159 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Phương Nam đến năm 2015

Trang 1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, các doanh nghiệp
Việt Nam không còn được Nhà nước bảo hộ nữa, thay vào đó, các doanh
nghiệp phải đối diện với những vấn đề sống còn trong cạnh tranh. Ngành
ngân hàng cũng không nằm ngoài môi trường đó. Các ngân hàng thương mại
Việt Nam đang nổ lực hết sức để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh
tranh ngày càng gay gắt. Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc
điểm của từng ngân hàng nhằm tồn tại và phát triển trong cạnh tranh trở
thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn nêu
trên, chúng tôi xin lựa chọn đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh tại một
ngân hàng TMCP ở Việt Nam, cụ thể là Ngân hàng thương mại cổ phần
Phương Nam (Southernbank) để nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động, từ
đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP Phương Nam đến
năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa Ngân
hàng Phương Nam trở thành một trong những ngân hàng mạnh trong khu vực
và trên thế giới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề về quản trò chiến lược (xây dựng
chiến lược, thực hiện chiến lược), từ đó, áp dụng vào phân tích hoạt động
kinh doanh của Ngân hàng Phương Nam.
Giới hạn trong phạm vi hoạt động của Ngân hàng Phương Nam có so
sánh đối chiếu với một số đối thủ cạnh tranh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, kết hợp với
các công cụ ma trận đã học: quản trò chiến lược, lý thuyết hệ thống,
marketing, tâm lý lãnh đạo,… ứng dụng vào nghiên cứu xây dựng chiến lược

kinh doanh cho một doanh nghiệp.


Trang 2

CHƯƠNG I
CƠ SƠ ÛLÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP



1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1.Khái niệm
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự, và từ thập
niên 60 (thế kỷ XX), chiến lược được ứng dụng vào lónh vực kinh doanh và
được gọi là “Chiến lược kinh doanh”. Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược
kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và được tiếp cận theo
nhiều cách.
Theo cách tiếp cận truyền thống của lfred Chandler, giáo sư trường
Havard, “Chiến lược là tiến trình xác đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”
Theo Fred R. David, tác giả cuốn Concepts of Strategic Management,
“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”
Còn theo phương pháp C3: chiến lược của một doanh nghiệp là một
hệ thống những phương pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vò thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.
Dù tiếp cận theo cách nào, chiến lược kinh doanh vẫn là hệ thống giải
pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh. Và theo
chúng tôi, cách hiểu dưới đây tương đối đầy đủ:

“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình
hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh
nghiệp.Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như
các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó”.


Trang 3
Như vậy, chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy
hành động.
Chiến lược kinh doanh thông thường xác đònh ở 3 cấp độ.
Chiến lược cấp công ty : Xác đònh và vạch rõ mục đích, các mục tiêu
của công ty, các hoạt động kinh doanh của công ty.
Chiến lược cấp kinh doanh (Strategy Buniness Unit- SBU): Xác
đònh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thò trường cho hoạt động
kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác đònh cách thức một đơn vò kinh
doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào việc hoàn
thành mục tiêu của công ty.
Chiến lược cấp chức năng: Xác đònh các giải pháp, kế hoạch cho
từng lónh vực kinh doanh.
1.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh phổ biến
a) Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Nhóm chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện vò thế cạnh tranh của
công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động
Martketing hoặc thay đổi chiến lược thò trường hiện có mà không thay đổi sản
phẩm nào. Loại này có ba chiến lược chính:
+ Chiến lược thâm nhập thò trường.
+ Chiến lược phát triển thò trường.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm.
b) Chiến lược phát triển hội nhập:
Nhóm chiến lược này nhắm tới mục tiêu kiểm soát các nhà phân

phối, nhà cung cấp, hoặc các đối thủ cạnh tranh. Nó bao gồm:
+ Chiến lược hội nhập về phía trước. Nhằm tăng quyền sở hửu hoặc
kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc bán lẻ hàng hóa của doanh nghiệp.
+ Chiến lược hội nhập về phía sau. Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm
soát đối với nhà cung cấp của doanh nghiệp.


Trang 4
+ Chiến lược hội nhập theo chiều ngang. Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp.
c) Chiến lược đa dạng hóa:
Nhóm chiến lược này thường được sử dụng trong công ty đa ngành.
Nó chiếm một vò trí quan trọng trong chiến lược cấp công ty. Nhóm chiến
lược này tương đối uyển chuyển, linh hoạt và đòi hỏi những cơ sở hạ tầng vật
chất, tài chính và khả năng quản trò. Nhóm chiến lược này bao gồm:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Nhằm thêm vào các sản phẩm
mới nhưng có liên hệ với nhau (nhóm hàng hóa thay thế hoặc bổ sung)
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
: thêm vào những sản phẩm
dòch vụ mới (không có liên quan đến sản phẩm hiện tại) nhắm vào khách
hàng hiện có.
+ Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: thêm vào những sản phẩm dòch
vụ mới không có liên hệ gì với nhau (nhóm hàng hóa độc lập).
d) Chiến lược suy giảm:
Nhóm chiến lược này được sử dụng khi công ty cần sự chỉnh đốn sau
những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải cũng cố tránh sự suy thoái
toàn diện của công ty. Nó gồm các chiến lược chính sau:
+ Thu hẹp hoạt động: cũng cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí
và tài sản để tập trung nguồn lực vào một số ngành.
+ Cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của công ty nhưng vẫn bảo

đảm công ty hoạt động được.
+ Thanh lý: bán tất cả tài sản của công ty từng phần với một giá trò
thực của nó.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu trong quá trình quản trò chiến
lược. Khái niệm quản trò chiến lược bao hàm nội dung rộng hơn khái niệm
xây dựng chiến lược. Quản trò chiến lược bao gồm: Xây dựng, thực hiện và
đánh gía chiến lược. (Xem mô hình 1.1).


