Đề tài : Mô hình chuỗi cung ứng của Dell

MỤC LỤC
Trang
1. Danh sách nhóm .....................................................................................................01
1.1. Mục lục.................................................................................................................. 02
1. Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng....................................................................04
1.1 Lời mở đầu.............................................................................................................04
1.2. Chuỗi cung ứng là gì? ..........................................................................................04
1.2.1. Các thành phần tham gia vào chuỗi cung ứng ...............................................04
1.2.2. Lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng ................................................................04
2. Công ty Dell và mô hình chuỗi cung ứng của Dell...............................................06
2.1. Khái quát về Dell những năm đầu thành lập và hoạt động...............................06
2.2. Mơ hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell.........................................................07
2.2.1. Dell và mô hình “Tồn kho trống”.....................................................................08
2.2.2. Vì sao Dell thành cơng.......................................................................................16
3. Đánh giá mơ hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell và những bài học kinh
nghiệm.......................................................................................................................... 20
3.1. Đánh giá mơ hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell..........................................20
3.1.1. Những con số biết nói.......................................................................................20
3.1.2. Đâu là nguyên nhân...........................................................................................23
3.1.3. Cuộc cách mạng chuyển đổi..............................................................................24
1


3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra từ mơ hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell......26
3.2.1.Tư duy đột phá....................................................................................................26
3.2.2. Xây dựng môi trường cộng tác hiệu quả giữa nhà cung ứng , Dell và khách
hàng, xem đó là mối quan hệ cộng sinh đặc biệt quan trọng....................................27
3.2.3. Liên tục đổi mới mơ hình kinh doanh để thích nghi với các biến động của
nền kinh tế.................................................................................................................... 28
3.2.4. Xem Khách hàng là trọng tâm phục vụ của mọi hoạt động của công ty. Đáp
ứng không ngừng nghỉ nhu cầu hiện tại của Khách hàng và gợi mở những nhu

cầu trong tương lai-những nhu cầu mà thậm chí khách hàng cũng chưa nghĩ tới.
Đặt lợi ích của khách hàng ngang tầm với lợi ích của doanh nghiệp.......................29
3.2.5. Nắm bắt cơng nghệ và vận dụng trong kinh doanh........................................31
3.2.6. Tầm nhìn chiến lược..........................................................................................32
Tổng kết........................................................................................................................ 33
Danh mục tài liệu tham khảo......................................................................................34

2


Phần 1: Giới thiệu về Quản trị chuỗi cung ứng
1.1.

Lời mở đầu:
Với xu hướng hội nhập chung toàn cầu dựa trên nền tảng lợi thế so sánh của

mỗi quốc gia như hiện nay, những sản phẩm “made in” một quốc gia nào đó sẽ vắng
dần, thay vào đó là những sản phẩm có thể được “made in” vơ số quốc gia và “made
by” vơ số cơng ty. Do đó chuỗi cung ứng ngày càng mở rộng và trở thành một phần
không thể thiếu trong nhiều công thức của các sản phẩm đa quốc gia. Và làm thế nào
để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là vấn đề đặt ra cho hầu hết các doanh nghiệp.
1.2.

Chuỗi cung ứng là gì?
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta bắt đầu sự

thảo luận với khái niệm “Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham
gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, thể
hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu
đến khách hàng cuối cùng ”.

1.2.1. Các thành phần tham gia vào chuỗi cung ứng :
Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà cịn cơng
ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó.
Các sản phẩm sẽ đến tay người tiêu dùng theo một số hình thức của chuỗi cung
ứng. Chuỗi cung ứng đơn giản sẽ chỉ có ít thực thể tham gia, trong khi với các chuỗi
phức tạp số các thực thể tham gia sẽ rất lớn. Như thế, chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận
duy nhất cho tồn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ
trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành
viên khác trong chuỗi, rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng sẽ rất cao,
mức phục vụ của chuỗi cung ứng thấp và nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng có
thể sẽ giảm xuống.
3


Cùng với các thực thể chính, có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan đến hầu
hết các chuỗi cung ứng, và họ đóng vai trị quan trọng trong việc phân phối sản phẩm
cuối cùng cho khách hàng. Đó là các nhà cung cấp dịch vụ : vận tải đường không và
đường bộ, các nhà cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các
hãng môi giới vận tải, các đại lý và các nhà tư vấn. Trong đa số chuỗi cung ứng, các
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp trung
tâm, vì nhờ thế họ có thể mua sản phẩm ở nơi họ cần, hoặc cho phép người mua và
người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh nghiệp phục vụ các thị trường
xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm chi phí vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung
cho phép doanh nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất có thể.

Hình 1 : Mơ hình cơ bản của chuỗi cung ứng.
1.2.2. Lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng :
Việc thiết kế một chuỗi cung ứng tốt mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp :
-

Khỏa lấp hữu hiệu khoảng trống giữa nguồn cung với nhu cầu cuối cùng.
4


-

Nhà sản xuất bố trí cơ sở sản xuất tại vị trí tốt nhất, bất kể đến vị trí của khách

hàng. Thông qua việc tập trung hoạt động sản xuất ở một cơ sở lớn, nhà sản xuất
hưởng lợi từ tính kinh tế nhờ quy mơ.
-

Nhà sản xuất khơng cần lưu trữ số lượng lớn sản phẩm hoàn thành, các thành tố ở

gần khách hàng sẽ thực hiện việc lưu trữ này.
-

Nhà bán sỉ đặt các đơn hàng lớn, và nhà sản xuất chiết khấu giá cho nhà bán sỉ

làm cho chi phí đơn vị giảm.
-

Nhà bán sỉ giữ nhiều loại sản phẩm tồn kho từ nhiều nhà sản xuất, cung cấp đa

dạng sự lựa chọn cho khách hàng bán lẻ.
-

Nhà bán sỉ ở gần nhà bán lẻ vì thế thời gian giao hàng ngắn.

-

Nhà bán lẻ lưu trữ tồn kho thấp khi nhà bán sỉ cung cấp hàng một cách tin cậy.

-

Nhà bán lẻ kinh doanh ít hàng hóa với quy mô hoạt động nhỏ nên phục vụ khách

hàng một cách nhanh chóng hơn.
-

Tổ chức có thể phát triển chuyên môn trong một loại hoạt động hoặc chức năng

kinh doanh cụ thể.

Phần 2 : Công ty Dell và mô hình chuỗi cung ứng của Dell
2.1.

Khái quát về Dell những năm đầu thành lập và hoạt động:

-

Tháng 4/1984: Dell Computer Corp chính thức thành lập bởi Michael Dell.

-

1985: Doanh số đạt được chỉ 6 triệu USD.

-

1986: Doanh số đạt đến 40 triệu USD.

-

1987: Dell bắt đầu phát triển hệ thống các nhà máy chế tạo của riêng mình, mở

văn phịng đầu tiên tại Anh.
5


-

1988: Cải tổ và nâng cấp hệ thống dịch vụ, bán cổ phiếu trên thị truờng chứng

khoán với giá 8.5USD/cổ phiếu.
-

1990: tham gia bán máy in kim do hãng Epson sản xuất, doanh số bán máy in kim

Epson đã lên tới $ 546 triệu bằng 40 % của doanh số toàn hãng. Hãng lần đầu tiên đã
phải sử dụng hệ thống bán lẻ sau khi ký hợp đồng với Soft Warehouse Inc., hãng bán lẻ
máy tính hàng đầu tại Mỹ.
-

Dell tiếp tục mở rộng thị trường sang Ireland, Pháp, Ý, Thụy Điển.

