Hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch SXKD của Cty cổ phần Đại La

CAM ĐOAN
Tôi tên là : Khương Thị Tú Anh . Tôi xin cam đoan tất cả những nội
dung viết trong chuyên đề “ Hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện
kế hoạch SXKD của Công ty cổ phần Đại La” đều mang tính xác thực, đều do
sự nghiên cứu tìm tòi, học hỏi của bản thân trong thời gian thực tập và tất cả
các nhận định, giải pháp đều là quan điểm của cá nhân tôi trên cơ sở nhận
thức về lý luận, thực trạng doanh nghiệp, sự đóng góp ý kiến của thầy giáo
hướng dẫn và đơn vị thực tập.
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BGĐ : Ban giám đốc.
KH : Kế hoạch.
MT PT : Mục tiêu phát triển.
MT TG : Mục tiêu trung gian.
P.KHTH : Phòng kế hoạch tổng hợp.
P.TC- HC : Phòng Tổ chức – Hành chính
QRM : Phó giám đốc phụ trách kĩ thuật.
SXKD : Sản xuất kinh doanh .
TD-ĐG : Theo dõi, đánh giá.
XN1 : Xí nghiệp 1.
XN2 : Xí nghiệp 2.
LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường công cụ kế hoạch vẫn tiếp tục và phát huy
hơn nữa vai trò là công cụ quản lý hữu hiệu và hỗ trợ đắc lực cho các nhà
quản lý trong quá trình ra quyết định.“Cũng như cây cọ là công cụ giúp người
họa sĩ vẽ tranh, cây kim là công cụ giúp người thợ may may áo, kế hoạch là
công cụ giúp các nhà quản lý thực hiện tốt hơn vai trò quản lý sự phát triển
kinh tế - xã hội.” ( Vũ Cương – Đổi mới công tác kế hoạch hóa trong tiến trình
hội nhập.). Tuy nhiên nội dung và phương pháp thực hiện kế hoạch không
hoàn toàn giống nhau trong mọi nền kinh tế. Trong tình hình mới hiện nay đặt
ra những yêu cầu đổi mới trong công tác kế hoạch. Một trong những nội dung

đó là yêu cầu đổi mới công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch. Công
tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch là khâu rất quan trọng trong qui
trình kế hoạch hóa, vừa có tác dụng điều phối, điều chỉnh kịp thời việc thực
hiện kế hoạch, vừa có tác dụng rút ra kinh nghiệm và làm cơ sở cho việc lập
và thực hiện kế hoạch cho giai đoạn sau.
Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Đại La, được tìm hiểu về
công ty và quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, tôi nhận thấy công tác
theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch được công ty thực hiện thường xuyên
nhưng thực tế chưa phát huy hết hiệu quả. Do đó tôi chọn chuyên đề thực tập
là : Hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch sản xuất kinh
doanh của công ty Cổ phần Đại La.
Mục đích nghiên cứu: Đây là một cơ hội để tôi được thực hành và tìm
hiểu sâu hơn về những kiến thức mà tôi đã được học ở trường Đại học kinh tế
quốc dân. Với mong muốn chuyên đề có thể có ý nghĩa thực tiễn đối với công
ty cổ phần Đại La.
Phương pháp nghiên cứu : Từ việc tìm hiểu kiến thức lý thuyết, thực tế
nơi tôi thực tập, cùng với nhận định của bản thân, tôi đưa ra một số giải pháp
hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch tại công ty cổ phần
Đại La.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty cổ phần Đại La kể từ khi cổ phần hóa ( Từ năm 2004 đến nay).
Nội dung nghiên cứu gồm có ba phần chính là :
Phần 1 : Cơ sở lý thuyết về công tác theo dõi, đánh giá thực hiện
kế hoạch.
Phần 2 : Thực trạng công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế
hoạch tại Công ty Cổ phần Đại La.
Phần 3 : Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác theo dõi,
đánh gía thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đại La.
Trong thời gian hoàn thiện chuyên đề tôi được sự giúp đỡ hết sức tận
tình của thầy giáo Th.S Bùi Đức Tuân và sự tạo điều kiện giúp đỡ của cơ sở

thực tập- Công ty cổ phần Đại La. Đó là những lời nhận xét, sự chỉ bảo hết
sức tận tình và quí báu giúp tôi có thể hoàn thành chuyên đề thực tập tốt
nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn!.
NỘI DUNG
Chương 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC THEO DÕI,
THỰC HIỆN KẾ HOẠCH
I. Kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Peter Drucker, một trong những chuyên gia quản lý hàng đầu đương
đại, tác giả của “ Quản lý cho tương lai; thập kỷ 90 và xa hơn nữa” đã
đề xuất tiêu chuẩn về tính hiệu nghiệm ( effectiveness)- tức là khả năng làm
những việc “đúng” (do “right” things ) và tính hiệu quả (efficiency) – tức là
khả năng làm đúng việc ( do things “ right”). Ông cho rằng tính hiệu nghiệm
là quan trọng hơn, bởi vẫn có thể đạt được tính hiệu quả khi chọn sai mục
tiêu. Hai tiêu chuẩn nói trên song hành cùng với hai khía cạnh của kế hoạch
hóa: Xác định các mục tiêu “đúng” và chọn lựa những biện pháp “đúng” để
đạt được các mục tiêu này. Cả hai khía cạnh đó đều có ý nghĩa sống còn đối
với doanh nghiệp.
1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa.
1.1. Khái niệm.
Kế hoạch là sự thể hiện ý đồ phát triển của chủ thể quản lý với đối
tượng quản lý thông qua các giải pháp . “ Kế hoạch nằm trong những
chức năng cơ bản của qui trình quản lý, là thể hiện ý đồ của chủ thể về sự
phát triển trong tương lai của đối tượng quản lý và các giải pháp để thực hiện.
Nó xác định xem một quá trình phải làm gì? Làm như thế nào? Khi nào làm
và ai sẽ làm?”.
Như vậy kế hoạch là một văn bản định hướng phát triển gồm hai phần
chính là mục tiêu (ý đồ) và giải pháp. Theo đó thì làm kế hoạch là phải
xác định được các mục tiêu cần đạt tới và đưa ra những cách thức để có thể
đạt đựơc những mục tiêu đó.

