Quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa & nhỏ ở VN hiện nay

Lời nói đầu
Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một
mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ
cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng với sự điều
tiết của nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác
động mạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp
nhà nớc đã quá quen với những chỉ tiêu sản xuất. Nó giống nh một sự
thay đổi khắc nghiệt của môi trờng sống. Vì vậy không tránh khỏi một
loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trờng là
sự "chọn lọc tự nhiên". Doanh nghiệp thích ứng đợc với những biến
động đó thì sẽ tồn tại và phát triển.
Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp
của họ tồn tại đợc dựa trên nhu cầu của thị trờng. Thị trờng thì vô cùng
biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với sự biến động
này. Công cụ này phải dự đoán đợc những thay đổi của thị trờng cả
theo chiều hớng tích cực, cả theo chiều hớng tiêu cực. Đó chính là
chiến lợc kinh doanh - một công cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý
những thông tin tổng hợp về môi trờng kinh doanh cũng nh nội lực của
doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội,
những đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ
những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp mình nhằm tìm ra
một đờng đi đúng đắn và khoa học.
Một công cụ quan trọng nh vậy nhng tiếc thay hiện nay cha đợc
các doanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên :
Hoạt động quản lý hiện nay chủ yếu dựa trên kinh
nghiệm.
Nhận thức cha đầy đủ về chiến lợc kinh doanh.
Chi phi cho quản lý chiến lợc.
Hoạch định chiến lợc đã khó nhng tổ chức thực hiện còn
khó hơn.

Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự
phát triển đất nớc, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này
có ảnh hởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc tìm kiếm các giải
pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này là cần
thiết. Từ lí do trên em đã mạnh dạn thực hiện đề tài " Quản lý chiến l-
ợc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay " với
hy vọng làm rõ hơn hoạt động hiện nay của các doanh nghiệp này và
khả năng ứng dụng các công nghệ mới trong quản lý đặc biệt là quản
lý chiến lợc kinh doanh.
Nội dung của đề án này bao gồm :
Phần I : Lí luận chung về chiến lợc kinh doanh và quản lý
chiến lợc kinh doanh.
Phần II : Thực trạng về công tác quản lý chiến lợc ở các
doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay.
Phần III : Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản
chiến lợc kinh doanh .
Phần I. Lý luận chung về chiến lợc
và quản lý chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
I. Khái quát chung về chiến lợc kinh doanh.
1. Các cách tiếp cận chiến lợc.
Nền kinh tế thị trờng phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa T Bản ra đời,
nó đánh dấu một bớc ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài ng-
ời. Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh
nghiệm nhng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của lý thuyết
quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản lý. Do sự
phát triển theo nhiều hớng khác nhau của nhiều trờng phái nên cũng có các cách
tiếp cận chiến lợc khác nhau.
Thực ra "chiến lợc" là thuật ngữ đợc dùng trong quân sự trớc tiên,
nó chỉ sự mu lợc, sách lợc chỉ huy quân đội chiến đấu. Trong quân sự
là giành chiến thắng, trong kinh tế là phải thành công. Nh vậy trong

quân sự hay trong kinh tế đều phải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu
sống còn. Và để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà
quản lý cũng phải tìm ra các giải pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu
và nội lực. "Biết ngời biết ta trăm trận trăm thắng". Thuật ngữ chiến lợc
đã đợc sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc
tìm ra cách quản lý phù hợp và hiệu quả nhất.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lợc. Có thể kể đến một
số quan niệm sau:
Theo Michael Porter thì: "chiến lợc là nghệ thuật tạo ra lợi thế
cạnh tranh".
Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật
mà doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành
thắng lợi".
Genral Aileret lại đa ra quan niệm: "chiến lợc là việc xác định
những con đờng và những phơng tiện để đạt tới các mục tiêu
đã đợc xác định thông qua các chính sách".
Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and
Strategic Management" ông đã khẳng định: "chiến lợc kinh
doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính phối hợp
và tính thống nhất đợc thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ
bản của đơn vị kinh doanh sẽ đợc thực hiện tốt đẹp".
Tác giả cuốn "Chiến lợc đa ra quan niệm mang đầy tính toán
học: chiến lợc của doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ
đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có
thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác
của doanh nghiệp.
Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng: "chiến lợc đ-
ợc định ra nh là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc hớng dẫn
công ty đi đến mục tiêu mong muốn, các khoa học này tạo cơ
sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".

