bài giảng chiến lược trong môi trường toàn cầu

CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI
TRƯỜNG TOÀN CẦU
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 1
Bức tranh lớn: Mô hình chiến lược
CTY
Môi
trường
Chiến
lược
Bức tranh lớn: Mô hình chiến
lược
CTY
Môi
trường
Chiến
lược
Phân tích bên
ngoài
Phân tích bên
trong
Vấn đề chủ chốt: Tính đa dạng
• Trong chiến lược quốc tế, vấn đề quan
trọng của nhà quản trị là:
Làm thế nào quản lý tính đa dạng?
• Thay vì một môi trường, nhà quản trị phải
quản lý đồng thời nhiều môi trường cùng
lúc
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 4
Bức tranh lớn: Mô hình chiến

lược
CTY
Môi
trường
trong
nước
Chiến
lược
Môi
trường
quốc tế
Môi
trường
nước
ngoài
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 6
Phân tích bên ngoài
Môi trường vĩ mô
quốc gia và toàn cầu
Ngành
Ngành
Ngành
Ngành
CTY
CTY
CTY
CTY
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
2 | 7

Phân tích bên ngoài
Ngành
Ngành
Ngành
Ngành
CTY
CTY
CTY
Ngành
Ngành
Ngành
Ngành
CTY
CTY
CTY
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 8
Môi trường quốc gia và toàn cầu
Việc mở rộng ra phạm vi quốc tế sẽ thu lại nguồn lợi lớn hơn nhờ
vào việc chuyển giao những kỹ năng và các sản phẩm có được nhờ
năng lực khác biệt đến các thị trường mà ở đó những đối thủ cạnh
tranh không có được những kỹ năng này.
Xu hướng toàn cầu hóa chỉ ra rằng:
1. Các ngành đang dần trở nên toàn cầu hoá. Ranh giới
kinh doanh của ngành không còn tồn tại trong phạm vi
một quốc gia
2. Sự di chuyển từ thị trường trong nước ra thị trường
quốc tế. Từ đó sự cạnh tranh tăng lên giữa các ngành
3. Dần dần giảm những rào cản về thương mại và đầu
tư xuyên quốc gia. Điều này đã mở ra thêm nhiều thị trường mà

trước đây được bảo hộ cho các công ty muốn mở rộng sản xuất và
thị trường bên ngoài
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 9
Lợi thế cạnh tranh quốc gia
Figure 8.1
Source: Adapted from M.E. Porter, “The Competitive Advantage
of Nations,” Harvard Business Review, March-April, 1990, p. 77.
Mô hình M.Porter:
1. Các công ty trong một
quốc gia sẽ có khả năng
thành công trong những
ngành mà ở đó có 4 thuộc
tính/yếu tố nêu ở bên là
thuận lợi
2. Những nhóm yếu tố này
tạo nên 1 hệ thống có mối
quan hệ chặt chẽ, kết quả
nhóm yếu tố này phụ thuộc
vào trạng thái của các
nhóm yếu tố còn lại
Giúp nhà quản trị:
• Xác định đối thủ trên quy
mô toàn cầu
• Định vị những nguồn lực
trên quy mô toàn cầu
• Đánh giá mức độ tiếp cận
thị trường ở một quốc gia
nào đó
Các yếu tố

đầu vào
cho sản xuất
Lợi thế
cạnh tranh
quốc gia
Mức độ
cạnh tranh
NCầu
thị trường
địa phương
Tính cạnh tranh
của ngành
bổ trợ và
có liên quan
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 10
Các nhóm yếu tố trong mô hình M.Porter:
1. Nhóm yếu tố/đkiện sản xuất
- Chi phí và chất lượng của yếu tố đầu vào sản xuất
- Các yếu tố cơ bản: đất đai, nguồn nhân lực, vốn, và nguyên liệu
- Nhân tố cao hơn: cơ sở hạ tầng, trình độ kỹ thuật và quản lý
2. Tình trạng nhu cầu thị trường địa phương:
- Nhu cầu địa phương đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao lợi thế
cạnh tranh
- Nhiều công ty đáp ứng khá tốt nhu cầu của những khách hàng thân thiết
của họ
3. Khả năng cạnh tranh của các ngành bổ trợ và có liên quan
- Đạt được nhiều lợi ích từ đầu tư nhờ vào các ngành bổ trợ
4. Mức độ cạnh tranh
- Các quốc gia khác nhau sẽ có cách thức quản lý khác nhau