Trang 5
Thông tin phản hồi

Kiểm tra bên
ngoài để xác
đònh các cơ hội
và đe doạ chính
Thiết lập
những mục
tiêu dài hạn
Thiết lập
những mục
tiêu
Xác dònh
nhiệm vụ
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Xét lại
nhiệm vụ
kinh
doanh
Kiểm tra bên
trong để nhận
diện các điểm

mạnh yếu
quan trọng
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi
Đề ra
các chính
sách
Phân
phối các
nguồn tài
nguyên
Đo
lường
và
đánh
giá
thành
tích
Thông tin phản hồi
Hình thành Thực thi Đánh giá
chiến lược chiến lược chiến lược
Hình 1.1: Mô hình quản trò chiến lược tổng hợp
Xây dựng chiến lược là qúa trình thiết lập sứ mạng kinh doanh;
thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường bên trong để xác đònh các
mặt mạnh và mặt yếu; nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác đònh
các cơ hội và nguy cơ; đề ra các mục tiêu dài hạn; xây dựng và chọn
lựa các chiến lược thay thế.

Trang 6
Sau khi doanh nghiệp đã xác đònh chiến lược cần phải theo đuổi thì
qúa trình quản trò chiến lược sẽ chuyển sang giai đoạn mới: giai đoạn thực
hiện chiến lược. Bản chất của giai đoạn này là chuyển ý tưởng chiến lược
thành hành động chiến lược.
Giai đoạn này mang những đặc điểm cơ bản khác với giai đoạn
xây dựng chiến lược: nếu như xây dựng chiến lược là một quá trình tri
thức, đòi hỏi kỹ năng trực giác, phân tích và chỉ cần sự hợp tác của
một số cá nhân; còn thực hiện chiến lược là một qúa trình hành động,
đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo và khuyến khích, cần sự hợp tác của tất cả
mọi người trong tổ chức.
Đánh giá chiến lược là qúa trình so sánh kết qủa mong muốn
với kết qủa thực sự đạt được. Giai đoạn này nhằm xem xét, điều chỉnh
các công việc, chính sách thực hiện chiến lược để bảo đảm chiến lược
được triễn khai thực hiện đúng. Đánh giá chiến lược nhắm đến cả mục
tiêu dài hạn và hàng năm.
Quy trình xây dựng chiến lược bao gồm các bước:
* Bước 1: Xác đònh nhiệm vụ kinh doanh
Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến
lược, các kế hoạch và phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho
việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý.
Trong thực tế, công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Hầu như luôn
luôn là một câu hỏi khó giải đáp. Và câu trả lời thích hợp cho nó
thường chẳng rõ ràng tí nào. Trả lời cho câu hỏi này là trách nhiệm
đầu tiên của các nhà chiến lược. Chỉ có các chiến lược gia mới có thể
đảm bảo rằng vấn đề này nhận được mối quan tâm mà nó đáng nhận
và câu trả lời là hợp lý. Nó cho phép doanh nghiệp phát thảo đường
hướng của họ và thiết lập mục tiêu.
* Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài

Tất cả các doanh nghiệp đều chòu ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường bên ngoài. Có thể chia ra yếu tố này thành 5 loại chính : (1) Môi
trường kinh tế, (2) Văn hóa, xã hội, đòa lý, nhân khẩu, (3) Luật pháp, chính
phủ và chính trò, (4) Công nghệ, (5) Môi trường cạnh tranh.


Trang 7
Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp nhận
diện rõ: cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng; nguy cơ hay
thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu.
Nhận diện và đánh giá các cơ hội và những nguy cơ từ môi
trường bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp xác đònh được nhiệm vụ
kinh doanh rõ ràng và thiết kế được chiến lược phù hợp nhằm đạt được
các mục tiêu hàng năm.
Bước 3: Phân tích môi trường bên trong (ma trận IFE)
Môi trường bên trong của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các
bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, thường bao gồm 6 bộ phận
chủ yếu như sau: (1) Quản trò, (2) Marketing, (3) Tài chính kế toán, (4) Sản
xuất /tác nghiệp, (5) Nghiên cứu và phát triển, (6) Hệ thống thông tin .
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp cho phép nhận diện những
điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Tư Øđó, các chiến
lược được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục
các điểm yếu của doanh nghiệp.
Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài,
nhằm đònh lượng hóa các phân tích nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “ma
trận đánh gía các yếu tố bên trong” (IFE).
Bước 4: Phân tích và lựa chọn chiến lược
Bản chất của việc phân tích chiến lược và lựa chọn là thiết lập
các mục tiêu lâu dài, đề ra các chiến lược có khả năng thay thế và lựa
chọn các chiến lược để theo đuổi. Phân tích và lựa chọn nhằm xác

đònh các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà doanh
nghiệp có thể hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của mình. Các
chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của doanh nghiệp cộng với
thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình
thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
Xác đònh và đánh giá các chiến lược có thể lựa chọn thường liên quan
đến nhiều nhà quản trò và nhân viên, những người đã sớm thu thập bảng phân
công nhiệm vụ của tổ chức, thực hiện việc kiểm soát từ bên ngoài, và thực
hiện cuộc kiểm soát nội bộ. Các đại diện của mỗi bộ phận và khu vực của
công ty cần phải tham gia qui trình này.


