Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm gỗ ván ép tại công ty cổ phẩn sản xuất và xuất nhập khẩu đại nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
BỘ MƠN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG
--------o0o---------

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM GỖ VÁN ÉP TẠI
CÔNG TY CỔ PHẨN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU ĐẠI NAM

- Giàng viên hướng dẫn: Lục Thị Thu Hường
- Sinh viên thực hiện: Nguyễn Hải Đăng
- Lớp hành chính: K55LQ2
- Mã sinh viên: 19D300090

HÀ NỘI, 2022


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành báo cáo thực tập tốt nghiệp này, trước hết em xin gửi lời cảm ơn
chân thành đối với các Thầy/Cô của Trường Đại Học Thương Mại đã tận tình giảng
dạy, truyền đạt cho em trong suốt bốn năm học vừa qua, giúp em có thể tích lũy cho
mình vốn kiến thức trong lĩnh vực logistics để vận dụng tốt hơn vào công việc sau này.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cơ Lục Thị Thu Hường đã
tận tình hướng dẫn em trong q trình thực hành làm khóa luận tốt nghiệp
Ngoài ra em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến ban giám đốc Công ty CPSX và
XNK Đại Nam đã giúp đỡ, hướng dẫn và tạo điều kiện cho em có cơ hội tiếp xúc với
cơng việc tại cơng ty.
Em xin trân trọng cảm ơn!
Sinh viên thực tập
Nguyễn Hải Đăng

i


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................i
MỤC LỤC......................................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ.............................................................................v
DANH MỤC CÁC TỪ VIỆT TẮT..............................................................................v
DANH MỤC TỪ TIẾNG ANH...................................................................................vi
MỞ ĐẦU........................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài...........................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu..............................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................4
6. Kết cấu đề tài khóa luận...........................................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT....................................................................................6
1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG.........................................6
1.1.1 Các khái niệm cơ bản......................................................................................6
1.1.2 Mục tiêu và lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng...........................................6
1.1.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng.................................................................................8
1.2 MUA VÀ QUẢN LÝ NGUỒN CUNG.................................................................10
1.2.1 Các quyết định cơ bản trong mua................................................................10
1.2.2 Lựa chọn nhà cung cấp..................................................................................11
1.2.3 Quản trị quan hệ nhà cung cấp....................................................................12
1.3 QUẢN TRỊ DỰ TRỮ VÀ KHO HÀNG..............................................................13
1.3.1 Quản trị dự trữ hàng hóa tại doanh nghiệp................................................13
1.3.2 Các quyết định trong quản trị dự trữ..........................................................13

1.3.3 Quản lý kho hàng và dịng tác nghiệp nghiệp hàng hóa lưu chuyển trong
kho................................................................................................................................14
1.4 GIAO HÀNG VÀ CUNG ỨNG TỚI KHÁCH HÀNG......................................14
1.4.1 Phân loại khách hàng trong chuỗi cung ứng...............................................14
1.4.2 Các mơ hình phân phối và giao hàng cơ bản...............................................15
1.4.3 Quy trình đáp ứng đơn hàng........................................................................16
1.5 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG..........18
1.5.1 Môi trường vĩ mô...........................................................................................18
1.5.2 Đối thủ cạnh tranh.........................................................................................19
1.5.3 Nguồn lực và nội bộ cơ cấu doanh nghiệp...................................................20
ii


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CPSX VÀ XNK ĐẠI NAM......................................21
2.1 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY
VÀ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CPSX VÀ XNK ĐẠI NAM.............................................................21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển..................................................................21
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của công ty........................................................22
2.1.3 Ngành nghề lĩnh vực kinh doanh và các sản phẩm kinh doanh của công ty
.......................................................................................................................................24
2.1.4 Cơ sở vật chất của công ty.............................................................................26
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.................................................26
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG Q TRÌNH QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU ĐẠI NAM....29
2.2.1 Cấu trúc chuỗi cung ứng của công ty Đại Nam...........................................29
2.2.2 Thực trạng mua và quản lý nguồn cung tại công ty CPSX và XNK Đại
Nam...............................................................................................................................31
2.2.3 Thực trạng quản trị dự trữ và dòng tác nghiệp hàng hóa lưu chuyển

trong kho......................................................................................................................39
2.2.4 Giao hàng và cung ứng tới khách hàng.......................................................42
2.3 PHÂN TÍCH CÁC TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ
XUẤT NHẬP KHẨU ĐẠI NAM...............................................................................49
2.3.1 Ảnh hưởng của nhân tố môi trường vĩ mô tới hoạt động logistics và quản
lý chuỗi cung ứng của công ty....................................................................................49
2.3.2 Ảnh hưởng của nhân tố môi trường ngành tới hoạt động logistics và quản
lý chuỗi cung ứng của công ty....................................................................................51
2.4 CÁC ĐÁNH GIÁ, KẾT LUẬN THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU ĐẠI NAM...................................................52
2.4.1 Đánh giá về tình hình hoạt động kinh doanh, hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng của công ty...................................................................................................52
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CPSX VÀ XNK ĐẠI NAM................56
3.1 CÁC ĐÁNH GIÁ, KẾT LUẬN THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU ĐẠI NAM...................................................56
iii


3.1.1 Dự báo các thay đổi của yếu tố môi trường tới hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng của công ty và định hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới. .56
3.2 ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP
KHẨU ĐẠI NAM........................................................................................................59
3.2.1 Giải pháp đối với hoạt động mua và quản lý nguồn cung..........................59
3.2.3 Giải pháp đối với hoạt động sản xuất thừa và hàng tồn kho nhiều...........60
3.2.4 Giải pháp hoàn thiện hoạt động giao hàng và cung ứng tới khách hàng. 61

