Luận văn: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015 doc

Luận văn

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH
(MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015








SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến


2

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu.
Theo cam kết với Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp định
song phương, Việt Nam đã dỡ bỏ dần các rào cản trong lĩnh vực thương mại và
tài chính đối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trường Việt Nam. Vì vậy , các
doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều khó khăn do phải cạnh tranh
mạnh mẽ trong thị trường đã mở cửa .

Đến cuối năm 2011, các ngân hàng nước ngoài được xem giống như các
ngân hàng Việt Nam thì các ngân hàng của Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh
tranh gay gắt từ các đối thủ này. Hiện nay, các ngân hàng đang khẩn trương mở
rộng quy mô họat động nhằm tạo thế đứng nhất định cho mình. Hoạch định chiến
lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại,
phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân
hàng.
Xuất phát từ thực tiễn nêu trên và tôi chọn đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI
NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM
2015 làm luận văn của mình nhằm xây dựng và áp dụng tại chi nhánh mà tôi
đang công tác.
2. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH
(MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015.
- Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng
Hải chi nhánh Hồ Chí Minh , có so sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các
đối thủ cạnh tranh khác trong ngành, gồm: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến


3

(Sacombank), Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB Bank), Ngân hàng TMCP Đông Á
(Đông á Bank), và các Ngân hàng TMCP khác tại TP Hồ Chí Minh.
3. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu.
Mục đích của luận văn là XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

(MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015 và đề xuất các giải
pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh
Hồ Chí Minh luôn đứng trong tốp đầu trong hệ thống Ngân hàng TMCP Hàng
Hải Việt Nam và hệ thống ngân hàng tại TP Hồ Chí Minh .
Mục tiêu nghiên cứu:
- Khái quát lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng
chiến lược, các công cụ xây dựng chiến lược, các đặc điểm của ngành ngân hàng
ảnh hưởng đến quản trị chiến lược.
- Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh -điểm
yếu, cơ hội - nguy cơ của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh.
- Xác định mục tiêu kinh doanh, dựa trên cơ sở điểm mạnh - điểm yếu, cơ
hội - nguy cơ, hoạch định chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp để thực hiện
các chiến lược đó.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Các nguồn thông tin:
- Luận văn sử dụng các thông tin từ sách báo, tạp chí Ngân hàng, wesite
(asset.com, msb.com.vn, sacombank.com.vn…), các báo cáo được công bố của
các ngân hàng .
- Các phương pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp
tiếp cận. Khi phân tích thực trạng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải
chi nhánh Hồ Chí Minh thì sử dụng phương pháp tiếp cận đặc biệt, khi phân tích
các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến


4

của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh thì sử dụng phương
pháp tiếp cận lịch sử, kết hợp phương pháp tiếp cận định tính và định lượng.

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp các
phương pháp quan sát, phỏng vấn, chuyên gia.
- Phương pháp xử lý thông tin: Luận văn sử dụng phương pháp mô hình
hóa, phân tích nhân quả, thống kê mô tả khi phân tích về kết quả họat động kinh
doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh. Kết hợp sử dụng
phương pháp các môn học: Quản trị chiến lược, Quản trị nhân sự, Marketing…
5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu:
Luận văn đã dựa trên cơ sở những lý luận liên quan đến quản trị chiến
lược và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ của
Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hồ Chí Minh . Từ đó họach định chiến
lược kinh doanh và đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược này, nhất là
trong bối cảnh hiện nay sẽ thực thi đầy đủ các cam kết về lĩnh vực ngân hàng.
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 10
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm
“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành
động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”.
Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để
có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình
hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy
để hành động.
Khung chiến lược: là các giai đoạn quản trị chiến lược.
- Giai đoạn hình thành chiến lược: Hình thành chiến lược là quá trình thiết
lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố
khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa

những chiến lược thay thế.
- Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược, thực thi là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược
đã được lập ra.
- Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến
lược, xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành
tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh, giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết
vì thành công hiện tại không đảm bảo cho sự thành công trong tương lai. Sự thành
công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn thì phải
trả giá bằng sự tàn lụi.

SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 11
Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ :
+ Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu
và các họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ
bản để đạt các mục tiêu của công ty.
+ Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dụng
cụ thể của thị trường cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác
định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó để
góp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty.
+ Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng
lĩnh vực kinh doanh.
Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên
quan chặt chẽ:
+ Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ
mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung
cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô tả những
giá trị và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của tổ

chức.
+ Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm
cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Mục tiêu dài hạn là trên
một năm. Nó phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng.
Nó được thiết lập cho toàn công ty và cho từng bộ phận. Mục tiêu dài hạn quan
trọng trong giai đọan thiết lập chiến lược.
+ Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt
đến các mục tiêu dài hạn. Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý,
tiếp thị, tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống
thông tin. Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược.
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 12
+ Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn
cho việc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc những tình
huống có tính chu kỳ. Chính sách quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược.
+ Các cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môi trường
bên ngoài, ngoài tầm kiểm sóat của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức.
+ Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộ
của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát của tổ chức. Nó được xác định trong mối liên
hệ với các đối thủ cạnh tranh.
1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh.
1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh. Tuy
nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng trưởng
tập trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và thị trường.
Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty
với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay
đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Lọai này có ba
chiến lược chính:

+ Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ
hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.
+ Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới.
+ Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch
vụ hiện có.
1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter
Michael E.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược
cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”:
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 13
1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.
Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:
- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút
những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận.
Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm
chi phí trong các quá trình hoạt động.
- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và
sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận cao hơn trên mỗi đơn vị sản
phẩm bán ra.
2. Chiến lược khác biệt hoá:
Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các
chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn
tới dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia
tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật như:
mùi vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi
nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu,
chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt…
3. Chiến lược tập trung vào trọng điểm:
Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình

vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác
định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc hấp
dẫn được lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt
nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 14
1.1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí
thị phần trên thị trường:
Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần
khác nhau trên thị trường.
1. Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường.
- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý
mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến
khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn.
- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ
được vị trí của mình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị
đe dọa bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị
trường. Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc
tấn công của đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn
vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối
thủ yếu.
2. Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường:
Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia
tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và
không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lược
tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau:
- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến
lược tấn công.

- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên
sườn, tấn công bao vây…

SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 15
3. Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường:
Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ
dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao
tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu
thị trường qua các chiến lược mô phỏng:
- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những
hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với
giá thấp.
- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn
đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…
- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn
hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho
hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị
trường mục tiêu.
4. Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường.
Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân
khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc thị
trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu:
- Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn
vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.
- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản
phẩm.: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản
phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…

SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 16
- Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân
khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc
khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…
- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu cực địa lý để
phục vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…
- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay
trung bình.
- Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vài
mặt hàng trong ngành hàng lớn.
- Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh
không cung cấp.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược.
Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu trong quá trình quản trị
chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm
những công việc chủ yếu:
1.2.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu.
Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ra giữa
những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General Motors và
21 quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình. Drucker cho rằng: “Bản báo cáo
nhiệm vụ kinh doanh là bản tuyên bố « lý do tồn tại » của tổ chức. Nó trả lời câu
hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo nhiệm vụ
kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và sọan thảo
các chiến lược một cách có hiệu quả”
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài.
Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…
nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sóat được nhưng chúng lại
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 17
ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường của tổ
chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không
nhất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế; (2) Môi
trường luật pháp, Chính phủ và chính trị ; (3) Môi trường văn hóa, xã hội; (4) Môi
trường tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ.
Môi trường vi mô đó được xác định đối với một ngành cụ thể. Các doanh
nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó, bao gồm:
(1) Đối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) Đối thủ tiềm ẩn; (5)
Sản phẩm thay thế.
Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu
là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức (T) mà doanh
nghiệp phải đương đầu.
Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh
hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh
rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề
ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm.
Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác, khó
hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho
phép doanh nghiệp chấm điểm và lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường tới
hoạt động của doanh nghiệp. Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và
ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong.
Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các lĩnh vực
chức năng như: Tài chính; Nguồn nhân lực; Quản trị điều hành; Cơ cấu tổ chức;
Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Công nghệ thông tin.
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 18
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm
mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh
được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của
doanh nghiệp.
Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm
lượng hoá các phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “ Ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE).
1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn.
Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ
quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác định các tiến trình họat động có
thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hòan thành trách nhiệm và mục tiêu
của mình.
Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các
thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và
đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh.
Theo Fred R.David, có 3 giai đoạn để hình thành nên chiến lược kinh doanh
và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau.
Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hoá thông tin.
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hoá
để hình thành nên các chiến lược kinh doanh. Giai đoạn này sử dụng 3 công cụ:
Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE.
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp.
Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài,
yếu tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn này sẽ sử dụng các công
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 19
cụ ma trận: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT); Ma trận

vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lược lớn.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định.
Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1,
đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm
quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp.
1.3.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin.
1.3.1.1 Ma trận EFE.
Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề
mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ
0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1.
Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họat động.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức
độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là
phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở
bước 1 và 2).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng
tổng số điểm có được ở bước 3.
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm
càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngòai.
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 20
1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp.
Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu
tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố
bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số
điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn
làm mẫu.
1.3.1.3 Ma trận IFE
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước:
- Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định.
- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ
quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu đó đối với doanh nghiệp,
không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.
- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội
bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là
điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất.
- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các
điểm số có ở bước 2 và bước 3).
- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng
các điểm có ở bước 4).
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm
quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5
cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 21
1.3.2 Giai đọan kết hợp
1.3.2.1 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ
hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 lọai chiến lược:
- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để
khai thác các cơ hội của môi trường bên ngòai.

- Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngòai để cải thiện những
điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ
hội, do đó doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay
giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngòai.
- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm
những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai.
Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau:
Hình 1.1: Ma trận SWOT

S
Liệt kê những điểm mạnh
W
Liệt kê những điểm yếu
O
Liệt kê các cơ hội
Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O
T
Liệt kê các nguy cơ
Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 22
1.3.2.2 Ma trận SPACE
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi
thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên ngòai: sự ổn định của môi trường (ES) và sức
mạnh của ngành (IS).
Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước:
- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS.

- Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt
nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA.
- Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA.
- Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh.
- Cộng 2 điểm trên trục hòanh và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục
tung và đánh dấu kết qủa. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này.
- Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này.
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 23
Hình 1.2: Ma trận SPACE
FS

6 Chiến lược thận trọng
5
4
3
2
1


Chiến lược tấn công

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1
-1
-2
-3
-4
-5 Chiến lược phòng thủ
-6

ES
0 1 2 3 4 5 6 IS




Chiến lược cạnh tranh

Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử
dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yếu điểm, tránh
các nguy cơ. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển
sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có
khả thi tùy hòan cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp nên họat động với những
khả năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh. Các chiến lược có thể lựa
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 24
chọn: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng
hóa tập trung.
Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện
những điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngòai. Các chiến lược phòng thủ: hạn
chế chi tiêu, lọai bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung.
Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết
hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường,
phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.
1.3.2.3 Ma trận chiến lược lớn
Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể
hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục
thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm). Các chiến

lược thích hợp được liệt kê trong từng góc vuông dưới đây:
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 25
Hình 1.3: Ma trận chiến lược lớn
Nhanh chóng
Góc II
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang
5. Lọai bớt
6. Thanh lý

Yếu
Góc I
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trước
5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
Mạnh
Góc III
1. Giảm bớt chi tiêu
2. Đa dạng hóa tập trung
3. Đa dạng hóa theo chiều
ngang
4. Đa dạng hóa liên kết

5. Lọai bớt
6. Thanh lý
Góc IV
1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa theo chiều
ngang
3. Đa dạng hóa liên kết
4. Liên doanh
Chậm chạp
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 26
1.3.3 Giai đoạn quyết định
Ma trận QSPM sử dụng thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 (giai
đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin) và 3 ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết
hợp), từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể thay thế.
Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất
cả chiến lược được tìm ra ở giai đọan 2.
Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE.
- Bước 2: Phân lọai cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.
- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đọan 2 và xác định các chiến
lược có thể thay thế cần xem xét.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố: điểm được
đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất
hấp dẫn.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân
số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
- Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược.
Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao

nhất.
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 27
1.4 Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược
Ngành ngân hàng là ngành kinh doanh đặc thù, nó có những đặc điểm khác
biệt so với các ngành kinh tế khác làm ảnh hưởng đến quá trình quản trị chiến lược
của ngân hàng.
1.4.1 Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng
Tiềm năng nhu cầu là yếu tố tác động rất lớn đến bất cứ ngành kinh doanh
nào. Phân tích những yếu tố dưới đây có thể cho ta biết được nhu cầu về dịch vụ
ngân hàng trong tương lai:
- Sự biến đổi về cơ cấu dân số, sự gia tăng dân số (đặc biệt là khu vực thành
thị), sự tăng lên của khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và
cá nhân có nhu cầu dịch vụ ngân hàng sẽ tăng lên.
- Thu nhập bình quân của người dân qua các năm. Khi thu nhập được nâng
lên thì các dịch vụ về ngân hàng cũng có những bước phát triển tương ứng.
Quy mô nhu cầu của khách hàng lớn, ngân hàng có thể tận dụng được lợi
thế theo quy mô, cải thiện hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình.
1.4.2 Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước
Ngân hàng Nhà nước (NHNN) là một cơ quan quản lý nhà nước về tiền tệ.
Đây là cơ quan đảm trách việc phát hành tiền tệ, quản lý tiền tệ và tham mưu các
chính sách liên quan đến tiền tệ cho Chính phủ như: phát hành tiền tệ, chính sách
tỷ giá, chính sách về lãi suất, quản lý dự trữ ngoại tệ, soạn thảo các dự thảo luật về
kinh doanh ngân hàng và các tổ chức tính dụng, xem xét việc thành lập các ngân
hàng và tổ chức tín dụng, quản lý các ngân hàng thương mại Như khi nền kinh
tế có lạm phát tăng cao, NHNN dùng các công cụ tài chính để rút bớt tiền trong
lưu thông: năm 2007 tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc lên 11%; phát hành tín phiếu bắt
buộc tháng 8/2007 thu về 46.000 tỷ đồng, tháng 9/2007 thu về 19.000 tỷ đồng,
tháng 10/2007 thu về 30.000 tỷ đồng. Trong năm 2008, NHNN đã hai lần điều

chỉnh lãi suất cơ bản từ 8,75%năm lên 12%năm sau đó lên 14%năm. Theo đó, trần
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 28
lãi suất cho vay là 21%năm, trần lãi suất huy động được dỡ bỏ, các ngân hàng tự
ấn định lãi suất huy động sao cho cân đối chi phí kinh doanh. Các biện pháp này
có ảnh hưởng trực tiếp đến tính thanh khoản, mức độ rủi ro cũng như khả năng
sinh lời của hệ thống ngân hàng. Vì vậy các ngân hàng là băng chuyền chuyển tải
chính sách tiền tệ trong nền kinh tế. Khi ngân hàng xây dựng chiến lược phải chịu
sự chi phối của luật và các quy định đã ban hành của NHNN.
1.4.3 Trình độ phát triển của các ngành, lĩnh vực liên quan và phụ trợ.
Sự phát triển của ngân hàng không tách khỏi sự phát triển các lĩnh vực có
liên quan và phụ trợ như chứng khóan, bảo hiểm, công nghệ thông tin (CNTT). Sự
hỗ trợ nhau để cùng kinh doanh và phát triển của ngân hàng và chứng khoán, bảo
hiểm, CNTT ngày càng thể hiện rõ trên thị trường thế giới hiện nay.
Trình độ phát triển của các lĩnh vực này có tác động trực tiếp đến sự phát
triển của ngành ngân hàng, tạo kênh huy động vốn và đầu tư mới cho ngân hàng,
giảm bớt rủi ro, giảm thiểu chi phí giao dịch. CNTT đóng vai trò cực kỳ quan
trọng trong việc tạo ra các sản phẩm tiện ích của ngân hàng như thẻ tín dụng, máy
rút tiền tự động…
Trong thời đại thông tin hiện nay, sự có mặt và phát triển của các lĩnh vực liên quan
và phụ trợ sẽ làm tăng năng suất cũng như năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng.
1.4.4 Đối thủ cạnh tranh.
Ngân hàng là ngành tập trung cho nên ít đối thủ cạnh tranh hơn các ngành
khác. Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam tính
đến tháng 08 năm 2008 đã có: (nguồn mạng nội bộ của MSB)
- 5 Ngân hàng thương mại nhà nước với tổng cộng 4.000 chi nhánh: Ngân
hàng Ngọai thương Việt Nam, Ngân hàng Công thương Việt Nam, Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam, Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng Sông Cửu Long.