-

1990: J.D. Powers & Associates, văn phòng điều tra xã hội học xếp Dell đứng thứ

nhất trong số các hãng cung cấp máy tính trong việc đáp ứng tốt nhu cầu của khách

hàng, dành vị trí thứ sáu trong số những cơng ty sản xuất máy tính lớn nhất ở Mỹ so
với vị trị thứ 22 mà hãng đã có trong năm 1989.
-

1991: Dell xuất xưởng chiếc Laptop đầu tiên. Các chi nhánh được nhanh chóng

thiết lập tại Bỉ, Phần lan,Hà Lan, Luxembourg, Na uy, Mexico và Bồ Đào Nha.
2.2. Mơ hình quản trị chuỗi cung ứng của DELL:
Lịch sử của kinh doanh cho thấy, dự trữ trở thành một hình thức đảm bảo an
tồn. Một kho hàng phình to với đầy linh kiện, một trung tâm phân phối đóng đầy hàng
hố, nghĩa là thậm chí khi một cơng ty dự báo thất bại, thì vẫn có đủ hàng trong tay để
đáp ứng nhu cầu.
Nhưng kể từ thập niên 80, khi tập đoàn General Motors bắt đầu áp dụng phương
pháp tiên phong của Toyota là sản xuất tinh giản, các cơng ty nhanh chóng đã tái lập
lại các hoạt động sản xuất, loại bỏ sự lãng phí trong sản xuất và chuỗi cung ứng bằng
việc giảm tồn kho, giảm thời gian giao hàng và năng lực dự trữ trong quản lý hoạt động
của mình. Nhưng khơng ai có thể đi xa bằng Dell. Dĩ nhiên, Dell nổi tiếng với việc loại
bỏ hồn tồn hàng dự trữ thơng qua việc các nhà bán hàng trung gian và kết nối trực
tiếp với khách hàng. Nhưng điều mà nhiều người ít biết đến là cách mà Dell đã biến
6


các hoạt động phía sau của mình- dây chuyền lắp ráp và chuỗi cung ứng - trở thành
một trong những công ty nhanh nhất và hiệu năng nhất trên hành tinh này. Chỉ sau
mười một ngày, Dell có thể biến một lượng tồn kho khoảng 20 đến 25 ngày trong
mạng lưới lộn xộn các nhà kho thành chẳng còn nhà kho nào cả. Mặc dù dây chuyền
của Dell lắp rắp khoảng 80 ngàn máy tính cá nhân mỗi 24 giờ, nhưng nó chỉ cần đến
khơng q 2 giờ lưu trữ tại nhà máy và tối đa là 72 giờ trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell khơng ngừng tăng tốc. Tốc độ chính là điểm cốt lõi
mà Dell theo đuổi.

Đó là lý do tại sao tồn kho là một từ gồm 4 chữ cái ở Dell. Đối với Kevin
Rollins, Tổng giám đốc của Dell thì tồn kho giống như “fish” (cá). Ơng nói “bạn càng
giữ con cá lâu thì bạn càng nhanh chóng làm cho nó hỏng, chính bởi vì chu kỳ sống
ngắn, linh kiện máy tính giảm giá liên tục ở mọi nơi từ một nửa đến cho không mỗi
tuần. Giảm tồn kho không chỉ là một việc làm cho đẹp mà nó làm một yêu cầu bắt buộc
trong tài chính doanh nghiệp”.
Dell đã loại bỏ ngay tức thì cái lối suy nghĩ tâm lý an toàn điều sẽ làm tăng tồn
kho dự trữ. Thay vào đó là việc sống trong một tình trạng gần như kiểu hoang tưởng về
về trách nhiệm không ngừng của chính bản thân: nó phải đáp ứng được cầu, vốn thay
đổi liên tục, với một lượng cung vừa đủ. Nếu thất bại, hoạt động sản xuất lắp ráp sẽ bị
đổ vỡ trong vịng vài giờ.
2.2.1. Dell và mơ hình “Tồn kho trống”
Bình qn, nhà sản xuất máy tính trả cho nhà cung cấp 30 ngày trước khi máy
tính được chuyển ra thị trường, được mua bởi khách hàng và đã được thanh tốn.
Nhưng mơ hình của Dell theo kiểu lắp ráp theo đơn hàng cho phép nhận thanh toán từ
khách hàng ngay lập tức - thơng qua thẻ tín dụng, qua trực tuyến hoặc qua điện thoại.
Nó kéo linh kiện trực tiếp từ các nhà cung cấp và lắp ráp rồi chuyển đến tay khách
hàng chỉ trong vòng bốn ngày. Do đó, Dell đã đạt được chu kỳ hốn chuyển thành tiền
mặt (thời gian giữa khoản chi tiêu mua linh kiện và việc thu tiền hàng thanh toán cho
7


hàng được lắp ráp từ chúng được bán) xuống âm 36 ngày. Điều đó có nghĩa là Dell
hoạt động với vốn lưu động âm, loại bỏ mọi nhu cầu về tài chính hỗ trợ hoạt động.
Tom Mentzer - giám đốc điều hành diễn đàn Chuỗi Giá Trị Tích Hợp của Trường
Tennessee đã phát biểu: “Bằng việc thu tiền của khách hàng trước khi thanh toán cho
nhà cung cấp, Dell đã thực hiện được việc là chính nhà cung cấp là người tài trợ tài
chính cho hoạt động của mình”.
Với việc linh kiện ln sẵn sàng trong vịng vài ngày, Dell đã tăng tốc độ lưu
chuyển hàng tồn kho lên đến 107 lần mỗi năm - một lợi thế vô cùng lớn so với HP và

IBM, những cơng ty chỉ có tốc độ theo thứ tự vào mức 8.5 và 17.5 lần một năm. Đó
chính là quy luật cơ bản của sản xuất theo đó tốc độ lưu chuyển tồn kho càng nhanh thì
chi phí càng thấp. Điều đó lý giải tại sao trong nháy mắt Dell đã có một lợi thế cơ bản
hơn hẳn đối thủ. Roger Kay, phó chủ tịch phân tách mảng máy tính của cơng ty nghiên
cứu thị trường IDC, nói rằng: “Nhiều báo cáo khác nhau đã đánh giá rằng lợi thế về chi
phí của Dell dựa trên mơ hình tồn kho gần bằng khơng là rất cao. Trong khi lợi nhuận
biên của HP trong mảng thị trường máy tính cá nhân lại quá nhỏ - khoảng 1%- điều đó
có nghĩa là nếu Dell chấp một đến hai phần trăm thì cũng đủ loại bỏ HP”.
Dell ln đặt ra những chuẩn mực khó khăn cho chính bản thân mình cũng như
nhà cung cấp. Bằng chứng là, hãy nhìn vào nhà máy mới nhất của Dell tại Mỹ có tên là
Toper Manufacturing Center (TMC). Cùng với nhà máy khác ở Nashville, Mỹ, nhà
máy này trở thành một trung tâm lắp ráp máy tính chủ yếu đặt tại Mỹ. IBM, HP,
Gateway, và Apple đã chuyển hoạt động lắp ráp của họ ra nước ngoài. Các nhà sản
xuất máy tính của Đài Loan thậm chí cịn lắp ráp rẻ hơn, nhưng Dell quyết định kiểm
soát hoạt động láp ráp của mình.
Trong nhà máy TMC, hàng loạt các dây chuyền đang lắp ráp hơn 700 máy tính
cá nhân mỗi giờ. Dell tiết kiệm từng phút để lắp ráp và đưa hàng ra thị trường. Thông
qua băng ghi lại dây chuyền lắp ráp, giám đốc nhà máy đã quyết định giảm một nửa
thời gian máy tính được hồn thành bởi cơng nhân. Các cơng nhân lắp ráp có thể đưa
8


