Luận văn:PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI VÀ CẢI TIẾN THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM (TEHCOMBANK), GIAI ĐOẠN 2009 - 2014 pptx







MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
(Bilingual)
JuneIntake,2009

ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
(Hệsongngữ)
Nhậphọc:6/2009






Subjectcode(Mãmônhọc):MGT510
Subjectname(Tênmônhọc): Quảntrịchiếnlược
AssignmentNo.(Tiểuluậnsố):
StudentName(Họtênhọcviên):LạiHoàngYến

2



TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn
HELP
MBA

√



Họ tên học viên : Lại Hoàng Yến
Khóa học (thời điểm nhập học)
: Tháng 6.2009
Môn học
: Quản trị chiến lược
Mã môn học
: MGT 510
Họ tên giảng viên
: Bùi Đức Tuân
Tiểu luận số
:
Hạn nộp
: 10/1/2011
Số từ
: 9,203


CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam
đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.

Ngày nộp bài: 10/1/2011 Chữ ký: …………

LƯU Ý

• Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký

• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên


3
ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI VÀ CẢI TIẾN THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM
(TEHCOMBANK), GIAI ĐOẠN 2009 - 2014






LỜI CẢM ƠN
Tôi đã hoàn thành đồ án này với sự giúp đỡ của:
- Thầy giáo Ravi Varmman A/L Kaniappan của Trường Đại học HELP Malaisia
– người đã truyền đạt các kiến thức cơ bản về
quản trị chiến lược.
- Thầy Nguyễn Văn Minh đã bổ sung và hướng dẫn tôi hiểu sâu hơn lý thuyết
- Thầy Bùi Đức Tuân đã giúp đỡ tôi nắm được lý thuyết trên cơ sở các phân tích
thông tin thực tế, các đánh giá và hướng dẫn chi tiết trong thời gian xây dựng
đồ án.
Vì vậy, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cố giáo đã truyền đạt kiến thức các
môn học trong thơi gian học tậ
p khóa MBA Quản trị kinh doanh để làm cơ sở nền
tảng cho kiến thức mà tôi có được.
Tôi xin trân trọng cảm ơn:
- Bà Đặng Tuyết Dung – Giám đốc Khối Dịch vụ ngân hàng tài chính cá nhân
Techcombank.

- Ông Đào Gia Hưng – Giám đốc Trung tâm Quản lý tín dụng cá nhân
Techcombank.
- Ông Đỗ Lộc – Giám đốc Rủi ro tín dụng bán lẻ Techcombank.
- Ông Đỗ Tuấn Anh – Giám đốc Khối chiến lược và phát triển
- Các anh chị tại các bộ ph
ận: quản trị rủi ro, phát triển sản phẩm, kế hoạch
tổng hợp.
Những người đã cung cấp tài liệu, thông tin, tích cực giúp đỡ tôi hoàn thành đồ án
này.





4
CHƯƠNG I: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
1.1. Mục tiêu nghiên cứu và lý do chọn Techcombank
Thị trường tài chính Việt Nam đang chịu áp lực về sự tăng trưởng nhanh, mạnh
phù hợp với nhu cầu toàn cầu hóa. Ngành tài chính ngân hàng là ngành đnag có tốc độ
tăng trưởng cao, qui mô liên tục được mở rộng. Các qui định về luật, chính sách đang
được nhà nước cải thiện hỗ trợ cho các tổ chức tín dụng phát triển.
Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ ph
ần nội địa đã có
những thay đổi, những bước đi chiến lược cho từng thời kỳ phát triển của mình một
cách chủ động. Do đó, Techcombank là môi trường thực tế, phù hợp với việc nghiên
cứu bằng cách áp dụng mô hình chiến lược và các công cụ để đánh giá và phân tích.
Hiện tại, tôi đang công tác trong hệ thống Techcombank nên tôi có cơ hội để tìm
hiểu, thu thập thông tin thực tế để hoàn thiện
đồ án. Đồng thời, tôi có cơ hội vận dụng
kiến thức mà mình có được để phân tích, đánh giá chiến lược và có những cải tiến xây

dựng việc thực hiện chiến lược một cách cụ thể, hiệu quả hơn cho tổ chức mà mình
đang làm việc.
1.2. Phạm vi nghiên cứu
Bài làm sử dụng các kiến thức đã thu nhận được trong quá trình học tập theo
chương trình đào tạo MBA c
ủa ĐH Help và Khoa quốc tế ĐHQG Hà nội. Chủ yếu sử
dụng mô hình chiến lược Delta, Bản đồ chiến lược, các công cụ phân tích chiến lược
như: phân tích Swot, Pest, 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter.
Do hạn chế về thời gian nên chỉ tập trung vào việc phân tích chiến lược hiện tại
của Techcombank chứ không có tham vọng xây dựng một chiến lược mới. Trên cơ sở
phân tích đó sẽ đánh giá m
ức độ phù hợp và hiệu quả của quá trình thực hiện nhằm
nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện chiến lược hiện tại
Bài làm sử dụng các thông tin thu thập được từ các báo cáo, số liệu cập nhật,
internet, các thông tin từ trao đổi với một vài lãnh đạo cao cấp của Techcombank.
1.3. Kết quả dự kiến

5
Thứ nhất: Vẽ lại được mô hình Delta và bản đồ chiến lược trên cơ sở thực tế của
Techcombank .
Thứ hai: Xác định được vị thế cạnh tranh, năng lực theo mô hình Delta và phân tích
hoạt động thực hiện chiến lược theo bản đồ chiến lược.
Thứ ba: Đánh giá việc thực hiện chiến lược hiện tại của Techcombank
Thứ tư: Đưa ra đề xu
ất cải tiến việc thực hiện chiến lược của Techcombank phù hợp
và hiệu quả nhất.
Thứ năm: Hiểu lý thuyết về chiến lược một cách thực tế và biến lý thuyết thành kiến
thức và kĩ năng phân tích của bản thân.
1.4. Bố cục của đồ án
Chương I: Mục tiêu nghiên cứu