Trang 8
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược
Để hình thành một chiến lược có thể sử dụng các công cụ chung sau:
1.3.1. Ma trận EFE
EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:
Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh trong ngành nghề mà
doang nghiệp đang kinh doanh.
Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0
đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố
bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào đặc điểm của ngành kinh doanh mà
doanh nghiệp đang hoạt động.
Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện
mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố này. Điểm 4 là
phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng trên trung bình, điểm 2 là phản ứng
trung bình và 1 là phản ứng ít.
Xác đònh tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của
các điểm số ở bước 2 và bước 3)
Xác đònh tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng

tổng có được ở bước 4) Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình
là 2,5. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp càng phản ứng tốt với các yếu
tố bên ngoài. Nói cách khác, doanh nghiệp đang tối đa hóa các cơ hội và tối
thiểu hóa ảnh hưởng của các nguy cơ.
1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh
nghiệp. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan
trọng của các yếu tố, ý nghóa của điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm
quan trọng là có cùng ý nghóa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác ma trận EFE ở chỗ: Có một số yếu
tố bên trong có tầm quan trọng quyết đònh cũng được đưa vào để so sánh.
Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh
nghiệp được chọn làm mẫu.


Trang 9
1.3.3. Ma trận IFE
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận
EFE.
Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết đònh.
Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm
từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất
cả các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng
của yếu tố đó đối với doanh nghiệp không phân biệt yếu tố này đang
là điểm mạnh hay điểm yếu của doanh nghiệp.
Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ
phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố này. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất.
Điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và điểm 4 là
điểm mạnh lớn nhất.
Xác đònh tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của

các điểm số ở bước 2 và bước 3).
Xác đònh tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng
tổng các điểm có được ở bước 4).
Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5. Số điểm
quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn
2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.3.4. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh(S), điểm yếu(W),
cơ hội(O), thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược:
Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh
nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.
Chiến lược WO
: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện
những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp
khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng
nhanh càng tốt.
Chiến lược ST:
sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp
để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược WT
: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm
giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên
ngoài. Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp
với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rũi ro rất lớn, có khả
năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản.




Trang 10

Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô như sau:
S
Liệt kê những điểm
mạnh
W
Liệt kê những điểm
yếu
O (Liệt kê các cơ hội) Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O
T (Liệt kê các mối đe
dọa)
Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T
Hình 1.2: Sơ đồ ma trận SWOT
1.3.5. Ma trận SPACE
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết đònh đối với vò trí chiến lược
của doanh nghiệp. Nó gồm yếu tố bên trong (sức mạnh tài chính (FS) và lợi
thế canïh tranh (CA)) và 2 yếu tố bên ngoài (sự ổn đònh của môi trường (FS)
và sức mạnh của ngành (IS)). (Xem hình 1.3).

FS
Chiến lược thận trọng 4
3
2
1
0

Chiến lược tấn công
CA -5 -4 -3 -2 -1 0
-1
-2
-3

-4
Chiến lược phòng thủ ES
1 2 3 4 5 IS




Chiến lược cạnh tranh
Hình 1.3: Sơ đồ ma trận SPACE
1.3.6. Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố; trục nằm
ngang thể hiện vò trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thò trường (mạnh hay
yếu) và trục thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thò trường (nhanh chóng


Trang 11
hay chậm chạp). Các chiến lược thích hợp được liệt kê trong từng góc vuông
(xem hình 1.4).
Nhanh chóng
Góc II
Phát triển thò trường
Thâm nhập thò trường
Phát triển sản phẩm
Kết hợp theo chiều ngang
Loại bớt
Thanh lý

Yếu

Góc I

Phát triển thò trường
Thâm nhập thò trường
Phát triển sản phẩm
Kết hợp về phía trước
Kết hợp về phía sau
Kết hợp theo chiều ngang
Đa dạng hóa tập trung
Mạnh
Góc III
Giảm bớt chi tiêu
Đa dạng hóa tập trung
Đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa liên kết
Loại bớt
Thanh lý
Góc IV
Đa dạng hóa tập trung
Đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa liên kết
Liên doanh
Chậm chạp
Hình 1.4: Sơ đồ ma trận chiến lược chính
1.3.7. Ma trận QSPM
Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng (QSPM) sử dụng các
thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 và 3 ma trận ở giai đoạn 2, từ đó
đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế.
Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải
là tất cả các chiến lược được tìm ra ở giai đoạn 2.
Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố S,W,O,T được lấy từ ma trận EFE, IFE.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.


