Đề tài 'xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dược phẩm sao kim đến năm 2020'

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Ngày nay, với chính sách mở cửa hội nhập thể hiện qua việc nước Việt Nam
chúng ta đã trở thành thành viên của tổ chức Thương Mại Thế Giới – WTO, nền
kinh tế nước ta trở nên năng động hơn để có thể hòa nhịp vào dòng chảy của kinh tế
thế giới, các doanh nghiệp phải chịu sức ép rất lớn vì phải hoạt động trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt Đối với tình hình chung như vậy, để tồn tại và phát
triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải nổ lực rất lớn để chọn cho mình một hướng phát
triển hợp lý.
SaoKim Pharma là công ty chuyên sản xuất và kinh doanh dược phẩm trong
nước, đang hoạt động trong môi trường sôi động ẩn chứa nhiều cơ hội nhưng cũng
đầy khó khăn, để có thể hoạt động và tồn tại thì sản phẩm sản xuất phải luôn đạt
tiêu chuẩn trong nước và quốc tế-tiêu chuẩn GMP-WHO. Với việc đầu tư toàn bộ
trang thiết bị hiện đại và đi vào hoạt động từ 2006 tới nay, sản lượng sản phẩm làm
ra tăng cả về chất và lượng, cho nên việc giải quyết đầu ra cho sản phẩm phải được
đặt lên hàng đầu. Hiện nước ta đã ra nhập WTO nên công ty không chỉ cạnh tranh
với các công ty trong và ngoài nước, mà sắp tới còn phải cạnh tranh với các tập
đoàn dược phẩm Đa quốc gia với áp lực ngày càng gay gắt.
Để tồn tại và ngày càng phát triển thì công ty cần có một chiến lược phát triển
hợp lý về hoạt động sản xuất kinh doanh, nắm bắt được các nguồn lực nội bộ bên
trong, đánh giá được các cơ hội, thách thức bên ngoài, từ đó hoạch định ra các chiến
lược tốt nhất nhằm giúp công ty có những bước đi vững chắc trong tương lai.
Trong luận văn này chúng ta sẽ xem xét, nghiên cứu, tổng hợp và phân tích
các vấn đề một cách khoa học, trên cơ sở đó hoạch định ra những chiến lược thiết
thực nhất nhằm giúp công ty CP Dược phẩm Sao Kim nâng cao năng lực cạnh tranh
và phát triển một cách vững mạnh đến năm 2020.

2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Thông qua việc việc phân tích môi trường kinh doanh, chỉ ra đâu là điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của công ty CP Dược phẩm Sao Kim để xây dựng
chiến lược kinh doanh công ty CP Dược phẩm Sao Kim đến năm 2020
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
 Đối tượng nghiên cứu: Môi trường kinh doanh của công ty CP Dược
phẩm Sao Kim
 Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạt động sản xuất kinh
doanh tại công ty CP Dược phẩm Sao Kim và một số công ty cạnh tranh
chính trong ngành dược.
- Thời gian: Các số liệu sản xuất kinh doanh được thu thập và phân tích
của luận văn trong giai đoạn từ năm 2008 tới năm 2011. Các chiến lược
kinh doanh được xây dựng áp dụng cho công ty CP Dược phẩm Sao Kim
trong khoảng thời gian đến năm 2020
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài
 Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh các dữ
liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của công ty CP Dược phẩm Sao
Kim, internet, sách báo liên quan, tài liệu chuyên ngành Dược,… để dự báo và
phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP Dược phẩm Sao Kim.
 Phương pháp chuyên gia: Sử dụng bảng thu thập ý kiến các chuyên gia
trong ngành. Các chuyên gia được chọn là những người đang công tác trong
ngành dược, có trình độ quản lý, có kinh nghiệm và chuyên môn cao, số lượng
các chuyện gia được chọn là 30 người (n=30). Các thông tin thứ cấp này sử
dụng để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận các yếu tố bên
ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM
5. Tóm tắt nội dung nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được bố cục làm 3 chương:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược
3
 Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty CP Dược Phẩm
Sao Kim
 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CP Dược Phẩm
Sao Kim đến 2020
6. Kết quả đạt được
Đề tài nghiên cứu đã tóm tắt và hệ thống hóa lại cơ sở lý luận về chiến lược và
quản trị chiến lược, có ý nghĩa thực tiễn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty, là nguồn tài liệu tham khảo cần thiết cho lãnh đạo công ty CP Dược phẩm
Sao Kim.
Đề tài cũng giúp lãnh đạo công ty có cái nhìn tổng quát và khách quan về hoạt
động sản xuất kinh doanh, thấy được những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường
bên trong công ty, và những cơ hội, đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài.
Đề tài nghiên cứu đã xây dựng các chiến lược kinh doanh tập trung vào thị
trường mục tiêu của công ty đến năm 2020, giúp công ty CP Dược phẩm Sao Kim
phát triển đúng đắn và bền vững

