý nghĩa của việc hoàn thiện tổ chức bộ
máy quản lý ở Trung tâm viễn thông khu vực I
Chơng 2: Tình hình tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm viễn thông
khu vực I
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở
Trung tâm viễn thông khu vực I.
Chơng I
Một số vấn đề Lý luận và sự cần thiết của việc hoàn

thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Các doanh nghiệp
Thực chất tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp và vai
trò của nó
1. Quản lý và lao động quản lý.
1.1. Khái niệm về quản lý
Quản lý là tác động có hớng đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản
lý nhằm duy trì hoạt động của hệ thống, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng sẵn có,
các cơ hội để đa hệ thống đi đến mục tiêu đã đề ra trong điều kiện biến động
của môi trờng.
Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy
luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp về kinh tế - xã hội,
tổ chức kỹ thuật để tác động lên tập thể lao động. Từ đó tác động đến các yếu tố
vật chất của sản xuất kinh doanh.
Mục đích của quản lý doanh nghiệp: một mặt nhằm đạt đợc năng suất
cao nhất trong sản xuất kinh doanh, mặt khác không ngừng cải thiện điều kiện
tổ chức lao động.
Thực chất của quản lý hệ thống là quản lý con ngời, vì con ngời là yếu tố
cơ bản của lực lợng sản xuất. Quy mô của hệ thống càng lớn thì vai trò quản lý
cần phải đợc nâng cao, có nh vậy mới đảm bảo hiệu quả hoạt động của hệ
thống.
Quản lý con ngời gồm nhiều chức năng phức tạp. Bởi vì con ngời chịu
ảnh hởng của nhiều yếu tố: yếu tố sinh lý, yếu tố tâm lý, yếu tố xã hội... Các
yếu tố này luôn tác động qua lại hình thành nhân cách con ngời. Vì vậy, muốn
quản lý tốt, con ngời phải vừa là một nhà tổ chức, vừa là nhà tâm lý, vừa là nhà
xã hội, vừa là nhà chiến lợc.
2
Do đó, có thể kết luận rằng quản lý đóng một vai trò rất quan trọng trong
việc phối hợp các hoạt động mang tính chất cộng đồng nói chung và mỗi hoạt
động sản xuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp nói riêng để đạt hiệu quả
tối u.

1.2. Lao động quản lý
1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của lao động quản lý.
* Khái niệm
Lao động quản lý là những cán bộ quản lý đang làm việc trong các đơn vị
sản xuất kinh doanh; có nhiệm vụ điều hành sản xuất, trao đổi, mua bán một số
loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thời tạo
công ăn việc làm và thu nhập cho cả tập thể đơn vị mình.
Tất cả những ngời lao động hoạt động trong bộ máy quản lý đợc hiểu là
lao động quản lý. Bộ máy quản lý hoạt động tốt hay xấu phụ thuộc vào lao động
quản lý có thực hiện tốt chức năng quản lý hay không.
* Đặc điểm của lao động quản lý
Đối với các loại lao động quản lý khác nhau song đều có chung các đặc
điểm sau:
- Hoạt động của lao động quản lý là loại lao động trí óc và mang tính
chất sáng tạo.
- Hoạt động của lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao.
- Thông tin vừa là đối tợng lao động, vừa là kết quả lao động và vừa là
phơng tiện của lao động quản lý.
- Hoạt động lao động quản lý là các thông tin, các t liệu phục vụ cho việc
hình thành và thực hiện các quyết định quản lý.
1.2.2 Chức năng của lao động quản lý
Lao động quản lý bao gồm các chức năng sau:
+ Nhân viên quản lý kỹ thuật: Là những ngời đợc đào tạo ở các trờng kỹ
thuật hoặc đã đợc rèn luyện trong thực tế sản xuất, có trình độ tơng đơng đợc
cấp trên thừa nhận bằng văn bản, đồng thời phải là ngời trức tiếp làm công tác
3
kỹ thuật, trực tiếp chỉ đạo hớng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp. Loại này bao
gồm:
- Giám đốc hoặc Phó Giám đốc kỹ thuật, Quản đốc hoặc Phó quản đốc
phụ trách kỹ thuật, Trởng phòng và Phó phòng, Ban kỹ thuật.

- Các kỹ s, kỹ thuật viên, nhân viên làm ở phòng kỹ thuật.
+ Nhân viên quản lý kinh tế: Là những ngời làm công tác tổ chức, lãnh
đạo, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nh:
- Giám đóc hoặc Phó Giám đốc phụ trách về kinh doanh, Kế toán trởng.
- Các cán bộ, CNV công tác ở các phòng, ban, bộ phận nh: kế toán, tài
vụ, kế hoạch, thống kê, lao động - tiền lơng...
Ngoài ra, nếu phân theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, lao động
quản lý đợc chia thành:
+ Cán bộ lãnh đạo: Là những ngời lao động quản lý trực tiếp thực hiện
chức năng lãnh đạo. Bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Quản đốc, Phó quản
đốc, các Trởng ngành, Đốc công, Trởng và Phó các phòng ban trong bộ máy
quản lý doanh nghiệp.
+ Các chuyên gia: Là những lao động thực hiện công việc chuyên môn,
không thực hiện chức năng lãnh đạo trực tiếp. Bao gồm: các cán bộ kinh tế, kỹ
thuật viên, cán bộ thiết kế và các cộng tác viên khoa học (nếu có) hoạt động của
họ mang tính chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện các chức năng riêng, trong
công tác quản lý tham mu giúp các cấp lãnh đạo thực hiện các mục đích quản lý
chung.
+ Các nhân viên thực hành kỹ thuật: Là những lao động quản lý thực hiện
các công việc đơn giản, thờng xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin
nghiệp vụ và kỹ thuật nghiệp vụ. Bao gồm các nhân viên làm công tác hoạch
toán và kiểm tra (nh kỹ thuật viên kiểm nghiệm đo lờng; nhân viên giao nhận,
viết hóa đơn; nhân viên kế toán, thủ kho...), các nhân viên làm công tác hành
chính chuẩn bị tài liệu nh kỹ thuật can in, kỹ thuật viên đánh máy và lu trữ,...;
các nhân viên làm công tác phục vụ nh kỹ thuật viên điện thoại, bảo vệ cung
ứng...
4
2. Bộ máy quản lý
2.1 Khái niệm
Bộ máy quản lý của một tổ chức là hệ thống các con ngời cùng với các