Chương II: Tổng quan lý thuyết
Chương III: Phương pháp nghiên cứu
Chương IV: Phân tích chiến l
ược hiện tại của Techcombank
Chương V: Đánh giá chiến lược hiện tại của Techombank
Chương VI: Đề xuất các biện pháp cải tiến thực hiện chiến lược
Chương VII: Kết luận













6
CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1.1. Các khái niệm về chiến lược và nhiệm vụ của quản trị chiến lược
a. Chiến lược: là tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh
mà ban giám đốc công ty sử dụng để điều hành công ty. Hay nói cách khác là “kế
hoạch tác chiến” của ban điều hành công ty nhằm: (i) Thu hút và làm hài lòng khách
hàng; (ii) chiếm giữ vị thế trên thị trường; (iii) Điều hành các hoạt động của công ty;
(iv) Cạ
nh tranh thành công; (v) Đạt được các mục tiêu của tổ chức.
b. Quản trị chiến lược: là việc thiết kế trên cơ sở có phân tích và đánh giá, lựa chọn

các yếu tố bên trong và bên ngoài để đi đến đích cuối cùng. Quản trị chiến lược là một
quá trình liên tục trong suốt thời gian thực hiện
c. Nhiệm vụ của Quản trị chiến lược
Các nhiệm vụ của quản trị chiế
n lược là 5 bước từ đầu đến cuối quá trình và không
dừng lại trên cơ sở liên tục sửa chữa và điều chỉnh…. Trong quá trình này, luôn cần
có những cải thiện và thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh hiện tại.
Sơ đồ mô tả nhiệm vụ của quản trị chiến lược – Phụ lục số: 01
1.2. Các công cụ phân tích và đánh giá chiến lược
a. Mô hình Delta Project:
Với mô hình Delta, tất cả các yếu tố về định vị chiến lược, các thông điệp về sứ
mệnh, tầm nhìn, giá trị phải có sự gắng kết với vị trí của tổ chức đó trong môi trường
bên ngoài, bên trong. Mô hình Delta luôn bám sát khách hàng mục tiêu và có sự gắn
kết logic giữa môi trường cạnh tranh, khách hàng mục tiêu và hiệu quả hoạt động. Do
đó, sử dụng mô hình này vào phân tích chiến lược của một đơn v
ị kinh doanh sẽ đạt
hiệu quả cao.
Sơ đồ Mô hình Delta – Phụ lục số 02
b. Bản đồ chiến lược
Sử dụng Bản đồ chiến lược để phân tích chiến lược của tổ chức là sự kết hợp đánh
giá từ mục tiêu tài chính đến những ứng xử với khách hàng, các qui trình nội bộ và

7
đào tạo, nhân sự. Đây là sơ đồ nhấn mạnh vào việc thực hiện các muc tiêu tài chính
chính trên cơ sở những vận động nội tại và phi tài chính.
Điểm lưu ý khi sử dụng Bản đồ chiến lược trong phân tích là phân tích những mối
quan hệ, việc triển khai của các hoạt động trong Techcombank có hợp lý hay không
và hiệu quả hay không?
Mô hình Bản đồ chiến lược – Phụ lục số: 03
c. Các công cụ phân tích chi

ến lược
- Phân tích PEST: Phân tích môi trường vĩ mô, điều kiện phát triển của ngành.
- Phân tích Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter: sử dụng mô hình 5
thế lực cạnh tranh theo lý thuyết Porter để đánh giá ngành và các đối thủ cạnh
tranh.
- Phân tích Swot, kết hợp với các phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ở
trên để xác định vị thế cạnh tranh, khả năng thực hiện chiến lược của
Techcombank.













8
CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Các bước thực hiện
 Đọc sách, tài liệu học, tài liệu tham khảo về chiến lược, công cụ phân tích
chiến lược.
 Nhận định sơ bộ về chiến lược đang thực hiện của Techcombank
 Lập danh sách và thu thập các thông tin, tài liệu, số liệu cần chuẩn bị, định
hướng theo các tiêu chí của Mô hình Delta và bản đồ chiến lược.
 Tổng hợp các số li

ệu và thông tin
 Lập nội dung cần hỏi để chuẩn bị phỏng vấn một số lãnh đạo của
Techcombank hướng tới các nội dung: Tài chính, Khách hàng, Qui trình, Đào
tạo và phát triển.
 Thực hiện phỏng vấn và ghi nhận kết quả
 Thống kê các kết quả có được, tổng hợp và phân tích trong đồ án
3.2. Thu thập số liệu và thông tin
Do thời gian không nhiều nên bài làm sử dụng các số liệu thứ cấp là chính, trên cơ sở
các thông tin và số liệu thu thấp được từ các báo cáo sau:
 Báo cáo thường niên Techcombank 2009 , báo cáo kết quả kinh doanh 2009
 Báo cáo kế hoạch thực hiện của Techcombank đến tháng 7/2010 (nguồn:
Phòng Kế hoạch tổng hợp Hội sở)
 Báo cáo kết quả Survey về các sản phẩm của các ngân hàng lớn và cạnh tranh
đang cung cấp tại các địa bàn lớn là Hà nội, TP Hồ Chí Minh (Nguồn: Phòng
phát triển sản phẩm Techcombank, báo cáo 30/10/2010)
 T
ừ website của Techcombank: techcombank.com.vn
Ngoài ra, bài là có sử dụng thông tin sơ cấp từ cuộc phỏng vấn ngắn một vài lãnh đạo
của Techcombank là:
 Ông Đỗ Tuấn Anh - Giám đốc Khối Chiến lược và phát triển ngân hàng
Techcombank.
 Bà Đặng Tuyết Dung – Giám đốc Khối Dịch vụ ngân hàng tài chính cá nhân.

9
 Ông Đào Gia Hưng – Giám đốc Trung tâm quản lý tín dụng.
3.3. Quá trình phân tích thông tin, số liệu :
 Bước 1: Tổng hợp số liệu từ các báo cáo thường niên, báo cáo kế hoạch thực
hiện, cụ thể: Chọn lọc số liệu cần thiết -> so sánh các năm, tính mức tăng
trưởng.
 Bước 2: Đánh giá kết quả số liệu thu thập được theo phương pháp thống kê.