Trang 12
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác đònh các chiến
lược có thể thay thế cần xem xét.
Bước 4: Xác đònh số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố: điểm được
đánh gía từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4
rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách
nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược.
Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6
là cao nhất.
1.4. Mô hình phát triển ngân hàng thương mại
* Tái lập ngân hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển và
chủ động hội nhập quốc tế.
Theo kinh nghiệm quốc tế và một số nước phát triển đã làm (kể
cả Hoa Kỳ), khi chuyển sang giai đoạn phát triển mới, theo thông lệ
và tiêu chuẩn quốc tế, ngày càng hiện đại hóa, tính nhạy cảm đặc biệt
của ngân hàng trước sóng gió của thò trường và các biến động của kinh
tế, chính trò…, đòi hỏi phải tái lập hệ thống ngân hàng. Nó đã vượt qua
phạm vi quốc gia, trở thành vấn đề quốc tế.
Tái lập không hẳn là tái cơ cấu, cải tổ hay đổi mới, mà tái lập
là sự tái tư duy một cách triệt để, tái thiết một cách cơ bản, từ đầu đối
với các quy trình hoạt động kinh doanh để đạt được sự cải thiện vượt
bậc đối với các yếu tố chỉ tiêu quan trọng của mỗi ngân hàng là chi
phí, chất lượng, dòch vụ và tốc độ.

Trang 13
Nội dung chủ yếu của tái lập ngân hàng, bao giồm 3 vấn đề chính:
mạnh dạn vứt bỏ quy trình cũ, xây dựng quy trình hoàn toàn mới, phục vụ
trọn gói khách hàng; quản lý chặt chẽ tổng chi phí, vì tăng doanh thu chưa
hẳn đã tăng lợi nhuận, mà giảm chi phí mới là một trong những yếu tố tăng
lợi nhuận; đònh lại giá các dòch vụ, không phải dựa trên chi phí thực, cũng
không hoàn toàn căn cứ vào giá cạnh tranh, mà đònh giá chủ yếu dựa trên cái
gọi là giá trò cảm nhận của khách hàng.
Với xu hướng hội nhập quốc tế hiện nay, hầu hết các ngân hàng
thương mại đều phát triển thành các tập đoàn tài chính đa năng với mạng lưới
chi nhánh rộng khắp trên toàn cầu, cung cấp các dòch vụ xuyên biên giới. Kết
qủa hoạt động kinh doanh của các chi nhánh ngân hàng ở mô hình này đã
mang lại cho ngân hàng mẹ một khối lượng khách hàng khổng lồ và nguồn
lợi đáng kể. Kinh nghiệm thực tế đó gợi mở cho hệ thống ngân hàng thương
mại Việt Nam hướng phát triển hiệu qủa trong tiến trình hội nhập kinh tế
quốc tế. Đó là, phải tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc gia tăng năng
lực tài chính, đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, từng bước hình thành
các tập đoàn tài chính đa năng vững mạnh.
Hiểu một cách khái nhất thì ngân hàng thương mại cổ phần đa
năng là một mô hình ngân hàng hiện đại, hoạt động kinh doanh ở tất
cả các ngành kinh tế, ngoài các nghiệp vụ ngân hàng tuyền thống,
phát triển các nghiệp vụ mới, mô hình ngân hàng này còn tham gia
kinh doanh và thực hiện các nghiệp vụ về chứng khoán, bảo hiểm,…
một cách trực tiếp hay gián tiếp thông qua chi nhánh hoặc công ty con.
* Mô hình và cơ cấu tổ chức kinh doanh của một số tập đoàn
tài chính nổi tiếng thế giới
.


Trang 14

Các tập đoàn tài chính này vừa thể hiện sự đa năng trong sản
phẩm nhưng cũng rất chuyên sâu về quản lý, như:
-

Tập đoàn Tài chính Ngân hàng Citigroup:
Citigroup Global
Consumer Group chuyên trách về hoạt động ngân hàng bán lẻ,
Corporate and Investment Banking kinh doanh bán buôn, Globank
Wealth Management nhánh kinh doanh ngân hàng đầu tư và quản lý
tài sản và Citigroup Alternative Investment nhánh kinh doanh quản lý
tài sản chuyên môn hóa trong mua bán nợ, bất động sản và hedgew
funs… Ngoài ra ngân hàng còn có các công ty con như: European
american Bank, Salomon Brothers.
- Tập đoàn Deutsche Bank AG (DB)
: là một tập đoàn tài
chính hiện đứng thứ 21 thế giới và nổi tiếng với mô hình tổ chức khoa
học của người Đức với cơ cấu cụ thể sau: Hội đồng quản trò của DB
hiện có 4 thành viên và điều là thành viên điều hành, gồm có Chủ tòch
kiêm Tổng giám đốc (Spokeman), thành viên kiêm Giám đốc tài chính
(CFO), Giám đốc quản lý rủi ro (CRO), Giám đốc hành chính (CAO),
Giám đốc tác nghiệp (COO). Deutsche Bank AG có 8 ủy ban chức
năng theo các mảng: quản trò nguồn nhân lực; ALCO (quản trò tài sản
Có và tài sản Nợ); đầu tư; tuân thủ; IT và tác nghiệp; tài chính; rủi ro;
Alternative Assets.
- Tập đoàn tài chính DBS Group Holdings Ltd Singapore: nổi bật ở
Châu Á với cơ cấu quản trò hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế nhưng vẫn giữ
được bản sắc phương Đông. Ngoài các giám đốc phụ trách các mảng, còn có
thêm giám đốc phụ trách thò trường. Do ở khu vực châu Á nên mô hình tổ