phơng tiện của tổ chức đợc liên kết theo một số nguyên tắc và quy tắc nhất định
mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống
nhằm đạt đợc các mục tiêu đã định. Hay nói cách khác, bộ máy quản lý chính là
chủ thể quản lý của hệ thống.
2.2 Yêu cầu của bộ máy quản lý
Tổ chức bộ máy quản lý trong một tổ chức phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Thứ nhất, phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ đợc giao, thực hiện đầy đủ,
toàn diện các chức năng quản lý của đơn vị.
Thứ hai, phải đảm bảo nghiêm túc chế độ thủ trởng, chế độ trách nhiệm
cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động
trong đơn vị.
Thứ ba, phải phù hợp với khối lợng công việc, thích ứng với đặc điểm
kinh tế, kỹ thuật của đơn vị.
Thứ t, Phải đảm bảo chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực.
3. Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý
3.1. Khái niệm
Bộ máy quản lý của một tổ chức là hệ thống các con ngời cùng với các
phơng tiện của tổ chức đợc liên kết theo một số nguyên tắc và quy tắc nhất định
mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống
nhằm đạt đợc các mục tiêu đã định. Hay nói cách khác, bộ máy quản lý chính là
chủ thể quản lý của hệ thống.
3.2. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến:
Hệ thống cơ cấu trực tuyến là một kiểu phân chia tổ chức doanh nghiệp
dựa theo nguyên tắc của Fayol về tính thống nhất, phân chia nhiệm vụ theo
nguyên tắc.
5
Hệ thống cơ cấu trực tuyến hình thành một đờng thẳng rõ ràng về quyền
ra lệnh và trách nhiệm từ Lãnh đạo doanh nghiệp đến đối tợng quản lý. Hệ
thống này đợc mô tả theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Hệ thống cơ cấu trực tuyến
Đây là loại cơ cấu đơn giản nhất, có một cấp trên và một số cấp dới. Ngời
lãnh đạo các tuyến phải thực hiện tất cả các chức năng về quản lý. Mối liên hệ
đợc thực hiện theo chiều thẳng đứng.
Kiểu cơ cấu này thờng đợc áp dụng đối với những doanh nghiệp có quy
mô nhỏ, cơ cấu không phức tạp.
Ưu điểm:
- Cơ cấu tổ chức trực tuyến thể hiện chế độ tập quyền, tập trung.
- Quy trách nhiệm rõ ràng, cho phép giải quyết công việc nhanh chóng, gọn nhẹ.
- Duy trì tính kỷ luật và kiểm tra.
- Ngời lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về các kết quả hoạt động của
cấp dới quyền.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chế độ thủ trởng.
Nhợc điểm:
6
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
tuyến 1
Đối tượng quản lý
Người lãnh đạo
tuyến 2
Đối tượng quản lý
- Để cơ cấu này phát huy đợc thì đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức
toàn diện, tổng hợp mọi vấn đề, có có quyết đoán.
- Không sử dụng đợc ngời có trình độ chuyên môn cấp dới.
- Không tận dụng đợc sự t vấn của các chuyên gia.
- Khi cần thiết liên hệ giữa các thành viên của các tuyến thì việc báo cáo
thông tin đi theo đờng cong.
2/ Hệ thống cơ cấu chức năng:
Hệ thống cơ cấu chức năng hay còn gọi là hệ thống cơ cấu nhiều tuyến,

đợc Taylor xây dựng trong phạm vi phân xởng. Trong phân xởng ngời lao động
nhận nhiệm vụ không phải từ cấp trên (đốc công) mà nhiều cấp khác nhau,
trong đó mỗi cấp trên có một chức năng quản lý nhất định. Với t cách thiết lập
mối quan hệ giao nhận nhiệm vụ nh thế, hệ thống cơ cấu chức năng đã bỏ qua
tính thống nhất của giao nhận nhiệm vụ. Có thể mô tả cơ cấu này qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 2: Hệ thống cơ cấu chức năng
Theo kiểu cơ cấu này, công tác quản lý đợc tổ chức theo chức năng. Do đó
hình thành nên những ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hóa, chỉ đảm nhiệm một chức
năng quản lý nhất định. Cấp dới không những chịu sự lãnh đạo của một bộ phận
7
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
chức năng C
Đối tượng quản
lý
Đối tượng quản
lý
Đối tượng quản
lý
chức năng, mà còn chịu sự lãnh đạo của ngời chủ doanh nghiệp và bộ phận chức
năng khác.
Mô hình này thích hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, cơ cấu tơng đối
phức tạp, nhiều chức năng liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, nhng phổ
biến hơn.
Ưu điểm:
- Phát huy đợc ngời có trình độ chuyên môn cấp dới.