Theo “Từ điển bách khoa Việt Nam 2” thì : Kế hoạch hóa là hoạt động
của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các qui luật của xã hội
và tự nhiên, đặc biệt là các qui luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh
tế - kĩ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo
những mục tiêu thống nhất.
Theo cách hiểu đó thì rõ ràng kế hoạch đựơc lập trên mọi lĩnh vực của
đời sống xã hội. Kế hoạch hóa là một chức năng quản lý. Kế hoạch hóa
có nghĩa là xác định mục tiêu, mục đích đối với thành tựu tương lai của tổ
chức và các con đường, biện pháp, cách thức để đạt được mục tiêu, mục đích
đó. Theo đó, có ba nội dung chủ yếu của kế hoạch hóa là : (1) Xác định , hình
thành mục tiêu( phương hướng) đối với tổ chức, doanh nghiệp; (2)Xác định
và bảo đảm ( mang tính chắc chắn, cam kết) về các nguồn lực cần thiết để có
thể đạt được những mục tiêu đó ;(3) Quyết định xem những hoạt động nào là
cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp cũng không nằm ngoài những ý
nghĩa đó. “ Kế hoạch hóa doanh nghiệp là một qui trình ra quyết định
cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của
doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”.
1.2. Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.
Kế hoạch đã tỏ ra rất hiệu quả trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung
nhưng không phải là khi chuyển sang nền kinh tế thị trường thì kế
hoạch không còn là công cụ quản lý hữu hiệu.
Bản thân hoạt động sản xuất kinh doanh là hoạt động có mục tiêu, đó là
lợi nhuận. Thông qua một loạt hoạt động đầu tư, sản xuất, phân phối,
trao đổi trên thị trường nhằm tạo ra của cải vật chất cho xã hội, tạo việc làm
và tạo giá trị. Mà hoạt động có mục tiêu đã bao hàm trong đó tính chất kế
hoạch : Biết mục đích hành động là gì và vạch ra được con đường để đạt mục
tiêu.
Doanh nghiệp hoạt động là một qui trình kết hợp giữa các yếu tố sản
xuất ( yếu tố đầu vào) : tài lực, nhân lực, vật lực, thông tin nhằm tạo ra

đầu ra và đạt mục tiêu lợi nhuận. Và quá trình phối kết hợp đó để hiệu quả
cần phải có nhân tố quan trọng là quản lý. Quản lý là chức năng không thể
thiếu trong doanh nghiệp và lần đầu tiên đã được nhà kinh tế học H.Fayol
nghiên cứu và khẳng định với 14 nguyên tắc trong kinh doanh, trong đó có
nguyên tắc kế hoạch. F.W.Taylor – cha đẻ của thuyết quản lý khoa học đã
nói: “Quản lý là biết chính xác điều bạn muốn, người khác làm và sau đó là
hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất.”.Gulich và Urwich cũng đã
nói, công tác quản trị có 6 chức năng chủ yếu đó là : kế hoạch, tổ chức, nhân
sự, phối hợp, tài chính.
Tính chất của nền kinh tế thị trường là không có chỉ tiêu pháp lệnh,
không có sự phân bổ nguồn lực nhưng lại có qui luật thị trường : Qui
luật cạnh tranh và sự biến động không ngừng đòi hỏi các nhà quản lý phải có
sự dự báo, lường trước để phản ứng, xử lý kịp thời.
2. Qui trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.
Qui trình kế hoạch hóa hay nói cách khác đó là các bước cho phép vạch
ra các mục tiêu, dự tính các phương tiện cần thiết, tổ chức triển khai thực hiện
nhằm đạt được các mục tiêu đã định. Trong nền kinh tế thị trường kế hoạch
được sử dụng linh hoạt hơn nhằm thích nghi với điều kiện thị trường biến
động không ngừng. Kế hoạch không chỉ là một văn bản duy nhất mà theo nó
là cả một quá trình hoạt động khoa học của doanh nghiệp. Một trong những
qui trình được áp dụng rộng rãi là Qui trình PDCA. Trong đó các hoạt động
liên quan đến kế hoạch hóa doanh nghiệp chia làm một số giai đoạn cơ bản và
được thể hiện qua sơ đồ sau.
Sơ đồ : Qui trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp (PDCA).
(Nguồn : Giáo trình kế hoạch kinh doanh. ThS Bùi Đức Tuân)
2.1 Lập kế hoạch.
Quá trình soạn lập kế hoạch là giai đoạn đầu tiên trong qui trình kế
hoạch hóa mà nội dung chủ yếu là : Xác định mục tiêu và soạn lập giải
pháp. Đây là cơ sở giúp doanh nghiệp định hướng được họ cần phải làm
những gì và làm như thế nào.