3.2.5 Giải pháp đối với vấn đề phối hợp chưa hiệu quả giữa các phòng ban, bộ
phận..............................................................................................................................61
KẾT LUẬN..................................................................................................................62
PHỤ LỤC

iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1 Tình hình nhân sự phịng kinh doanh............................................................23
Bảng 2.2 Bảng báo cáo tài chính của công ty Đại Nam giai đoạn 2019-2021..............27
Bảng 2.3 Bảng tổng hợp chi phí mua 3 loại nguyên vật liệu chính giai đoạn 6 tháng
đầu năm 2022 của cơng ty Đại Nam.............................................................................34
Bảng 2.4 Bảng lựa chọn tiêu chí nhà cung cấp độn của Đại Nam................................35
Bảng 2.5 Bảng tổng hợp mạng lưới các nhà cung cấp của công ty Đại Nam...............36
Bảng 2.6 Bảng tổng hợp mức giá thu mua nguyên vật liệu độn thời điểm tháng 7 năm
2022...............................................................................................................................37
Bảng 2.7 Bảng tổng hợp mức giá thu mua nguyên vật liệu tờ dán mặt........................38
Bảng 2.8 Bảng hệ thống một vài khách hàng lớn tại 1 số thị trường chính của cơng ty
.......................................................................................................................................44
Bảng 2.9 Bảng khái quát thống kê các khách hàng đặt mua trong tháng 9 năm 2022..45
Bảng 2.10 Bảng khái quát thống kê các khách hàng đặt mua trong tháng 9 năm 202145
Bảng 3.1 Bảng kế hoạch dự kiến sản lượng số container bán của cơng ty trong năm
2023...............................................................................................................................59
Hình 1.1 Cấu trúc 3 thành phần của chuỗi cung ứng sản xuất........................................8
Hình 1.2 Phân khúc khách hàng theo bậc tài chính......................................................14
Hình 1.3 Chu kỳ một đơn hàng.....................................................................................16
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty CPSX và XNK Đại Nam..........22
Hình 2.2 Mức tăng trưởng doanh thu và chi phí của cơng ty giai đoạn 2019-2021......27
Hình 2.3 Mức lợi nhuận của công ty Đại Nam thu được trong giai đoạn 2019-2021...28

Hình 2.4 Cấu trúc chuỗi cung ứng sản xuất kinh doanh gỗ ván ép của công ty CPSX và
XNK Đại Nam...............................................................................................................29
Hình 2.5 Sơ đồ hệ thống sản xuất và điều kiện cơ sở hạ tầng của cơng ty...................39
Hình 2.6 Sơ đồ cấu trúc nhà máy và dòng lưu chuyển hàng hóa trong nhà máy..........41
Hình 2.9 Bảng báo giá chi phí vận chuyển 1 đơn hàng chặng Hải Phòng Laemchabang (Thái Lan)..............................................................................................47

v


DANH MỤC CÁC TỪ VIỆT TẮT
Viết tắt
CTG
NCC
CP
XNK
TNHH
CCƯ
NTD
SX&TM
DVKH
TNHHKD&XNK
CPLS
KCN
NVL
KH

Viết đầy đủ
Các tác giả
Nhà cung cấp
Cổ phần

Xuất nhập khẩu
Trách nhiệm hữu hạn
Chuỗi cung ứng
Người tiêu dùng
Sản xuất và thương mại
Dịch vụ khách hàng
Trách nhiệm hữu hạn kinh doanh và xuất nhập khẩu
Cổ phần lâm sản
Khu công nghiệp
Nguyên vật liệu
Khách hàng
DANH MỤC TỪ TIẾNG ANH

Từ tiếng anh viết
tắt
QC
SCM
SRM
QR

Từ tiếng anh viết đầy đủ
Quality control
Supply chain management
Supply relationship
management
Quick respond

vi

Phiên dịch tiếng việt

Kiểm soát chất lượng
Quản lý chuỗi cung ứng
Quản trị quan hệ nhà cung cấp
Phản hổi nhanh


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Gỗ ván ép là một trong những sản phẩm tiêu biểu, chủ lực của ngành chế biến và
xuất khẩu gỗ Việt Nam. Đặc biệt, trong giai đoạn 2015-2020, xuất khẩu gỗ ván ép Việt
Nam có những bước tăng trưởng thần kỳ khi tăng từ 1% thị phần thế giới trong năm
2015 lên thành 5% tổng thị phần toàn cầu trong năm 2020, đừng thứ 5 thế giới về xuất
khẩu gỗ ván ép.
Nắm bắt nhu cầu thị trường, năm 2019 công ty CPSX và XNK Đại Nam chính
thức thành lập đi vào hoạt động, qua đó đánh dấu bước gia nhập vào thị trường ngành
đầy tiềm năng đang vươn mình phát triển này. Tuy nhiên, ngành càng có tiềm năng cơ
hội phát thì sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt đòi hỏi Đại Nam phải tìm cách
nâng cao hiệu quả hoạt động, tiết kiệm chi phí nhưng vẫn phải đảm bảo được chất
lượng sản phẩm, dịch vụ của mình tới khách hàng là tốt nhất. Trong các loại chi phí,
chi phí cho việc quản lý vận hành chuỗi cung ứng chiếm tỷ trọng lớn nhất và việc quản
trị chuỗi cung ứng là một trong những nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh khơng
chỉ của riêng doanh nghiệp, mà cịn là cả chuỗi cung ứng có sự góp mặt của doanh
nghiệp đó so với các đối thủ trong ngành. Thêm vào đó, năm 1997 theo nghiên cứu
của PRTM được trích dẫn bởi An Thị Thanh Nhàn và ctg (2021) cũng đã chỉ ra rằng
quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả có thể tăng hiệu suất phân phối từ 16%-28%; giảm
thiểu lượng hàng tồn kho từ 25%-60%; gia tăng độ chính xác trong việc dự báo sản
xuất từ 25-80%; giảm chi phí chuỗi cung ứng từ 25%-50%. Chính vì tầm quan trọng
như vậy nên việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả luôn là vấn đề cấp thiết được đặt
lên hàng đầu.
Đặc biệt, với một công ty đang trong giai đoạn khởi nghiệp và phát triển như Đại

Nam. Mặc dù kết quả doanh thu của công ty trong giai đoạn 2019-2022 đã đạt được
những con số khá ấn tượng cùng với đó là sự mở rộng về quy mô hạ tầng cơ sở vật
chất để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, một phần do là một
công ty mới khởi nghiệp và đi vào hoạt động nên còn gặp khá nhiều khó khăn trong
việc tìm kiếm được các nguồn cung cung cấp đưa ra mức giá, dịch vụ hỗ trợ phù hợp.
Bên cạnh đó, mức độ liên kết hợp tác giữa công ty với các NCC cũng chưa thực sự
cao. Mặt khác, liên quan đến vấn đề hàng tồn kho dự trữ quá nhiều tại nhà máy. Năm
2022, do ảnh hưởng của Covid-19, cùng với đó là xung đột chiến tranh Nga-Ukraine
khiến cho lạm phát của hầu hết các nước trên thế giới trở nên trầm trọng. Vì vậy, sức
mua ván ép từ các thị trường đã giảm rất sâu. Tính đến thời điểm hết tháng 8 của năm
2022, thị trường vẫn ảm đạm, trầm lắng và chưa có dấu hiệu khởi sắc. Trong khi đó,
do dự đốn khơng chính xác biến động nhu cầu thị trường nên số lượng ván ép sản
1