- Thu hút đợc các chuyên gia tham gia vào công tác quản lý.
- Giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo và giảm bớt gánh
nặng trách nhiệm quản lý cho ngời lãnh đạo.
Nhợc điểm:
- Không duy trì đợc tính kỷ luật, kiểm tra và phối hợp.
- Cơ cấu phức tạp, đòi hỏi nhiều bộ phận.
3/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến - chức năng:
Hệ thống này là sự kết hợp giữa hệ thống cơ cấu trực tuyến và hệ thống cơ
cấu chức năng. Hệ thống cơ cấu chức năng đợc mô tả qua sơ đồ sau:


8
Sơ đồ 3: Hệ thống cơ cấu trực tuyến chức năng
ở đây lãnh đạo tổ chức đợc sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng
trong việc ra quyết định để hớng dẫn, điều khiển và kiểm tra, truyền mệnh
kệnh theo tuyến đã đợc quy định. Ngời lãnh đạo các phòng, ban chức năng
không có quyền ra quyết định cho ngời thừa hành ở các tuyến.
Ưu điểm:
9
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
chức năng A
nnăng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
Người lãnh đạo
cấp 2
Người lãnh đạo

chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
Đối tượng quản
lý
Đối tượng quản
lý
Đối tượng quản
lý
- Tận dụng đợc u điểm của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng.
- Phát huy đợc năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng.
- Đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến.
Nhợc điểm:
- Do có quá nhiều bộ phận chức năng nên lãnh đạo tổ chức thờng phải
họp hành nhiều, gây căng thẳng và lãng phí thời gian.
- Có thể xảy ra mâu thuẫn giữa lãnh đạo các tuyến với nhau do không
thống nhất quyền hạn, quan điểm.
4/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mu:
Kiểu cơ cấu này duy trì đợc tính thống nhất của lãnh đạo và thực hiện các
nhiệm vụ, trách nhiệm rõ ràng trong phân công lao động. Hệ thống cơ cấu trực
tuyến tham mu đợc mô tả theo sơ đồ sau:

10
Sơ đồ 4: Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mu
Tham mu là những ngời giúp việc cho ngời lãnh đạo đa ra quyết định. Nhờ
có bộ phận tham mu nên công việc ngời lãnh đạo giảm bớt. Tham mu không đợc
phép ra quyết định mà chỉ ngời lãnh đạo mới có quyền ra quyết định.
Ưu điểm:

- Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ.
- Sử dụng chuyên gia tốt hơn.
- Giảm nhẹ gánh nặng cho ngời lãnh đạo.
Nhợc điểm:
- Công việc của ngời lãnh đạo vẫn nặng nề.
- Nếu tham mu tốt sẽ giúp ngời lãnh đạo ra quyết định hợp lý, ngợc lại
nếu tham mu không có năng lực, không có trình độ sẽ gây trở ngại và nguy
hiểm.
4. Vai trò của bộ máy quản lý
Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều thực hiện
những mục tiêu nhất định, đòi hỏi phải có lực lợng điều hành toàn bộ quá trình
tổ chức thực hiện. Đó chính là lực lợng quản lý doanh nghiệp và hình thành nên
bộ máy quản lý doanh nghiệp. Để đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp trong điều
11
Người lãnh đạo
Tham mưu 1 Tham mưu 1 Tham mưu 1
Người lãnh đạo
cấp 2
Người lãnh đạo
cấp 2
Đối tượng quản lý
TM1 TM2 TM1 TM2
hành tổ chức kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trởng trực
tiếp chỉ đạo lực lợng quản lý, thc hiện nhiệm vụ bố trí, sắp xếp nhân viên quản
lý cho phù hợp vào từng nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa
các thành viên trong cơ cấu, nhằm khai thác khả năng chuyên trí sáng tạo của
mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra nh năng suất, chất l-
ợng hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp ... Nh vậy, trong mỗi doanh
nghiệp nếu không có bộ máy quản lý thì không có một lực lợng nào có thể tiến
hành nhiệm vụ quản lý, ngợc lại không có quá trình tổ chức nào đợc thực hiện

nếu không có bộ máy quản lý
Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết tới phân công và hiệp tác
lao động. C.Mác đã coi việc xuất hiện của quản lý là kết quả tất yếu của sự
chuyển đổi nhiều quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành một quá
trình đợc phối hợp lại.
Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm cho quá trình
quản lý đợc thực hiện trọn vẹn, không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các chức năng
quản lý đó, cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hóa.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những ngời có trình độ cao trong doanh
nghiệp. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộ và nhân
viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp, thiết
kế các mối quan hệ với nhau cho hợp lý và có trình độ thực sự sẽ góp phần
hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
5. Những nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý
Có thể quy thành 2 loại nhóm nhân tố ảnh hởng đến bộ máy quản lý:
5.1. Nhóm các nhân tố thuộc đối tợng quản lý:
- Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất.
- Tính chất và đặc điểm của sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô
sản xuất, loại hình sản xuất.
- Số lợng công nhân viên.
12
5.2. Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý:
- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hóa các hoạt động quản trị.
- Trình độ cơ giới hóa và tự động hóa các hoạt động quản trị, trình
độ năng lực quản lý của cán bộ quản lý.
- Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm
tra của lãnh đạo đối với hoạt động của những ngời cấp dới.
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ quản lý.