Có thể tóm tắt qui trình tổng quát để soạn lập kế hoạch bằng sơ đồ sau:
Sơ đồ1.2.1 : Qui trình soạn lập kế hoạch.
(Nguồn: Bài giảng kế hoạch hóa phát triển kinh kế xã hội.TS Ngô Thắng
Lợi)
Bước 4 và 5 có thể gộp lại thành một bước : Xây dựng các phương án
kế hoạch, đánh giá và lựa chọn phương án.
2.2. Tổ chức thực hiện.
Là bước tổ chức triển khai các hoạt động thực hiện kế hoạch . Khi đó
doanh nghiệp đã thực sự hành động nhằm đạt được các chỉ tiêu kế
hoạch, đảm bảo các yêu cầu cả về tiến độ, hiệu quả sử dụng nguồn lực, qui
mô, chất lượng công việc…
2.3. Theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch.
Tổ chức công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch. Đây là bước
cần thiết vì giữa mục tiêu đề ra (P) và thực hiện (D) tồn tại những sai
lệch. Việc thực hiện có thể bằng, có thể cao hơn hoặc thấp hơn kế hoạch
doanh nghiệp đã đặt ra. Những sai lệch đó có thể có hại hoặc vô hại, có thể
phù hợp hoặc không phù hợp với mục tiêu đề ra và thực trạng phát triển của
doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần phải tổ chức theo dõi nhằm phát hiện
những phát sinh bất lợi , cần phải kịp thời nắm bắt những sai lệch đó và quan
trọng là phải tìm ra những nguyên nhân để có những hành động kịp thời, phù
hợp.
2.4. Điều chỉnh.
Cần phải điều chỉnh thực hiện các qui trình, thủ tục, hành động… nhằm
đạt được mục tiêu đã đề ra. Muốn điều chỉnh phải dựa vào bước theo
dõi và đánh giá ở trước đó. Sự điều chỉnh chỉ cần thiết khi : có những chênh
lệch dương, chênh lệch âm hoặc không có chênh lệch nhưng xuất hiện các
nhân tố mới tác động. Khi nhận thấy tồn tại những sai lệch đủ lớn để ảnh
hưởng tới việc thực hiện mục tiêu thì nhất thiết phải có những điều chỉnh kịp
thời . Nếu sai lệch quá lớn hoặc đánh giá khả năng về nguồn lực không thể đạt
được kế hoạch thì có thể thay đổi mục tiêu. Khi xuất hiện các yếu tố mới cần

nắm bắt và cảnh báo. Điều chỉnh hay chính là quá trình ra quyết định của
người quản lý. Khi đã ra quyết định đương nhiên không chỉ dựa vào kết quả
theo dõi thực hiện kế hoạch, so sánh với kế hoạch và rút ra kết luận mà phải
dựa vào thực trạng khách quan của môi trường như chính trị, pháp luật, kinh
tế, thị trường…
3. Vai trò của theo dõi, đánh giá trong qui trình kế hoạch hóa.
Trong qui trình kế hoạch hóa thì bước kiểm tra hay theo dõi, đánh giá
là bước thứ ba, sau bước lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch.
Sau khi theo dõi, đánh giá là bước ra quyết định của nhà quản lý. Có thể nói
theo dõi, đánh giá lấy kế hoạch làm cơ sở, thực trạng làm đối tượng và nhiệm
vụ chủ yếu là hỗ trợ quá trình ra quyết định của nhà quản lý và góp phần
chuẩn bị cho bản kế hoạch tiếp theo.
Theo dõi, đánh giá là trung gian, là cầu nối giữa kế hoạch và thực tiễn.
Nếu không có theo dõi, đánh giá mà chỉ có kế hoạch và tổ chức các
hoạt động thực hiện thì sẽ có hai trường hợp xảy ra. Hoặc là các hoạt động đó
làm giống như con đường và biện pháp mà bản kế hoạch đã vạch ra mà không
cần quan tâm tới sự khác biệt giữa dự báo, mong muốn và thực tế, điều này có
thể tạo ra kết quả là thực hiện đúng hành động mà có thể vẫn không đạt được
mục tiêu. Hoặc là kế hoạch và hoạt động tổ chức kế hoạch và hai việc làm
hoàn toàn tách rời nhau, khi đó kế hoạch chỉ mang tính hình thức, không thực
sự trở thành một công cụ phục vụ đắc lực cho công tác quản lý.
Theo dõi, đánh giá là một trong những công cụ để thực hiện kế hoạch,
phát huy tính thực tiễn của kế hoạch, làm cho kế hoạch không chỉ là
bản kế hoạch duy nhất mà đó là một quá trình hay còn gọi là qui trình kế
hoạch hóa. Nếu như không có bước theo dõi, đánh giá ta chỉ thấy được kết
quả thực hiện cuối cùng mà không thấy được con đường, biện pháp, qui trình
để đạt được mục tiêu đó. Như vậy không khác gì hành động không có kế
hoạch vì bản chất của kế hoạch là xác định mục tiêu và vạch ra con đường để
đạt được mục tiêu đó. Có thể nói nếu không có theo dõi, đánh giá đồng nghĩa
với không có kế hoạch và đã là qui trình kế hoạch hóa thì nhất thiết phải có

theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch.
Theo dõi, đánh giá là cơ sở cho quá trình ra quyết định của nhà quản lý.
Nhà quản lý muốn có quyết định hợp lý cần phải dựa trên cơ sở thực
trạng SXKD của doanh nghiệp. Theo dõi để thu thập thông tin và đánh giá
chính là để xử lý thông tin. Khi đó thông tin đã trở thành dữ liệu, là cơ sở cho
việc nhận định tình hình và ra quyết định.
II.Nội dung và phương pháp thực hiện theo dõi, đánh giá.
1. Các khái niệm
1.1. Theo dõi ( giám sát) : Là một chức năng liên tục sử dụng việc thu
thập, tổng hợp thông tin một cách có hệ thống để cung cấp số liệu và tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh cho các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý về một
kế hoạch đang và đã được triển khai .
Trong khâu theo dõi (giám sát) thực hiện kế hoạch, có thể giúp trả lời
các câu hỏi như:
o Bản kế hoạch có được triển khai hay không?
o Tiến độ triển khai như thế nào?
o Tiến độ và việc đảm bảo cung cấp nguồn lực như thế nào ?
o Kết quả, hiệu quả thực hiện ?
1.2.Đánh giá : Là quá trình thu thập thông tin, chứng cớ về đối tượng,
đánh giá và đưa ra những nhận xét, nhận định về mức độ đạt được theo các
tiêu chí đã được đưa ra. Đánh giá là đưa ra nhận xét và kết luận về một bản
kế hoạch đang và đã được triển khai . Mục đích là để xác định mức độ phù
hợp, khả năng đạt được mục tiêu , tính hiệu quả và hiệu lực trong phát triển.
Đánh giá phải cung cấp thông tin đáng tin cậy, hữu ích, cho phép rút ra bài
học, kinh nghiệm cho các kỳ kế hoạch tiếp theo.
Trong khâu đánh giá cho phép trả lời các câu hỏi như:
1 Khả năng đạt được các chỉ tiêu kế hoạch như thế nào? Người
quản lý có trách nhiệm như thế nào khi có các chỉ tiêu kế hoạch không
đạt được ? Những giải pháp ra sao?
2Sự tham gia của các bên trong công tác theo dõi , đánh giá như thế

nào? Có cam kết nào trong bản kế hoạch không được thực hiện không?
Vì sao?
3Nguồn ngân sách được phân bổ và sử dụng như thế nào?
4Bài học rút ra cho các bên? Cho công tác kế hoạch ở các kỳ tiếp theo
là gì?
1.3. Sự bổ trợ lẫn nhau của theo dõi và đánh giá.
Theo dõi và đánh giá là hai hoạt động bổ trợ cho nhau và chỉ thực sự có
ý nghĩa khi chúng song hành cùng nhau. Bởi nếu chỉ có theo dõi mà không
có đánh giá thì việc theo dõi là không có ý nghĩa. Còn nếu đánh giá mà không
dựa trên cơ sở kết quả của theo dõi thì đó là việc đánh giá không có cơ sở.
Sự bổ trợ giữa theo dõi và đánh giá được thể hiện như sau:
1.4. Phân loại theo dõi, đánh giá.
1) Theo dõi, đánh giá thực hiện.
Được thực hiện trong thời gian kế hoạch đang được thực hiện và kết
thúc thực hiện kế hoạch . Theo đó thì có thể chia làm 2 loại :
1Theo dõi, đánh giá giữa kỳ : Được thực hiện trong thời gian các hoạt
động thực hiện kế hoạch vẫn đang diễn ra nhằm. Chủ yếu mục đích của đánh
giá giữa kỳ là : Thúc đẩy, phát triển hay điều chỉnh tổ chức, phương thức thực
hiện,… thậm chí điều chỉnh mục tiêu.
2Theo dõi, đánh giá cuối kỳ ( kết thúc) : Đánh giá ngay sau khi thời
gian thực hiện kế hoạch kết thúc, khi đó tất cả các hoạt động được triển
khai để đạt chỉ tiêu kế hoạch đã hoàn toàn chấm dứt. Mục đích nhằm
đánh giá : Thực hiện kế hoạch đạt bao nhiêu phần trăm? Hiệu quả thực
hiện? Các yếu tố tác động của kế hoạch? Đây chính là cơ sở để bàn đến
bản kế hoạch tiếp sau.
Tóm lại phương thức theo dõi, đánh giá này trả lời 2 câu hỏi :
1Bản kế hoạch có được triển khai hay không?
2Bản kế hoạch triển khai như thế nào?
Để trả lời các câu hỏi đó, các thông tin sẽ lấy từ các hoạt động và đầu
ra.

Nguồn thông tin của theo dõi, đánh giá thực hiện.
2) Theo dõi, đánh giá kiểm chứng (tác động) : Đánh giá kết quả và tác
động của kế hoạch. Đánh giá xem bản kế hoạch sau khi được thực hiện có tác
động đến các đối tượng thụ hưởng như thế nào, tác động đến sự phát triển của
doanh nghiệp như thế nào…Cơ sở của theo dõi kiểm chứng được thể hiện qua
sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.1.4.(2) : Nguồn thông tin của theo dõi, đánh giá kiểm chứng.