4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1. Các khài niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Theo góc độ quân sự: vào thời Alexander (năm 330 trước công nguyên)
: “ Chiến lược là kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thông
trị toàn cục” [www.tailieu.vn-7]
Theo quan điểm kinh doanh: Theo Chandler (1962): “ Chiến lược là
xác định mục tiêu, mục dích cơ bản dài hạn, áp dụng một chuỗi các hành
động, phân bổ các nguồn lực cần thiết” [www.tailieu.vn-7]. Theo Quinn
(1980): “ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ” [www.tailieu.vn-7]. Theo Michael E.Porter (1996) thì” Chiến lược
là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khách
biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay chiến lược là việc tạo ra sự
phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty” [www.tailieu.vn-7]
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhân định rõ mục đích,
hướng đi của mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Từ kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai
giúp nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt
được thành công.
Dùng quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có những biện pháp chủ động vượt qua các nguy cơ

trong môi trường kinh doanh.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, sẽ giúp các quyết định đề ra của
doanh nghiệp gắn liền với điều kiện môi trường liên quan.
Khi vận dụng quản trị chiến lược sẽ giúp các công ty đạt được các kết
quả tốt hơn nhiều so với các kết quả khi công ty không vận dụng quản trị chiến
lược.

5
1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
Dựa vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược làm hai loại
chính:
 Chiến lược chung: Hay là chiến lược tổng quát đề cập tới những
vấn đề quan trọng, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung
quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp
 Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai trong doanh
nghiệp bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược
phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ
bán hàng)
Hai chiến lược này liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh
hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược
chung mà không có chiến lược bộ phận.
1.1.4. Quản trị chiến lược
Theo Fred R.David thì quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
Theo PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì: “ Quản trị chiến lược là quá
trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các
mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai
nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.[2 – tr 15]

1.1.5. Các giai đoạn quản trị chiến lược
Quy trình quản trị chiến lược có ba giai đoạn [2-tr 27]
 Giai đoạn hình thành chiến lược: Là quá trình thiết lập sứ mạng
(Mission) kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các
mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra
các mục tiêu dài hạn xây dụng và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Một số công cụ đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thị: Ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-bất trắc(đe dọa)
(SWOT), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM)
6
 Giai đoạn thực hiện chiến lược: Đây là giai đoạn hành động của
quản trị chiến lược. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là
thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các
nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình
quản trị chiến lược.
 Đánh giá kiểm tra chiến lược: Các hoạt động chính yếu của việc
đánh giá kiểm tra chiến lược là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các
chiến lược hiện tại; đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt
động điều chỉnh.
GIAI ĐOẠN
HOẠT ĐỘNG
Hình thành
chiến lược
Thực hiện
nghiên cứu
Hợp nhất trực giác
và phân tích
Đưc ra
Quyết định

Thực thi
chiến lược
Thiết lập mục
tiêu ngắn hạn
Đề ra các
chính sách
Phân phối các
Nguồn tài nguyên




Đánh giá
chiến lược
Xem xét lại các
yếu tố bên trong
và bên ngoài
So sánh kết quả
với tiêu chuẩn

Thực hiện
điều chỉnh
Nguồn: [2- tr 28]
Hình 1.1 Các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ( sơ đồ 1.2) là mô hình được áp
dụng rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn

trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược. Một sự
thay đổi ở bât kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một
sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động
hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không
nên chỉ vào một thời điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược thực sự
không bao giờ kết thúc