- Sự liên quan chặt chẽ giữa một bên là sự cạnh tranh trong nước và một bên là sự
tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh trong một ngành nào đó.
Lợi thế cạnh tranh quốc gia
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 11
Gia tăng sức sinh lợi và tăng trưởng lợi nhuận
thông qua việc mở rộng trên quy mô toàn cầu
• Mở rộng thị trường qua việc thúc đẩy sản phẩm
– Sản xuất hàng hoá hay dịch vụ trong nước và bán ra trên quy mô quốc
tế
– Sử dụng các năng lực riêng biệt làm nền tảng cho sản xuất và marketing
• Chi phí giảm thông qua lượng sx được bán toàn cầu
– Tính kinh tế theo quy mô nhờ vào việc bán thêm được nhiều sản lượng hàng
– Hạ thấp chi phí đơn vị sp và chi phí cố định được phân bổ
• Tính kinh tế theo vị trí
– Lợi ích kinh tế thông qua việc thực hiện hoạt động tạo giá trị ở một vị trí tối ưu
– Gia tăng được các kỹ năng thông qua các chi nhánh (subsidiaries) toàn cầu
– Áp dụng các kỹ năng này cho các hoạt động khác trong phạm vi mạng lưới toàn
cầu của công ty
Phải xem xét đến chi phí vận tải, rào cản thương mại cũng như những rủi ro
về kinh tế và chính trị
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 12
Sức ép giảm chi phí và khả
năng đáp ứng địa phương
Figure 8.2
Chiến lược tốt nhất để một
công ty theo đuổi tuỳ thuộc
loại sức ép mà họ phải đối
phó:

• Giảm chi phí hoặc
• Khả năng đáp ứng tại địa
phương
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 13
Sức ép giảm chi phí
• Ở đó việc tạo sự khác biệt về các yếu tố ngoài giá là
điều khó khăn
• Ở đó các đối thủ cạnh tranh định vị ở vùng có chi phí
thấp
• Ở đó có những khách hàng có khả năng tạo áp lực lớn
và họ có chi phí chuyển đổi sản phẩm là thấp
• Ở đó có công suất vượt mức/dư thừa (so với nhu cầu)
kéo dài liên tục
• Tự do hoá thương mại và môi trường đầu tư
Sức ép giảm chi phí là vấn đề lớn đối với những ngành
sản xuất hàng hoá mà ở đó yếu tố giá là vũ khí cạnh
tranh chính:
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 14
Sức ép về việc đáp ứng thị
trường địa phương
• Sự khác biệt về sở thích và
thị hiếu khách hàng
• Sự khác biệt về cơ sở hạ
tầng và các thông lệ truyền
thống
• Sự khác biệt về kênh phân
phối
• Yêu cầu của Chính quyền

sở tại
Sức ép mạnh về việc đáp ứng địa phương xuất
phát từ:
Giải quyết những sức ép trái ngược nhau là một thách thức lớn
trong chiến lược, bởi vì việc đáp ứng thị trường địa phương có
khuynh hướng làm tăng chi phí.
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 15
“You do not choose to become global.
The market chooses for you,
it forces your hand.”
- Alan Gomez
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 16
4 chiến lược cơ bản
Figure 8.3
Khi cạnh tranh tầm quốc
tế, công ty đặc biệt lựa
chọn giữa 4 chiến lược
toàn cầu trên
Tính phù hợp của mỗi
chiến lược sẽ thay đổi
theo phạm vi sức ép
giảm chi phí hay khả
năng đáp ứng trong
nước.