xuất ra và tồn kho dự trữ tại nhà máy của công ty là rất lớn với số lượng lên đến 11
container 40 feet. Hàng tồn kho quá nhiều khiến cho các khu vực dự trữ hàng tồn kho
bị quá tải, thậm chí cơng ty phải chất hàng tồn kho sang cả khu vực dự trữ nguyên vật
liệu và khu vực sản xuất. Thêm vào đó, liên quan đến hoạt động th ngồi dịch vụ
vận chuyển hàng hóa quốc tế nhưng năng lực xử lý của forwarder yếu kém…
Tất cả các hạn chế đang thực sự đặt ra cho chuỗi cung ứng gỗ của Đại Nam
những thách thức rất lớn địi hỏi cơng ty phải có phương án, hướng giải quyết hợp lý
để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh cho chuỗi cung ứng của mình cũng như là tiếp
tục phát triển bền vững lâu dài trong tương lai. Vì vậy, tơi đã lựa chọn đề tài “ Quản trị
chuỗi cung ứng sản phẩm gỗ ván ép tại công ty Cổ phẩn Sản xuất và Xuất nhập khẩu
Đại Nam” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp trên.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Như chúng ta đã biết, để quản lý vận hành một chuỗi cung ứng với nhiều mắt
xích khác nhau từ các nhà cung cấp, các doanh nghiệp sản xuất; các doanh nghiệp
phân phối, các khách hàng cùng với các thành phần liên quan khác là một điều rất

phức tạp và không hề đơn giản. Bên cạnh đó, quy mơ chuỗi cung ứng có thể mở rộng
liên kết về mặt địa lý từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì vậy, địi hỏi doanh
nghiệp trung tâm lãnh đạo chuỗi phải đưa ra các phương án, quyết định hợp lý để toàn
bộ chuỗi cung ứng được vận hành một cách nhịp nhàng và hiệu quả, đặc biệt là phải
giảm thiểu tối đa chi phí vận hành quản lý. Do đó, khơng chỉ đối với riêng ngành chế
biến xuất khẩu gỗ ván ép mà đối với tất cả các ngành sản xuất khác. Đây thực sự đang
là một vấn đề vừa thiết thực vừa cấp bách và đang được quan tâm, nghiên cứu trong
nhiều năm qua. Trong đó, một số các cơng trình nghiên cứu có thể kể đến như là:
“Giải pháp hoàn thiện và phát triển chuỗi cung ứng đồ gỗ xuất khẩu vùng Đông Nam
Bộ của tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2012); Tăng cường hợp tác nhằm phát triển bền
vững chuỗi cung ứng đồ gỗ Việt Nam của tác giả Huỳnh Thị Thu Sương (2013); Phát
triển chuỗi cung ứng mặt hàng viên gỗ nén tại công ty cổ phần năng lượng xanh
Vinomic của tác giả Nguyễn Thị Thu (2015); Luận văn thạc sĩ về thực trạng và giải
pháp tham gia chuỗi cung ứng cho đồ gỗ xuất khẩu Việt Nam sang thị trường Nhật
Bản của tác giả Trần Minh Trang (2018).
Cơng trình nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện và phát triển chuỗi cung ứng đồ gỗ
xuất khẩu vùng Đông Nam Bộ” của tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2012) chủ yếu là
đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng đồ gỗ trọng phạm vi tương đối rộng là vùng Đông
Nam Bộ; nghiên cứu kinh nghiệm phát triển chuỗi cung ứng đồ gỗ của vùng/địa
phương ngồi nước. Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển chuỗi
cung ứng cho mặt hàng gỗ xuất khẩu ở vùng Đông Nam Bộ. Trong khi đó, cơng trình
2


nghiên cứu “Tăng cường hợp tác nhằm phát triển bền vững chuỗi cung ứng đồ gỗ Việt
Nam” của tác giả Huỳnh Thị Thu Sương (2013) tập trung xem xét mối quan hệ giữa
các chủ thể trong chuỗi cung ứng đồ gỗ Việt Nam bao gồm: Các nhà cung cấp nguyên
liệu, nhà sản xuất và nhà phân phối. Từ đó kết quả cho thấy sự hợp tác trong chuỗi
chưa chặt chẽ, phản ánh tính chuyên nghiệp của các doanh nghiệp trong ngành gỗ
chưa cao. Chính vì vậy, cần phải nhận diện các hạn chế và hoàn thiện chuỗi cung ứng

cho ngành để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, đưa đồ gỗ Việt thâm nhập vào các
thị trường lớn trên thế giới. Cơng trình nghiên cứu “Phát triển chuỗi cung ứng mặt
hàng viên gỗ nén tại công ty cổ phần năng lượng xanh Vinomic” của tác giả Nguyễn
Thị Thu (2015) chủ yếu phân tích thực trạng chuỗi cung ứng viên gỗ nén trong phạm
vi một đơn vị doanh nghiệp cụ thể và đề xuất một số các giải pháp. Cuối cùng, tác
phẩm “Luận văn thạc sĩ về thực trạng và giải pháp tham gia chuỗi cung ứng cho đồ gỗ
xuất khẩu Việt Nam sang thị trường Nhật Bản” của tác giả Trần Minh Trang (2018) đã
nêu ra được thực trạng chuỗi cung ứng xuất khẩu đồ gỗ Việt Nam sang một thị trường
quốc tế cụ thể là Nhật Bản. Đồng thời, đưa ra các giải pháp làm sao để chuỗi cung ứng
xuất khẩu gỗ Việt Nam có thể thâm nhập, tiếp cận với thị trường các nước phát triển
như là Nhật Bản.
Tuy nhiên, vấn đề quản trị chuỗi cung ứng riêng 1 ngành gỗ cụ thể trong ngành
sản xuất, xuất khẩu gỗ tại 1 doanh nghiệp cụ thể tương đối khác so với vấn đề quản trị
chuỗi cung ứng của ngành gỗ nói chung tại một vùng, thị trường rộng lớn. Hơn nữa,
phạm vị không gian nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu khác nhau cũng sẽ dẫn đến sự
khác nhau trong cách thức quản trị vận hành chuỗi cung ứng. Thực tế, tơi nhận thấy
rằng chưa có đề tài nào nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng ngành xuất khẩu gỗ ván
ép plywood trong phạm vị một doanh nghiệp cụ thể. Vì vậy, tơi quyết định lựa chọn đề
tài đã nêu tên phía trên làm cơ sở cho đề tài nghiên cứu trên.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu vào hệ thống hóa cơ sở lý luận có liên quan đến
hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. Tìm hiểu, khảo sát và phân tích thực trạng quản trị
chuỗi cung ứng đối với sản phẩm ván ép plywood tại công ty CPSX và XNK Đại
Nam. Từ đó, chỉ ra những tồn tại hạn chế và đưa ra các nhận định đúng đắn, đánh giá
mức độ hiệu quả trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty. Trên cơ sở các
tồn tại hạn chế, đề xuất kiến nghị các giải pháp giúp tăng hiệu quả trong hoạt động
quản trị chuỗi cung ứng xuất khẩu đối với mặt hàng gỗ ván ép plywood tại công ty
CPSX và XNK Đại Nam.