 Bước 3: Phân tích các thông tin phỏng vấn
được theo hướng: Tài chính, Khách
hàng, Qui trình, Đào tạo; nếu có điều chưa rõ, không logic, tập hợp lại để làm
rõ hơn.
















10
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TECHCOMBANK
4.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam.
a. Giới thiệu chung về Techcombank:
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam (Techcombank) thành lập ngày
27/09/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng, trải qua hơn 16 năm hoạt động, đến nay
Techcombank đã có tổng tài sản đạt trên 107.910 tỷ đồng (30/6/2010) (
1
). Năm 2010,
Techcombank đã giành được một số giải thưởng lớn của ngành trong nước và quốc tế.

Trụ sở chính của Techcombank tại 72 Bà Triệu, Hà nội, mạng lưới gần 230 chi
nhánh, phòng giao dịch trên hơn 40 tỉnh và thành phố trong cả nước, dự kiến đến cuối
năm 2010.
Đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại là gần 5000 người, được đánh giá là đội ngũ
chuyên nghiệp và năng động, được đ
ào tạo bài bản từ ngày được tuyển dụng. Cơ cấu
ban quản trị và điều hành ngân hàng là những người tâm huyết và có kinh nghiệm.
Mô hình tổ chức cơ bản trong Sơ đồ Ban điều hành Techcombank – Phụ lục số: 4
b. Lĩnh vực kinh doanh chính và khách hàng mục tiêu
Hiện nay, Techcombank đang đầu tư vào các lĩnh vực sau:
- Dịch vụ tài chính ngân hàng
- Dịch vụ tư vấn đầu tư – công ty quản lý quĩ Techcombank
- Công ty chứng khoán Techcombank
- Công ty dịch vụ quản lý tài sản Techcombank AMC
Techcombank tập trung phát triển là dịch vụ tài chính ngân hàng và hướng phát triển
chính là 3 mảng kinh doanh: Ngân hàng giao dich, Ngân hàng tài chính cá nhân và
Ngân hàng phục vụ Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trên cơ sở đó, phân khúc khách hàng
của Techcombank là:
- Khách hàng có thu nhập khá
- Doanh nghiệp vừa và nhỏ, có kinh nghiệm 1 năm trở lên
- Khách hàng có nguồn tiền gửi và sử dụng nhiều giao dịch.

1
Theo:www.techcombank.com.vn

11
c. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam
Tầm nhìn chiến lược

Trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt nam.

Sứ mệnh hiện tại của Techcombank
:
 Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng
nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và
dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm.
 Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ
hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự
nghiệp thànhđạt.
 Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai
một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng
các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn
quốc tế
Giá trị cốt lõi:

 Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng chúng ta trân trọng từng khách hàng
và luôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu
của khách hàng.
 Liên tục cải tiến có nghĩa là chúng ta đã tốt nhưng luôn có thể tốt hơn , vì vậy
chúng ta sẽ không ngừng học hỏi và cải thiện.
 Tinh thần phối hợp có ngh
ĩa là chúng ta tin tưởng vào đồng nghiệp của mình
và hợp tác để cùng mang lại điều tốt nhất cho ngân hàng.
 Phát triển nhân lực có nghĩa là chúng ta tạo điều kiện cán bộ nhân viên có thể
phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho
những người đạt thành tích.
 Cam kết hành động có nghĩa là chúng ta luôn đảm bảo rằng công việc đã
được cam kết sẽ
phải được hoàn thành
Năng lực cốt lõi:

Trong thời gian qua, vượt qua nhiều khó khăn nhưng Techcombank vấn có những
bước phát triển mạnh mẽ, bền vững. Cơ sở của những thành quả có được là

12
Techcombank duy trì được nhân lực cao cấp có khả năng quản lý, tạo dựng được uy
tín và nền tảng công nghệ luôn dẫn đầu ở thị trường Việt nam.
d. Mục tiêu phát triển của Techcombank
- Mục tiêu dài hạn: Trở thành ngân hàng tốt nhất, doanh nghiệp hàng đầu đến 2014.
- Mục tiêu năm 2010: gồm 2 phần:
i. Mục tiêu chiến lược 2010: Tái cấu trúc mô hình kinh doanh và quản lý, chuyển đổi
văn hóa doanh nghiệp
ii. Mục tiêu tài chính 2010: Phụ lục số 5
4.2. Phân tích chiến lược hiện tại của Techcombank
4.2.1 Phân tích theo các tiêu chí của mô hình Delta
a. Định vị chiến lược của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam theo mô hình
Delta:
Với mục tiêu là Trở thanh ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu đến 2014,
Techcombank đã thay đổi chiến lược theo hướng chiến lược là Giải pháp khách hàng
toàn diện.
b. Phân tích môi trường kinh doanh
 Môi trường toàn cầu:
Xu hướng toàn cầu hóa đã tác động mạnh đến mọi tổ chứ
c kinh tế, luật lệ, thông lệ
quốc tế. Các tổ chức muốn phát triển thì phải hòa nhập với xu thế này. Sự thay đổi
về Công nghệ thông tin càng làm cho xu hướng này lan tỏa nhanh toàn thế giới.
Nền kinh tế thế giới ngày nay là nền kinh tế tri thức nên các dịch vụ, sản phẩm, …
se được đánh giá cao (được người tiêu dùng trả giá cao) nếu người tiêu dùng nhận
thấy sản phẩm mà họ sử dụng có hàm lượ
ng chất xám cao. Dân số thế giới ngày
càng tăng nên nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ ngày càng nhiều, đặc biệt ở các

nước đang phát triển thì dân số đông và trẻ.
 Môi trường vĩ mô Việt nam– Phân tích PEST
- Nền tảng pháp lý (Political): Các qui định pháp luật ngày càng rõ ràng theo
hướng tạo điều kiện cho các tổ chức kinh tế. Ngân hàng nhà nước đã có rất nhiều
chính sách hỗ trợ các tổ chức tín dụng ho
ạt động kinh doanh các tổ chức tín dụng.