ra một cái máy tính hồn chỉnh trong vịng 3 phút. Phần mềm được ghi và kiểm tra,
thông qua hệ thống máy chủ cho phép băng thông đủ lớn đến mức để tải về từ điển
bách khoa Britannica trong vòng 8 giây. Trong tồn bộ quy trình, tính từ thời gian đơn
hàng được nhận cho đến khi máy tính hồn thành và chuyển khỏi kho, được gói gọn
trong vịng từ 4 đến 8 giờ.
Trong khi TMC đã thực hiện hiệu quả hơn gấp ba lần các nhà máy khác, nhưng
điều đó vẫn là chưa đủ. Dell ln đặt ra những sứ mệnh vượt quá khả năng của mình,
và nhà máy này sẽ dự kiến tăng năng lực lên khoảng 30 phần trăm vào cuối năm.

Nhóm đóng gói đã chứng minh rằng có thể tăng tốc độ từ 300 lên 350 thùng mỗi giờ.
Nhưng không bao giờ thỏa mãn, Michael Dell lại muốn tăng lên 400.
Các nhà cung cấp của Dell cũng được tích hợp với nhịp điệu lắp ráp của TMC.
Khi có một đơn hàng mới đến nhà máy - chúng đến từ mạng internet hoặc thông qua
điện thoại mỗi 20 giây - TMC sẽ gửi thông tin đến các nhà cung cấp chính, người đã
trữ linh kiện ở đâu đó xung quanh nhà máy TMC. Nhà cung cấp có 90 phút để vận tải
linh kiện tới nhà máy. Họ khơng được phép trễ, nhưng ngược lại họ có thể giao sớm
hơn. Và phần cịn lại là cơng việc lắp ráp của Dell.
Đối với Dell, điều không tưởng là khi tồn kho nằm trong nhà máy. Trong cái thế
giới lý tưởng này, chuỗi cung ứng chỉ là mạng lưới vận động liên tục trong đó tồn kho
chảy từ nhà sản xuất nguyên liệu thô đến nhà sản xuất linh kiện tới nhà máy lắp ráp và
tới tay người tiêu dùng. Không ai phải chịu một lượng tồn kho lớn, điều mà sẽ làm
giảm lợi nhuận. Dell đang nỗ lực rất lớn để đạt được điều này. Cơng ty này cịn gửi
một đội ngũ kỹ sư chất lượng những người sẽ làm việc trực tiếp với các nhà máy sản
xuất linh kiện, giúp họ cải thiện tốc độ lưu chuyển hàng, chất lượng và khả năng dự
báo. Dell “đã đẩy tất cả chúng ta tới việc tinh giản hố quy trình và tối đa hoá hiệu
năng” , theo nhận định của Mike Cordano, phó chủ tịch cấp cao của Maxtor, nhà sản
xuất đĩa cứng hàng đầu thế giới. “Dell đang ảnh hưởng đến toàn bộ ngành này”.

9


Dell cũng làm việc với đầu bên kia của chuỗi cung ứng - tức là khách hàng - để
loại bỏ nhược điểm của tồn kho. Về bản chất, nó đang thay thế tồn kho bằng thông tin.
Công ty này lưu trữ một lượng lớn dữ liệu mà có thể theo dõi thói quen và chu kỳ mua
hàng của các khách hàng là các công ty, và dự báo chu kỳ nâng cấp máy của các khách
hàng là người tiêu dùng cá nhân, điều này cho phép việc dự báo chính xác đến 75 phần
trăm. Cứ ba lần mỗi ngày, Dell cập nhật dự báo về nhu cầu cho các nhà cung cấp thơng
qua cổng thơng tin của mình. Khi Dell bỏ sót một dự báo - rằng cầu sẽ tăng từ 5% lên
25% - và công ty thấy thiếu hàng bán, ví dụ là màn hình phẳng 15-inch, ngay lập tức

một sự khuyến mãi đặc biệt thay thế bằng màn hình 17-inch. Mơ hình bán hàng trực
tiếp đến người tiêu dùng cho phép thay đổi cầu để phù hợp với những gì nhà sản xuất
có thể cung cấp. Các chun gia về chuỗi cung ứng gọi đây là mơ hình “định hình
cầu”, và Dell cũng rất chuyên nghiệp trong việc sử dụng mơ hình này như là một thứ
vũ khí cạnh tranh.
Sự kiện cuộc đình cơng của hơn 10 ngàn cơng nhân diễn ra trong 10 ngày đã
đóng sập mọi đường vào 29 cảng Bờ Tây nước Mỹ trải dài từ Los Angeles tới Seatle
làm hàng trăm con tàu không thể dỡ hàng hoá để chuyển vào nước Mỹ. Việc đóng cửa
các cảng này đã làm tê liệt các chuỗi cung ứng toàn cầu, làm thiệt hại rất lớn cho các
nhà sản xuất và bán lẻ và trên hết nó tạo thêm một khoản chi phí lên đến hàng tỷ đô la
cho người tiêu dùng và các doanh nghiệp Mỹ.
Các nhà phân tích cho rằng Dell, với mơ hình sản xuất đúng thời hạn, có thể bị
ảnh hưởng nghiêm trọng do các linh phụ kiện không thể giao tới các nhà máy lắp ráp
tại Mỹ. Khơng có hàng dự trữ kho như là bo mạch và ổ cứng, có vẻ như Dell sẽ chẳng
có gì để bán từ sự ảnh hưởng này. Và Dell cũng biết rất rõ rằng mô hình siêu tinh giản
và hoạt động với tốc độ cao sẽ đặt cơng ty này vào tình trạng dễ bị đổ vỡ trước những
sự kiện trên. “Khi gặp các vấn đề về đình cơng, hay một trận động đất hoặc đại dịch
SARS xảy ra, chúng tơi có thể phản ứng nhanh hơn so với bất kỳ công ty nào” Dick
Hunter , tổng tư lệnh về chuỗi cung ứng của Dell đã phát biểu “Khơng có sự lựa chọn
10