3

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận, thực trạng quản trị chuỗi
cung ứng gỗ ván ép plywood và giải pháp để khắc phục các hạn chế cịn tồn tại trong
chuỗi cung ứng của cơng ty.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
a. Phạm vi nội dung:
Luận văn đi sâu nghiên cứu thực trạng và các giải pháp nhằm ứng dụng cơ sở lý
luận quản trị chuỗi cung ứng tại công ty CPSX và XNK Đại Nam.
b. Phạm vi thời gian
Thời gian diễn ra nghiên cứu là từ thời điểm tháng 6 năm 2022 đến tháng 9 năm
2022 và dự báo đến thời điểm 2023.
c. Phạm vi không gian
Ở đầu vào tập trung vào các NCC nguyên vật liệu, hàng hóa chính (độn, keo, tờ
mặt, ván ép hồn chỉnh) bao gồm các nhà máy sản xuất ván ép của công ty và nhà máy
sản xuất của các NCC đặt tại 1 số tỉnh thành ở Phú Thọ, Yên Bái, Hà Nội; Thái
Nguyên.
Ở đầu ra là tập trung chủ yếu vào một số thị trường xuất khẩu chính ở một số các
quốc gia như: Nhật Bản; Hàn Quốc; Thái Lan; Singapore.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập số liệu
5.1.1 Dữ liệu thứ cấp
Bài nghiên cứu thu thập dữ liệu thứ cấp trong khoảng 3 năm trở lại đây để nghiên
cứu mang tính cập nhật hơn. Trong đó, tơi sẽ tập trung thu thập số liệu trước hết từ các
nguồn nội bộ của công ty thông qua website Hogexport@.com; báo cáo doanh thu tài
chính nội bộ; các phương án kế hoạch triển khai bán hàng để nắm rõ được tình hình
kinh doanh cũng như các sản phẩm mặt hàng mà cơng ty đang sản xuất, chào bán.
Ngồi ra, tơi cũng thu thập số liệu từ các nguồn liên quan như: Các bài nghiên cứu

khoa học; các cuốn sách giáo trình trong nước và quốc tế liên quan đến chủ đề quản trị
chuỗi cung ứng…
5.1.2 Dữ liệu sơ cấp
Đối với dữ liệu sơ cấp, tôi sẽ lập bảng câu hỏi phỏng vấn để khảo sát các bộ phận
làm việc có liên quan đến báo cáo để thu thập được các số liệu chính xác, khách quan
nhất.

4


5.2 Phương pháp phân tích số liệu
Sau khi thu thập các số liệu, tôi sẽ tiến hành làm sạch dữ liệu để việc phân tích
thơng tin trở nên tin cậy và khách quan hơn. tiếp đó, tơi sẽ tiến hành nhập các số liệu
vào các phần mềm phân tích được sử dụng phổ biến hiện nay như Excel. Ngoài ra, tôi
sẽ sử dụng một số các phương pháp như phỏng vấn, phân tích tổng hợp, so sánh tỷ lệ
phần trăm nhằm đánh giá khách quan về thực trạng quản trị CCƯ tại công ty CPSX và
XNK Đại Nam.
6. Kết cấu đề tài khóa luận
Đề tài khóa luận tốt nghiệp ngồi phần mở đầu và kết luận sẽ gồm có 3 chương
chính:
CHƯƠNG 1: Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng. Nội dung
chương 1 sẽ tập trung vào nghiên cứu các vấn đề tổng quan về lý thuyết của quản trị
chuỗi cung ứng
CHƯƠNG 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty CPSX và XNK Đại
Nam. Nội dung chương 2 nghiên cứu xoay quanh vấn đề thực trạng về quản trị chuỗi
cung ứng tại công ty CPSX và XNK Đại Nam. Từ đó, nhìn nhận ra các ưu điểm, hạn
chế còn tồn tại trong chuỗi cung ứng của công ty
CHƯƠNG 3: Đề xuất, kiến nghị các giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung
ứng của công ty CPSX và XNK Đại Nam. Từ các thực trạng quản trị chuỗi cung ứng
nêu ở chương 2, nội dung chương 3 chủ yếu đề cập các đề xuất, giải pháp để phát huy

ưu điểm và khắc phục các hạn chế để chuỗi cung ứng của Đại Nam ngày càng phát
triển mạnh mẽ.

5


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT
1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng có vị trí quan trọng trong nền kinh tế nói chung và trong hoạt
động ngành sản xuất đồ gỗ nói riêng. Ngày nay, để cạnh tranh thành công trong môi
trường kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào hoạt động
của riêng mình mà phải tham gia vào cơng việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như
khách hàng của mình. Bởi lẽ, khi doanh nghiệp muốn đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ
cho khách hàng họ buộc phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật
liệu; cách thức thiết kế, đóng gói sản phẩm; dịch vụ của nhà cung cấp; cách thức vận
chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thành và những mong đợi thực sự của khách hàng.
Vì vậy, khái niệm về “chuỗi cung ứng” được nhìn nhận và nghiên cứu dưới nhiều góc
độ khác nhau. Tuy nhiên, ở góc độ tiếp cận từ doanh nghiệp có vai trị là cơng ty trung
tâm lãnh đạo chuỗi được trích dẫn trong giáo trình quản trị chuỗi cung ứng của An Thị
Thanh Nhàn và ctg, (2021) thì có thể hiểu: “Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh
nghiệp hoặc tổ chức tham gia trực tiếp và gián tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và
phân phối một loại sản phẩm nào đó cho thị trường”.
1.1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng
Dựa theo cách tiếp cận nghiên cứu về chuỗi cung ứng đã đề cập phía trên, để cho
các hoạt động trong chuỗi được diễn ra một cách nhịp nhàng và hiệu quả, hoạt động
“quản trị chuỗi cung ứng” rất cần thiết trong bất kỳ công đoạn nào trong chuỗi. Cùng
với sự đa dạng của khái niệm chuỗi cung ứng, cũng tồn tại khá nhiều cách tiếp cận về