2.1.5. Khái niệm chỉ số, chỉ tiêu.
1) Chỉ số : Là một công cụ hay thước đo để đo mức độ tiến triển trong
công việc thực hiện mục tiêu. Nghĩa là chỉ số chỉ là một thước đo, không có
số.
Một số tiêu chí cần đảm bảo cho các chỉ số tốt ( CREAM):
- C : Clear ( rõ ràng) : Chính xác và không mập mờ
- R : Relevant (Phù hợp): Phù hợp với đối tượng đang xét
- E : Economic (Kinh tế): Chi phí phải chăng
- A : Adequate ( Thỏa đáng) : Có đủ căn cứ để đánh giá kết quả
hoạt động.
- M: Monitorable ( Giám sát được) : Thuận tiện cho việc kiểm
chứng hoạt động
2) Chỉ tiêu: Là phần lượng hóa bằng con số của các mục tiêu. Nói cách
khác chỉ tiêu chính là cái đích cần đạt tới được lượng hóa bằng con số. Các
chỉ tiêu đưa ra cần phải đặt trên cơ sở hiểu rõ thực trạng và có tính khả thi để
có thể đạt được khi kết thúc kế hoạch.
Một chỉ tiêu cần ít nhất 5 nội dung sau :
- Nội dung định tính của chỉ tiêu.
- Nội dung định lượng của chỉ tiêu.
- Thời gian và địa điểm đo lường.
- Hạn định thời gian.
- Xu hướng (tăng hoặc giảm).

Mỗi chỉ tiêu cần phải đảm bảo các tiêu chí được gọi là SMART bao
gồm:
- S : Specific : Cụ thể
- M: Measurable : Lượng hóa
- A : Achievable: Khả thi
- R : Relevance : Phù hợp
- T : Time bound: Giới hạn thời gian
Nói tóm lại : Chỉ tiêu dùng để đo lường kết quả (đích) đạt được là gì.
Chỉ số là thước đo mức độ tiến triển, có tính chất giám sát. Muốn đánh giá
phải nhìn vào hệ thống chỉ tiêu, muốn theo dõi (giám sát) phải nhìn vào hệ
thống chỉ số.
2.2. Nội dung, phương pháp theo dõi, đánh giá.
2.2.1. Nội dung.
Công tác theo dõi, đánh giá là công tác mà hầu hết các tổ chức cấp quốc
gia hay quốc tế, các hiệp hội, doanh nghiệp đều thực hiện. Nhưng để tiếp cận
lý thuyết một cách chính thống thì không phải tổ chức nào hay doanh nghiệp
nào cũng quan tâm.Và việc xây dựng một hệ thống theo dõi, đánh giá hoàn
chỉnh về qui trình và nội dung ở Việt Nam mới chỉ được quan tâm ở cấp quốc
gia còn đối với doanh nghiệp vẫn còn hiếm. Có nhiều nguyên nhân trong đó
có một phần do hạn chế về nhận thức và năng lực. Ngay cả về lý thuyết vẫn
còn rất nhiều tranh cãi. Về mặt nội dung theo dõi, đánh giá đã có rất nhiều
nghiên cứu của các chuyên gia và có những ý kiến khác nhau nhưng tóm lại
có các nội dung chính như sau
* Xác định mục tiêu, đầu ra, hoạt động cần phải theo dõi, đánh giá.
Trong nền kinh tế thị trường những cơ hội cũng như thách thức trong
kinh doanh luôn xuất hiện và mất đi nhanh chóng, doanh nghiệp với giới hạn
về nguồn lực luôn phải chọn cho mình mục tiêu ưu tiên phát triển. Bên cạnh
mục tiêu ưu tiên có thể còn một số mục tiêu khác, nhưng nguồn lực cũng như
các điều kiện khác đều phải tập trung vào thực hiện mục tiêu ưu tiên. Điều đó
cũng đồng nghĩa với việc theo dõi, giám sát chặt chẽ việc thực hện mục tiêu

ưu tiên đó. Với mỗi mục tiêu ưu tiên cần phải có những điều kiện cụ thể để có
thể đạt được mục tiêu đó, đó có thể là những điều kiện về nguồn lực, phải có
những hoạt động, đầu ra như thế nào…tất cả điều đó doanh nghiệp đều phải
dự tính từ trước thông qua việc xác định các cấp mục tiêu.
Đầu ra là những kết quả, sản phẩm cụ thể mà ta có thể tính toán, đo
lường, nhận biết được, và phải xác định các đầu ra sao cho khi tất cả các đầu
ra này được tạo thành thì mục tiêu cũng cơ bản được thực hiện. Những đầu ra
đó cũng phải nằm trong sự kiểm soát để biết được khi nào thì đầu ra xuất hiện
và đầu ra đó đã góp phần thực hiện mục tiêu như thế nào.
Hoạt động là những hành động cụ thể để đạt được đầu ra. Một đầu ra có
thể tạo thành bởi nhiều hoạt động khác nhau. Do đó ta phải xác định được
những hoạt động cơ bản đảm bảo khi tất cả các hoạt động đó được thực hiện
thì đầu ra sẽ cơ bản được hình thành.
* Xác định các chỉ tiêu, chỉ số cần thiết ở tất cả các cấp mục tiêu .
Mục tiêu ở mỗi cấp thấp khi được thực hiện sẽ góp phần làm mục tiêu ở
cấp trên nó được thực hiện. Trên thực tế muốn biết được mục tiêu đã đạt được
hay chưa cần phải lượng hóa và đo lường chúng bằng hệ thống chỉ số, chỉ
tiêu. Để xác định một chỉ tiêu có thể dùng nhiều chỉ số. Các chỉ tiêu có thể là
định tính hoặc định lượng , chỉ tiêu đơn hoặc tổng hợp. Nhưng để cho hệ
thống đo lường bớt cồng kềnh và cho ra những kết quả chính xác, hệ thống thì
nên sử dụng những chỉ tiêu mang nhiều tính định lượng và các chỉ tiêu tổng
hợp.
* Thu thập số liệu về tình trạng ban đầu của các chỉ số.
Điều này giúp cho chúng ta xác định rõ xem ta đang ở đâu. Xác định
chính xác điểm xuất phát rất quan trọng để biết xem trong một khoảng thời
gian cụ thể, với chi phí về nguồn lực cụ thể ta đã đi được đến đâu, đã cách
vạch xuất phát bao xa và cách đích bao nhiêu nữa. Đây chính là cơ sở cho
công tác đánh giá giữa kỳ.
* Xác định nguồn kiểm chứng ( thông tin sẽ lấy ở đâu), thời gian phải
đạt được các chỉ tiêu.