Theo quan niệm của Alfred Chandle thì: "chiến lợc kinh doanh
bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh
doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động
và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó".
Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận nh vậy là do các trờng phái nhìn nhận
chiến lợc ở các hớng khác nhau, vị trí khác nhau nhng đều thể hiện
những vấn đề mà chiến lợc kinh doanh bao hàm và phản ánh:
* Mục tiêu chiến lợc.
* Phân tích đánh giá mục tiêu, doanh nghiệp tìm ra các giải pháp
thích hợp để đạt đợc các mục tiêu.
Hiện nay ở nớc ta quan niệm đang đợc sử dụng rộng rãi là: "chiến l-
ợc kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các
chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và
vấn đề giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất".
2. Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh.
Chiến lợc mang tính định hớng, chiến lợc xác định mục tiêu và ph-
ơng hớng phát triển doanh nghiệp trong thời gian dài (5 năm, 10
năm...) mọi hoạt động của các bộ phận phân hệ trong doanh nghiệp
cùng hớng tới mục tiêu của chiến lợc, thể hiện chủ trơng đờng lối phát
triển doanh nghiệp.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực
hiện và kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc đều phải đợc tập
trung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo
sự đúng đắn, chính xác của các quyết định dài hạn, cho thấy tầm quan
trọng của chiến lợc.
Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so
sánh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Điều này đòi hỏi quá
trình phân tích tiềm lực của doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực

trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích
thực của doanh nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị trờng, điểm mạnh
này phải vợt trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lợc phải thích nghi đợc với những biến động của môi trờng,
chiến lợc luôn luôn có sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và
kết hợp tối u nguồn lực về vật chất cũng nh nhân tố con ngời.
3. Phân loại chiến lợc kinh doanh.
Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lợc cũng rất
đa dạng và phong phú.
Căn cứ vào phạm vi chiến lợc gồm hai loại chính sau: chiến lợc
tổng quát và chiến lợc bộ phận.
Chiến lợc tổng quát:
Đây là chiến lợc quy định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp, đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có
ý nghĩa lâu dài. Nó bao gồm:
+ Chiến lợc tăng trởng (tập trung)
+ Chiến lợc liên doanh liên kết
+ Chiến lợc hớng ngoại
....
Chiến lợc bộ phận:
Đây là chiến lợc đợc xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh
nghiệp. Nó dựa trên cơ sở của chiến lợc tổng quát, nó là sự phân nhỏ
chiến lợc tổng quát, là những chiến lợc hỗ trợ cho chiến lợc tổng quát
(nó liên quan đến các phòng ban chức năng của doanh nghiệp). Bao
gồm:
+ Chiến lợc thị trờng.
+ Chiến lợc nghiên cứu và phát triển.
+ Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực.
+ Chiến lợc về tài chính.
+ Chiến lợc sản phẩm.

+ Chiến lợc marketing.
+ Chiến lợc cạnh tranh.
+ Chiến lợc giá cả.
+ Chiến lợc phát triển công nghệ.
Căn cứ vào cách tiếp cận thị trờng chia chiến lợc làm bốn loại
sau:
Chiến lợc nhân tố then chốt: là chiến lợc tập trung mọi nguồn lực,
mọi sự nỗ lực của doanh nghiệp cho những nhân tố then chốt có ý
nghĩa quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lợc lợi thế so sánh: là chiến lợc phân tích đánh giá thực trạng
của chính doanh nghiệp mình cũng nh của đối thủ cạnh tranh; từ đó
tìm ra những mặt mạnh lấy đó làm lợi thế cho cạnh tranh đồng thời
khắc phục hạn chế mặt yếu kém.
Chiến lợc ngời tìm kiếm: là chiến lợc mang ý nghĩa ngời đi trớc các
đối thủ cạnh tranh, tìm kiếm khám phá những công nghệ mới, coi công
nghệ là yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất và chấp nhận mạo hiểm.
ChiÕn lîc ph¸t triÓn toµn diÖn: chiÕn lîc nµy kh«ng nh»m vµo mét
yÕu tè then chèt nµo mµ khai th¸c c¸c kh¶ n¨ng cã thÓ mäi nh©n tè
bao quanh nh©n tè then chèt nh»m t¹o ra mét thÕ m¹nh tæng hîp.
4. Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh.
Chiến lợc kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để
vạch ra hớng đi, vạch ra quỹ đạo tơng đối dài về mặt thời gian, là công
cụ dự báo những bớc đi trong tơng lai của doanh nghiệp trong sự thay
đổi của môi trờng.
Nh vậy về nội dung chiến lợc kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:
+ Phải đa ra đợc những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn đợc đảm bảo
thực hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu.
+ Phải định hớng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chiến lợc đợc xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích

khác nhau nhng đều có hai phần: chiến lợc tổng quát và chiến lợc bộ
phận.
Nội dung của chiến lợc tổng quát.
Nội dung của chiến lợc tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung
của toàn doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lợc tổng quát là điểm đến
của các mục tiêu nhỏ, mục tiêu của các bộ phận, phân hệ trong
doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp thờng có những mục tiêu tăng
trởng, phát triển, chủng loại sản phẩm.... Tuy nhiên các doanh nghiệp
thờng tập trung vào ba mục tiêu chính sau:
+ Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh
nghiệp tham gia vào thị trờng là lợi nhuận (không những là lợi nhuận
về kinh tế mà còn là lợi ích xã hội đối với các tổ chức xã hội). Do đó
điều đầu tiên, trớc khi thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải
tính đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp mình quản lý. Lợi nhuận,
trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi
phí. Nh vậy để có đợc lợi nhuận lớn nhất thì sẽ có hai mục tiêu khác là
tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu
và chi phí lại có mối quan hệ rất mật thiết, có thể là cùng chiều (tăng
chi phí mới tăng doanh thu). Trong chiến lợc kinh doanh mục tiêu lợi
nhuận đợc cụ thể bằng các mục tiêu sau: lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi
nhuận, tốc độ tăng của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị doanh
thu....
+ Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của
doanh nghiệp sau một thời gian hoạt động. Một doanh nghiệp kinh
doanh có hiệu quả sẽ làm tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực trên
thị trờng so với các đối thủ cạnh tranh. Nó đợc đo bằng thị phần của
doanh nghiệp, bằng tỷ trọng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so
với toàn ngành. Đồng thời nó cũng thể hiện tiềm lực về tài chính, các
mối quan hệ giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và với các tổ
chức có liên quan, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp đối với các tổ

chức này cũng nh sự phụ thuộc của các doanh nghiệp khác đối với
doanh nghiệp.
+ An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những
tình huống xấu nhất có thể xảy ra nhằm có những giải pháp dự phòng
khắc phục hậu quả. Bởi vì môi trờng luôn luôn biến đổi, thành công
luôn luôn chứa đựng những tiềm ẩn của rủi ro. "Rủi ro càng cao lợi
nhuận càng lớn". Đúng vậy, doanh nghiệp phải cân nhắc thật kỹ lỡng
giữa khả năng sinh lợi và mức độ rủi ro cho phù hợp. Tuy nhiên điều
này không cản trở việc thực hiện các ý tởng táo bạo, nhng điều cốt yếu
là phải suy xét kỹ lỡng đờng đi nớc bớc và có sự chuẩn bị cho rủi ro vì
rủi ro là khó lờng. Chiến lợc phải đảm bảo sự phát triển lâu dài, không
phải chỉ trong ngày một ngày hai.
Nội dung của các chiến lợc bộ phận: cụ thể hoá của chiến lợc
tổng quát.
+ Chiến lợc về con ngời: Quá trình quản lý chiến lợc bao gồm xây
dựng, tổ chức thực hiện chiến lợc. Việc xây dựng sẽ do những chuyên
gia, những nhà phân tích thực hiện. Một chiến lợc đợc xây dựng một
cách hiệu quả công phu nhng thực thi lại không tốt sẽ đem lại kết quả
không cao. Do đó chúng ta không thể xem nhẹ việc tổ chức thực thi
chiến lợc. Việc thực thi lại do đội ngũ cán bộ công nhân viên của
doanh nghiệp thực hiện, do đó chiến lợc có đem lại kết quả khả quan
hay không là phụ thuộc vào không chỉ những nhà quản lý mà nó còn
phụ thuộc vào toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh
nghiệp.
Do đó trong quản lý chiến lợc kinh doanh thì chiến lợc con ngời là x-
ơng sống xuyên suốt toàn bộ quá trình hoạch định và tổ chức thực thi.
Công tác thực hiện chiến lợc con ngời phải chú ý đến các vấn đề sau:
* Chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội
ngũ lao động.
* Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả, tạo ra sự

thông suốt trong quá trình thực hiện chiến lợc.
* Có chế độ thởng phạt đúng đắn tạo nên tinh thần hăng say làm
việc đồng thời giữ đợc kỷ cơng làm việc, làm việc có trách nhiệm cao.
* Giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng lao động, lựa chọn đợc
những ngời có năng lực, thích hợp với công việc.
Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con ngời đợc coi là
có tính quyết định nhất trong mọi nguồn lực.
+ Chiến lợc thị trờng: Chiến lợc thị trờng nhằm xác định các đoạn thị
trờng cho các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị tr-
ờng nào là thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp, đâu là thị trờng tiềm
năng của doanh nghiệp.
Chiến lợc thị trờng bao gồm cả thị trờng đầu ra - sản phẩm - dịch vụ
doanh nghiệp cung cấp và thị trờng đầu vào - công nghệ, nguyên vật
liệu cung cấp cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Chiến lợc thị
trờng có thể theo hớng phát triển thị trờng nội địa cũng nh phát triển ra
thị trờng ngoài.
* Thâm nhập vào thị trờng nội địa có hai con đờng: tăng thị phần
trong thị trờng hiện tại so với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách
hàng mới ở thị trờng mới.
* Phát triển ra thị trờng nớc ngoài: xác định đợc chính xác các loại
sản phẩm dịch vụ có lợi thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để
tung ra thị trờng nớc ngoài. Cũng có thể tiến hành liên doanh, liên kết.
Đây là thị trờng hấp dẫn nhng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do
đây là thị trờng có yêu cầu cao về chất lợng cũng nh mẫu mã sản
phẩm.
+ Chiến lợc huy động và sử dụng vốn: Môi trờng luôn luôn biến
động, để đảm bảo nguồn lực mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp
phải có chiến lợc đúng đắn nhằm huy động vốn nhanh chóng, đáp ứng
yêu cầu sản xuất kinh doanh, đặc biệt là nhu cầu nhập công nghệ cao
đòi hỏi nhiều vốn ban đầu.

Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hớng sau: vay
vốn ngân hàng, liên doanh, liên kết, cổ phần hoá.... Song song với quá
trình huy động vốn doanh nghiệp phải sử dụng vốn một cách có hiệu
quả nhất, tiết kiệm nhất.
+ Chiến lợc marketing hỗn hợp: Chiến lợc marketing không thể thiếu
trong chiến lợc kinh doanh, chiến lợc marketing nhằm giới thiệu và đa
sản phẩm dịch vụ đến ngời tiêu dùng. Chiến lợc marketing hỗn hợp sẽ
phải làm khách hàng từ cha biết sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp
đến biết, thích sử dụng, và tiến đến mua sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp, nó gợi mở nhu cầu của ngời tiêu dùng. Nó bao gồm các chiến
lợc nhỏ sau:
* Chiến lợc sản phẩm.
* Chiến lợc giá.
* Chiến lợc phân phối.
* Chiến lợc giao tiếp khuyếch trơng.
+ Chiến lợc phát triển công nghệ: Ngày nay vai trò của công nghệ
ngày càng đợc khẳng định là bậc nhất, là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ
nhất. Công nghệ ở đây không chỉ là máy móc mà còn là công nghệ
quản lý. Nhng công nghệ càng cao đòi hỏi lợng vốn càng lớn, trình độ
cao. Do đó để thực hiện tốt chiến lợc công nghệ cần thực hiện tốt
chiến lợc huy động vốn và chiến lợc phát triển con ngời.
Trên đây là những chiến lợc phổ biến nhất mà các doanh nghiệp
cần phải thực hiện. Tuỳ vào đặc điểm của từng doanh nghiệp để tiến
hành thực hiện những chiến lợc cần thiết, phù hợp điều kiện của doanh
nghiệp.
5. Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với doanh nghiệp và sự cần thiết
phải quản lý chiến lợc kinh doanh.
Tại sao trong nền kinh tế thị trờng phát triển ngời ta lại rất quan tâm đến chiến
lợc kinh doanh? Doanh nghiệp chỉ có hai con đờng khi tham gia thị trờng: hoặc
đứng vững tồn tại và phát triển hoặc là chững lại và suy thoái, phá sản. Cơ chế thị

trờng là sự cạnh tranh ác liệt không mang tính nhân nhợng, doanh nghiệp nào
thích ứng đợc, tuân theo các quy luật của thị trờng sẽ tồn tại và phát triển. Môi tr-
ờng luôn luôn biến động, vậy làm thế nào để đứng vững đợc trong nên kinh tế thị
trờng đầy sự thay đổi này? Đó chính là lý do tại sao doanh nghiệp lại cần phải
hoạch định một chiến lợc kinh doanh kỹ lỡng nhằm thích ứng với môi trờng, đối
phó lại sự thay đổi của môi trờng, tập trung mọi nguồn lực thực hiện những mục
tiêu đã đặt ra.
Chiến lợc giữ vai trò định hớng cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp, chiến lợc kinh doanh cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích cần
đạt đợc và làm cách nào để đạt đợc mục tiêu đó. Mọi quyết định của
cấp lãnh đạo doanh nghiệp sẽ theo những ràng buộc nhất định.
Chiến lợc thể hiện khả năng thích nghi với môi trờng: một trong
những bộ phận quan trọng nhất của phân tích chiến lợc là nghiên cứu
và dự báo thị trờng. Thị trờng biến động nhng đã đợc phân tích, nghiên
cứu kỹ lỡng sẽ làm hạn chế tối thiểu những rủi ro có thể xảy ra đồng
thời chỉ ra đợc những thuận lợi, những cơ hội. Doanh nghiệp sẽ tận
dụng những lợi thế này để có những bớc đi thích hợp, chớp lấy thời cơ
phát triển, giảm thiểu và tránh rủi ro.
Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp khai thác và sử dụng
tối đa các nguồn lực, tiềm năng của mình. Chiến lợc sẽ chỉ ra nên sử
dụng nguồn lực nào vào thời điểm nào, phân bổ vào khâu nào trong
quá trình sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả cao nhất có thể. Từ
đó phát huy đợc tiềm lực của doanh nghiệp.
Tạo ra sự chủ động cho doanh nghiệp trong các mối quan hệ với
các lực lợng thị trờng. Do dự báo đợc những sự thay đổi của thị trờng
doanh nghiệp sẽ chủ động thích ứng với môi trờng, không bị ngỡ
ngàng khi sự việc bất ngờ xảy ra. Doanh nghiệp chuẩn bị đón đầu
những cơ hội và xây dựng kế hoạch đối phó với những tình huống xấu.
II. Quá trình quản lý chiến lợc kinh doanh.
Khái niệm quá trình quản lý chiến lợc: là quá trình nghiên cứu môi