Sự cần thiết của việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở
trung tâm viễn thông khu vực I
Qua nghiên cứu văn bản quyết định thành lập trung tâm khu vực I theo
quyết định số : 100/QĐ_TCCB ngày 3/2/1990 của tổng cục trởn tổng cục bu
điện ta thấy rằng: trung tâm viễn thông khu vực I có nhiệm vụ và quyền hạn rất
nặng nề, có vai trò quan trọng trong cơ cấu tổ chức của công ty viễn thông liên
tỉnh hoạt động của trung tâm có ảnh hởng lớn đến hoạt động chung của toàn
công ty.
Mặt khác qua tìm hiểu đợc biết rằng: trung tâm viễn thông khu vực I hiện
nay vẫn còn bị ảnh hởng và tồn tại do lịch sử của ngành bu điện, công ty điện
thoại đờng dài trong thời kì bao cấp trớc đây để lại (tiền thân của trung tâm viễn
thông khu vực I hiện nay là trung tâm viễn thông I trực thuộc công ty điện thoại
đờng dài thuộc tổng cục bu điện nay là tổng công ty bu chính viễn thông ). Sau
khi thành lập công ty viễn thông liên tỉnh và trung tâm viễn thông liên tỉnh năm
1990 hầu hết tổ chức bộ máy quản lý, số cán bộ quản lý và số lao động trực tiếp
sản xuất vẫn giữ nguyên trạng tại trung tâm viễn thông khu vực I, hầu nh ít điều
động vào công tác tại trung tâm viễn thông khu vực II và trung tâm khu vực III
vì hầu hết là ngời thuộc tỉnh phía bắc. Số công nhân trên lại đa số là công nhân
dây, máy và trung cấp tuổi cao. Mặc dầu đã qua gần 15 năm công tác trực thuộc
công ty viễn thông liên tỉnh ( từ 1990) qua nhiều lần cải cách sắp xếp lại tổ chức
lao động, 1 số cán bộ đã nghỉ hu trí nhng hiện tại vẫn còn 1 số lao động hiện
13
đang tồn tại trong một số đơn vị (ví dụ nh: phòng hành chính quản trị 35 ngời,
trong đó có 2 tổ phục vụ ăn uống và vệ sinh tạp vụ, ban bảo vệ tự vệ 50 ngời và
1 số đơn vị sản xuất trực tiếp khác ở các đài, tuyến xởng bố trí ca kíp trực thông
tin)
Trớc xu thế phát triển mạnh mẽ của ngành viễn thông trên thế giới, trớc
sự phát triển mạnh mẽ và nhiệm vụ nặng nề của công ty viễn thông liên tỉnh.
Trong đó có trung tâm viễn thông khu vực I và đặc biệt là trớc sự cạnh tranh
quyết liệt trong lĩnh vực viễn thông trong nứơc và quốc tế thì việc hoàn thiên tổ

chức bộ máy quản lý của trung tâm viễn thông khu vực I là cần thiết.
14
CHơng II
Tình hình tổ chức bộ máy quản lý ở trung tâm viễn
thông khu vực i.
1. Sự hình thành và phát triển của trung tâm
Trung tâm viễn thông liên tỉnh khu vực I - gọi tắt là trung tâm viễn thông
khu vực I, tên giao dịch quốc tế là TELECOM CENTRE N
o
1, tên viết tắt là
VTN1 - là một tổ chức kinh tế sản xuất kinh doanh phụ thuộc trong Công ty
viễn thông liên tỉnh - VIET NAM TELECOM NATIONAL, tên viết tắt VTN.
Trung tâm đợc thành lập ngày 3/2/1990 theo quyết định số: 100/QD-TCCB của
Tổng cục trởng tổng cục bu điện.
Trung tâm là đơn vị trực thuộc của Công ty viễn thông liên tỉnh, hoạt động
kinh doanh và hoạt động công ích trong lĩnh vực viễn thông liên tỉnh, trung tâm
có trách nhiệm phối hợp với hai thành viên trong công ty đó là Trung tâm viễn
thông khu vực II đặt tại Đà Nẵng và Trung tâm viễn thông khu vực III đặt tại
Thành phố Hồ Chí Minh về tổ chức quản lý khai thác mạng lới, lợi ích kinh tế -
tài chính, phát triển các dịch vụ viễn thông để thực hiện các mục tiêu và kế
hoạch do Công ty giao.
Trung tâm có nhiệm vụ quản lý, vận hành, khai thác, bảo dỡng mạng lới viễn
thông từ các tỉnh miền núi phía Bắc kéo dài đến địa phận đèo Ngang tỉnh Hà
Tĩnh (gồm 28 tỉnh thành). Trung tâm viễn thông khu vực I và Trung tâm viễn
thông khu vực II, trung tâm viễn thông khu vực III là đầu mối kết nối mạng lới
viễn thông giữa các tỉnh và thành phố trong cả nớc.
Hiện nay sản phẩm chính của trung tâm viễn thông khu vực I là:
Điện thoại liên tỉnh
Điện báo liên tỉnh
TELEX liên tỉnh