Trang 15
chức của DBS có giám đốc thò trường Nam Á và Đông Nam Á, ngoài ra, còn
có thêm giám đốc thò trường tài chính quốc tế.
1.5. Nhu cầu và khả năng xây dựng tập đoàn tài chính đa năng của các
ngân hàng thương mại Việt Nam
* Nhu cầu xây dựng tập đoàn tài chính ở Việt Nam
Vai trò của khu vực tài chính đặt biệt quan trọng đối với nền
kinh tế, nhất là đối với những nước chưa có kênh phân phối vốn hiệu
qủa. Các quốc gia phát triển thuộc nhóm OECD có tỷ trọng khu vực
dòch vụ tài chính trong GDP là khá cao (15-25%). Trung Quốc, tỷ trọng
dòch vụ tài chính đóng góp trong những năm gần đây là 20%. Đối với
Việt Nam, các đònh chế tài chính buộc phải có quy mô tương xứng mới
đáp ứng nhu cầu phát triển. Hiện nay, tiềm lực tài chính của các
NHTM là qúa nhỏ bé. Một nghòch lý trong nền kinh tế Việt Nam hiện
nay là tiềm lực tài chính của khu vực tài chính lại thua xa khu vực
công nghiệp. Đối với những nước công nghiệp hóa, tư bản tài chính
phải có mức tích lũy lớn hơn nhiều tư bản công nghiệp để có thể thực
hiện cách mạng công nghiệp và tiến trình công nghiệp hóa. Với điều
kiện hiện nay, việc đầu tư cho các công trình trọng điểm của nền kinh
tế như dầu khí, điện lực, hàng không là rất khó khăn. Do đó, những
yêu cầu đặt ra từ qúa trình phát triển nền kinh tế đòi hỏi cần có rất
nhiều biện pháp để nâng cao vai trò, quy mô của hệ thống ngân hàng,
tăng cường năng lực cho các
ngân hàng thương mại.
* Khả năng xây dựng tập đoàn tài chính của các ngân hàng thương
mại Việt Nam


Trang 16
Điều kiện cơ bản để một ngân hàng phát triển thành một tập đoàn tài

chính là có tình trạng tài sản tốt, có sự phối hợp tốt giữa các thành viên, có
mục tiêu kinh doanh và chiến lược rõ ràng. Về đánh giá khả năng phát triển
tập đoàn tài chính của các
ngân hàng thương mại
Việt Nam, có thể có một
số nhận xét sau:
+ Xét dưới góc độ vó mô: môi trường kinh tế vó mô trong nước chưa
ổn đònh. Nền kinh tế thò trường phát triển ở trình độ thấp. Thể chế thò
trường chưa hoàn chỉnh và hệ thống pháp luật chưa đồng bộ. Các chủ thể
kinh tế còn manh mún, chưa xây dựng được thò trường kinh doanh văn
minh và hiện đại. Mức độ can thiệp hành chính vào hoạt động ngân hàng
còn lớn. Quyền lợi và quyền tự chủ kinh doanh của các ngân hàng thương
mại chưa được đảm bảo bằng pháp luật, đặc biệt khi xảy ra tranh chấp.
Nhiều quy đònh, chính sách chưa phù hợp với nguyên tắc kinh tế thò
trường và các thông lệ chuẩn mực quốc tế. Khá nhiều nghiệp vụ có tác
dụng giảm thiểu và phân tán rủi ro chưa được đưa vào áp dụng rộng rãi.
Những điều này là những thách thức lớn đòi hỏi các ngân hàng thương
mại Việt Nam, khi tham gia các sân chơi quốc tế lớn.
+ Xét dưới góc độ vi mô: bản thân các ngân hàng thương mại Việt
Nam có năng lực tài chính kém. Trình độ kinh doanh còn yếu. Công tác
quản lý rủi ro còn lỏng lẻo, chưa thực sự được chú trọng và mang tính
chuyên nghiệp. Trong thời gian gần đây, nhất là trong năm 2005, năm kết
thúc giai đoạn I – Đề án tái cơ cấu một số ngân hàng thương mại Việt
Nam đã có sự bức phá lớn. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (NHNT),
sau phát hành trái phiếu tăng vốn, đã đưa vốn chủ sở hữu lên đến gần
10.000 tỷ đồng. Nó là ngân hàng thương mại đầu tiên ở Việt Nam đạt hệ


Trang 17
số CAR trên 8,5% theo tiêu chuẩn quốc tế. Với tốc độ tăng trưởng

15%/năm, Ngân hàng Ngoại thương sẽ có quy mô trên 30 tỷ USD và vốn
chủ sở hữu cần có khoảng xấp xỉ 2 tỷ USD Mỹ vào năm 2015; Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển (BIDV) vừa ký thỏa thuận với hãng Moody’s để
được xếp hạng trong giới tài chính quốc tế.
Về tương lai, các ngân hàng thương mại Việt Nam có khả năng
vươn xa hơn nữa để trở thành những tập đoàn tài chính hùng mạnh đáp
ứng nhu cầu vốn của nền kinh tế. Tuy nhiên, điều cần ở đây là có những
giải pháp phù hợp để vực các NHTM phát triển một cách đồng bộ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Quản trò chiến lược đóng một vai trò hết sức
quan trọng cho việc thành công của một doanh nghiệp nói chung và của một
ngân hàng nói riêng. Trong chương này, luận văn giới thiệu một số khái niệm
chiến lược kinh doanh và khái quát qúa trình xây dựng và thực hiện chiến
lược cho một doanh nghiệp. Từ đó, áp dụng xây dựng chiến lược cho một
ngân hàng. Đồng thời, chúng tôi cũng giới thiệu mô hình phát triển thành
công của một số ngân hàng trên thế giới làm bài học kinh nghiệm để xây
dựng chiến lược phát triển Ngân hàng Phương Nam từ nay đến năm 2015.