Nguồn kiểm chứng là nơi, cách thức để thu thập thông tin. Xác định
nguồn kiểm chứng là xác định nguồn và các cách thức thu thập, xử lý thông
tin cần thiết để tính ra được giá trị của các chỉ số. Đó là cơ sở để tránh đưa ra
những chỉ số chung chung khó tính toán, giúp cho việc chủ động lập kế hoạch
thu thập thông tin.
Mỗi chỉ tiêu cần có thời hạn cụ thể để bắt đầu và hoàn thiện. Đây là cơ
sở để kiểm soát tiến độ thực hiện kế hoạch. Việc kiểm soát tiến độ giúp chủ
động được việc điều phối và cung ứng nguồn lực. Và là cơ sở xác định khi
nào tiến hành đánh giá là hợp lý.
* Thu thập thông tin một cách thường xuyên để đánh giá xem liệu các
chỉ tiêu có đạt được không.
Thông tin là yếu tố không thể thiếu trong quá trình ra quyết định của
các nhà quản lý. Trong trường hợp nguồn số liệu đã được biết rõ, doanh
nghiệp cần phải quyết định cách thức thu thập số liệu, tần suất thu thập như
thế nào…Việc xây dựng được một hệ thống thông tin hoàn chỉnh giúp cập
nhật thông tin một cách thường xuyên, cung cấp thông tin kịp thời, chính xác.
Nhưng trong công tác thu thập thông tin, theo dõi để đạt kết quả đòi hỏi phải
thu thập số liệu chất lượng theo các phương pháp, qui trình và hướng dẫn có
sẵn.
* Phân tích và báo cáo kết quả.
Phân tích và báo cáo các kết quả hoạt động là bước thiết yếu. Đây chính
là lúc sử dụng các phát hiện và làm cho công tác theo dõi, đánh giá trở nên có
ý nghĩa thiết thực. Các nguồn thông tin sau khi đã được phân tích sẽ trở thành
công cụ hữu hiệu trong quá trình ra quyết định của người quản lý. Khi báo
cáo cần xác định rõ nội dung báo cáo là gi? Mức độ chi tiết của thông tin? Khi
nào thì cần báo cáo? Báo cáo cho ai?...
* Rút kinh nghiệm và chuẩn bị kế hoạch theo dõi, đánh giá cho kỳ tiếp
theo.
Các số liệu đã không chỉ giúp cho việc nhận biết các kết quả đạt được
phù hợp hay không phù hợp với mục tiêu đã đề ra mà qua đó giúp làm rõ

được những nguyên nhân, thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp. Từ sự nhìn nhận tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp trong kỳ
kế hoạch trước nhằm rút ra kinh nghiệm cho các kỳ kế hoạch tiếp theo. Qua
đó thể hiện sự phát triển bền vững của hệ thống theo dõi, đánh giá. Hệ thống
là một qui trình khoa học được duy trì, vận hành một cách liên tục bao gồm :
Những yêu cầu, vai trò và trách nhiệm được phân định rõ ràng, hệ thống
thông tin kịp thời, chính xác và minh bạch.
2.2.2. Phương pháp theo dõi, đánh giá có sự tham gia.
Có hai hình thức theo dõi, đánh giá đó là theo dõi, đánh giá bên ngoài
và theo dõi, đánh giá nội bộ.
Theo dõi, đánh giá nội bộ là tự theo dõi, đánh giá với mục đích quản lý
tốt hơn hoạt động của chính đơn vị mình. Sự tham gia là của chính các thành
viên trong tổ chức trong hệ thống theo dõi, đánh giá. Đó là sự tham gia nội
bộ.
Theo dõi, đánh giá bên ngoài là theo dõi, đánh giá của các bên liên
quan đối với tổ chức. Chỉ có theo dõi, đánh giá bên ngoài là có sự tham gia
của các bên liên quan, khi các bên liên quan nhận thấy họ có lợi ích hoặc
trách nhiệm trong đó.
Phương pháp có sự tham gia thể hiện ở chỗ các bên liên quan, hay là
các thành viên trong tổ chức có quyền tham gia vào công tác lập kế hoạch và
thực hiện theo dõi, đánh giá. Xác định rõ ai tham gia, tham gia như thế nào và
phối hợp giữa các bên, các bộ phận trong tổ chức. Khi các bên hay các thành
viên cùng tham gia và phối hợp hiệu quả sẽ có tác dụng tốt trong thực hiện kế
hoạch và lập kế hoạch cho giai đoạn sau.
1. Mối quan hệ giữa công tác kế hoạch và công tác theo dõi,
đánh giá.
1. Hệ thống theo dõi, đánh giá là công cụ trung gian tạo xúc tác để
mong muốn trở thành hiện thực.
Kế hoạch đặt ra mục tiêu phát triển; Đó là mong muốn về tương lai với
các kết cục dự kiến và các bước thực hiện hay con đường cần phải đi nhằm