trờng bên ngoàI cũng nh các nguồn lực và khả năng bên trong, xác
định các mục tiêu riêng của tổ chức, hoạch định, thực hiện và kiểm tra
các quyết định, nhằm đạt đợc các mục tiêu đã đề ra.
Quá trình quản lý chiến lợc bao gồm hai quá trình sau: xây dựng
chiến lợc và tổ chức thực thi chiến lợc kinh doanh.
A. Quá trình hoạch định chiến lợc.
1. Khái niệm:Hoạch định là một quá trình phức tạp nhằm vạch ra
các mục tiêu đồng thời phải chỉ ra đợc cách thức, công cụ đạt đợc mục
tiêu trên.
2. Vai trò của hoạch định chiến lợc kinh doanh trong quản lý chiến lợc.
Có thể nói hoạch định chiến lợc là điều kiện cần, là giai đoạn có ý
nghĩa rất quan trọng đối với quá trình quản lý chiến lợc bởi ba lý do
sau:
+ Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân
tích, dự báo chặt chẽ sự thay đổi của môi trờng cũng nh thực trạng của doanh
nghiệp vì vậy hoạch định giống nh sự mở đờng, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn
sau của quá trình quản lý chiến lợc. Nó đa ra các giải pháp và các công cụ cụ thể
để đạt đợc những mục tiêu đặt ra.
+ Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực
hiện, sản phẩm của hoạch định là một hệ thống mục tiêu, do đó để
biết việc tổ chức thực thi diễn ra nh thế nào, ngời ta sẽ so sánh kết quả
đạt đợc với mục tiêu nhằm bổ sung, điều chỉnh sai sót kịp thời.
+ Thứ ba, chiến lợc kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh
nghiệp, một chiến lợc kinh doanh đợc hoạch định tốt, phù hợp và đáp
ứng đợc yêu cầu thực tiễn, giải quyết đúng vấn đề đang đặt ra sẽ là cơ
sở cho sự phát triển doanh nghiệp.
Ba lý do chủ yếu trên cho ta thấy sự cần thiết phải quản lý chiến lợc
kinh doanh, xây dựng và thực hiện chiến lợc là một trong những nhiệm
vụ quan trọng nhất của quản lý doanh nghiệp.
Trên đây là những lý luận chung về chiến lợc kinh doanh, dới đây

chúng ta nghiên cứu làm thế nào để quản lý chiến lợc kinh doanh.
3. Những căn cứ để hoạch định chiến lợc.
Để trả lời câu hỏi chúng ta dựa vào cái gì để xây dựng chiến lợc
kinh doanh? Mục tiêu chúng ta đặt ra căn cứ từ đâu?
Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là lợi nhuận, muốn thu đ-
ợc lợi nhuận, doanh nghiệp phải tung ra những sản phẩm dịch vụ mà
thị trờng đang khan hiếm, đang có nhu cầu cao. Về mặt cơ bản thì đó
là sự đáp ứng nhu cầu của thị trờng dựa trên tiềm lực của doanh
nghiệp. Dĩ nhiên còn nhiều yếu tố khác tác động lên nhng về căn bản,
những căn cứ để hoạch định là môi trờng (khách hàng, đối thủ cạnh
tranh, nhà nớc, nhà cung cấp....) và tiềm lực của doanh nghiệp. Hai
yếu tố khách hàng và đối thủ cạnh tranh thờng thay đổi mạnh nên đợc
các doanh nghiệp chú trọng khi xây dựng chiến lợc.
+ Khách hàng: Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa
vào nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất l-
ợng, mẫu mã, giá cả) sẽ đứng vững trên thơng trờng, ngợc lại sẽ là sự
thất bại. Do đó nó ảnh hởng xuyên suốt quá trình quản lý chiến lợc từ
hoạch định đến tổ chức thực thi.
Doanh nghiệp sẽ xác định cho mình một thị trờng mục tiêu, thị trờng
đó doanh nghiệp sẽ đáp ứng tốt nhất, có khả năng cạnh tranh mạnh
mẽ nhất, và thị trờng đó phải đủ lớn để đảm bảo sự phát triển về lâu
dài.
+ Đối thủ cạnh tranh: Đi cùng với việc xác định khách hàng mục
tiêu trên đoạn thị trờng của doanh nghiệp cũng là xác định các đối thủ
cạnh tranh trên đoạn thị trờng đó.
Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình trên cơ sở so
sánh với đối thủ cạnh tranh. Một u thế rất quan trọng mà doanh nghiệp
luôn phải xét đến là: danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp. Có những
lúc giá cá và chất lợng cha hẳn đã quyết định nhu cầu. Muốn có danh
tiếng uy tín thì ngoài chất lợng sản phẩm còn phải có trách nhiệm đối