nào khác. Chúng tôi hiểu những biến cố này sẽ xảy ra; chúng tơi phải ln nhanh
chóng xử lý nó. Chúng tôi không bao giờ cho phép bất kỳ sự chậm trễ nào”.
Chính đặc tính tốc độ nhanh và sự linh hoạt lại giúp Dell định đoạt bất kỳ sự đổ
vỡ nào và giúp nó giải quyết nhanh chóng. Dell đã xây dựng một sự giao tiếp liên tục,
24 giờ mỗi ngày với các nhà sản xuất linh kiện ở Đài Loan, Trung Quốc và Malaysia,
và các đối tác vận chuyển của Dell cũng ln báo trước khả năng đình cơng hoặc đình
trệ 6 tháng trước khi nó xảy ra. Hunter đã điều một “nhóm đặc nhiệm” gồm 10 chuyên
gia về logistics tới cảng Long Beach, thuộc California và các cảng khác; họ phối hợp

tại hiện trường với mạng các công ty dịch vụ vận chuyển và giao nhận để xây dựng kế
hoạch đối phó với tình trạng khẩn cấp.
Khi lực lượng đặc nhiệm xác nhận rằng mọi hoạt động đình trệ đã chắc chắn
xảy ra, Dell ngay lập tức chuyển sang phương án khác. Công ty này đã thuê 18 chiếc
747 của UPS, Northwest Airlines, China Airlines và một số hãng hàng khơng khác.
Mỗi chiếc 747 có thể vận chuyển được lượng linh kiện đủ để lắp ráp 10 ngàn máy PC.
Việc đấu thầu dành được những chiếc máy bay ngày một căng thẳng và lên tới mức 1,1
triệu đô la cho một chuyến bay một chiều từ Châu Á đến Bờ Tây nước Mỹ. Nhưng do
Dell đã ký hợp đồng từ trước, nên mức chi phí thuê máy bay chỉ ở 500 ngàn đô la một
chiếc. Hơn nữa, Dell làm việc với các nhà cung cấp của mình tại Châu Á để đảm bảo
rằng linh kiện được giao ra các cảng hàng không Shanghai và Taipei đúng thời hạn.
Dell ln cố gắng đảm bảo máy bay của mình tới Mỹ và quay trở về trong vòng 33 giờ,
điều này sẽ giúp chi phí ở mức thấp nhất và chuỗi cung ứng ln hoạt động trơn tru.
Trong khi đó, Dell ln có người của mình hiện diện tại mọi cảng và terminal.
Tại Châu Á, các chuyên gia về vận tải này luôn bảo đảm các linh kiện của Dell sẽ được
xếp lên sau cùng và do đó chúng sẽ được dỡ xuống sớm nhất khi tới Mỹ. Phép thử lớn
nhất xảy ra khi các cảng được mở trở lại và các công ty phải đánh vật với hàng ngàn
container hàng bị dồn ứ. Ngay lập tức, lực lượng đặc nhiệm của Hunter đã dự báo
trước tình huống đầy khó khăn này. Mặc dù Dell có linh kiện máy tính ở trên hàng
11


trăm container nằm rải rác trên 50 con tàu khác nhau, nhưng nó có thể biết chính xác
khi nào mỗi linh kiện được lưu chuyển và nó là một trong những cơng ty đầu tiên dỡ
hàng và nhanh chóng chuyển tới các nhà máy tại Austin và Nashville. Quả thực, Dell
đã thực hiện một nhiệm vụ bất khả thi: công ty này có thể tồn tại sau một cuộc đình
cơng làm đình trệ chuỗi cung ứng trong vịng 10 ngày với một lượng tồn kho chỉ trong
khoảng 72 giờ, và dĩ nhiên công ty không bao giờ làm trễ lô hàng nào của khách hàng.
Hậu quả của cú shock đình cơng tại các cảng cịn âm ỉ vài tuần sau. Nhiều công
ty đã bắt đầu đặt câu hỏi về cái gọi là sản xuất tinh giản trong thế giới đầy biến động

bất thường, và nhu cầu về kho hàng tăng mạnh do các công ty tăng hàng dự trữ để bảo
đảm đối phó với các tình huống bất ổn. Nhưng với Dell, điều đó chỉ như là một sự
khẳng định giá trị của mình.
Nhưng khơng phải khơng có nhược điểm với mơ hình Dell, cơng ty này có tồn
kho thấp đã làm tăng gánh nặng tồn kho lên các nhà cung cấp. Mentzer nhận xét:
“Điểm lợi khi trở thành nhà cung cấp chính cho Dell chính là những đơn hàng lớn.
Nhưng cái giá phải trả là nhà cung cấp phải chịu chi phí tồn kho. Nếu có bất kỳ sự đổ
vỡ trong chuỗi cung ứng, nhà cung cấp mới là người chịu trách nhiệm với đống hàng
tồn kho mà không phải là Dell”.
Để dành được được miếng bánh béo bở từ đơn hàng của Dell, các nhà cung cấp
chỉ có một cách. Họ phải luôn linh hoạt, đủ khả năng cạnh tranh về mặt chi phí - và
trên hết, đủ nhanh - để cạnh tranh trên những điều kiện mà Dell đưa ra.Trong khi các
chiến thuật như vậy đang giúp Dell loại trừ tồn kho ra khỏi bảng cân đối kế tốn, thì
nhà cung cấp của nó khơng thể làm điều tương tự.
Cái ranh giới giữa Dell với nhà cung cấp của mình được hình tượng hố bằng
một một lằn ranh sơn màu trắng trên sàn của nhà máy TMC. Lằn ranh này tạo thành
một khu hình chữ nhật mà mặt trước có khoảng 110 khu giao nhận hàng bao quanh nhà
máy. Các tractor-trailer chứa linh kiện nằm xếp theo thứ tự tại các khu này. Khi dây
chuyền lắp ráp gần hết ổ đĩa cứng, tín hiệu được truyền ra ngoài. Một xe nâng sẽ tới
12


khu linh kiện, nhấc một kiện chứa đĩa và chuyển vào khu lắp ráp. Khi xe nâng đai qua
lằn ranh trắng, một máy quét sẽ ghi lại dữ liệu trên mã vạch của lơ linh kiện và kể từ đó
linh kiện chuyển từ sổ kế toán của nhà cung cấp sang phía Dell. Dell sẽ khơng kéo linh
kiện cho đến khi có được đơn hàng, nó sẽ khơng sở hữu linh kiện cho đến khi lấy hàng
tại khu giao nhận.
Trên thực tế, lằn ranh trắng ấy là ranh giới toàn bộ chuỗi cung ứng của Dell.
Dell chỉ giữ hàng tồn kho từ 6 đến 8 tiếng là thời gian nó di chuyển hết dây truyền lắp
ráp và khoảng 18 tiếng nó hồn thành bộ CPU đến vận tải tới trung tâm đóng hàng ở