13
Trong đó, có nhiều qui định được nới lỏng cho các ngân hàng nước ngoài tham gia
thị trường Việt nam, các ngân hàng liên doanh,… tạo ra môi trường có nhiều sức
ép hơn cho ngân hàng trong nước.
- Nền kinh tế Việt nam nói chung (Economic) ngày nay đã dần bước qua những
khó khăn do cuộc khủng hoảng kinh tế. Chính phủ đã có nhiều biện pháp hỗ trợ
phát triển, nền kinh tế dần đi vào ổn định với mức tăng trưởng 6 tháng đầu n
ăm
2
2
010 là 6 – 6,1% (
2
)
- Nhân khẩu học (Social):
Tổng dân số Việt nam tính đến tháng 8/2009 là 86 triệu người, trong đó:15% là
dân số tại 2 thành phố chính là Hà nội và Hồ Chí Minh; trên 29% tổng dân số sống
tại thành thị (
3
)
Trình độ dân trí cải thiện, dân số trẻ đang ở độ tuổi lao động là điều kiện tốt để
phát triển kinh tế, là thị trường rộng lớn để cung cấp sản phẩm dịch vụ tiêu dùng,
công nghệ, tài chính, ….
- Công nghệ (Techcnical): Việt nam có xuất phát điểm về công nghệ không cao

nhưng thời gian gần đây đã nhanh chóng tiếp nhận công nghệ mới. Ngày nay,
công nghệ đã
đi vào tất cả mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Trong đó, ngành
ngân hàng tài chính coi công nghệ là yếu tố tất yếu cho thành công.
c. Phân tích 5 tác động cạnh tranh tới Techcombank
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
- Theo số liệu thống kê của Ngân hàng nhà nước, trên toàn quốc có tất cả: 1.190
tổ chức tín dụng và chia là 4 nhóm, cụ thể như Phụ lục số: 6
- Thực tế cho thấy trong thời gian qua (2005 - 2010) các ngân hàng nướ
c ngoài,
các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tăng lên rất nhanh về số lượng cho thấy
sức ép cạnh tranh của các ngân hàng trong nước lớn.

2
/>kinh-te-tang-truong-kha.htm; 25/6/2010; Anh Minh.
3
/>nguoi.htm; Vũ Quỳnh; 13/8/2009.


14
- Techcombank trong số 37 Ngân hàng TMCP trong nước, cạnh tranh với các
ngân hàng hàng đầu của nhóm này vì thị trường mục tiêu, định hướng có nhiều
điểm tương đồng. Các ngân hàng này đang liên tục tăng vốn và cũng đang có
những biện pháp mở rộng thị trường mạnh mẽ, liên tục cải tiến chất lượng dịch
vụ. Theo kết quả survey về sản phẩm của các ngân hàng cạnh tranh chính yếu
trên địa bàn Hà nội và TP H
ồ chí minh thì các sản phẩm mà Techcombank có
(hoặc gần giống) đều đã xuất hiện trên thị trường (
4
).

 Đối thủ tiềm năng: là các Ngân hàng TMCP trong nước nhỏ; Ngân hàng nhà
nước được cổ phần hóa; Chi nhánh các ngân hàng nước ngoài; Các ngân hàng
liên doanh, ngân hàng ngành và các công ty cung cấp dịch vụ tài chính.
Sức cạnh tranh của các đối thủ này có thể sẽ tăng lên trong thời gian tới khi mà
nhu cầu cổ phần hóa cũng như xu thế mở cửa thị trường tài chính. Thời gian
gần đây, Ngân hàng NN đã có nhiều chính sách nới lỏng, tạo điều kiện cho các
tổ chức tài chính nước ngoài hoạt động tại thị trường Việt Nam.
 Nhà cung cấp: Nhà cung cấp của Techcombank là các cá nhân, tổ chức gửi
tiền, và các TCTD cho vay. Với nền kinh tế tri thức và công nghệ thông tin
như hiện nay thì việc huy động, vay vốn cũng có sức ép về lãi suất, về dịch vụ
cao.
 Người mua: Khách hàng sử dụng chất lượng dịch vụ của Techcombank ngày
càng khó tính do thị trường ngày càng có nhiều sự l
ựa chọn. Bản thân nhận
thức của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày này cũng đã tiến bộ
rất nhiều, đã không còn cơ chế “xin cho” mà là dịch vụ có lựa chọn. Ngoài ra,
thông tin ngày nay nhanh và cập nhật nên khách hàng càng dễ dàng lựa chọn
dịch vụ, sản phẩm cho mình.
 Sản phẩm thay thế: là cá sản phẩm tài trợ, thuê mua tài chính của các Công ty
tài chính và công ty thuê mua tài chính, sức cạnh tranh này trước mắt không

4
Kết quả survey về sản phẩm chính của các ngân hàng cạnh tranh chính trên địa bàn Hà
nội và Hồ Chí Minh.


15
mạnh nhưng xu hướng thành lập các công ty tài chính của các ngành lớn trong
tương lai để phục vụ cho ngành là rất lớn.
Mô tả 5 thế lực cạnh tranh đối với Techcombank theo Mô hình Micheal Porter

d. Xác định vị thế cạnh tranh của Techcombank
 Phân tích SWOT
Dựa trên đánh giá về cạnh tranh, môi trường kinh doanh, vị thế cạnh tranh của
Techcombank được phân tích trên cơ sở các điều kiện của môi trường và đánh giá
SWOT như sau:
Bảng đánh giá SWOT:
Phụ lục số:7
 Xác định vị thế cạnh tranh và định hướng chiến lược hiện tại
Techcombank hiện đang ở vị trí Top 3 ngân hàng TMCP trong nước lớn và hiệu quả
nhất gồm có: Ngân hàng TMCP Á Châu, Ngân hàng Sacombank va Techcombank.
Với vị thế này, Techcombank xác định phương án chiến lược là chiếm lĩnh thị trường
trên cơ sở đi đầu trong các phương thức quản lý, chất lượng dịch vụ và s
ản phẩm.
CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH
• Các ngân hàng TMCP trong nước, đặc biệt là
nhóm: ACB, Sacombank, VP bank, MB,
• Ngân hàng nhà nước đã cổ phần hóa
CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH
HÀNG
• Khách hàng
có nhiều lựa
chọn sản
phẩm.
• Khách hàng
nắm được
thông tin cụ
thể
• Sản phẩm