với khách hàng, làm hài lòng khách hàng.
Ngoài ra doanh nghiệp cũng không thể không xem xét đến năng lực
sản xuất, hệ thống cơ sở vật chất của đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt khi
xét đến đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải dự báo khả năng sẽ có
những sản phẩm thay thế chiếm lĩnh thị trờng để có kế hoạch đối phó.
+ Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lợc kinh doanh phải căn cứ vào
thực lực của doanh nghiệp, tránh những chiến lợc ngoài khả năng thực
hiện do đặt mục tiêu qúa cao, mà với khả năng tổ chức cũng nh nguồn
lực không thể đạt đợc, sẽ dẫn đến sự thất bại của chiến lợc.
Chiến lợc phải khai thác đợc tối đa nguồn lực của doanh nghiệp và
sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định
đối với doanh nghiệp, nói cách khác với doanh nghiệp biết đầu t vào
khâu xung yếu, yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.
Nhà hoạch định phải biết phát huy tối đa mặt mạnh của doanh nghiệp
cũng nh hạn chế khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp, đồng thời
khoét sâu vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tạo ra u thế trên thơng
trờng.
4. Quá trình hoạch định chiến lợc.
4.1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp tồn tại để làm gì? Bao giờ trong quá trình hoạch định
cũng phải xác định đợc chức năng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo
tính thống nhất cũng nh tình trạng lệch hớng. Mọi mục tiêu đặt ra phải
nhằm thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp.
4.2. Nghiên cứu và dự báo.
Quá trình bao gồm nghiên cứu dự báo môi trờng kinh doanh của
doanh nghiệp và phân tích nội bộ.
Mục đích của nghiên cứu và dự báo là: phân tích môi trờng kinh
doanh nhằm xác định những cơ hội (opportunities) và những mối đe
doạ (threats) từ môi trờng bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi
cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mối đe dọa là những

yếu tố bất lợi ảnh hởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân
tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện trạng, quá khứ nhằm dự
báo sự biến động trong tơng lai.
Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là xác định những
điểm mạnh (strengths) và điểm yếu (weaknesses) của doanh nghiệp.
Điểm mạnh là những điểm doanh nghiệp làm tốt hơn doanh nghiệp
khác, là những lợi thế vợt trội so với đối thủ cạnh tranh, có thể dựa vào
đó để doanh nghiệp triển khai chiến lợc kinh doanh. Điểm yếu là
những mặt hạn chế, những điểm dễ bị đối thủ cạnh tranh khai thác.
Trong quá trình xây dựng chiến lợc cần phải điều chỉnh những điểm
yếu này để hạn chế sự ảnh hởng của chúng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.

Các yếu tố của môi trờng kinh doanh :
4.2.1.Nghiên cứu và dự báo môi trờng kinh doanh: Môi trờng kinh
doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trờng kinh doanh
quốc tế, môi trờng vĩ mô và môi trờng ngành.
Môi trờng kinh doanh quốc tế :
Trong thực tế doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia
kinh doanh trên thị trờng quốc tế. Song do xu thế hội nhập, toàn cầu
hoá nên môi trờng kinh doanh quốc tế cũng ảnh hởng sâu sắc đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự tác động này sẽ ngày
càng mạnh một khi Việt Nam tham gia vào AFTA, WTO. Lúc đó doanh
nghiệp sẽ phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh quốc tế nặng ký,
không còn sự bảo vệ của hành rào thuế quan. Nhng có thể nói đây
cũng là cơ hội cho doanh nghiệp VN tung sản phẩm ra thị trờng thế
giới.
Môi trờng vĩ mô:
Kinh tế
Ngời cung