Reno, bang Nevada, nơi mà CPU sẽ được đóng gói với màn hình và chuyển tới khách
hàng. Tổng thời gian tồn kho: là hai hoặc ba ngày. Tuy nhiên, phần lớn các nhà cung
cấp được yêu cầu dự trữ lượng tồn kho trị giá từ 8 đến 10 ngày tại các kho hàng xung
quanh nhà máy. Các nhân tố nằm trong chuỗi cung ứng của Dell - nguyên liệu thô, linh
kiện và thành phẩm - và các nhà cung cấp của Dell dự trữ đâu đó khoảng từ 20 đến 80
ngày. Navi Radjou, phó chủ tịch của Forrester Research cho biết: “Dell khơng bao giờ
chịu phần đó. Tồn kho vẫn là vấn đề của nhà cung cấp.”
Thậm chí với Maxtor, cơng ty đã cùng xây dựng chiến lược sản xuất theo đơn
đặt hàng, có thể chịu tổn thất cho những dự báo sai hoặc tồn kho dư thừa. Giống như
Dell, Maxtor sở hữu nhà máy của mình và kiểm sốt chuỗi cung ứng của mình, cơng ty
này cũng được xây dựng để đạt được sự linh hoạt và tốc độ. Tuy nhiên, Maxtor đã thấy
tồn kho tăng lên nhiều tuần bởi vì do hàng chuyển đi ít hơn dự kiến.
Nhưng Theo Dell thì tồn kho khơng chuyển từ người này qua người khác mà nó
thuộc về chính tồn bộ chuỗi cung ứng. Và mục đích chính của mơ hình tồn kho trống
là tối thiểu hóa chi phí tồn kho trong toàn bộ chuỗi cung ứng để mang đến cho khách
hàng mức tổng chi phí là thấp nhất.
Dù sao thì Dell cũng đang đặt áp lực lên nhà cung cấp để họ hoạt động tốt hơn.
Dell là một tổ chức hoạt động dựa trên các hệ thước đo đo lường hiệu quả, mà khơng
kém phần quan trọng chính là hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp. Hệ thống này đánh
13


giá các nhà cung cấp của Dell về khả năng cạnh tranh chi phí, cơng nghệ, khả năng dự
báo cung, cũng như dịch vụ đồng thời nó được ghi nhận hàng ngày. Mỗi quý, các nhà
điều hành của các công ty cung cấp lại họp lại tại trụ sở chính của Dell, cùng với
Garvin và các cộng sự của ông. Trong cuộc họp này, hay còn gọi là QBR (đánh giá
kinh doanh hàng quý), các nhà cung cấp được xếp hạng so với đối thủ cạnh trạnh. Dựa
trên so sánh ấy, họ tức là các nhà cung cấp sẽ được thưởng bằng phần trăm tăng thêm
trong các đơn hàng sắp tới của Dell. Có một mối quan hệ trực tiếp dựa trên con số giữa
hiệu quả của họ và bảng kết toán lời lãi (P/L) của Dell.

Những đánh giá của Dell hồn tồn minh bạch, khơng mang yếu tố cảm xúc.
Ông Garvin, hiện đang là chủ tịch của AGA Realm nhà chiến lược công cộng, Inc, một
công ty lập kế hoạch và thiết kế tại thành phố New York, và chủ tịch của Diễn đàn thiết
kế đô thị, cho rằng: “Bạn muốn cạnh tranh - các nhà cung cấp cũng đang cạnh tranh rất
mạnh để chỉ phục vụ Dell. Bạn đặt ra một tiêu chuẩn cao và liên tục nâng nó lên, thì
các nhà cung cấp khác cũng phải ln tự xác định lại tiêu chuẩn của mình cả về hiệu
năng và sự tin cậy.”
Jerry Gregoire, cựu giám đốc thông tin của Dell đã phát biểu rằng: “Nếu bạn
không hoạt động tốt, Dell sẽ không ngần ngại lấy lại phần dành cho bạn để chuyển
sang cho đối thủ cạnh tranh và thế là hết. Liệu điều đó có phải hành động kẻ cả? Nó
được theo kiểu là đặt nhà cung cấp lên đống lửa. Nếu bạn muốn phần kinh doanh của
tôi, bạn phải đáp ứng sự mong đợi của tôi.”
Đối với Dell thì khơng có thành cơng nào là mãi mãi, khi bạn đạt đến thành
cơng này thì bạn phải đặt ra mục tiêu khác cao hơn nếu không bạn sẽ bị lỗi thời và đào
thải.
Dell, với doanh thu hàng năm 45 tỷ đô la và tăng trưởng khoảng 20% so với
năm trước, dường như vẫn đang trên đà vượt qua mốc mục tiêu 60 tỷ đô la. Và dĩ nhiên
để đạt được hiệu quả cao hơn nhanh hơn, Dell dự tính cắt giảm 2 tỷ đơ la chi phí. Điều
này càng tạo áp lực lớn cho các nhà cung cấp. Michael Dell thì thích nói đến việc trong
14


ngành công nghệ cao, hoặc là phát triển hoặc là chết. Tất cả đã đang xảy ra, đòi hỏi tốc
độ cao hơn cao hơn nữa khi bạn sống trong thời đại của Dell.
Cùng với các sản phẩm đa dạng từ máy tính xách tay, máy chủ, máy in... số
lượng nhân viên làm việc tại Dell hơn 70.000 người, tổng thu nhập hàng năm của công
ty đã lên tới con số 55.908 tỷ USD và là đối thủ đáng sợ của nhiều nhà sản xuất lớn
như Acer, Compaq, Microsoft, Sony,…
Hiện nay, thương hiệu Dell đã nổi tiếng trên khắp toàn cầu và trở thành một
thương hiệu mạnh trên thị trường công nghệ thơng tin. Tổ hợp máy tính Dell Computer

Corporation trước đây đã được xây dựng thành Tập đồn cơng nghệ thông tin Dell Inc
với hàng trăm chi nhánh được đặt tại các quốc gia thuộc khu vực châu Mỹ, châu Á,
châu Âu, châu Phi và châu Đại Dương. Năm 2006, Dell Inc đã đươc Tạp chí Forbes
bình chọn là 1 trong 25 tập đoàn lớn nhất thế giới. Chỉ trong tháng 1 năm 2007, tổng
thu nhập của Dell Inc đã đạt con số 14,4 tỷ USD, trong đó, lợi nhuận đã lên tới 687
triệu USD. Cùng với đó, Michael Saul Dell đã có trong tay 15,8 tỷ USD và vươn lên vị
trí thứ 30 trong danh sách những doanh nhân giàu nhất thế giới và vị trí thứ 9 trong
danh sách các tỷ phú của Mỹ.
2.2.2. Vì sao Dell thành công?
Cốt lõi trong hoạt động kinh doanh của Dell là tập trung vào việc gia tăng cường
độ thương mại và giảm thiểu chi phí thừa. Các nhân viên của Dell luôn chú trọng vào
việc giảm lượng hàng dự trữ, phát triển các phương pháp tốt nhất, và tạo ra sự hỗ trợ
giữa các q trình có liên quan. Khả năng quản lý nguồn cung ứng của Dell bao gồm 4
yếu tố: quản lý nhu cầu, tương tác nội bộ, kết nối các đối tác và tập trung vào nền tảng
kinh doanh. Mỗi một yếu tố trên phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên năng động, tinh
thông được hướng dẫn bởi các q trình kinh doanh có chủ đích.
• Quản lý nhu cầu