quản trị chuỗi cung ứng. Trong đó, cách tiếp cận xuyên suốt, phù hợp nhất được trích
dẫn bởi An Thị Thanh Nhàn và CTG, (2021) có thể được định nghĩa như sau: “Quản
trị chuỗi cung ứng là quá trình cộng tác (hoặc tích hợp) các doanh nghiệp và hoạt động
khác nhau vào quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loạt sản phẩm nhất định tới
thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp
thành viên trong chuỗi. Vì vậy, về bản chất thì SCM tập trung vào việc phân phối một
cách hiệu quả tất cả các thành viên và các hoạt động của họ vào mục tiêu chung mà
chuỗi cung ứng đã đặt ra.
1.1.2 Mục tiêu và lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng
1.1.2.1 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng
Mục tiêu tối thượng của quản trị CCƯ là tối đa hóa tồn bộ giá trị chuỗi cung
ứng. Đối với hầu hết các chuỗi cung ứng, giá trị của chuỗi tạo ra có liên quan mật thiết
6


đến lợi nhuận chuỗi cung ứng tạo ra. Giá trị hay lợi nhuận của một chuỗi cung ứng chỉ
có được từ nguồn thu nhập duy nhất là dòng tiền mặt của khách hàng và nó được tạo ra
từ sự chênh lệch giữa doanh thu bán sản phẩm và chi phí trong tồn bộ chuỗi cung ứng
sản phẩm.
Với cơng thức: “Giá trị chuỗi cung ứng = Giá trị khách hàng - Chi phí CCƯ”
thì giá trị chuỗi cung ứng càng lớn chỉ khi công ty đem lại được cho khách hàng các
giá trị làm họ thỏa mãn hài lòng. Đồng thời, tối thiểu hóa giảm đến mức tối ưu các chi
phí vận hành chuỗi cung ứng (từ vận chuyển, phân phối, tồn kho…). Khi đó, lợi nhuận
của chuỗi cung ứng mới càng cao. Lợi nhuận cao mới đảm bảo sự phát triển bền vững
và thành công của chuỗi cung ứng.
1.1.2.2 Lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng
Ở góc độ vĩ mô, một xã hội với cơ sở hạ tầng CCU phát triển tốt sẽ tạo ra sự tăng
trưởng kinh tế với việc nhà kinh doanh và NTD sẽ được có hàng hóa nhanh chóng;
nhu cầu tiêu dùng nhiều hơn nhờ khả năng phối hợp nhịp nhàng và cung cấp các mặt
hàng với chi phí thấp. Chuỗi cung ứng hiện đại tạo thêm công ăn việc làm, giảm thiểu

ô nhiễm, giảm thiểu sử dụng năng lượng…
Ở góc độ vi mơ, quản trị tốt chuỗi cung ứng có thể ảnh hưởng trực tiếp tới sự hài
lịng của khách hàng, sự thành cơng của công ty. Khi quản trị chuỗi cung ứng đảm bảo
dịch vụ tốt cho khách hàng, đưa hàng hóa đến tay khách hàng đúng số lượng, chất
lượng; đúng địa điểm, tạo sự thân thiện và chuyên nghiệp thì các doanh nghiệp trong
chuỗi thu được lợi nhuận cao, hạn chế tồn kho, nâng cao hiệu quả và hiệu suất CCƯ.
Quản trị chuỗi cung ứng không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao, mà nó
cịn giúp cho CCƯ có thể vượt xa các đối thủ cạnh tranh trong ngành và ngày càng
phát triển bền vững. Theo đó, để đạt các lợi ích cơ bản của quản trị chuỗi cung ứng thì
cần tập trung vào 4 yếu tố là tốc độ; linh hoạt, tính chính xác và chi phí chuỗi cung
ứng.
Thứ nhất, về lợi thế tốc độ. Vòng đời sản phẩm thường có xu hướng ngắn lại
trong khi khoảng cách cung ứng ngày càng dài hơn vì NCC, khách hàng có thể ở khắp
nơi. Vì vậy, địi hỏi tốc độ cung ứng ngày càng nhanh hơn. Tốc độ vận động của hàng
hóa trong CCƯ nhanh là do khả năng phối hợp chặt chẽ giữa các thành viên và khả
năng quản lý thơng tin tốt. Bên cạnh đó, sự góp mặt của các doanh nghiệp 2PL, 3PL
chuyên nghiệp cũng giúp cho tốc độ vận hành được đẩy nhanh hơn. Thông qua mạng
lưới cơ sở và chuỗi các dịch vụ logistics ln có sẵn để đáp ứng nhanh nhất với chất
lượng tốt nhất, họ có thẻ tăng tốc trong mùa cao điểm, liên kết các NCC từ nhiều vùng
khác nhau để thực hiện các cơng việc như thơng quan nhanh chóng, giúp doanh nghiệp
vượt qua các rào cản mà vẫn kiểm soát được chi phí.
7


Thứ hai, về lợi thế chính xác. Chính xác và có nguyên tắc là một đặc điểm nổi
bật trong các CCƯ hàng đầu. Để đạt được sự chính xác cần phải đầu tư, ứng dụng các
công nghệ hiện đại trong quản lý.
Thứ ba, về lợi thế nhanh nhạy. Do nhu cầu là một mục tiêu di động cho nên
CCƯ hiệu quả cần nhanh nhạy để nhằm thích nghi với những biến đổi này. Các 3PL
có thể đem lại lợi ích nhanh nhạy nhờ cung cấp mạng lưới đa phương thức tồn cầu

cho phép vận chuyển và tìm nguồn nhanh chóng.
Thứ tư, về lợi thế chi phí. Tất cả các lợi thế về tốc độ, chính xác, nhanh nhạy
cho phép CCU tạo ra một mức đáp ứng khách hàng cao hơn, là tiền đề cơ sở để tạo ra
doanh thu và lợi nhuận lớn hơn. Đồng thời, giảm thiểu chi phí cho chuỗi cung ứng.
1.1.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng
1.1.3.1 Định hình cấu trúc chuỗi cung ứng
Để quản trị CCƯ thành cơng, cần có bản kiến trúc tổng thể, đó chính là cấu trúc
CCƯ. Định hình cấu trúc CCƯ với các thành viên phù hợp là một trong những nhiệm
vụ đầu tiên của SCM. Dựa trên bản thiết kế này, các doanh nghiệp có thể hình dung
được khái qt các mối quan hệ với đối tác, vị trí phân bổ nguồn lực, những cơng việc
cần hồn thành và phương thức, cơng cụ để hoàn thành mục tiêu SCM.
Về cấu trúc tổng thể, CCU gồm nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau và được
chia thành 3 giai đoạn chính là CCU thượng nguồn, nội bộ và hạ nguồn.