*

**


Trang 18
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ

THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM TRONG THỜI GIAN QUA


2.1. Giới thiệu khái quát về Ngân Hàng TMCP Phương Nam
2.1.1. Lòch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Phương Nam (Southern Bank) được thành lập vào
ngày 19/05/1993 với vốn điều lệ ban đầu là 10 tỉ đồng. Sau 13 năm hoạt
động đến nay vốn điều lệ của Ngân hàng là 600 tỉ đồng và Southern Bank
đã trở thành một trong 5 Ngân hàng TMCP có qui mô vốn điều lệ lớn nhất
tại Việt Nam.
Ngoài những sản phẩm/dòch vụ truyền thống như các Ngân hàng khác,
NH TMCP Phương Nam còn thực hiện nhiều dòch vụ thiết thực và đa dạng
khác, như: Thanh toán tiền điện, tiền nước, điện thoại, thanh toán mua- bán
nhà đất, dòch vụ tư vấn đònh giá tài sản, dòch vụ cho thuê két sắt vv. Đặc biệt,
từ tháng 01/ 2005, NH TMCP Phương Nam đã phát hành thẻ rút tiền điện tử
ATM PNB nằm trong hệ thống liên minh thẻ Vietcombank nhằm nâng cao
khả năng cạnh tranh trong việc cung ứng các tiện ích thanh toán tiên tiến cho
khách hàng.
Hiện nay, ngoài Hội Sở chính tọa lạc tại nhà số 279 Lý Thường Kiệt,
Phường 15, Quận 11, Tp. HCM, hệ thống mạng lưới giao dòch của Ngân hàng
Phương Nam đã triển khai được 44 đơn vò gồm: 01 Sở Giao Dòch, 42 chi nhánh
phòng giao dòch và 01 Công Ty Quản Lý nợ & Khai Thác Tài Sản tại các tỉnh


Trang 19
thành và vùng kinh tế tọng điểm khác nhau như: TP HCM, Hà Nội, Đà Nẵng,
Bình Thuận, Cần Thơ, An Giang, Đồng Tháp vv…
Với mục tiêu đa dạng hoá chiến lïc kinh doanh, nhanh chóng thích

ứng với xu thế hội nhập và toàn cầu hoá, NH TMCP Phương Nam đang tích
cực mở rộng phạm vi hợp tác, liên kết kinh doanh trong nhiều lónh vực khác
nhau (như hợp tác với trung tâm viễn thông điện lực- EVN telecom VTV3,
công ty bảo hiểm Quốc Tế Mỹ ( AIAV) vv…) Đồng thời, thông qua việc đầu tư
triển khai hệ thống Core Banking để phát huy cao nhất hiệu quả quản lý, thực
hiện mục tiêu phục vụ lợi ích của khách hàng.
Hiện tại vốn điều lệ của NH TMCP Phương Nam đạt 600 tỷ đồng.
Tổng tài sản của ngân hàng đạt 7.065 tỷ đồng và dư nợ cho vay hơn 5.400 tỷ
đồng.
Mục tiêu của ngân hàng TMCP Phương Nam, theo đònh hướng của Hội
Đồng Quản Trò, sẽ trở thành một trong 3 ngân hàng TMCP hàng đầu có qui
mô lớn và kinh doanh đạt hiệu quả tại Việt Nam.
2.1.2. Sản phẩm, dòch vụ
Ngân hàng Phương Nam hiện đang thực hiện các sản phẩm dòch vụ
chính sau:
*
Các sản phẩm dòch vụ:
- Huy động vốn bằng VND (11 hình thức)
- Huy động vốn bằng ngoại tệ (8 hình thức)
- Tín dụng (19 hình thức)
- Sản phẩm thanh toán (11 hình thức)


Trang 20
- Thanh toán quốc tế (8 hình thức)
- Bảo lãnh (7 hình thức)
- Các dòch vụ ngân hàng khác (21 hình thức)
* Các hình thức của sản phẩm và dòch vụ ngân hàng là:
- Tiền giửi thanh toán.
- Tiền gửi tiết kiệm.

- Cho vay.
- Thanh toán quốc tế.
- Chuyển tiền nhanh.
- Western Union.
- Cho thuê ngăn tủ sắt.
- Các dòch vụ khác.
2.1.3. Kết qủa kinh doanh trong thời gian qua
Sau hơn 13 năm hoạt động kinh doanh,
Ngân hàng Phương Nam
đã đạt được những bước phát triển vượt bậc. Vốn điều lệ từ 10 tỷ năm
1993 đã tăng liên tục đến năm 2003 là 142.5 tỷ, năm 2004 là 321.6 tỷ,
năm 2005 đạt 580.42 tỷ và mục tiêu kế hoạch năm 2006 là 1.200 tỷ đồng.
Tổng nguồn vốn huy động năm 2004 tăng 78.9%, năm 2005 tăng 44.4%
và 6 tháng đầu năm 2006 tăng 27.2% đạt 70% kế hoạch tăng cả năm. Các
chi nhánh đã chủ động bám sát đònh hướng và mục tiêu do HĐQT đề ra,
vận dụng linh hoạt trong điều hành hoạt động. Southern Bank đã nhận
được giải thưởng thanh toán xuất sắc trong năm 2005 do ngân hàng
Wachovia trao tặng và được người tiêu dùng bình chọn là thương hiệu nổi
tiếng tại Việt Nam do Phòng thương mại công nghiệp Việt Nam chứng
nhận.