15


Quá trình bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất sản phẩm đã đặt trước
tạo ra nhiều cơ hội cho sự phối hợp trong thực tế và sự đồng bộ hoá giữa khâu sản xuất
và khâu bán hàng. Bằng cách kết nối trực tiếp với thị trường, Dell có thể dễ dàng nhận
ra những sự thay đổi trong nhu cầu của người mua. Sự đồng bộ hoá lại có thể cho phép
Dell đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh chóng hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình.
Hơn thế nữa, sự phối hợp nội bộ này cịn cho phép Dell đưa ra những sự dự báo thị
trường có tính chính xác cao.
Tuy nhiên, dù chính xác thế nào đi chăng nữa, dự báo cũng có thể trở nên lỗi
thời. Vì thế, Dell cũng đặt nhiều nỗ lực của mình vào việc quản lý nhu cầu bằng cách

khơng ngừng cân đối giữa nguồn cung và nguồn cầu. Nếu cầu vượt quá cung, công ty
sẽ làm việc với những đối tác thứ ba để xúc tiến nguồn cung ổ cứng, nguồn điện, …
Nếu vấn đề không thể được giải quyết từ phía nguồn cung, Dell sẽ xem xét các giải
pháp từ phía nguồn cầu. Thơng qua sự hợp tác nội bộ, Dell có thể thay đổi kế hoạch
chiêu thị sản phẩm của mình trên cổng thương mại điện tử trong vài phút để chuyển
đổi nhu cầu khách hàng cho phù hợp với nguồn cung sẵn có hơn.
Khả năng thích ứng nhanh chóng với những sự thay đổi nhu cầu đóng vai trị
quan trọng trong việc quản lý nhu cầu hiệu quả. Khả năng đảm bảo tính linh hoạt đóng
vai trò quan trọng để tiếp cận một cách năng động với những cách tân và ý tưởng mới.
Những nhân viên thành công học cách đương đầu với sự không rõ ràng; họ làm việc
trong một đội phát triển ý tưởng mới, thách thức truyền thống, và tạo ra một môi
trường với sự cách tân và thay đổi liên tục. Khi các số liệu thay đổi, Dell sẽ sẵn sàng
đưa ra sự điều chỉnh nhanh chóng. Đây có thể xem là đặc điểm đáng chú ý nhất trong
nền văn hoá ở Dell.
• Sự tương tác nội bộ
Một yếu tố quan trọng khác trong sự thành công của Dell là sự phối hợp nội bộ.
Lợi thế cạnh tranh này được thúc đẩy bởi một nền văn hóa chú trọng đến việc chia sẻ
16


thông tin và việc trao quyền cho tất cả nhân viên. Tại Dell, “trực tiếp” không chỉ liên
quan đến việc bán sản phẩm mà còn liên quan đến việc làm thế nào mà các thành viên
có thể liên lạc và giải quyết vấn đề. Nền văn hóa Dell đã yêu cầu một sự phản hồi trực
tiếp và nhanh chóng để đảm bảo vấn đề đang được thảo luận và giải quyết.
Bên cạnh đó, việc bỏ qua những khẩu hiệu và biểu ngữ nhàm chán nhằm
khuyến khích nhân viên tập trung vào cơng việc, thay vào đó, bằng cách tập trung vào
các chỉ số tài chính, bằng cách làm cho mọi người cảm nghĩ như người làm chủ, Dell
có vẻ đã liên kết được một cách đáng kể mục tiêu của công ty về lực lượng lao động.
Ở Dell, họ tập trung sách lược kinh doanh và truyền đạt tới nhân viên để nhân
viên nuôi dưỡng một ý thức về những mục tiêu được chia sẻ, và ý thức đó thật sự có

hiệu quả. Mọi nhân viên của Dell đều ý thức về nhiệm vụ của bản thân, của công ty.
Họ hiểu được làm thế nào để chia sẻ thắng lợi, chia sẻ ý thức về một nền văn hoá thắng
lợi. Mặc dù trong thực tế, các nhân viên của Dell có sự tự do trong việc đưa ra các
quyết định quan trọng để đảm bảo rằng không cơ hội thỏa mãn sự mong đợi của khách
hàng nào bị bỏ qua. Vai trò lãnh đạo được mong đợi ở tất cả các cấp bậc trong tổ chức
và hệ thống cấp bậc ở Dell cực kỳ linh hoạt. Thực tế, các nhà quản lý trong chuỗi dây
chuyền sản xuất thường xuyên phải được báo cáo các dự án cho các quản trị cấp cao và
thậm chí cho ngài chủ tịch hoặc tổng giám đốc. Sự tương tác trực tiếp và sự phối hợp
nội bộ thường xuyên được trợ giúp bởi việc ứng dụng công nghệ thông tin. Phần lớn
khả năng tương tác của Dell dựa trên kỹ năng sử dụng công nghệ thơng tin.
• Kết nối các đối tác kinh doanh
Các q trình và nền văn hóa của Dell khơng chỉ giúp cơng ty phối hợp trong
nội bộ mà cịn giúp nó kết nối với các đối tác kinh doanh. Dell kết nối với đối tác bằng
cách liên kết các hoạt động quản lý và hoạch định với nhà cung ứng bằng hệ thống của
Dell. Công ty sử dụng công nghệ thông tin để thu thập và chia sẻ một dòng chảy dữ
liệu liên tục về các xu hướng trong nguồn cung và nguồn cầu.
17


Về phía nguồn cung, Dell thu thập tất cả các thông tin thực tế về các giai đoạn
sản xuất của nhà cung ứng tại nhiều địa điểm khác nhau trong chuỗi cung ứng. Các nhà
cung ứng cũng chia sẻ các nguồn thông tin chẳng hạn sự nhận xét về khả năng và các
nhân tố thúc đẩy công nghệ. Để đáp lại, Dell cung cấp những dấu hiệu trực tiếp về nhu
cầu của khách hàng cho nhà cung ứng và chia sẻ những sự biến đổi trong thị trường và
trong việc thực thị chiến lược. Để đổi lại cho việc xây dựng đối tác và chia sẻ thông tin,
Dell mong đợi những nhà cung ứng của mình đáp ứng được những mục tiêu xác định.
Mỗi một quý Dell gặp gỡ với từng nhà cung ứng để phản hồi về những thành tích và sự
mong đợi trong tương lai. Nhà cung ứng được cấp một bảng điểm so sánh nhà cung
ứng này với đối thủ của họ về chi phí, chất lượng, độ tín nhiệm và tính liên tục trong
nguồn cung. Những sự đo lường chi tiết này giúp công ty quản lý tài chính đảm bảo

phần chia lợi nhuận cao hơn qua thời gian.
• Tập trung vào các nền tảng kinh doanh
Nền văn hóa của Dell nhấn mạnh đến việc tập trung vào các nền tảng kinh
doanh quan trọng xuyên suốt cả cơng ty. Đó là tất cả mọi người đều phải biết bốn hoạt
động và phương pháp đo lường quan trọng cần được tiến hành mỗi tuần. Bốn hoạt
động đo lường này là: số lượng, năng suất, tính an tồn và sự phân phối. Các phương
pháp, chẳng hạn như truyền tải ý tưởng được đơn giản hóa (SIG), tưởng thưởng cho
nhân viên nào cắt giảm chi phí và thành tích tài chính. Những hoạt động này đã cho
phép Dell có được hàng trăm nghìn ý tưởng cắt chi phí để có thể ứng dụng trong thực
tế.