ngày càng
phong phú
CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG
• Ngân hàng TMCP nhỏ, mới
• Ngân hàng nhà nước đang cổ phần hóa
• Chi nhánh các ngân hàng nước ngoài, Ngân hàng
liên doanh
• Các ngân hàng ngành, công ty tài chính.
CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ
Sản phẩm thuê mua máy móc thiết bị, cho vay tín
chấp, của các Công ty tài chính, thuê mua tài chính,
bảo hiểm,…
CẠNH TRANH
NHÀ CUNG
CẤP
• Các hãng
cung cấp
dịch vụ
thuê ngoài
• Các hãng
viễn thông,
thanh
toán,
• Các tổ
chức tín
dụng khác

16
e. Hiệu quả hoạt động kinh doanh và kết quả đổi mới chiến lược 2010
 Về mục tiêu tài chính: Phụ lục số 8

 Về mục tiêu phi tài chính: “Tái cấu trúc mô hình kinh doanh và quản lý và
chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp”- Về cấu trúc tổ chức: toàn bộ hệ thống kinh
doanh đã được chuyển đổi phương thức quản lý theo chiều dọc, nghĩa là các
hoạt động của mạ
ng lưới các điểm giao dịch đều có các Khối, Trung tâm tại
hội sở theo dõi và quản lý. Các khu vực đươc quản lý bởi các giám đốc vùng
chuyên trách. Các lĩnh vực hoạt động được tách làm các Khối để có các lãnh
đạo quản lý trực tiếp. Thông điệp TechcomOne và tính cam kết với khách hàng
được truyền thông rộng rãi trong hệ thống.
 Kết quả Đổi mới và cải tiến 2010
- Đổi mới toàn bộ cấu trúc quản lý ngân hàng.
- Liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ và sản phẩm: ra đời và khôi phục trên 4
sản phẩm trong năm 2010.
- Cải tiến công nghệ: hoàn thiện phần mềm Temenos, mua bản quyền và áp
dụng hệ thống luân chuyển tín dụng ECM, đang tiến hành dự án mua phần
mềm LOS về quản lý khách hàng và kiểm soát tín dụng.
- Thay đổi cơ bản về cơ cấu đãi ngộ theo Hàm – bậ
c đánh giá năng lực tách biệt
khỏi chức vụ.
a. Chiến lược hiện tại của Techcombank được mô tả theo Mô hình Delta như
sau:







17

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Trở thành Ngân hàng tốt nhất, doanh nghiệp tốt nhất Việt Nam đên 2014
- Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng
- Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất
- Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài
- Khách hàng là trên hết, Liên tục cải tiến, Tinh thần phối hợp, Phát triển nhân lực,
Cam kết hành động
Cơ cấu ngành
- Ít rào cản và cơ hội kinh doanh rộng hơn đối với các ngân
hàng liên doanh, nước ngoài.
- Tập trung vào dịch vụ tài chính ngân hàng
Xác định vị trí cạnh tranh
- Cạnh tranh mạnh nhất là nhóm các NHTMCP
nội địa. NH mới và chi nhánh các NH nước
ngoài tham gia thị trường lớn.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa
sản
p
hẩ
m

Hiệu quả hoạt động
- Lợi ích tốt nhất cho khách hàng
- Kiểm soát rủi ro
- Đạt chỉ tiêu tài chính và phi tài chính
Xác định khách hàng mục tiêu
- Khách hàng có thu nhập khá.
- Doanh nghiệp vừa và nhỏ, có kinh nghiệm 1 năm trở lên
- Khách hàng có nguồn tiền gửi và sử dụng nhiều giao dịch
Các công việc kinh doanh

Tập trung ở 3 lĩnh vực là: Ngân hàng giao dịch, Ngân
hàng DVTCCN và Ngân hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Thử n
g
hi
ệ
m và
p
hản hồi
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma tr
ậ
n kết h
ợp
và ma tr
ậ
n h
ì
nh c
ộ
t
Giải pháp khách
hàng toàn diện
Đổi mới và cải tiến
- Cải tiến sản phẩm, dịch vụ
- Cải tiến qui trình nội bộ.
- Cấu trúc lại cơ cấu quản lý