Trang 21
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính của Southern Bank giai đoạn 2001 - 2005
Đvt: Triệu đồng
Năm 2001 2002 2003 2004
2005
Vốn điều lệ
80.030 114.260 142.501 321.680
580.420

Tổng tài sản có
1.163.411 1.542.743 2.401.284 4.339.512
6.497.000
Huy động vốn
1.048.350 1.401.078 2.195.792 3.928.000
5.579.000
Dư nợ cho vay
839.042 1.274.112 1.748.641 3.050.000
4.752.000
Kết qủa kinh doanh
21.400 22.272 36.500 72.600
102.600
* Sản phẩm mới:
Thực hiện chủ trương đa dạng hóa các hình thức huy động vốn, đáp
ứng ngày càng nhiều sản phẩm tiện ích cho khách hàng, việc triển khai thí
điểm huy động tiền gửi tiết kiệm bằng vàng rất hiệu qủa, cùng với việc đa
dạng các kỳ hạn tiền gửi mới, như: kỳ hạn 4 tháng, 7 tháng, 10 tháng, bước
đầu thu hút đáng kể các loại tiền gửi này.
* Khả năng sinh lời:
Chỉ tiêu sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE và trên tài sản ROA của
Southern Bank:
Bảng 2.2: Chỉ tiêu ROE và ROA của Southern Bank
Đvt: Tỷ đồng
Chỉ tiêu
2001 2002 2003 2004 2005
Lãi ròng 21,4 22,2 36,5 72,6 102,6
Tổng tài sản 1.163,4 1.543,7 2.401,2 4.339,5 6.497,0
Vốn tự có (Equity) 80,0 114,2 142,5 321,6 580,4
ROA (%) 1,84 1,44 1,52 1,67 1,58
ROE (%) 26,75 19,44 25,61 22,57 17,68

Trang 22
Do đặt thù trong ngành ngân hàng là lợi nhuận cao nhưng nợ xấu cũng
luôn có cho nên một phần lãi ròng sẽ được dùng để làm sạch các khoản nợ
xấu ra khỏi bản cân đối, một phần dùng trích dự phòng rủi ro và thuế sau đó
mới chia lợi tức. Do đó chỉ tiêu Lãi ròng phân tích ở trên là chưa trích dự
phòng rủi ro và thuế.
* Kết quả hoạt động kinh doanh khác:
+ Kinh doanh đối ngoại:
Tiếp tục phát triển và mở rộng mạng lưới ngân hàng đại lý qua Nga,
Slovakia, Bungari, campuchia… đến nay đã thiết lập trên 4.000 ngân hàng đại
lý tại 57 Quốc gia.
Mở tài khoản ngoại tệ USD tại Ngân hàng American express Bank,
New York thay thế tài khoản ngoại tệ USD tại ngân hàng Standard Chartered
Bank, New York để phục vụ tốt và hiệu quả hơn.
Tiếp tục hỗ trợ và triển khai các nghiệp vụ kinh doanh đối ngoại đến
các Chi nhánh có tiềm năng nhưng còn hạn chế nghiệp vụ này như Lê Văn
Sỹ, ĐBSLC, Hưng Phú, Chợ Lớn.
Một số Kết quả đạt được:
Thanh toán quốc tế: Tổng doanh số thanh toán quốc tế năm 2005 đạt
được 114,3 triệu USD, tăng 20% so với năm 2004.
Hoạt động kinh doanh ngoại tệ: trong năm 2005, Doanh số mua bán
ngoại tệ 535 triệu USD, bằng cùng kỳ so với năm 2004.
Dòch vụ kiều hối: tính đến cuối năm 2005, Doanh số chi trả kiều hối
hơn 11.6 triệu USD, tăng 5.4 % so với năm 2004.