• Dựng xây dựa trên những kỹ năng
Mặc dù được nhìn nhận như là một tổ chức có chuỗi Logistics mẫu mực, Dell có
những kĩ năng quan trọng mà nó mang tính đại diện cho tinh thần cốt lõi trong việc

18


quản trị chuỗi cung ứng. Khi công ty tiến hành một loạt các chức năng quan trọng một
cách hiệu quả, nó thành lập đối tác với nhà cung ứng thứ ba cho hầu hết các nhu cầu
Logistics của mình. Tại Dell, quản lý chuỗi cung ứng thật sự được nhìn nhận như một
kĩ năng chiến lược, nó thúc đẩy sự phối hợp với, và trong nhiều trường hợp nó bao
gồm, các hoạt động maketing, bán hàng, tài chính, cơng nghệ thông tin.
Trường hợp của Dell đã chứng minh rằng, lợi thế cạnh tranh lâu dài là chức
năng phản ánh mức độ hiệu quả trong việc một doanh nghiệp tạo ra và kết hợp q
trình và nguồn nhân lực của nó để mang lại những kĩ năng độc nhất nhằm đáp ứng
phân khúc thị trường của mình.
Như vậy, mơ hình chuỗi cung ứng hoàn hảo với việc chuyển gánh nặng tồn kho
cho nhà cung cấp, luôn giữ mức dự trữ ở mức thấp nhất, kết hợp với hệ thống thông tin
nội bộ được đo lường mọi lúc mọi nơi đã giúp Dell vượt xa các đối thủ cạnh tranh

trong ngành cũng như các tập đồn lớn trên thế giới. Dell ln muốn vươn xa hơn, cao
hơn đến những tầm cao mới.
Phần 3: Đánh giá mơ hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell và những bài học
kinh nghiệm:
3.1

Đánh giá mơ hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell:
Trong môi trường kinh doanh thay đổi đến chóng mặt như hiện nay, nhu cầu

liên tục chuyển từ hình thái này sang hình thái khác, đối thủ cạnh tranh ngày càng sáng
tạo hơn thì mơ hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell có cịn hồn hảo nữa hay khơng ?
3.1.1. Những con số biết nói:
Kết quả kinh doanh của Dell trong năm 2006 cho ta thấy câu trả lời là không.
Lợi nhuận trong quý II năm 2006 của công ty giảm 51% so với cùng kỳ năm trước.
Một mơ hình kinh doanh điển hình, ln là niềm kêu hãnh của Dell trong suốt 20 năm
qua đã khơng cịn thuận buồm xi gió.
19


Dell để mất danh hiệu là hãng sản xuất máy tính lớn nhất thế giới vào tay đối
thủ HP. Theo các kết quả chi tiết, thị trường máy tính xách tay toàn cầu tăng trưởng
24% trong quý 3 năm 2007 và so với năm 2006 thì tốc độ tăng trưởng đã vượt hơn
42%. Chỉ riêng quý 3/2007 đã có 29 triệu chiếc laptop được tiêu thụ, 21% trong số đó
thuộc về HP- nhà cung cấp máy tính xách tay hàng đầu thế giới lúc đó. Đánh giá chung
cho thấy HP đã đạt mức tăng trưởng kỉ lục:72% so với năm 2006. Tuy nhiên, 2007 lại
là một năm không vui đối với Dell. Họ để mất 0,2% thị phần, chỉ còn 13,8%.
Khơng chỉ thua sút HP mà Dell cịn đang bị Acer bám sát với 12,8% thị phần
của thị trường máy tính xách tay thế giới. Acer đã vượt qua mặt Dell để nắm giữ vị trí
số 2 vào năm 2009. Đây là một điều rất khó chấp nhận nếu biết rằng trước đây, tổng thị
phần của Acer bao gồm các thương hiệu Acer, Packard-Bell và Gateway chỉ dành được

16,2%, rất xa Dell trong cuộc đua cung cấp máy tính xách tay cho tồn thế giới.

Hình 2: Số liệu thống kê của Gartner về doanh số và thị phần của các hãng sản
xuất máy tính hàng đầu thế giới trong quý 1-2010.
Hãng nghiên cứu thị trường IDC vừa chính thức cơng bố báo cáo về thực trạng
thị trường máy tính tồn cầu trong quý I/2011 với một tin không mấy vui vẻ: Tổng
lượng máy tính bán ra giảm 3,2% so với quý I năm 2010. Đặc biệt, tại thị trường Mỹ,
thị trường tiêu thụ máy tính lớn nhất thế giới, mức sụt giảm doanh số còn xuống đến
20


mức -10%. Các nhà phân tích đã liệt kê một loạt những nguyên nhân đẩy thị trường
máy tính lao dốc như: sự thận trọng trong các kế hoạch chi tiêu của người dân và
doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế chưa thực sự ổn định, các cuộc bạo động ở
Trung Đông, thảm họa thiên tai ở Nhật Bản, sự tăng giá quá nhanh của dầu mỏ và các
loại hàng hóa tiêu dùng… nhưng khơng thể khơng nhắc đến một ngun nhân rất lớn:
Sự ra mắt của dịng máy tính bảng iPad 2 của Apple hồi tháng 3 vừa qua. Xu hướng
“tốt vừa đủ” đã thâm nhập vào thị trường máy tính. Vấn đề thực sự hiện nay mà các
nhà sản xuất cần phải giải quyết là làm thế nào để có thể thỏa mãn nhu cầu trải nghiệm
của khách hàng thay vì chỉ biết tăng sức mạnh phần cứng như trước kia. Giá máy tính
ngày càng giảm nhưng vẫn khơng thu hút người dùng. Bởi vì họ đang chuyển sang
dùng máy tính bảng và các thiết bị đa phương tiện khác. Chính Apple và dịng máy tính
Mac lại có sự tăng trưởng đáng mơ ước.
Hãng nghiên cứu thị trường Canalys ước tính, lượng PC được tung ra trên tồn
cầu của cả năm 2011 sẽ đạt 415 triệu chiếc, tăng 15% so với năm 2010, chủ yếu là do
doanh số máy tính bảng. Trong số 415 triệu chiếc đó, 59 triệu chiếc (khoảng 11%) là
máy tính bảng.