18

4.2.2. Phân tích qui trình thực hiện chiến lược hiện tại của Techcombank theo
Bản đồ chiến lược:
Mục tiêu: Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn và mục tiêu ngắn hạn 2010 đạt lợi nhuận
2.800 tỷ đồng, Techcombank đặt ra các tiêu chí để đạt được gồm có: giảm chi phí,
tăng dư nợ, tăng thu phí dịch vụ, giảm thiểu rủi ro.
a. Về tài chính:
i. Techcombank đang có xu hướng chi phí gián tiếp tăng lên do cơ
cấu quản lý,
kinh doanh mới đã làm cho đội ngũ nhân viên các phòng ban nhiều lên. Vì vậy,
Techcom bank đang cố gắng tiết kiệm chi phí trên cơ sở nâng cao năng suất
làm việc và khai thác tối đa công nghệ, phần mềm hỗ trợ.
ii. Mục tiêu nâng cao dư nợ cho vay của Techcombank được chú trọng. Năm
2010, Techcombank đặt kết hoạch dư nợ doanh nghiệp là 37 nghìn tỷ và cá
nhân là 18 nghìn tỷ. Tuy nhiên, trong thời gian qua, kế hoạch được điề
u chỉnh
giảm lần lượt còn: 34 nghìn tỷ là 16 nghìn tỷ đồng.
iii. Để thực hiện việc giảm thiểu rủi ro, Techcombank cũng là ngân hàng đầu tiên
có riêng bộ phận chuyên môn về rủi ro: rui ro thị trường, rủi ro hoạt động, rủi
ro tín dụng, rủi ro ngoại hối,… trong đó, rủi ro tín dụng cũng được chia 2 mảng
doanh nghiệp và cá nhân nằm tại 2 khối doanh nghiệp và khối cá nhân để đảm
bảo bộ phậ
n rủi ro luôn nắm được thông tin kinh doanh.
iv. Chỉ tiêu về tăng thu phí dịch vụ là chỉ tiêu đòi hỏi chất lượng dịch vụ phải tốt.
Để làm được điều này, các bộ phận sản phẩm thiết kế ra nhiều dịch vụ hơn,
chất lượng thanh toán quốc tế, bảo lãnh, tư vấn tài chính cần được nâng cấp.
Yêu cầu đặt ra là phải tập trung vào việc cung cấp nhiề
u dịch vụ, tăng tỷ lệ
cung cấp dịch vụ cao cấp với mức phí hấp dấn như: tư vấn tài chính, tư vấn
thanh toán và lựa chọn công cụ giao dịch,…
b. Về khách hàng: Techcombank đã có những chính sách, thay đổi mô hình với

mục đích mang đến cho khách hàng giải pháp tốt nhất
i. Bước đầu tiên để có được chính sách tốt cho khách hàng là xác định khách
hàng mục tiêu. Đó là: Khách hàng cá nhân có thu nhập khá, Doanh nghiệp vừa

19
và nhỏ có kinh nghiệm, ưu tiên với những khách hàng sử dụng đồng thời nhiều
dịch vụ ngân hàng. Với khách hàng mục tiêu này, Techcombank phải cạnh
tranh trực tiếp với các đối thủ là các ngân hàng TMCP trong nước hiện nay.
ii. Để mang đến chính sách áp dụng phù hợp thì công tác phân loại khách hàng
được tập trung chú trọng, gồm: Khách hàng ưu tiên và khách hàng thông
thường. Các chính sách với khách hàng là doanh nghiệp hay cá nhân được xếp
loại priority thì phương thức phục vụ khác với khách hàng thông thường ví dụ:
phòng tiếp đón riêng, hưởng tiện ích bảo hiểm, mức độ đàm phán cao
hơn,…Và để thống nhất việc cung câp dịch vụ thì Techcombank có trung tâm
chuyên chăm sóc khách hàng để chất lượng dịch vụ ổn định và kiểm soát được.
iii. Cải tiến sản phẩm và dịch vụ: Đây là phần quan trọng trong quá trình cung cấp
dịch vụ, vì khi cung cấp dịch vụ, cần phải tìm hiểu và nghiên cứu tiếp ngay các
giải pháp tiế
p theo sẽ cung cấp cho khách hàng là gì. Do đó tại các Khối,
Techcombank đều có bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm riêng, liên tục
làm việc với các bộ phận kinh doanh để nắm được những thay đổi hàng ngày,
mục tiêu đưa ra những sản phẩm, cách thức phục vụ mới mẻ.
iv. Liên kết với các đơn vị thứ 3 hiện nay đang được tự do liên kết tại các đơn vị,
trung tâm kinh doanh nên số lượ
ng liên kết được nhiều và chủ động. Các
chsinh sách hoa hồng cộng tác viên thẻ, dealer ô tô, … được đưa vào chính
sách liên kết. Trung tâm thanh toán liên tục có mở rộng thêm mối quan hệ với
các định chế tài chính để mở rộng thị trường thanh toán và các dịch vụ khách.
c. Về mặt nội bộ:
Để có được các chính sách tới khách hàng một cách toàn diện, Techcombank

năm 2010 đã có những thay đổi hoàn toàn về cơ cấu quản lý, kinh doanh, các
qui trình tác nghiệp, kiểm soát.
i.
Các qui trình quản lý hoạt động gồm có các qui trình: cấp tín dụng, nhận tiền
gửi, quản lý kho quĩ, kiểm soát nội bộ, quản trị rủi ro, và các nghiệp vụ khác
trong ngân hàng hiện nay tương đối cụ thể và rõ ràng.

20
ii. Qui trình chăm sóc khách hàng: trong đó: qui trình chăm sóc khách hàng còn
phức tạp, chồng chéo về nhiệm vụ, chức năng; Qui trình liên kết với các đối
tác chưa tập trung.
iii. Qui trình đổi mới và cải tiến: hiện nay qui tình đánh giá và cải tiến chưa tốt,
chưa có bộ chỉ tiêu đánh giá cho hiệu quả hoạt động của toàn bộ các bộ phận
(mới chỉ có của các bộ phận kinh doanh)
iv. Qui trình đi
ều tiết và xã hội: hiện nay, các công việc này do Khối Marketing
đảm trách, nhìn chung, Techcombank rất chủ trọng vào công tác xã hội, cộng
đồng như: học bổng cho sinh viên, chương trình quyên góp, các cuộc thi, …
đây cũng là cách mang hình ảnh Techcombank đến với đại chúng.
d. Về mặt học hỏi và phát triển
i. Như mục tiêu phi tài chính của năm 2010 là thay đổi văn hóa techocmbnak, thì
đến nay, Techcombnak đã có hơi thở kinh doanh đạm nét hơn, mọi hoạt động
đều hướng tới khách hàng và coi trọng cam kết đã trở thành văn hóa của
Techcombank.
ii. Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của Techcombank có sự tâm huyết và gắn bó, điều
này đang được truyền tới các lãnh đạo trung và sơ cấp. Việc nâng cao chất
lượng về trình độ, kiến thức cũng như kĩ năng và sự gắn bó với các tầng quản
lý là rất quan trọng trong quá trình chuyển đổi để gây ra ít nhất các xáo trộn về
nhân s
ự cho Techcombank.

iii. Trung tâm đào tạo của Techcombank hiện thuộc Khối nhân sự, nhờ đó mà
thông tin về con người được quản lý cụ thể. Tuy nhiên, thời gian qua, trung
tâm này mới chỉ tập trung vào đào tạo nhân viên mới. Các khóa đào tạo định kì
cho cán bộ nhân viên đang công tác thiếu. Các chương trình học còn chưa cụ
thể hướng tới cán bộ các bộ phận.
iv. Do cơ cấu mới, các bộ phận mới nhiề
u, nhân sự mới cũng nhiều nên sự gắn bó
giữa các bộ phận chưa thật tốt. Cần có thời gian hòa nhập và tính thần hỗ trợ,
làm việc nhóm để nâng cao phương thức làm việc này.