đạt được kết quả đó. Trên thực tế không phải lúc nào dự kiến và thực tiễn
cũng trùng khớp với nhau, do đó sẽ tồn tại những sai lệch . Mong muốn của
các nhà quản lý là nắm được những sai lệch này và lý giải được vì sao, bởi đó
có thể là nguyên nhân làm cho mong muốn của chúng ta không thể thực hiện
được.
Sơ đồ.3(1). Sai lệch giữa mục tiêu và thực hiện kế hoạch.
Hệ thống theo dõi, đánh giá là cơ sở để biết tiến độ thực hiện kế hoạch,
là cách để biết được ta đang ở đâu, liệu ta đã đi đúng hướng hay chưa, ta còn
cách đích bao xa, liệu ta có thể đến được đích hay không...Điều đó cũng có
nghĩa là công cụ theo dõi, đánh giá đã góp phần làm cho kế hoạch trở thành
thực tiễn, kế hoạch là một qui trình chứ không đơn thuần là bản kế hoạch.
1. Kế hoạch là cơ sở để xây dựng khung theo dõi, đánh giá – là
khâu quan trọng quyết định sự thành công của công tác theo dõi,
đánh giá.
Sơ đồ 3.(2). Xây dựng chỉ số, chỉ tiêu dựa vào các cấp mục tiêu kế
hoạch.
Sau khi đã được thành lập, hệ thống theo dõi, đánh giá quay trở lại lấy
kế hoạch làm mục tiêu.
Kết quả của theo dõi là một loạt con số thống kê về kết quả thực hiện
của một loạt các chỉ tiêu kế hoạch cần thiết. Những con số này sẽ được so
sánh với các chỉ tiêu kế hoạch, đánh giá và đưa ra kết luận về thực trạng , khả
năng hoàn thành kế hoạch, có khả năng vượt kế hoạch hay không…Đây là
những thông tin vô cùng quan trọng cho việc ra quyết định của người quản lý.
Nói tóm lại giữa kế hoạch và theo dõi, đánh gía có mối quan hệ tác
động qua lại, phụ thuộc lẫn nhau, bởi :
Kế hoạch thể hiện mong muốn về tương lai, là mục tiêu mong muốn
ứng với nguồn lực cụ thể trong thời gian nhất định. Theo dõi, giám sát là biện
pháp nhằm bảo đảm rằng các hành động của chúng ta là phù hợp, nhất quán
với mục tiêu đề ra. Như vậy họ chính là những “ kẻ đồng hành”.
Kế hoạch giúp xác định mục tiêu còn theo dõi, đánh giá giúp duy trì và

tái định hướng những hành động và kết quả thực hiện.
Người quản lý không thể lập kế hoạch có hiệu quả nếu như không có
đủ những thông tin chính xác và kịp thời. Quá trình theo dõi, đánh giá cung
cấp cho họ những thông tin chủ yếu và đáng tin cậy.
Người quản lý khó có thể thực hiện nhiệm vụ theo dõi, đánh giá có hiệu
quả nếu thiếu kế hoạch để xác mục đích của theo dõi, đánh giá là gì. Như vậy
kế hoạch và theo dõi, đánh giá bổ sung, hỗ trợ nhau.
Sự cần thiết phải có hệ thống theo dõi, đánh giá.
Trong qui trình kế hoạch hóa doanh nghiệp thì hai khâu kiểm tra
(Check), điều chỉnh (Act) là những khâu quan trọng và không thể thiếu để
giúp cho việc thực hiện kế hoạch hợp lý và đạt được mục tiêu đặt ra. Công tác
theo dõi, đánh giá mang lại rất nhiều thông tin cho doanh nghiệp cũng như
góp phần quan trọng trong quá trình ra quyết định của người quản lý doanh
nghiệp bởi nó có rất nhiều ưu điểm.
Chức năng cung cấp thông tin: Hệ thống theo dõi, đánh giá được xây
dựng với việc lượng hóa tất cả các cấp mục tiêu thông qua hệ thống chỉ tiêu,
chỉ số và đo lường, thu thập thông tin về các chỉ số đó. Do đó thông tin và tất
cả số liệu được thu thập một cách có hệ thống tại tất cả các cấp mục tiêu,
được phân tích và đánh giá một cách tổng thể và cho kết quả đáng tin cậy.
Các thông tin sẽ luôn được cập nhật, phản ánh chính xác và kịp thời những
biến động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đó là những thông tin phản
ánh thực trạng phát triển của doanh nghiệp.
Theo dõi, đánh giá với chức năng là một công cụ quản lý : Hệ thống
theo dõi, đánh giá cho phép các nhà quản lý hình dung được mục tiêu ở phía
trước là gì, cần phải làm gì, cần phải biết được nhân viên của mình đang làm
gì…Hệ thống cho phép nhìn nhận tình hình hiện tại một cách bao quát nhất,
biết được thông tin về tiến độ, những thuận lợi hay khó khăn mà doanh
nghiệp đang gặp phải, những tình huống khó có thể lường trước …Tất cả đều
cho phép các nhà quản lý sẽ đưa ra được những quyết đinh kịp thời, chính xác
nhằm đưa doanh nghiệp thực sự đi đúng hướng.