Cho thuê kênh thông tin chuyên dùng
Truyền tính hiệu, tổ chức cầu truyền hình
15
Ngoài ra trung tâm còn tham gia khảo sát, thiết kế, dự toán xây lắp các
công trình chuyên ngành về thông tin, tham gia bảo trì các thiết bị chuyên
ngành thông tin liên lạc, kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi pháp
luật cho phép và thực hiện các nhiệm vụ do trung tâm giao.
2. Một số đặc điểm kĩ thuật công nghệ ảnh hởng đến tổ chức bộ máy
quản lý của trung tâm.
2.1. Đặc điểm thị trờng đầu vào
Về thiết bị:
Mạng lới viễn thông tại Việt Nam nói chung và của tổng công ty bu chính
viễn thông Việt Nam (VNPT) nói riêng trong đó có TTVT khu vực I. Các thiết
bị phơng tiện máy móc thông tin viba và cáp quang (kể cả các thiết bị phụ trợ :
nh máy nắn, máy đo, ăng ten, cáp sợi quang) đều có đặc điểm là kỹ thuật công
nghệ cao hiện đại và đều phải nhập của các hãng viễn thông lớn ở nớc ngoài
(Anh, Pháp, Mỹ, Thụy điển, Hàn Quốc) cụ thể là:
Thiết bị viba hiện đang sử dụng là :
1/ ATFH
2/ SIS_NEX
3/ SAT
4/ AWA
5/ Fujitsu DM_10002G; DM_10007G
6/ Bosch 150 Mb/s
7/ Siemens 140 Mb/s
Thiết bị cáp quang hiện đang sử dụng là:
1/ NORTEL
2/ Marconi
3/ Siemens
16

4/ Fujitsu
5/ Bosch
Ngoài những thiết bị chính ở trên còn phải sử dụng các thiết bị phụ trợ
đồng bộ khác để hoạt động, nh các loại máy nắn nguồn điện; máy đo, ăng ten
chảo, xơng cá, cáp sợi quang, các loại đồng hồ đo v..v.. cũng đều phải nhập từ
các hãng viễn thông lớn ở nớc ngoài. Do đó kinh phí đầu t rất lớn.
Về lao động
Đều phải thuê chuyên gia chuyên ngành giỏi giảng dạy, lắp đặt hớng dẫn
vận hành khai thác, bảo dỡng, sửa chữa khi cần thiết
Về lao động trong nớc : Trung tâm phải cử các kỹ s, kĩ thuật viên, công
nhân tay nghề cao có trình độ chuyên môn ngoại ngữ giỏi để dén các nớc đó
học tập đào tạo, nhận biết về đẻ cùng các chuyên lắp dặt hớng dẫn đào tạo thêm
tại trong nớc từ đó các trạm, đài, tuyến trong trung tâm đợc lắp đặt thiết bị lại tổ
chức học tập, vận hành khai thác sử dụng.
Để quản lý vận hành khai thác có hiệu quả các thiết bị thông tin hiện đại
trên đòi hỏi đội ngũ quản lý , bảo dỡng sửa chữa vận hành khai thác trong trung
tâm phải có trình độ chuyên môn ngoại ngữ giỏi để đảm bảo đợc việc giữ vững
thông tin thông suốt 24/24 h /ngày
Đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo, cán bộ chủ chốt phải thông minh, năng động
sáng tạo, quan hệ rộng, biết đi tắt đón đầu dám chịu trách nhiệm trong việc mua
sắm, nhập các loại máy móc thiết bị đồng bộ với mạng thông tin quốc tế phù
hợp với nguồn tài chính của công ty và tổng công ty nhằm phát huy mạnh mẽ
hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.
2.2 Vốn sản xuất kinh doanh
Trung tâm viễn thông khu vực I đợc công ty viễn thông liên tỉnh giao
quyền quản lý một số vốn và tài sản lớn tơng ứng với nhiệm vụ kinh doanh phục
vụ của đơn vị . Chịu trách nhiệm về việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh của
công ty giao, góp phần bảo toàn và phát triển vốn.
17
Bảng 1

Bảng phân tích kết cấu tài sản của trung tâm viễn
thông khu vực i trong 3 năm: 2002 2003 2004.
(Đơn vị tính: Triệu đồng)
Chỉ tiêu 2002 2003 2004
Lợng Tỷ
trọng
Lợng Tỷ
trọng
Lợng Tỷ
trọng
Tài sản 211.723 267.048 297.478
1.Tài sản lu động 22.762 10,3% 25.641 9,6% 28.267 9,5%
+Tiền mặt 16.148 7,3% 17.971 6,7% 19.509 6,5%
+Các khoản phải
thu
2.129 1,0% 2.479 0,9% 2.006 0,7%
+Hàng tồn kho 3.132 1,4% 2.811 1,05% 2.392 0,8%
+Tài sản lu động
khác
1.290 0,6% 2.380 0,9% 4.350 1,5%
2. Tài sản cố định 198.961 89,7% 241.407 90,4% 269.221 90,5%
+ Nguyên giá tài
sản cố định
295.772 386.866 485.807
+ Giá trị hao mòn
lũy kế
96.811 145.459 216.585
Mặc dù tài sản của trung tâm tăng dần theo các năm:
+ 2002 là: 221.723 triệu đồng.
+ 2003 là: 267.048 triệu đồng.