ứng
Kỹ thuật
công nghệ
ĐTCT
tiềm ẩn
Doanh nghiệp
trong ngành
Chính trị
kỹ thuật
Khách hàng
Văn hoá
xã hội
sản phẩm
thay thế
Môi trờng vĩ mô
Môi trờng quốc tế
Môi trờng ngành
Các yếu tố kinh tế của môi tr ờng vĩ mô: là các yếu tố kinh tế có ảnh
hởng trực tiếp nhất đến doanh nghiệp. Các yếu tố này tơng đối rộng
nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể
nhất. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp bao gồm:
Thứ nhất, tỷ lệ lãi suất: Không một doanh nghiệp nào khi tiến hành
hoạt động sản xuất kinh doanh mà không phải vay vốn. Do đó tỷ lệ lãi
suất ảnh hởng trực tiếp đến chi phí của doanh nghiệp. Đồng thời nó
cũng ảnh hởng lớn đến hoạt động đầu t của doanh nghiệp, khi doanh
nghiệp muốn triển khai một chiến lợc mở rộng quy mô bằng một nguồn
vốn có tỷ lệ vốn vay cao. Với dự báo tỷ lệ lãi suất thấp ít biến động thì
chiến lợc sẽ đợc triển khai. Ngợc lại chiến lợc sẽ thực hiện nếu trong
quá trình hoạnh định dự báo lãi suất sẽ tăng cao.

Thứ hai, tỷ lệ lạm phát: Trong một nền kinh tế tăng trởng ổn định, tỷ
lệ lạm phát thấp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển nhanh.
Trong thời kỳ có lạm phát cao, giá cả, lãi suất....Trở nên không thể l-
ờng trớc đợc. Sự giao động là quá lớn. Doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh với tỷ lệ rủi ro cao, bởi vì những khoản lợi nhuận thực không tính
toán chính xác đợc điều này gây ra hiện tợng thoái lui đầu t.
Thứ ba, chính sách kinh tế: Hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp có thuận lợi hay không cũng nhờ một phần rất lớn vào hệ thống
các chính sách của nhà nớc. Chính sách tiền tệ, chính sách tài chính,
chính sách thuế...ảnh hởng trực tiếp đến các doanh nghiệp. Các chính
sách càng sâu sát tới các doanh nghiệp, sự hỗ trợ cho các doanh
nghiệp càng cao. Các chính sách này phải đáp ứng nhanh, kịp thời
những thay đổi của nền kinh tế.
Thứ t, chu kỳ kinh doanh: Doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong giai
đoạn nền kinh tế phát triển nhng trong thời kỳ suy thoái doanh nghiệp
sẽ phải thu hẹp quy mô, hạn chế đầu t làm cho hoạt động của doanh
nghiệp chỉ còn là hoạt động đối phó với thị trờng.
Ngoài ra còn nhiều yếu tố khác nh thất nghiệp, tỷ lệ tăng trởng,
quan hệ đối ngoại...
Các yếu tố chính trị và luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp
là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trơng kinh doanh. Chúng
có thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem lại những hạn
chế thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự thống
nhất, hoàn chỉnh về luật pháp tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh
nghiệp. Ngợc lại, sự biến động mạnh về chính trị, sự mất hiệu lực trong
một số văn bản pháp luật mà doanh nghiệp không dự đoán trớc đợc sẽ
tạo ra nhiều mặt hạn chế cho doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hoá xã hội: Về mặt lâu dài đây là nhân tố ảnh hởng
rộng lớn và sâu sắc nhất đến môi trờng kinh doanh. Sự biến đổi các
yếu tố văn hoá xã hội thờng chậm nên khó nhận biết. Sự thay đổi về

lối sống, quan niệm về tiêu dùng, trình độ dân trí, cơ cấu dân số,
chuẩn mực xã hội...sẽ làm đảo lộn nhiều loại hàng hoá dịch vụ. Một ví
dụ đơn giản về các trào lu theo mốt Hàn Quốc đã cho chúng ta thấy
những ảnh hởng sâu sắc của yếu tố văn hoá.
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Có thể nói kỹ thuật - công nghệ là
một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất của các doanh nghiệp hiện nay
và trong tơng lai. Công nghệ thay đổi có thể làm cho các sản phẩm
hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Sự
phát triển công nghệ làm ngắn đi vòng đời của sản phẩm. Để tồn tại và
phát triển doanh nghiệp phải chú trọng phát triển sản phẩm đồng
nghĩa với quá trình phát triển công nghệ, cải tiến công nghệ. Nh vậy
công nghệ có thể đem lại sự thuận lợi cũng nh sự đe doạ cho doanh
nghiệp. Việt Nam không muốn bị tụt hậu sẽ phải chuyển giao công
nghệ hiện đại. Nhng chuyển giao công nghệ nào vẫn còn là bài toán
nan giải cho các nhà chức trách, các doanh nghiệp nhằm kết hợp hài
hoà ba nhân tố của chuyển giao công nghệ:
Thứ nhất là vấn đề về tài chính.
Thứ hai là vấn đề về con ngời cụ thể là khả năng về trình độ.
Thứ ba là vấn đề về khả năng ứng dụng của công nghệ đó đối với
doanh nghiệp và cao hơn nữa là với đất nớc.
Môi trờng vi mô (môi trờng ngành):
Michael E. Porter, trờng đại học quản trị kinh doanh Harvard đã đa ra những
vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trờng
ngành. Đó là mô hình năm lực lợng thị trờng:
_ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt
động trong ngành.
_ Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
_ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
_ Sức ép về giá của ngời mua.
_ Sức ép của nhà cung ứng.