Tăng cường tính minh bạch và tính trách nhiệm: Khi hệ thống được lập
lên và thực hiện bởi tất cả các cá thể trong doanh nghiệp thì họ tự cảm thấy
trong mỗi một hoạt động của doanh nghiệp đều có sự tham gia của họ mà hơn
hết là họ đã nhận thấy lợi ích của bản thân họ trong lợi ích chung của doanh
nghiệp. Ngay từ khi thành lập khung theo dõi, đánh giá tất cả thành viên đều
được biết mục tiêu, các hoạt động của công ty, tất cả mọi người sẽ không chỉ
biết công việc của riêng mình mà còn biết công việc của những người khác do
đó họ có thể hỗ trợ lẫn nhau và có tinh thẩn trách nhiệm cao hơn. Hơn nữa,
các chỉ tiêu và chỉ số cũng được công bố ngay từ đầu, đây chính là cơ sở để
nhân viên biết được đâu sẽ là tiêu chuẩn, họ sẽ làm việc một cách tự giác để
có thể đạt được những tiêu chuẩn đó. Còn những người quản lý cũng có một
thước đo tiêu chuẩn để biết được như thế nào là đạt yêu cầu. Hệ thống theo
dõi, đánh giá cho phép có được một hệ thống thông tin toàn diện, thông tin
được chia sẻ không chỉ theo chiều dọc mà còn theo chiều ngang do đó tăng
cường tính minh bạch trong hệ thống.
Thu hút đầu tư : Một trong những tiêu chí của các nhà đầu tư chính là
kiểm soát được luồng tiền, họ luôn hy vọng sẽ bỏ tiền vào nơi đáng tin cậy
với một hệ thống quản lý chuyên nghiệp và minh bạch. Nếu thỏa mãn được
yêu cầu đó đồng nghĩa với việc tạo niềm tin nơi họ, sẽ dễ dàng thuyết phục về
tình hình kinh doanh thuận lợi trong năm tới.
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THEO DÕI, ĐÁNH GIÁ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LA.
I. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Đại La.
1. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức.
1.1. Lịch sử hình thành.
Công ty cổ phần Đại La nguyên là Xí nghiệp gạch ngói Văn Điển được
Nhà nước cấp đất xây dựng từ năm 1969 và chính thức thành lập năm 1971,
với chức năng chuyên sản xuất gạch ngói đất sét nung trên lò thủ công. Xí
nghiệp trực thuộc Sở xây dựng Hà Nội, chịu sự quản lý cả về quản lý Nhà
nước và quản lý chức năng. Hàng năm Xí nghiệp thực hiên chỉ tiêu pháp lệnh

trên giao và được cụ thể hóa bằng các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán
trao đổi hàng hóa về số lượng, chất lượng được phân đều cho các tháng, quí
trong năm.
Từ năm 1971 đến 1980 công ty sản xuất trên dây chuyền lò liên hoàn
với công suất 16 triệu viên/năm và là một trong những nhà máy sản xuất đất
sét nung lớn nhất cả nước.
Từ 1981 đến 1998 sản xuất trên dây chuyền lò đứng với sản phẩm gạch
đặc máy Văn Điển truyền thống.
Theo xu thế đổi mới, nền kinh tế bước vào cơ chế thị trường có sự quản
lý của Nhà nước, Xí nghiệp gạch ngói Văn Điển tiến hành tổ chức lại để phù
hợp với tình hình mới. Tháng 2/1999 công ty đã đưa dây chuyền đồng bộ lò
nung tuynel vào sản xuất với chi phí là 6 tỷ VND, và đổi tên công ty thành
Công ty vật liệu và xây dựng Đại La (Ngày 29/01/1999 theo quyết định số
573/QĐ-UB của UBND thành phố HN).
Tên Công ty Cổ phần Đại La chính thức được công nhận và đi vào hoạt
động theo quyết định số 6700/QĐ-UB ngày 12/10/2004. Đơn vị chủ quản cấp
trên của công ty nay là Tổng công ty đầu tư và phát triển hạ tầng đô thị, và
chủ yếu là quản lý về chức năng. Tổng công ty hoạt động theo hình thức
Công ty mẹ, công ty con, gồm 21 công ty trực thuộc và 6 công ty vốn nước
ngoài, trong đó chỉ có duy nhất Công ty Cổ phần Đại La là đã cổ phần 100%.
Cùng với việc thay đổi mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức, công ty tiến
hành lắp đặt thêm hệ thống dây chuyền lò nung tuynel mới với chi phí là 7 tỷ
VND.
1.2. Cơ cấu tổ chức.
1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.
Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Đại La

1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận.
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến
chức năng.Với hình thức này các bộ phận chức năng có nhiệm vụ tham mưu

cho giám đốc về mọi hoạt động trong toàn công ty. Đứng đầu công ty là giám
đốc do hội đồng quản trị bổ nhiệm, giúp việc cho giám đốc là hai phó giám
đốc.
Hội đồng quản trị gồm có 5 người
Giám đốc: Là người điều hành công việc chung của công ty, quyết
định mọi phương án sản xuất kinh doanh, phương hướng phát triển của công
ty hiện tại và tương lai. Quản lý toàn bộ tài chính của doanh nghiệp, có trách
nhiệm đôn đốc, kiểm tra các xí nghiệp, các phòng ban về việc thực hiện