21

Hình 3: Báo cáo tháng 11/2011 của Canalys, tổng hợp tồn bộ máy tính để bàn,
netbook và máy tính bảng.
3.1.2. Đâu là ngun nhân:
Mơ hình “ made to order” địi hỏi Dell phải đáp ứng được cầu, vốn thay đổi liên
tục, với một lượng cung vừa đủ. Nếu thất bại hoạt động sản xuất lắp ráp sẽ bị đổ vỡ
trong vịng vài giờ. Nó địi hỏi phải có một quy trình giám sát chặt chẽ giám sát hoạt
động cung và cầu. Vì thế Dell đã xây dựng 1 mạng lưới thông rộng lớn và hiện đại để
quản lý nội bộ và liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp. Việc này dẫn đến hệ thống
của Dell cồng kềnh và phức tạp. Mơ hình cịn đặt vào tình huống phải ln dự báo
được các sự cố có thể xảy ra để lường trước phương án xử lý vì nếu khơng sẽ gây gián
đoạn quy trình sản xuất.
Kết quả kinh doanh sa sút tệ hại của Dell đã làm sửng sốt mọi người, mà ngun
nhân thực sự là mơ hình “ made to order” đã trở nên lỗi thời, nó làm cho chuỗi cung
ứng của Dell trở nên phức tạp hơn rất nhiều. Cơng ty có hơn 500.000 cấu hình khác
22


nhau để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tuy nhiên những khách hàng high-end ( có
yêu cầu cao về cấu hình máy) chỉ chiếm một phần nhỏ trong khi nhóm khách hàng
low-end (ít có nhu cầu về cấu hình phức tạp) lại chiếm số lượng rất lớn. Ngoài ra trong
thời đại khoa học công nghệ phát triển như vũ bảo các doanh nghiệp sẽ phải nổ lực đa
dạng hóa sản phẩm, luôn cải tiến sản phẩm để bắt kịp tốc độ thay đổi. Và vì thế khách
hàng ngày nay khơng cịn nhiều nhu cầu về đặt hàng 1 cấu hình riêng mà chỉ muốn có
ngay trong tay sản phẩm mới ra của các hãng máy tính. Trong bối cảnh tốc độ đưa sản
phẩm đến tay người tiêu dùng ngày càng cần nhanh hơn thì với MTO của Dell đã thất
bại với mục tiêu “chi phí tồn kho thấp nhất” và “đảm bảo tốc độ, sự linh hoạt cho
khách hàng”.
Mô hình bán hàng trực tiếp khơng qua trung gian của Dell đã khơng cung cấp
kịp thời và nhanh chóng sản phẩm đến tay khách hang. Dell đã quá tập trung vào việc

đáp ứng từng nhu cầu riêng lẻ của khách hàng mà quên đi việc sáng tạo ra các sản
phẩm mới-sản phẩm đặc trưng cho thương hiệu của Dell để cạnh tranh với các hãng
máy tính khác.
Hơn nữa, chi phí linh kiện và máy móc trở lên rẻ hơn và rõ ràng chi phí tồn kho
cho nó cũng vì thế mà rẻ hẳn đi, điều này sẽ làm đối thủ không khác nhiều so với Dell
về tồn kho. Và ngày nay, mỗi hãng máy tính đều liên kết với 1 nhà cung cấp hoặc sát
nhập với các đối thủ để cải thiện lợi nhuận thông qua quy mô nên mô hình chuỗi cung
ứng của Dell với các nhà cung ứng khơng cịn tạo được lợi thế về chi phí cho Dell so
với các đối thủ như trước nữa.
3.1.3. Cuộc cách mạng chuyển đổi:
Với sự vô năng động và vô cùng sáng tạo, Dell đã thay đổi một cách mạnh mẽ
mô hình kinh doanh của mình.
Đầu năm 2007, Dell đột ngột thay đổi vị trí phó chủ tịch phủ trách chuỗi cung
ứng, Mike Cannon, (Cựu tổng giám đốc của công ty sản xuất theo hợp đồng
23


Solectron), đã tiếp quản vị trí này. Đây là bước ngoặt lớn đối với Dell. Việc bổ nhiệm
một phó chủ tịch phụ trách chuỗi cung ứng có kinh nghiệm trong sản xuất đã là dấu
hiệu của sự thay đổi.
Công ty tuyên bố đóng cửa nhà máy Topfer PC ở Austin vì chi phí đắt đỏ, nhà
máy này từng là biểu tượng của mơ hình Dell (tên nhà máy là tên của vị phó chủ tịch
hội đồng quản trị người đã đưa Dell thành tượng đài thành công), mở nhà máy ở Brazil
và Ấn Độ.
Dell chấm dứt mơ hình bán hàng trực tiếp qua điện thoại và trang web, bắt đầu
xây dựng hệ thống nhà phân phối cho mình, sử dụng nhà sản xuất tại các nước chi phí
thấp.
Chín tháng sau khi mất vị trí thứ 2 trên thị trường máy tính cá nhân tồn cầu,
giờ đây Dell đã quay lại sau khi đối thủ Acer bị sụt giảm doanh số. Trong khi đó, HP
vẫn ln vững vàng ở ngơi vị số 1.

Hình 4: Thị phần máy tính cá nhân tồn cầu trong quí II-2010 (theo báo cáo
của iSuppli )
24


3.2.

Bài học kinh nghiệm rút ra từ mơ hình quản trị chuỗi cung ứng của Dell:

3.2.1. Tư duy đột phá.
Dell là cơng ty đầu tiên áp dụng mơ hình “tồn kho trống”. Trong thời điểm mà
Dell vừa mới hình thành, cịn là một cơng ty non trẻ, các quan điểm kinh doanh trước
đó cho rằng dự trữ, tồn kho ln là cách đảm bảo an toàn, giúp tránh khỏi những rủi ro
thiếu hụt hàng hóa. Trong những thời điểm chuyển giao của một chu kỳ sản xuất hay
những tình huống khẩn cấp mà sản xuất bị đình trệ, khơng đủ hàng hóa để cung cấp
cho khách hàng thì tồn kho chính là giải pháp hữu hiệu nhất. Tuy nhiên Dell lại khơng
nghĩ như vậy mà lại có những suy nghĩ phá cách, luôn muốn tạo nên sự khác biệt và
những suy nghĩ này được củng cố bởi quan niệm: “nếu bạn cảm thấy ý tưởng nào đó
tốt, thì ngay lập tức phải thử nghiệm nó trên thực tế”. Với mơ hình “tồn kho trống”, dự
trữ của Dell chính là dự trữ và truyền tải thông tin trực tiếp từ khách hàng đến những
nhà cung ứng của mình làm giảm bớt chi phí tồn kho và chi phí qua các khâu trung
gian từ đó làm giảm giá thành và giúp sản phẩm có tính cạnh tranh hơn so với các đối
thủ. Đây chính là điểm khác biệt giúp Dell đạt doanh số đột biến và vươn lên thành
một trong các công ty máy tính hàng đầu thế giới.
Bên cạnh đó, vào những năm đầu của thập niên 90, khi mà mô hình bán hàng
trực tiếp của Dell đã bị lỗi thời, sự xuất hiện của Internet đã giúp Dell nảy ra ý tưởng
mới. Và ngay lập tức Dell đã áp dụng những ưu điểm tuyệt vời của Internet vào mơ
hình kinh doanh của mình và hình thành mơ hình thương mại điện tử. Mơ hình giúp
Dell trở thành đối thủ đáng gờm của các công ty đàn anh như Compad hay IBM. Chỉ

hơn 10 năm sau khi thành lập, Dell đã đạt tốc độ tăng trưởng kinh hoàng và đánh bật
Compad để vươn lên chiếm vị trí độc tơn trên thị trường máy tính thế giới. Cho đến
ngày nay, thương mại điện tử vẫn là mơ hình kinh doanh hiệu quả mà nhiều công ty
đang áp dụng.
25