Cờng độ tác động của năm lực lợng này thờng thay đổi trong các
lĩnh vực khác nhau, đòi hỏi nhà quản lý phải đa ra các đối sách phù
hợp.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trong
ngành.
Có thể nói đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt trong phân tích
chiến lợc kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp mọi kế hoạch hoạt
động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải nắm vững điểm mạnh và mặt hạn
chế của đối thủ cạnh tranh nhằm đa ra các giảI pháp hữu hiệu trong cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thờng chịu ảnh
hởng của ba nhân tố: cơ cấu cạnh tranh ngành, mức độ cầu và trở ngại
khi ra khỏi ngành.
Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số l-
ợng của các doanh nghiệp trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh có quy
mô lớn hay nhỏ, phân tán hay tập trung?
Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh
nghiệp có nhiều cơ hội mở rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng
xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh mới.
Về trở ngại khi ra khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh
trong ngành mà nhu cầu đang có xu hớng giảm, trở ngại ra khỏi ngành
lớn, thì doanh nghiệp có nguy cơ bị trói chặt. Nếu doanh nghiệp muốn
ra khỏi ngành có thể buộc phảI bỏ đi toàn bộ tài sản đã đẩu t, đồng
thời sẽ phảI gánh chịu những khoản chi phí lớn nh trả lơng cho công
nhân khi cha hết hợp đồng....
Khả năng cạnh của đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào
ngành trong tơng lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh
mới đa vào khai thác năng lực sản xuất mới. Do đó doanh nghiệp cần duy trì hàng
rào hợp pháp nhằm bảo vệ vị thế dựa trên ba yếu tố căn bản: thứ nhất là sự a

chuộng sản phẩm (tạo ra một thơng hiệu quen thuộc, a dùng với khách hàng), thứ
hai là u thế về chi phí thấp (đây là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khi
ra nhập vào thị trờng ngành, lợi thế này bắt nguồn từ phơng pháp sản xuất tốt do
kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài, sự hoạt động ổn định của doanh
nghiệp,các mối quan hệ trên thị trờng....), thứ ba là tính hiệu quả sản xuất lớn
doanh nghiệp sản xuất với quy mô lớn, góp phần giảm chi phí trên một đơn vị sản
phẩm.
Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế:
Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến
động về cầu của sản phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì ngời tiêu dùng
sẽ có khuynh hớng mua các sản phẩm thay thế. Nh vậy các sản phẩm thay thế đã
hạn chế mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó nó cũng gián tiếp hạn chế
mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt lớn,
tạo ra những đặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng
giá tăng lợi nhuận.
Doanh nghiệp không thể không xem xét đến khả năng cạnh tranh
tiềm ẩn của sản phẩm thay thế. Ví dụ sự ra đời của đầu DVD đã tạo ra
một sự biến động mạnh mẽ về cầu trên thị trờng đầu CD và VCD.
Sức ép về giá của ngời mua:
Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trờng -
chính là khách hàng. Khách hàng đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp về
cơ bản doanh nghiệp đã thành công bớc đầu. Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có
nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáp ứng một nhu cầu của khách
hàng. Do đó khách hàng càng có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh nghiệp
cũng phải có khả năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách hàng.
Doanh nghiệp phải chú trọng đến chất lợng, mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ hậu
mãi nhằm làm tăng uy tín đối với khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác sự
tăng về giá chậm hơn sự tăng lên về chất lợng. Từ đó khách hàng coi giá tăng vẫn
còn nằm trong khả năng chấp nhận đợc vì tâm lý coi giá là sự thể hiện của chất l-
ợng.

Sức ép từ phía ngời cung cấp:
Ngời cung cấp ngợc lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hớng tăng giá đầu
vào của doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên. Doanh nghiệp phải
tránh tình trạng chỉ có một nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ
với nhiều nhà cung cấp. Thờng xuyên cập nhật thông tin về số lợng, chất lợng, khả
năng cung cấp nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí
cho doanh nghiệp.
Sức ép này sẽ gia tăng trong các trờng hợp sau:
Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp.
Không có đầu vào thay thế.
Nguồn cung ứng trở nên khó khăn.
4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra đIểm yếu
đIểm mạnh. Điểm mạnh là những lợi thế mà doanh nghiệp có đợc.