1
Chiến lược
toàn cầu
hoá chuẩn
3
Chiến lược
xuyên
quốc gia
2
Chiến lược
địa phương hoá
4
Chiến lược
quốc tế
Thấp Cao
Cao
Thấp
Khả năng đáp ứng tại địa phương
Sức
ép
giảm
chi
phí
4 chiến lược cơ bản
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 18
Lựa chọn một chiến lược toàn cầu
 Chiến lược toàn cầu hoá chuẩn
– Chi phí giảm đến từ tính kinh tế theo quy mô và tính kinh tế
nhờ vào vị trí

– Mô hình kinh doanh dựa vào việc theo đuổi chiến lược dẫn
đầu về chi phí trên phạm vi toàn cầu
Hợp lý nhất khi có áp lực mạnh về việc giảm chi phí và nhu cầu
cho đáp ứng tại địa phương là tối thiểu
 Chiến lược địa phương hoá
– Khách hàng hóa sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty sao
cho họ cung cấp đúng với sở thích và thị hiếu ở các thị
trường quốc gia khác nhau
Phù hợp nhất khi có sự khác biệt lớn về sở thích, thị hiếu giữa các
quốc gia và nơi mà sức ép giảm chi phí không quá lớn
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 19
Lựa chọn một chiến lược toàn cầu
 Chiến lược xuyên quốc gia
– Khó theo đuổi vì những nhu cầu trái ngược nhau
– Mô hình kinh doanh đạt được đồng thời:
• Chi phí thấp » Tạo sự khác biệt giữa các thị trường
• Thúc đẩy dòng di chuyển các kỹ năng giữa các chi nhánh
Xây dựng một tổ chức hỗ trợ một chiến lược xuyên quốc gia là một
nhiệm vụ phức tạp và đầy thách thức
 Chiến lược quốc tế
– Các công ty đa quốc gia cung cấp các sản phẩm đáp ứng nhu cầu
chung (rất ít cần tạo sự khác biệt) và không phải cạnh tranh với
các đối thủ lớn (sức ép giảm chi phí)
Phần lớn trong các công ty quốc tế, bộ máy điều hành luôn kiểm
soát chặt chẽ chiến lược sản phẩm và marketing
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 20
Sự thay đổi chiến lược
qua thời gian

Figure 8.4
Qua thời gian, các đối thủ cạnh
tranh sát nhập lại. Những công ty
không thực hiện được việc giảm chi
phí có thể bị đánh bại bởi các đổi thủ
cạnh tranh toàn cầu hoạt động hiệu
quả hơn
Khi sự cạnh tranh tăng lên, các công
ty cần định hướng tới chiến lược
toàn cầu hóa chuẩn hoặc chiến lược
xuyên quốc gia
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 21
Các quyết định thâm nhập cơ bản
1. Tiếp cận thị trường nước ngoài nào?
– Đánh giá tiềm năng mang lại lợi nhuận trong dài hạn
• Quy mô thị trường, sức mua của khách hàng hiện tại và tương lai
– Cân bằng lợi ích, chi phí, rủi ro liên quan tới việc kinh doanh ở
một quốc gia nào đó
• Phát triển kinh tế và sự ổn định về chính trị
2. Thời điểm thâm nhập
– Lợi ích của người tiên phong: giành và xây dựng được thị phần
đầu tiên
– Bất lợi của người tiên phong: tốn kém chi phí
3. Phạm vi thâm nhập và các cam kết chiến lược
– Thâm nhập vào một phạm vi rộng là một cam kết chiến lược lớn
• Ảnh hưởng dài hạn khó có thể đảo ngược
– Các lợi ích và bất lợi của thâm nhập phạm vi hẹp
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 22

Lựa chọn mô hình thâm nhập
1. Xuất khẩu (Exporting)
Phần lớn các công ty sản xuất bắt đầu việc mở rộng ra quy mô toàn
cầu với tư cách là nhà xuất khẩu, sau đó chuyển sang các phương
thức khác
2. Cấp giấy phép kinh doanh (Licensing)
Người được cấp mua giấy phép để sản xuất sản phẩm của một
công ty nào đó với chi phí thoả thuận, họ lấy phần lớn nguồn vốn ở
nước ngoài
3. Nhượng quyền thương mại (Franchising)
Là hình thức đặc biệt của việc cấp giấy phép kinh doanh. Người
nhượng quyền bán các tài sản vô hình, người được nhượng quyền
phải tuân theo những quy định nghiêm ngặt trong kinh doanh
4. Liên doanh (Joint ventures)
Dưới hình thức góp vốn theo tỷ lệ 50% - một hình thức ưa thích
trong việc thâm nhập vào một thị trường mới
5. Sở hữu các Chi nhánh (wholly-owned subsidiaries)
Công ty mẹ sở hữu 100% vốn trong chi nhánh
Thời điểm và cách thức tiếp cận vào một thị trường ở một quốc gia mới đã
đặt ra câu hỏi: Làm thế nào để có được mô hình thâm nhập tốt nhất? Hình
thức tối ưu tùy thuộc vào chiến lược của từng công ty:
Mô hình
thâm nhập
Thuận lợi Khó khăn
Xuất khẩu
Cấp giấy phép KD
Nhượng quyền TM
Liên doanh
Sở hữu các chi nhánh
• Nhận ra được tính kinh tế theo vị trí và