21
v. Ngân hàng không thể phát triển nếu không có nền tảng công nghệ hiện đại, đó
đó, Techcombank đang tiếp tục đầu tư các phần mềm mới như: LOS – hỗ trợ
thẩm định và phê duyệt tín dụng; nâng cấp ECM – phần mềm kiểm soát luân
chuyển, quản lý khách hàng vay vốn; nâng cấp tiếp tục T24; hoàn thiện hệ
thống chấm điểm và xếp hạng tín dụng,…
e. Bản đồ chi
ến lược hiện nay của Techcombank:

22
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TECHCOMBANK

Xây dựng văn
hóa đặc trưng
hướng tới khách
hàng
Đội ngũ lãnh đạo,
trung và cao cấp
năng động, có
tầm nhìn, trình độ
cao
Nâng cao phối
hợp giữa các bộ
phận; làm việc
theo nhóm
Đầu tư công nghệ
mới, tập trung vào
quản lý thông tin,
kiểm soát
Trung tâm đào
tạo cần tập trung
đào tạo kỹ năng
cho chuyên viên
định
k
ì
Khách hàng mục tiêu:
cá nhân thu nhập cao,
Doanh nghiệp đã có
kinh nghi
ệm

Chính sách với khách hàng priority
mới; kiểm soát nợ từ nhiều bộ
phận; chăm sóc khách hàng tập
trung đang thiếu liên kết với bộ
p
hận kinh doanh
Chính sách: Mở rộng hợp
tác với các chủ đầu tư, salon
ô tô, công ty cung cấp dịch
vụ bảo hiểm, viễn thông,
n
g
ân hàn
g
thanh toán…
Giải pháp tốt nhất cho khách hàng

Về
mặt
tài
chính
Về
mặt
khách
hàng
Về
mặt
nội bộ
Về khả
năng học

hỏi và
phát
triển
Quy trình quản lý hoạt động
- Qui trình cấp tín dụng, nhận tiền
gửi,…
- Qui trình kiểm soát tín dụng, kinh
doanh nguồn vốn.
- Qui trình kiểm toán nội bộ, quản lý
rui ro

Quy trình quản lý khách hàng
- Qui trình chăm sóc khách hàng còn
phức tạp, chồng chéo về nhiệm vụ, chức
năng.
- Qui trình thiết kế sản phẩm chưa gắn bó
với kinh doanh
- Qui trình liên kết với các đối tác chưa
t
ập

t
r
u
n
g.
Quy trình cải tiến
- Qui trình đánh giá, cải tiến chất lượng
dịch vụ mới, áp dụng chưa tốt
- Công nghệ mới hiện đại nhưng chưa tận

dụng hết được các ưu điểm.
- Chưa hoàn thiện qui trình đánh giá hiệu
quả hoạt động các bộ phận (KPI bộ phận)
Quy trình điều tiết và xã hội
- Tạo nhiều việc làm cho xã hội
- Chú trọng an toàn và sức khỏe
- Quan tâm đến môi trường
- Chú trọng đến các chương trình từ
thiện, hỗ trợ cộng đồng
Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn
Giảm chi phí: hiện này
đang cao do bộ phận
backoffice nhiều
Nâng cao dư nợ doanh
nghiệp và thể nhân
Giảm thiểu rủi ro
Tăng thu phí dịch vụ

Thành lập bộ phận chuyên
môn xây dựng sản phẩm,
chương trình cung cấp
dịch vụ hướng tới khách
hàn
g

m
ục tiêu

23
CHƯƠNG V: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI

CỦA TECHCOMBANK

5.1. Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của Techcombank
Các nội dung sứ mệnh kinh doanh của Techcombank hướng tới 3 đối tượng là khách
hàng, cán bộ nhân viên và cổ đông. Một sự cố gắng đồng đều cả 3 bên hữu quan này
sẽ tạo ra sự ổn định trong phát triển. Trong việc thực hiện chiến lược, Techcombank
đã hướng vào cả 3 sứ mệnh trên, hiện tại ch
ưa toàn diện nhưng đã có đấu hiệu tích
cực của 3 lĩnh vực như: được đánh giá ngân hàng tốt nhất Việt Nam, sản phẩm cung
cấp đa dạng hơn, có cam kết cho khách hàng, thay đổi hệ thống đánh giá cán bộ nhân
viên, chính sách đãi ngộ, lợi nhuận cao, thương hiệu được xây dựng và phát triển.
5.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong
và bên ngoài
i.
Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong
i. Techcombank có năng lực trong quản lý và sự sáng tạo, việc đưa ra chương
trình chuyển đổi toàn diện trong chiến lược này là bước đi với toàn bộ điểm
mạnh nội tại của tổ chức. Trong quá trình thực hiện chiến lược từ 2009 đến nay
cho thấy về mức độ hệ thống là phù hợp.
ii. Nhữ
ng bước chuyển đổi của Techcombank trong năm 2009 và 2010 là cần
thiết để hướng tới mục tiêu. Với các mô hình cũ khi mà mỗi đơn vị kinh doanh
tự doanh theo các kế hoạch và qui định đặt ra đôi khi việc thực hiện có nhiều
điểm khác nhau. Việc cung cấp dịch vụ tới khách hàng ở mỗi điểm giao dịch
nhiều điểm không giống nhau, thậm chí là khác biệt về quan điểm. Rủi ro phân
tán và khó qu
ản lý, những chiến dịch lớn mang tính hệ thống triển khai không
đồng nhất. Vì vậy để có một hình ảnh, thương hiệu bền vững cần mang đến
cho khách hàng cùng một câu trả lời ở tất cả các điểm giao dịch của
Techcombank.