+ 2004 là: 297.478 triệu đồng.
Tài sản lu động tăng :
+ 2002 là: 22.762 triệu đồng.
+ 2003 là: 25.641 triệu đồng.
+ 2004 là: 28.576 triệu đồng.
Nhng tỷ trọng tài sản lu động lại giảm:
+ 2002 là 10,3%
+ 2003 là 9,6%
18
+ 2004 là 9,56%
Tiền mặt của trung tâm luôn giữ một lợng quy định do nhu cầu của mạng lới
viễn thông liên tỉnh, do vậy tỷ trọng về tiền mặt luôn ở vị trí tơng đối cân bằng.
+ 2002 là: 16.148 triệu đồng.
+ 2003 là: 17.971 triệu đồng.
+ 2004 là: 19.507 triệu đồng.
Bảng 2
Bảng tổng hợp nguồn vốn của trung tâm viễn thông
khu vực i trong 3 năm 2002 2003 2004.

(Đơn vị tính : Triệu đồng).
Chỉ tiêu 2002 2003 2004
Lợng Tỷ trọng Lợng Tỷ trọng Lợng Tỷ trọng
Ngân sách 30.128 13,6% 20.108 7,55% 19.264 6,5%
Tổng công ty bổ
sung
140.560 63,4% 178.270 66,8% 195.954 65,9%
Vay tập trung
tại C. ty VTN
35.815 16,2% 51.767 19,4% 65.315 22%
Đơn vị bổ sung 15.130 6,8% 273.237 6,3% 290.038 5,7%

Tổng cộng 221.723 267.048 297.478
Nhìn vào bảng 2 tổng hợp nguồn vốn của trung tâm viễn thông khu vực I
qua các năm gần đây ta nhận thấy rằng:
Nguồn vốn ngân sách cấp giảm theo từng năm:
+ 2002 là: 30.218 triệu đồng.
+ 2003 là: 20.108 triệu đồng.
+ 2004 là: 19.264 triệu đồng.
19
Vốn ngân sách giảm bởi ngày đầu thành lập trung tâm viễn thông khu vực
I đơn vị cha ổn định sản xuất kinh doanh, lợi nhuận sau thuế còn thấp. Trong đó
thiết bị máy móc còn mới hiện đại còn cần phải nhập về để kịp thời hòa nhập
với xa lộ thông tin trên thế giới, có cơ sở vật chất cần phải nân g cấp nh nhà
trạm, kho tàng, xe cộ... Cũng cần đầu t đúng mức đáp ứng đợc nhu cầu cần thiết
thực tế, chính vì vậy lúc ban đầu vốn ngân sách Nhà nớc cần phải đầu t nhiều
hơn để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của trung tâm. Sau khi hàng năm làm ăn có
lợi nhuận tăng dần, có tích lũy, một phần lợi nhuận đợc đầu t vào phát triển mở
rộng sản xuất do vậy lúc này vốn ngân sách nhà nớc cắt giảm dần.
Ngoài ra nguồn vốn chính do tổng công ty bổ xung chiếm tỷ trọng lớn hơn
60% hàng năm.
+ 2002 là: 63,4%
+ 2003 là: 66,8%
+ 2004 là: 65,9%
Đây là nguồn vốn chủ yếu quan trọng nhất của trung tâm viễn thông khu
vực I. Năm 2003 do lợi nhuận tăng nhanh (Đạt tỷ trọng 214,7% so với năm
1995) Căn cứ số doanh thu và lợi nhuận của trung tâm đã đạt đợc trong năm,
Tổng công ty nhận thấy rằng trung tâm làm ăn có lãi và một mặt cũng do nhu
cầu của xã hội việc phát triển thuê bao của các Bu điện tỉnh, thành phố đã đòi
hỏi lu lợng đờng thông nhiều hơn, chất lợng tốt hơn do vậy Tổng công ty đã đầu
t thêm vốn để trung tâm có nguồn đầu t vào thiết bị máy móc, đầu t khoa học
công nghệ, cơ sở vật chất hạ tầng.

2.3. Đặc điểm sản phẩm và khách hàng
a) Về sản phẩm:
Nh các phần đã nêu ở trên nhiệm vụ của trung tâm là : Quản lý vận hành
khai thác mạng lới viễn thông trên tất cả các tỉnh phía Bắc (từ đèo ngang Hà
Tĩnh trở ra)
Sản phẩm chính của trung tâm là : điện thoại liên tỉnh, điện báo liên tỉnh,
telex liên tỉnh, kênh chuyển dòng, kênh lẻ, truyền tín hiệu cầu truyền hình (đơn
vị tính là thời gian phát thông tin và số lợng kênh cho thuê).
20
Các sản phẩm trên có đặc điểm nh sau :
- Đòi hỏi độ thông , chất lợng đờng truyền tín hiệu phải bảo đảm 100%
(mức phấn đấu hàng năm của trung tâm là 99,99%) chung cho cả hai
phơng thức thông tin viba và cáp quang.
- Tốc độ và dung lợng đờng truyền tín hiệu phải tăng cao nhằm đáp ứng
cho nhu cầu sản xuất kinh doanh và phục vụ thông tin cho Đảng và Nhà
nớc.
- Luôn phải mở rộng các tuyến đến tận vùng sâu, vùng xa, núi cao hẻo
lánh (kể cả thông tin viba hoặc cáp quang), mở rộng dung lợng thông
tin (tổng đài).
Hai phơng thức viba và cáp quang phải hỗ trợ đắc lực cho nhau trong moi
tình huống nhằm đảm bảo thông tin đợc liên tục 24/24 h/ngày (đề phòng trờng
hợp mất thông tin viba thì đã có thông tin cáp quang thay thế hỗ trợ kịp thời và
ngợc lại). đặc biệt trong giai đoạn hiện nay đờng cáp quang đi dọc theo các
dòng quốc lộ giao thông thơng hay bị đứt do việc đào bới trong lúc cải tạo các
đờng giao thông hoặc do ngời dân đào bới trong khi sản xuất hoặc xây dựng nhà
cửa, công trình không nắm rõ vị trí của các đờng cáp quang đi qua.
Nhu cầu thông tin ngày một lớn để phục vụ khách hàng, đòi hỏi tốc độ và
dung lợng đờng truyền tín hiệu ngày một cao hơn vì vậy các thiết bị máy móc
thông tin có tốc độ cao, hiện đại hơn cần phải thay đổi để đáp ứng nhu cầu sản
xuất kinh doanh và phục vụ chính vì vậy trình độ quản lý sửa chữa vận hành