- 2 Ngân hàng Chính sách phục vụ người nghèo với hàng trăm chi nhánh.
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 29
- 36 Ngân hàng thương mại cổ phần đang họat động.
- 7 Ngân hàng liên doanh: Vinasiam Bank, Indovina, Chohungvina Bank,
VIDPULIC Bank, Ngân hàng Liên doanh Lào Việt, Ngân hàng Liên doanh Việt
Nga, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái.
- 44 Chi nhánh ngân hàng nước ngoài.
- 1 quỹ tín dụng nhân dân Trung ương với hơn 30 chi nhánh trải hơn 25
tỉnh, thành phố và 998 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở cấp phường, xã….
Các đối thủ biết rõ nhau về: năng lực tài chính, mạng luới hoạt động, thị
phần họat động, lãi suất cho vay và huy động, phí các lọai dịch vụ. Vì vậy trong
các chiến lược kinh doanh dễ bị đối thủ cạnh tranh đưa ra những chiến lược đối
đầu. Mặc khác, các ngân hàng vừa cạnh tranh vừa hợp tác cùng phát triển do đặc
điểm uy tín hệ thống. Sự thất bại của một ngân hàng sẽ ảnh hưởng xấu tới an toàn
cả hệ thống các tổ chức tín dụng, ảnh hưởng xấu này diễn ra rất nhanh và có tính
lan truyền cao, phạm vi ảnh hưởng lớn, mở rộng ra ngoài ngành ngân hàng.
1.4.5 Các yếu tố nội tại của ngân hàng.
Ngân hàng là một ngành dịch vụ phức tạp, nhiều rủi ro, chính vì thế, ngành
ngân hàng đòi hỏi rất cao các điều kiện về cung như: nguồn nhân lực, nguồn vốn,
cơ sở công nghệ và khoa học…Yếu tố nội tại của ngân hàng được đánh giá qua các
chỉ tiêu sau:
Nguồn nhân lực: là nguồn lực không thể thiếu ở bất kỳ tổ chức nào. Năng
lực cạnh tranh của nguồn nhân lực thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo,
trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ gắn bó với doanh
nghiệp, ý thức và tác phong làm việc.
Trình độ hay kỹ năng của nhân viên là chỉ tiêu quan trọng thể hiện chất
lượng nguồn nhân lực, nhưng động cơ phấn đấu và mức độ gắn bó của nhân viên
cũng là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực

của mình hay không. Nếu một ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao thì sẽ
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM 30
không có lợi thế vì việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên ngân hàng rất tốn kém về
thời gian và công sức. Chính vì vậy đánh giá về nguồn nhân lực cũng bao gồm cả
việc đánh các chỉ tiêu: mức lương bình quân, chế độ thưởng.
Năng lực về công nghệ: công nghệ là thành phần quan trọng nhất trong các
yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết trong ngân hàng. Máy móc thiết bị tự động giúp
rút ngắn thời gian thao tác, tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng,
công nghệ là điều kiện mang tính cơ sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ
hiện đại. Công nghệ trong ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin quản lý,
hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng.
Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng hiện tại mà
còn bao gồm cả khả năng đổi mới của các công nghệ hiện đại về mặt kỹ thuật cũng
như kinh tế.
Uy tín ngân hàng sẽ tạo niềm tin cho khách hàng để họ đến giao dịch. Chính
vì thế một ngân hàng có uy tín sẽ có lợi thế trong cạnh tranh thu hút khách hàng.
Mức độ đa dạng sản phẩm dịch vụ và chất kượng phục vụ khách hàng:
Một ngân hàng có nhiều chủng loại sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ cung cấp
phù hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là ngân hàng
có lợi thế. Sự đa dạng hoá về sản phẩm, dịch vụ vừa tạo cho ngân hàng phát triển
ổn định hơn vừa giúp ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Vấn đề đa dạng hoá
sản phẩm, dịch vụ cũng phải phù hợp với nguồn lực hiện có nếu không sẽ không
mang lại hiệu quả cao.
Hệ thống mạng lưới hoạt động: là lợi thế kinh doanh nhờ quy mô cũng rất
quan trọng đối với hoạt động của ngân hàng, đặc biệt là hiện nay khi các dịch vụ
truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển và hệ thống công nghệ thông tin
chưa đáp ứng được cho khả năng triển khai hệ thống ngân hàng hiện đại.
Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức: Năng lực quản lý thể hiện ở mục

tiêu, động cơ, mức độ cam kết của ban điều hành đối với việc duy trì và nâng cao