iii. Cơ hội của việc ứng dụng kinh nghiệm, công nghệ, khoa học quản lý của các
chuyên gia nước ngoài trong hệ thống HSBC đang làm chuyên gia tại

24
Techcombank là cơ hội để đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nhân viên Techcombank
nâng cao năng lực làm việc, đào tạo nội bộ phục vụ cho bước chuyển đổi.
iv. Thế mạnh của Techcombank là đang có và triển khai những hệ thống phầm
mềm rất hiện đại – đây là một trong những yếu tố giúp Techcombank nâng cao
thế mạnh trong chiến lược mang đến dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
v.
Sự thay đổi cấu trúc quản lý mới trong chiến lược liên quan đến các hoạt động
huy động vốn, marketing đang phát huy hiệu quả tốt. Thực tế cho thấy, việc
điều hòa vốn tập trung về hội sở sẽ giúp cân đối cơ cấu vốn, cập nhật tình hình,
xác định giá nhanh và chính xác. Các chương trình khuyến mại khi triển khai là
rất thống nhất và hiệu quả cao.
ii. Tính hiệu quả của chi
ến lược với môi trường bên ngoài
i. Sự thay đổi của hệ thống tài chính Việt Nam trong xu thế quốc tế hóa hệ thống
tài chính là cơ hội để Techcombank khẳng định bản thân. Theo đánh giá của
Moody, Techcombank xếp hạng Ba2 là trung bình, nên chiến lược chuyển đổi
toàn diện này là sự chuẩn bị năng lực cạnh tranh cho hội nhập quốc tế. Đây là
thách thức nhưng cũng là cơ hội cho Techcombank.
ii.
Thời kỳ nhà nước có nhiều chính sách hỗ trợ cho các tổ chức tài chính phát
triển để giúp vận hành kinh tế xã hội tốt hơn, khắc phục cuộc khủng hoảng
kinh tế, đồng thời tạo điều kiện hội nhập quốc tế. Chính vì vậy, chiến lược phát
triển nhanh, toàn diện vào lúc này sẽ đạt hiệu quả cạnh tranh nổi trội để nâng
cao qui mô, uy tín, thương hiệu TCB. Thực tế, Th
ương hiệu Techcombank đã
được khẳng định ở trong nước, giao dịch với ngân hàng nước ngoài đã nâng

cao uy tín thể hiện ở việc Techcombank đoạt giải thanh toán điện chuẩn, tỷ lệ
các L/c thanh toán ở các thị trường khó tính như: Nhật, châu âu bắt buộc phải
confirmed giảm đi so với trước đây.
iii. Thời kỳ này, do những chính sách giảm “rào cản” gia nhập thị trường của
Ngân hàng nhà nước
đối với các ngân hàng liên doanh và nước ngoài bắt đầu
đi vào thực hiện như: cho phép tăng mức vốn sở hữu trong các tổ chức tài
chính nội địa (từ 10 -> 20%), cho phép các Ngân hàng nước ngoài mở tài

25
khoản tại Ngân hàng Nhà nước,… Techcombank triển khai chiến lược mở rộng
thị trường là rất hợp lý. Cụ thể, TCB đã có trên 230 chi nhánh trên cả nước, số
lượng khách hàng sử dụng dịch vụ tăng thêm 40% (tuy nhiên, có một số khách
hàng cũ lại dừng giao dịch) (Theo Báo cáo thường niên Techcombank 2009)
5.3. Các khó khăn, vấn đề này sinh từ quá trình gắn kết chiến lược với môi
trường cạnh tranh hiện tại
i. Như phân tích
ở trên, đối thủ hiện tại của Techcombank là các ngân hàng
TMCP lớn trong nước. Qua khảo sát của Bộ phận sản phẩm của Techcombank
thì các sản phẩm mới Techcombank ra đời, rất nhanh sau đó các ngân hàng bạn
có sản phẩm tương tự. Vì thế, việc cung cấp sản phẩm mới cần được đổi mới
liên tục, đáp ứng và đón trước nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn. Bằng
chứng cụ thể là n
ăm 2010, chỉ tiêu dư nợ doanh nghiệp cũng như bán lẻ của
Techcombank phải điều chỉnh giảm là do tình hình thay đổi của thị trường.
ii. Sức ép cạnh tranh của khách hàng hiện nay rất lớn, Techcombank hiện đang
phải thay đổi chất lượng dịch vụ, mức giá, chăm sóc định kì,…Trong khi đó,
Techcombank lại có sự chuyển đổi lớn đã ảnh hưởng đến các qui trình hoạt
động nên thờ
i gian cung cấp tín dụng, việc chăm sóc khách hàng đang giảm

chất lượng.
iii. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của TCB là các ngân hàng TMCP nhỏ, chi nhánh
các ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh, ngân hàng ngành thực sự
đang lớn dần lên, cụ thể: (i) Các ngân hàng liên doanh và nước ngoài có thế
mạnh về qui mô vốn, thanh toán và ngoại tệ nhiều và rẻ - đây là một vấn đề lớn
trong việc cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp. Thị trường Việt nam, doanh
nghiệp l
ớn không có nhiều nên các ngân hàng liên doanh và nước ngoài để
phát triển sẽ không thể chỉ phục vụ cho các công ty của nước mình đặt tại Việt
nam mà sẽ có kế hoạch mở rộng khách hàng, chiếm lĩnh thị trường là Doanh
nghiệp vừa và nhỏ - Đây đang là thị trường mục tiêu của Techcombank; (ii)
Các ngân hàng nhà nước cổ phần hóa ngày càng năng động hơn, các ngân hàng
này ngoài các chức năng được nhà nước giao phó sẽ dần dần hướng tớ
i hiệu