7

Nguồn :[ 2- tr 31]
Hình 1.2 Sơ đồ mô hình quản trị chiến lược toàn diện
1.2. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu
1.2.1. Tầm nhìn
Tầm nhìn giống như một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để
phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Tầm nhìn gồm hai
bộ phận cấu thành:
 Hệ tư tưởng cốt lõi: thể hiện chủ đích của chúng ta là gì (các
giá trị cốt lõi-core values) và tại sao chúng ta tồn tại ( mục đích cốt lõi
Thực hiện
việc nghiên
cứu môi
trường để
xác định các
cơ hội và đe
dọa chủ yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Xác định

sứ mạng
(Mission)
Phân tích
nội bộ nhận
diện những
điểm mạnh,
điểm yếu
Xem
xét
sứ
mạn
g
mục
tiêu
và
chiế
n
lược
hiện
tại
Thiết lập
những mục
tiêu ngắn
hạn
Xây dựng
và lựa
chọn các
chiến lược
để thực
hiện

Đề ra các
chính sách
Đo
lườn
g và
đánh
giá
kết
quả
Phân
phối
các
nguồn
lực
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hình
thành
chiến
lược
thực thi
chiến
lược
Đánh
giá
chiến
lược
8
–core purpose). Phần này là bất biến (phần âm) và bổ sung cho phần
“dương” bên phải, tương lai được mường tượng.

 Tương lai được mường tượng: là những gì chúng ta muốn trở
thành, đạt được, tạo ra. Là cái gì đó đòi hỏi sự thay đổi lớn và tiến bộ
lớn để đạt tới.
1.2.2. Sứ mạng
 Khái niệm:
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó
phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những
tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp
về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin
tưởng của công ty. [2 –tr 123]
 Vai trò của sứ mạng (nhiệm vụ):
Sứ mạng có vai trò: [2 –tr 125]
1. Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ
chức.
2. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
3. Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
4. Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận
lợi.
5. Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục
đích và phương hướng của tổ chức.
6. Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các
mục tiêu thích hợp.
7. Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến
lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác.
 Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng:
Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao
gồm 9 yếu tố chính sau: [2 –tr 123]
1. Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty?
2. Sản phẩm hay dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của
công ty là gì?

9
3. Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu?
4. Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của
công ty hay không?
5. Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả
năng sinh lợi: Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế
hay không?
6. Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyên vọng và các
ưu tiên của công ty.
7. Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh
tranh chủ yếu của công ty.
8. Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh công
cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?
9. Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối
với nhân viên như thế nào?
1.2.3. Mục tiêu
 Khái niệm.
Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện
thành công bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp.
Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết
quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
 Phân loại mục tiêu: có hai loại mục tiêu nghiên cứu: mục tiêu
dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. [2 –tr 132]
- Mục tiêu dài hạn: Là các mục tiêu cho thấy những kết
quả mong muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn
thường thiết lập cho các vân đề: (1) khả năng kiếm lợi nhuận,
(2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5)
quan hệ nhân viên, (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã
hội. Mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan đến
việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán

trong các miền trong vòng 10 năm.
- Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu biệt lập và đưa ra
những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Là những kết quả
10
riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong
vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. Thời gian của mục tiêu ngắn
hạn trong khoảng 1 năm trở lại.
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Môi trường nội bộ công ty
Mọi tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh. Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong, do đó việc phân tích môi trường nội bộ là vô cùng cần thiết, qua phân
tích sẽ giúp xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, từ đó đưa ra các
biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế
tối đa. Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu
để tận dụng cơ hôi và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoai. Các yếu tố chủ
yếu bên trong doanh nghiệp bao gồm các bộ phận và phòng ban chức năng:
Marketing, bán hàng, sản xuất, nghiên cứu phát triển thị trường, tài chính kế
toán, hành chính nhân sự
1.3.1.1. Quản trị
Quản trị là một phương thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu
của tổ chức với hiệu quả cao cùng với và thông qua những người
khác. Phương thức này bao gồm các hoạt động cơ bản là: Hoạch định,
tổ chức, điều khiển, và kiểm tra
Nhà quản trị lãnh đạo doanh nghiệp trên cơ sở của bốn chức
năng: Hoạch định -> Tổ chức -> Điều khiển -> Kiểm tra.
1.3.1.2. Marketing
Các doanh nghiệp tổ chức nghiên cứu môi trường
Marketing, lựa chọn các thị trường mục tiêu, tìm kiếm khách hàng,
thực hiện công tác kiểm tra các chiến lược: sản phẩm, giá cả, phân