khai thác các thiết bị hiện đại ngày càng phải đòi hỏi nâng cao nguồn tài chính
để đầu t, mua sắm các thiết bị mới ngày càng đòi hỏi lớn hơn.
b) Phần khách hàng:
Khách hàng trong lĩnh vực thông tin của trung tâm viễn thông khu vực I là
các cá nhân, tập thể các đơn vị doanh nghiệp (kể cả t nhân và nhà nớc) thuê để
lắp đặt, sử dụng đờng truyền, đòi hỏi chất lợng đờng truyền tín hiệu phải thực
sự đảm bảo tốt 24/24 h/ngày tốc độ cao, giá cả rẻ, phù hợp.
Để đảm bảo sản xuất kinh doanh của trung tâm phát triển mạnh, lợi nhuận
cao đủ sức cạnh tranh với các đối tác khác nghành bu chính viễn thông, công ty
21
viễn thông liên tỉnh, trung tâm viễn thông khu vực I luôn phấn đấu mục tiêu là:
Chất lợng thông tin tốt Giá thành rẻ . Để đạt đợc mục tiêu đó đòi hỏi phải
có một đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, đội ngũ kỹ s, kỹ thuật vững vàng về chuyên
môn, mạnh về ngoại ngữ, đồng thời đòi hỏi phải có một đội ngũ tiếp thị mạnh,
giỏi về chuyên môn, nhiệt tình trách nhiệm cao trong việc thờng xuyên chăm
sóc khách hàng.
3. Tình hình tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm viễn thông khu vực I
3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý của Trung tâm đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức
năng. Đây là kiểu cơ cấu quản lý đang đợc áp dụng rộng rãi trong các doanh
nghiệp hiện nay. Với kiểu tổ chức bộ máy quản lý này, cho phép doanh nghiệp
đảm bảo đợc nguyên tắc tập trung dân chủ.
- Giám đốc Trung tâm do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen
thởng, kỷ luật theo quy định của Công ty. Giám đốc là ngời đại diên pháp nhân
của Trung tâm, chịu trách nhiệm trớc Giám đốc Công ty và pháp luật về quản lý,
điều hành và hoạt động của Trung tâm trong phạm vi quyền hạn, nhiệm vụ đợc
giao. Giám đốc là ngời có quyền quản lý và điều hành cao nhất của Trung tâm.
- Phó Giám đốc do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng
và kỷ luật. Phó Giám đốc là ngời giúp Giám đốc quản lý điều hành một hoặc
một số lĩnh vực hoạt động của Trung tâm theo phân công của Giám đốc, chịu

trách nhiệm trớc Giám đốc và pháp luật về thực hiện nhiệm vụ đợc phân công.
- Kế toán trởng do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng và
kỷ luật. Kế toán trởng là ngời giúp Giám đốc chỉ đạo thực hiện công tác kế toán,
thống kê của Trung tâm, chịu trách nhiệm trớc kế toán trởng cấp trên và pháp luật
về thực hiện quyền và nhiệm vụ theo pháp luật quy định.
- Các phòng, đài, xởng có Trởng phòng, Trởng đài, Trởng xởng phụ trách
và có thể có các cấp phó giúp việc.
- Cấp trởng và phó các đơn vị do Giám đốc Trung tâm quyết định bồ
nhiệm, khen thởng và kỷ luật. Nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của các phòng,
đài, xởng do Giám đốc Trung tâm quyết định theo sự phân cấp của Công ty.
22
Việc tổ chức lại và giải thể Trung tâm do Giám đốc Công ty đề nghị
Tổng Giám đốc Công ty Bu chính Viễn thông Việt nam quyết định, việc tổ
chức lại và giải thể các phòng, đài, xởng trực thuộc Trung tâm do Giám đốc
Công ty xem xét quyết định theo đề nghị của Trung tâm.
Để phục vụ đắc lực cho việc chỉ huy sản xuất kinh doanh đợc tập trung
và thống nhất trong toàn Trung tâm, đảm bảo sự nhịp nhàng và ăn khớp giữa
các phòng và bộ phận, Trung tâm tổ chức ra thành 7 bộ phận nh sau:
- Giám đốc trung tâm.
- Các phó giám đốc.
- Phòng Kế hoạch vật t Xây dựng cơ bản.
- Phòng Nhân sự Lao động tiền lơng.
- Phòng Tài chính Kế toán thống kê.
- Phòng Kinh doanh Tiếp thị
- Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ.
3.2. Chức năng, quyền hạn và mối quan hệ của các đơn vị trực thuộc
Trung tâm
3.2.1. Phòng Nhân sự Lao động tiền l ơng
Phòng Nhân sự Lao động tiền lơng là một phòng chức năng của Trung
tâm có nhiệm vụ tham mu cho Giám đốc Trung tâm trong công tác xây dựng