Hình 1.1 Cấu trúc 3 thành phần của chuỗi cung ứng sản xuất
(Nguồn: Borarth và Handfield, 2016 được trích dẫn bởi An Thị Thanh Nhàn và
ctg, 2021)
Phần thượng nguồn gồm tập hợp tất cả các NCC nguyên vật liệu, linh kiện, bán
thành phẩm, dịch vụ đảm bảo các yếu tố đầu vào cho chuỗi cung ứng.
Phần nội bộ, còn gọi là chuỗi cung ứng nội bộ. Nó bao gồm các đơn vị sản xuất
và tác nghiệp, có chức năng chuyển hóa về vật chất, tạo ra hàng hóa và dịch vụ hồn
chỉnh. Các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp (mua hàng, sản xuất, phân phối,
marketing, logistics…) phải đảm bảo phối hợp tốt trong nội bộ và với các thành viên
phía thượng nguồn và hạ nguồn.
Phần hạ nguồn gồm tập hợp các nhóm doanh nghiệp, họ phụ trách hoạt động
phân phối, bán lẻ, thực hiện khâu đầu ra, đưa hàng hóa vào lưu thơng và tiêu dùng.

8

Ở mỗi thành phần thượng nguồn và hạ nguồn có thể có một hoặc nhiều bậc, tùy
thuộc vào số lượng và loại hình các doanh nghiệp tham gia, mức độ phức tạp và đa
dạng của CCƯ mà hình thành CCƯ đơn giản hay mở rộng.
Theo đó, chuỗi cung ứng đơn giản (còn gọi là chuỗi cung ứng trực tiếp bao gồm
một doanh nghiệp làm trung tâm với các NCC và các nhóm khách hàng trực tiếp bậc
1, đây là nhóm thành viên cơ bản nhất tạo nên một chuỗi cung ứng.
Trong khi đó, chuỗi cung ứng mở rộng là sự dãn rộng của chuỗi cung ứng trực
tiếp cộng với sự tham gia của các NCC đầu tiên trong chuỗi và tới người tiêu dùng
cuối cùng, đi kèm với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giao nhận, tài chính, thiết kế
sản phẩm…Một chuỗi cung ứng mở rộng có thể mở rộng tới bậc 3, bậc 4 đi từ NCC
nguyên vật liệu thơ ở thượng nguồn, chuyển hóa thành các sản phẩm trung gian và chế
biến thành các sản phẩm hoàn chỉnh. Sau đó, chúng được dịch chuyển đến hạ nguồn
qua nhiều công đoạn bán buôn, bán lẻ rồi cuối cùng đến tay NTD.
1.1.3.2 Các dòng chày trong chuỗi cung ứng
Các dòng chảy trong CCU chủ yếu gồm cả 3 dòng chính bao gồm: Dịng vật
chất; dịng thơng tin và dịng tài chính. Các dịng chày cơ bản này ln có tác động qua
lại giữa các thành viên trong CCU, với mục đích cuối cùng là đáp ứng tốt được yêu
cầu của khách hàng và đạt được mục tiêu tối đa hóa giá trị trong tồn chuỗi.
Thứ nhất, dịng vật chất. Dịng vật chất là dịng lưu thơng và chuyển hóa về mặt
vật chất, bắt đầu từ việc nguyên liệu thô xuất phát từ các NCC đầu tiên, chuyển đến
công ty sản xuất để tạo ra sản phẩm và tiếp tục được phân phối đến NTD. Trong một
số trường hợp, nó còn bao gồm cả các dòng sản phẩm thu hồi đi ngược tự hạ nguồn về
phía thượng nguồn CCU. Đây là dịng tốn kém nhất về chi phí và thời gian thực hiện,
dễ gây ra nhưng ách tắc trong CCU. Sự vận hành thiếu chính xác của dịng vật chất là
một trong những nguyên nhân phát sinh các hoạt động logistics ngược. Do đó, dịng
vật chất cần dược thiết kế kỹ càng, tính tốn các phương án theo mơ hình tối ưu nhằm
đạt được mục tiêu cho toàn chuỗi.
Thứ hai, dịng thơng tin. Dịng thơng tin là dịng đi trước về mặt thời gian,
xuyên suốt mọi quá trình CCU và kết thúc sao khi dòng vật chất và tiền tệ đã hồn tất.
Dịng thơng tin giúp kết nối dịng vật chất dòng tiền tệ và phối hợp hoạt động giữa các

thành viên trong chuỗi. Nó có thể là dịng đa chiều, bao gồm dòng đặt hàng bắt đầu tư
NTD, mang thông tin thị trường yêu cầu của khách hàng và những ý kiến phản hồi của
họ sau khi sử dụng các sản phẩm tơi thành viên đầu nguồn. Dòng phản hồi bắt đầu từ
phía NCC, phản ánh tình hình hoạt động của thị trường cung ứng, được xử lý kỹ lưỡng
trước khi chuyển tới khách hàng. Sự kết hợp kịp thời chính xác giữa các chiều của

9


dịng thơng tin sẽ giúp giảm thiểu các chi phí liên quan trong chuỗi và cải thiệu hiệu
quả dịch vụ khách hàng.
Thứ ba, dòng tiền tệ. Dòng tiền tệ là dòng thể hiện sự trao đổi tương ứng với các
khoản thanh tốn cho hàng hóa dịch vụ giữa các thành viên trong CCU. Nó liên quan
trực tiếp tới các quyết định về chi phi CCU và giá cả hàng hóa dịch vụ. Từ đó, liên
quan chặt chẽ tới lợi thế cạnh tranh của CCU trên thị trường.
1.2 MUA VÀ QUẢN LÝ NGUỒN CUNG
1.2.1 Các quyết định cơ bản trong mua
Đối với các quyết định cơ bản trong hoạt động mua hàng, bộ phận mua phải đảm
bảo được 4 yếu tố quyết định đúng bao gồm: Đúng số lượng; đúng chất lượng; đúng
thời gian; đúng giá cả.
Thứ nhất, quyết định về chất lượng. Đây được coi là quyết định quan trọng nhất
bởi vì nó giúp cải thiện chất lượng ngun vật liệu và các yếu tố đầu vào khác. Không
chỉ vậy, nó cịn giúp giảm thiểu chi phí nhờ việc ít xảy ra sai sót hơn; ít mất thời gian
do khơng phải làm lại nhiều lần. Nguyên vật liệu đầu vào có tốt, có đạt chuẩn thì sản
phẩm đầu ra mới đảm bảo được chất lượng. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh gay
gắt như hiện nay thì chất lượng sẽ là một lợi thế để cho chuỗi cung ứng của doanh
nghiệp có thể cạnh tranh sịng phẳng với các đối thủ cạnh tranh. Nếu mua các nguyên
vật liệu đầu vào mà khơng đảm bảo được chất lượng thì khơng chỉ một bộ phân sai sót
mà nó cịn kéo theo cả các bộ phận cịn lại phía sau; sản phẩm tạo ra sẽ không đạt
chuẩn và trở thành phế phẩm. Chưa tính đến việc doanh nghiệp phải mất một khoản