đường cong kinh nghiệm
Chi phí phát triển và rủi ro thấp
•Chi phí phát triển và rủi ro thấp
•Học hỏi kthức/kinh nghiệm từ đối tác
•Chia sẻ chi phí phát triển và rủi ro
•Phụ thuộc về chính trị
•Quản lý tốt về kỹ thuật
•Tham gia vào việc hợp tác có tính
chiến lược toàn cầu
•Nhận ra được tính kinh tế theo vị trí và
đường cong kinh nghiệm
• Chi phí vận chuyển cao
• Rào cản thương mại
• Xúc tiến thương mại
• Không nhận ra được tính kinh tế theo vị
trí và đường cong kinh nghiệm
• Khó tham gia vào việc hợp tác có tính
chiến lược toàn cầu
•Khó kiểm soát về kỹ thuật
•Khó tham gia vào việc hợp tác có tính
chiến lược toàn cầu
•Khó kiểm soát về chất lượng
•Khó tham gia vào việc hợp tác có tính
chiến lược toàn cầu
•Không nhận ra được tính kinh tế theo vị
trí và đường cong kinh nghiệm
• Khó kiểm soát về kỹ thuật
•Chi phí và rủi ro cao
Thuận lợi và khó khăn của các mô hình thâm nhập
khác nhau

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 24
Chọn lựa mô hình thâm nhập
• Phương thức thâm nhập và các năng lực khác biệt
Để thu được nguồn lợi từ sản phẩm khác biệt hay ở nơi mà đối thủ
không có sản phẩm cạnh tranh thì mô hình tối ưu phụ thuộc vào bản
chất của năng lực khác biệt của công ty:
– Bí quyết công nghệ
• Sở hữu các chi nhánh được ưa thích hơn hình thức cấp giấy phép
hay liên doanh vì sẽ hạn chế rủi ro trong vấn đề kiểm soát
– BÍ quyết quản lý
• Nhượng quyền, liên doanh hay sở hữu các chi nhánh được ưa
thích hơn vì rủi ro thấp trong việc đánh mất bí quyết quản lý
• Sức ép giảm chi phí và mô hình thâm nhập
Sức ép giảm chi phí càng lớn, càng có nhiều công ty sử dụng hình thức kết
hợp giữa việc xuất khẩu và thành lập chi nhánh riêng của mình
– Xuất khẩu hàng hoá từ các chi nhánh
– Chi nhánh quản lý kênh phân phối hàng hoá trên thị trường
• Việc kiểm soát chặt chẽ hoạt động kinh doanh ở địa phương giúp
công ty sử dụng nguồn lợi nhuận có được trên thị trường này để cải
thiện vị thế trên thị truờng khác
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
8 | 25
Những liên minh chiến lược
toàn cầu
• Thuận lợi
– Dễ dàng thâm nhập vào thị trường ngoài nước
– Chia sẻ chi phí cố định và rủi ro trong vấn đề liên kết
– Bổ sung kinh nghiệm/kỹ năng và tài sản cho nhau
– Thiết lập các tiêu chuẩn kỹ thuật cho ngành công nghiệp của

mình
• Bất lợi
– Cho đối thủ biết được công nghệ mới và tiếp cận thị trường
Liên minh chiến lược toàn cầu là sự hợp tác giữa các công ty từ nhiều
quốc gia khác nhau mà có thể là những đối thủ thực sự hay có tiềm
năng.Từ việc hợp tác bằng các hợp đồng ngắn hạn đến việc thành lập
các công ty liên doanh
Một số trường hợp liên minh mang lại lợi ích cho công ty. Cần lưu
ý rằng, liên minh có thể kết thúc với việc để lộ hết công nghệ và
tiếp cận thị trường mà thu được lợi rất thấp.