đội ngũ cán bộ, tổ chức bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác lao
động tiền lơng, các công tác về chế độ, chính sách, bảo hộ lao động và an toàn
vệ sinh lao động, các công tác về hành chính của Trung tâm.
Xuất phát từ các chức năng đó, phòng Nhân sự Lao động tiền lơng có
nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức nh sau:
Nhiệm vụ:
* Công tác tổ chức Cán bộ - Lao động và Tiền lơng
1/ Công tác tổ chức bộ máy
- Hớng dẫn và cùng các đơn vị thực hiện việc kiện toàn tổ chức bộ máy
sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong cùng thời kỳ theo chủ trơng, phơng h-
23
ớng chung của Ngành theo định hớng của Giám đốc Công ty, Giám đốc Trung
tâm, kết hợp với việc xây dựng cơ số lao động theo chức danh, nhiệm vụ của
từng cá nhân trong các phòng chức năng và theo định mức lao động đối với các
bộ phận tham gia trực tiếp sản xuất.
- Định kỳ tổng hợp phân tích hiệu quả của bộ máy quản lý và sản xuất
với việc thực hiện nhiệm vụ đợc giao, từ đó đề xuất các ý kiến tham mu với
Giám đốc Trung tâm trong công tác củng cố, sắp xếp hợp lý hóa sản xuất đối
với các đơn vị trực thuộc.
2/ Công tác cán bộ, nhân sự:
- Xây dựng quy hoạch cán bộ phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh của Trung tâm.
- Nắm chắc năng lực, phẩm chất cũng nh lịch sử sức khoẻ bản thân của
đội ngũ CBCNV Trung tâm để có những đề xuất kịp thời trong công tác sắp
xếp, điều động, đào tạo, lực lợng dự nguồn bổ sung cho hớng phát triển lâu dài
trong chiến lợc con ngời của Trung tâm và các đơn vị.
- Giúp Giám đốc trong việc lựa chọn sơ bộ và tổ chức thi theo quy chế
tuyển dụng lao động của Công ty và Trung tâm để tuyển chọn đợc những cá
nhân có đủ điều kiện đáp ứng đợc yêu cầu đề ra.
- Quản lý hồ sơ cán bộ thuộc Trung tâm quản lý theo đúng quy chế quản

lý hồ sơ cán bộ của ngành, lập báo cáo thống kê nhân sự định kỳ và đột xuất
theo quy định.
- Giúp Giám đốc thanh, kiểm tra các đơn vị cơ sở trong công tác quản
lý và sử dụng lao động.
- Tham mu đề xuất, trình Giám đốc trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm
cán bộ theo phân cấp.
3/ Công tác tiền lơng:
- Giúp Giám đốc lập kế hoạch sử dụng tiền lơng (từng quý, năm) để
báo cáo cho Công ty.
24
- Xây dựng quy chế các hình thức trả lơng, phân phối tiền thởng, lợi
nhuận năm áp dụng trong Trung tâm, đồng thời theo dõi, giám sát kiểm tra
việc thực trong toàn Trung tâm và tại các đơn vị.
- Tính đơn giá tiền lơng hàng tháng cho CBCNV để phòng Kế toán
thống kê - Tài chính dựa làm cơ sở cho việc phân phối lơng tháng cho ngời
lao động.
- Theo dõi quản lý và cùng phòng Kế toán thống kê - Tài chính thực
hiện việc phân phối và thanh quyết toán quỹ thu nhập hàng năm của Trung
tâm.
- Quản lý biến động lơng của CBCNV, thực hiện việc xét nâng bậc l-
ơng cho CNVC theo phân cấp và theo chế độ hiện hành.
4/ Công tác đào tạo:
- Xây dựng kế hoạch công tác đào tạo năm và bổ túc nghiệp vụ (kinh
tế, chính trị, kỹ thuật, ngoại ngữ) cho CBCNV toàn Trung tâm. Tổ chức thực
hiện kế hoạch sau khi đã đợc Giám đốc phê duyệt.
- Đề xuất chọn cử cán bộ đi đào tạo, bổ túc nghiệp vụ ở trong nớc và n-
ớc ngoài.
- Tổ chức bổ túc nghiệp vụ cho CBCNV đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh
doanh. Tổ chức hớng dẫn và theo dõi kiểm tra việc thi nâng bậc cho công
nhân. Liên hệ với Công ty giải quyết thủ tục xuất, nhập cảnh cho CBCNV đ-

ợc cử đi học tập công tác ở nớc ngoài.
- Theo dõi, cùng các đơn vị chức năng đánh giá kết quả của cán bộ,
học sinh, trong thời gian học tập, tập sự ở Trung tâm.
5/ Công tác chính sách và công tác bảo hiểm xã hội:
- Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện về công tác BHXH theo chế độ chính
sách hiện hành của Nhà nớc và phân cấp quản lý của Công ty.
- Trực tiếp và kết hợp các phòng chức năng của Công ty giải quyết thủ
tục hu trí, thôi việc, tiền tuất theo chế độ, thai sản ốm đau... theo chính sách
hiện hành và theo phân cấp.
25