chi phí lớn để xử lý các sản phẩm chất lượng kém. Vì vậy, cần phải đảm bảo được các
nguồn cung đầu vào phải đạt được chất lượng ổn định, đúng yêu cầu mà doanh nghiệp
đặt ra. Do đó, việc thu hút các nhà cung cấp tham gia sớm cùng với việc doanh nghiệp
mua phải xây dựng các chính sách quy định về chất lượng nguyên vật liệu mua đầu
vào; kiểm tra định kỳ ngun vật liệu thì việc kiểm sốt chất lượng cũng sẽ trở nên dễ
dàng hơn.
Thứ hai, quyết định về số lượng. Việc quyết định mua với số lượng bao nhiêu
để đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất kinh doanh cũng là một quyết định quan trọng
mà bộ phận mua của doanh nghiệp cần phải tính tốn một cách kỹ càng. Bởi vì, nếu
đặt mua với số lượng thừa, quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng tồn kho nguyên vật liệu
gây lãng phí do doanh nghiệp hải bỏ ra khoản chi phí khơng hề nhỏ để dự trữ số lượng
lớn nguyên vật liệu tồn kho đó. Trong khi, nếu đặt mua với số lượng ít dẫn đến thiếu
nguồn cung, không đáp ứng được yêu cầu tiến độ của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Doanh nghiệp mất đi cơ hội để thu lợi nhuận, trong khi đó nếu như mua gấp tại 1 thời
điểm để có nguyên vật liệu phục vụ sản xuất thì mức giá nguyên vật liệu sẽ tương đối
10


cao. Do đó, bộ phận mua cần phải căn cứ vào loại nguyên vật liệu cần mua (tần suất
mua thường xun; thỉnh thoảng hay ít); tính tốn số lượng ngun vật liệu cần mua
nhằm đáp ứng mục tiêu không thiếu hàng; khơng ứ đọng tồn kho; khơng q tải. Vì
vậy, việc sử dụng các phần mềm quét mã vạch barcode; QR để kiểm soát số lượng
nguồn cung nguyên vật liệu đang được ứng dụng phổ biến và ngày càng đem lại hiệu
quả rõ rệt trong thời đại hiện nay. Bên cạnh đó, nếu đặt mua với số lượng lớn thì
doanh nghiệp có thể nhờ NCC hỗ trợ phụ trách dự trữ một phần nguyên vật liệu cho
doanh nghiệp vừa giúp giảm áp lực về chi phí dự trữ; vừa gia tăng diện tích dự trữ tại
các kho, xưởng của doanh nghiệp mua.
Thứ ba, quyết định về thời gian cung ứng. Thời gian cung ứng là quá trình
doanh nghiệp đặt mua, nhận và thanh tốn cho hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp cần
để đảm bảo nguyên vật liệu, hàng hóa có sẵn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh

doanh diễn ra theo đúng tiến độ. Nó bao gồm thời gian xử lý các dịng thơng tin (xem
xét nhu cầu nguyên vật liệu cần mua; đối chiếu với lịch sản xuất kinh doanh; hoạch
định kế hoạch mua; tạo lập đơn hàng mua với NCC) và thời gian vận động của dịng
vật chất (Kiểm định hàng hóa ngay tại NCC; vận chuyển hàng hóa về kho của doanh
nghiệp mua; nhập hàng vào kho). Việc cung cấp nguyên vật liệu đúng thời gian sẽ
giúp hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành một cách nhịp nhàng hiệu quả;
giảm thiểu các chi phí liên quan đến dự trữ; tạo sự ổn định về giá mua nguyên vật liệu,
dịch vụ đầu vào. Do đó, mục tiêu của quyết định thời gian cung ứng cần kịp thời, đúng
hạn. Để làm được điều này, bộ phận mua cần phải căn cứ vào chính sách thời điểm
mua cũng như mơ hình sản xuất của doanh nghiệp để từ đó lựa chọn thời điểm mua
sao cho phù hợp. Thêm vào đó, việc lựa chọn mua từ NCC nằm trong bán kính mua
gần có thể giúp giảm thiểu thời gian cung ứng hàng hóa nhờ tận dụng được lợi thế về
khoảng cách.
Thứ tư, quyết định về giá và tổng chi phí. Mức giá hợp lý đối với người mua là
mức giá thấp nhất để đảm bảo nguồn cung liên tục với chất lượng đảm bảo, vào đúng
lúc và đúng chỗ khi doanh nghiệp cần. Tuy nhiên, trong thực tế mua giá này cũng cần
phải đảm bảo được lợi ích của NCC sao cho cả hai bên cùng có lợi. Khi đó, nguồn
cung của doanh nghiệp mới đảm bảo được sự ổn định, liên tục về thời gian và chất
lượng. Mục tiêu của quyết định về giá nhằm đáp ứng yêu cầu tổng chi phí thấp nhất và
rủi ro ít nhất có thể.
1.2.2 Lựa chọn nhà cung cấp
Việc lựa chọn NCC được thực hiện ngay sau khi xác định được nhu cầu hàng hóa
cần mua. Theo đó, doanh nghiệp mua phải tiến hành tìm hiểu thị trường cung ứng và
tìm kiếm các NCC. Để có thể lựa chọn được các NCC mong muốn, bộ phận mua sẽ
11


phải căn cứ vào phương thức mua cũng như thời điểm mua để có thể chọn lựa các
NCC phù hợp. Chẳng hạn, đối với phương thức mua lại thẳng tại thời điểm mua thức
thì được thực hiện khi tình thế không thể đổi việc đặt mua đơn hàng được thực hiện