Trang 23
Kết quả kinh doanh trên thò trường mở, kinh doanh trái phiếu, Tín

phiếu kho bạc: tính đến cuối năm 2005 số dư đạt 189,7 tỷ, tăng so với đầu
năm 20,7 tỷ (tăng 12.4% ).
+ Hoạt động của Công ty Quản lý nợ và KTTS:
Sau thời gian đi vào hoạt động đã hơn 2 năm với chức năng là thẩm
đònh giá trò tài sản thế chấp và các hoạt động mua – bán nợ, đến nay công ty
có 2 chi nhánh: chi nhánh Sài gòn và Chợ Lớn, với số lượng nhân viên là 39
người. Trong năm 2005 lợi nhuận trước thuế của công ty này là 2,3 tỷ đồng.
2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của
Southern Bank
2.2.1. Môi trường kinh tế.
Năm 2005, mặc dù có nhiều khó khăn, thách thức lớn, cả trong và
ngoài nước, nhưng nền kinh tế của Việt Nam, đặc biệt là trên đòa bàn Tp.
HCM, vẫn đạt mức tăng trưởng khá và đạt được kết quả khá toàn diện. Cụ
thể:
+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP) đạt 8,4% (mức cao nhất trong 9
năm qua). Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội đạt 38,2% GDP. Giá trò sản
xuất nông, lâm, ngư nghiệp tăng 5,2%. Tổng mức lưu chuyển hàng hóa và
danh thu dòch vụ tăng 20,3% so với năm trước. Kim ngạch xuất khẩu ước đạt
32 tỷ USD, tăng 21,5% so với năm 2004 (năm 2004 tăng 9,5%).
Trong lónh vực ngân hàng, Chính phủ và Ngân hàng Nhà Nước đã
ban hành nhiều chủ trương, chính sách mới có hiệu quả (Quản lý ngoại
hối, thanh toán, QĐ 493 về phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro, Qđ
457 – Quy đònh về các tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động ngân hàng,
điều chỉnh sửa đổi quy chế cho vay … ).


Trang 24
+
Tăng trưởng kinh tế có ý nghóa rất quan trọng đối với hoạt động của
ngân hàng thương mại. Trong suốt 5 năm liên tục từ 2001-2005, nền kinh tế

Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao và ổn đònh, tăng trưởng GDP qua các
năm đều đạt mức cao, (xem bảng 2.3).
Bảng 2.3: Tăng trưởng GDP giai đoạn 2001 – 2005 của Việt Nam
Năm 2001 2002 2003 2004 2005
(%) GDP 6.89 7.08 7.24 7.70 8.43
+ Trong 5 năm tới, Việt Nam sẽ hội nhập đầy đủ vào khu vực mậu
dòch tự do ASEAN (AFTA) và tiếp tục thực hiện lộ trình cam kết trong hiệp
đònh thương mại Việt Nam Hoa Kỳ (BTA). Việt Nam cũng đặt mục tiêu gia
nhập WTO trong năm 2006. Tiến trình hội nhập sẽ có ảnh hưởng sâu sắc đến
các doanh nghiệp, các ngân hàng, các nhà quản lý, các tầng lớp người lao
động và hầu như ảnh hưởng đấn mọi mặt của đời sống kinh tế xã hội.
+ Thực hiện Hiệp đònh về ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung
(CEPT/AFTA) bắt đầu từ năm 2003, Việt Nam đã phải cắt giảm thuế nhập
khẩu xuống còn phổ biến ở mức 0-5%, tiến tới năm 2006 chỉ còn 0%.
Về đàm phán gia nhập WTO các cuộc đàm phán đa phương và song
phương đều yêu cầu Việt Nam phải cắt giảm thuế quan mạnh hơn nữa, thậm
chí lộ trình cắt giảm còn nhanh hơn cả AFTA, khả năng cuối năm 2006 Việt
Nam sẽ chính thức gia nhập WTO.
Tất cả các yêu cầu hội nhập trên làm giảm đi sức cạnh tranh của hàng
hóa Việt nam ngay trên thò trường Việt nam. Các nhà sản xuất, kinh doanh,
các mặt hàng bò tổn thương nhiều nhất bởi quá trình hội nhập là: nhiên liệu,
phân bón, sắt thép, xi măng, hàng thay thế nhập khầu… là những khách hàng
lớn của các ngân hàng Việt nam, nếu hiệu quả sản xuất kinh doanh xấu đi do


Trang 25
không thể cạnh tranh được với hàng hóa nhập khẩu (miễn thuế) thì cuối cùng
mọi rũi ro sẽ tập trung vào các ngân hàng thương mại.
2.2.2. Môi trường văn hóa, xã hội, đòa lý.
Tập quán sử dụng tiền mặt còn rất phổ biến trong xã hội Việt nam.

Đa số người dân thích nhận tiền mặt và chi trả bằng tiền mặt thay vì sử
dụng các tiện ích ngân hàng. Mặc dù, trong khoảng 3 năm gần đây, nhiều
dòch vụ ngân hàng phục vụ cá nhân, như: trả lương qua tài khoản, thẻ
ATM, thẻ tín dụng, quản lý giấy tờ có giá trò, đã được giới thiệu. Song, thò
trường này còn chưa phát triển nhiều, chủ yếu mới phục vụ các công chức
nhà nước, nhân viên văn phòng và công nhân một số doanh nghiệp lớn.
Điều này vừa cho thấy những khó khăn trong việc thuyết phục người dân
sử dụng dòch vụ ngân hàng, vừa cho thấy thò trường còn rất nhiều tiềm
năng chưa khai thác.
Trình độ dân trí và sự hiểu biết của người dân về hệ thống ngân
hàng còn hạn chế. Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động
ngân hàng.
2.2.3. Môi trường chính trò , pháp luật.
Tình hình chính trò xã hội ở Việt Nam rất ổn đònh và Việt Nam
được các tổ chức quốc tế thừa nhận là có nền chính trò ổn đònh nhất khu
vực Châu Á.
Môi trường pháp luật đang trong quá trình hoàn thiện dần. Tuy nhiên,
nó còn nhiều yếu tố bất ổn, như: Sự thay đổi luật pháp thường là nhanh chóng
và thiếu quan tâm đến ý kiến các doanh nghiệp; Luật pháp được thiết kế
không chặt chẻ.