như bình thường, đơn giản, giá sản phẩm ổn định, nguồn cung sẵn có thì bộ phận mua
có thể lựa chọn mua từ các NCC cũ trước đó. Hoặc là, phương thức mua lại có điều
chỉnh khi tình thế có sự thay đổi nhưng khơng phải đáng kể thì vẫn có thể lựa chọn các
NCC cũ nhưng hợp đồng mua bán cần có sự thay đổi. Trường hợp mua mới được thực
hiện khi NCC cũ không đủ đáp ứng yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra thì bộ phận mua
có thể tính đến phương án tìm kiếm các NCC mới.
Ngồi ra, các yêu cầu thông tin RFI và yêu cầu giá RFQ từ các NCC cũng sẽ là
căn cứ để doanh nghiệp mua có thể so sánh giá; các điều khoản; thời gian giao hàng
giữa các NCC với nhau để từ đó lựa chọn ra NCC tốt nhất. Theo đó, doanh nghiệp sẽ
đánh giá các NCC theo ma trận ưu tiên thơng qua việc tính điểm dựa trên các tiêu chí
mà doanh nghiệp mua đặt ra dành cho NCC. Cuối cùng, NCC nào có số điểm cao hơn
thì sẽ được lựa chọn để hợp tác.
Bên cạnh đó, bộ phận mua cần phải xây dựng các tiêu chí để có thể lựa chọn các
NCC đối với nhóm ngun vật liệu chính. Trong đó, một số tiêu chí có thể kể đến như
là: (1) NCC cần phải có sư uy tín; (2) Chất lượng của sản phẩm/dịch vụ cung cấp đạt
yêu cầu; (3) Hiệu suất cung cấp các sản phẩm/dịch vụ tốt có sự ổn định đều đặn; (4)
Giá bán phải phù hợp; (5) Tính lâu dàu và bền vững trong mối quan hệ hợp tác với
NCC.
1.2.3 Quản trị quan hệ nhà cung cấp
Quản lý nguồn cung không chỉ dừng lại ở tìm kiếm NCC mà cịn phải chủ động
tạo lập và duy trì các mối quan hệ chặt chẹ hoặc ít ràng buộc với các NCC khác nhau
nhằm tối ưu các chi phí đầu tư vào các liên kết mà vẫn đạt được giá trị cao nhất. Chính
vì vậy, quản trị quan hệ NCC đã trở thành một yêu cầu quan trọng của doanh nghiệp
trong các chuỗi cung ứng hiện đại.
Theo đó, quản trị quan hệ NCC là tập hợp các phương pháp và ứng dụng quản lý
cần thiết đối với nhà cung ứng sản phẩm và dịch vụ nhằm mang lại lợi nhuận cho
doanh nghiệp. Về bản chất, SRM là hoạt động có chủ đích của doanh nghiệp nhằm tạo
ra, duy trì, kiểm sốt và phát triển các liên kết tối ưu, phù hợp với NCC và đạt được
giá trị lớn nhất cho SCM. Mục tiêu của SRM là xây dựng mối quan hệ lâu dài, ổn
định, đảm bảo đầu vào cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó, một số

mục tiêu cụ thể bao gồm: Nhận diện NCC tốt nhất; đảm bảo hàng hóa đầy đủ về số
lượng, chất lượng, cơ cấu và chủng loại; đảm bảo có được một mức cung ứng dịch vụ

12


hàng hóa thỏa đáng từ NCC; duy trì mức dự trữ thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo cung
ứng hàng hóa theo yêu cầu…
Để quản trị quan hệ NCC có hiệu quả, doanh nghiệp mua cần phải sử dụng đồng
loạt các loại hình chiến lược nguồn cung khác nhau. Một số loại hình chiến lược nguồn
cung có thể kể đến như là: Chiến lược số lượng NCC; chiến lược phân tầng nguồn
cung. Đó cũng là lý do vì sao quản trị quan hệ NCC là một việc khó khăn và để xây
dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các NCC là một điều thực sự không hề đơn
giản
1.3 QUẢN TRỊ DỰ TRỮ VÀ KHO HÀNG
1.3.1 Quản trị dự trữ hàng hóa tại doanh nghiệp
Trong sản xuất kinh doanh, các sản phẩm hàng hóa sau khi sản xuất ra khơng
phải lúc nào cũng có thể đưa vào tiêu thu ngay được. Có những lúc nó cần phải trải
qua một q trình tích lũy để đề phịng những thời điểm rủi ro cần đến trong khi lúc đó
lại khơng có. Vì vậy, các sản phẩm hàng hóa cần phải được dự trữ.
Theo đó, quản trị dự trữ - Inventory management, được hiểu là việc kiểm sốt
các thơng số dự trữ trong doanh nghiệp để chủ động duy trì lượng hàng hóa dự trữ cần
thiết đáp ứng tốt nhất các yêu cầu và mục tiêu kinh doanh. Mục tiêu của hoạt động
quản trị dự trữ bao gồm: Đáp ứng tính sẵn có của hàng hóa và giảm thiểu các chi phí
liên quan đến tồn kho, dự trữ.
Để hoạt động dự trữ đạt được hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải có các phương
pháp, chiến lược để quản trị dự trữ một cách logic. Một số chiến lược hàng hóa dự trữ
có thể kể đến như là: Phương pháp phân loại ABC; phương pháp phân tích giá trị-rủi
ro các nhóm hàng dự trữ;
1.3.2 Các quyết định trong quản trị dự trữ

Liên quan đến các quyết định trong quản trị dự trữ sẽ gồm có 2 bước chính gồm
có: Quyết định mơ hình kiểm tra dự trữ; quyết định về chi phí quản lý dự trữ.
Thứ nhất, quyết định mơ hình kiểm tra dự trữ. Theo đó, sẽ có 2 mơ hình được
áp dụng đó là mơ hình kiểm tra thường xun dự trữ và và mơ hình kiểm tra định kỳ
thơng thường. Mơ hình kiểm tra thường xun dự trữ là mơ hình phải thường xun
kiểm tra tình trạng và các thơng số dự trữ, đặc biệt là đối với những nhóm nguyên vật
liệu hàng hóa có tốc độ chu chuyển nhanh. Trong khi đó, mơ hình kiểm tra định kỳ
thơng thường được áp dụng sau một thời gian nhất định mới tiến hành kiểm tra dự trữ
và xác định các thông số.
Thứ hai, quyết định về chi phí quản lý dự trữ. Đây là quyết định rất quan trọng
và có ảnh hưởng lớn đến chi phí quản lý của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp kiểm
soát quản lý tốt các hoạt động về dự trữ thì doanh nghiệp sẽ tiết kiệm mức chi phí đáng
13