phối, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, chăm sóc khách hàng,…xây dựng
hình ảnh, thương hiệu cho công ty,…
1.3.1.3. Tài chính - kế toán
Đây là một trong những yếu tố bên trong quan trọng của
mọi doanh nghiệp được các nhà đầu tư quan tâm hàng đầu, là một lợi
11
thế cạnh tranh quan trọng của công ty. Doanh nghiệp có năng lực tài
chính tốt sẽ giúp cho các chiến lược hoạt động khả thi hơn.
1.3.1.4. Nghiên cứu và phát triển
Ngày nay, môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh
khốc liệt thì việc liên tục tao ra những sản phẩm và dịch vụ mới là
một lợi thế cạnh tranh hết sức cần thiết và là yêu tố sống còn của mọi
tổ chức.
1.3.1.5. Sản xuất và tác nghiệp
Hoạt động sản xuất-tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt
động biến đổi tất cả các yếu tố đầu vào thành yếu tố đầu ra.
1.3.1.6. Hệ thống thông tin
Thông tin có vai trò quan trọng trong mọi tổ chức, là cầu
nối gắn kết giữa các bộ phận. Với việc tin học hóa đã góp phần làm
cho hệ thống thông tin được truyền đạt một cách nhanh chóng và
thông suốt. Ngày nay phần lớn các tập đoàn, các công ty đều có bộ
phận IT chuyên quản lý hê thống mạng tin học kết nối giữa các bộ
phận, đối với hệ thống các ngân hàng thì hệ thống thông tin có vai trò
hết sức đặc biệt.
1.3.1.7. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Có năm bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong IFE: [2 –tr 101]
Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định
trong qui trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên
trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân
loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 0,1 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố ấn định cho thấy tầm quan trọng
tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty
trong ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết
định sự thành công, trong đó 4 là mạnh nhất, 3 là ít mạnh
12
nhất, 2 là ít yếu nhất, 1 là yếu nhất. Sự phân loại này dựa
trên các công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với
loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trong.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi
biến số để xác định tổng số điểm quan trọng tổng cộng của
các công ty.
Bảng 1.1 Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Các yếu tố bên trong
Mức quan trọng
Phân loại
Số điểm quan
trọng
Yếu tố 1



Yếu tố …,n



TỔNG CỘNG

1,00


Nguồn: [2 –tr 103]
1.3.2. Môi trường bên ngoài công ty
1.3.2.1. Khái niệm
Môi trường hoạt động của tổ chức là tất cả các yếu tố, các
lực lượng và thể chế…nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản
trị không kiểm soát được nhưng chúng lải ảnh hưởng đến hoạt động
và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. [2 –tr 37]
Mục đích nghiên cứu môi trường là để giúp các nhà quản trị
có thể nhận diện được các cơ hội cùng mối đe dọa mà môi trường có
thể đem lại cho tổ chức
1.3.2.2. Môi trường vĩ mô
Bao gồm các yếu tố chủ yếu tác động đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp: [2 –tr 40]
 Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức
độ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát, những xu hướng thu nhập
quốc dân, lãi suất, mức độ thất nghiệp, chính sách tiền tệ,
những chính sách thuế, những sự kiểm soát lương bổng/giá
cả, cán cân thanh toán,…
13
 Các yếu tố chính phủ và chính trị: Những luật lệ về
thuế khóa, những luật lệ cho người tiêu thụ vay, những luật
lệ mậu dịch quốc tế, những đạo luật bảo vệ môi trường,
những luật lệ vê thuê mướn và cổ động, những kích thích
đặc biệt, những luật lệ chống độc quyền, sự ổn định của
chính quyền.
 Các yếu tố xã hội: Những thái độ đối với chất lượng
đời sống, nghề nghiệp, những lối sống, phụ nữ trong lực

lượng lao động, tính linh hoạt của người tiêu thụ.
 Các yếu tố tự nhiên: Các loại tài nguyên, sự tiêu phí
những tài nguyên thiên nhiên, ô nhiễm môi trường, thiếu
năng lượng.
 Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Chi tiêu của Nhà nước
về nghiên cứu va phát triển. Chỉ tiêu của công nghiệp về
nghiên cứu và phát triển. Tập trung vào những nổ lực kỹ
thuật; bảo vệ bằng sáng chế; những sản phẩm mới; sự tự
động hóa, chuyển giao công nghệ; người máy
 Dân số: Mật độ dân số, tỉ lệ tăng dân số, tôn giáo,
những biến đổi về dân số.
1.3.2.3. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các
yếu tố ngoại cảnh có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp trong quá
trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên ngoài, có 5 yếu tố cơ bản:
Đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn
và hàng hóa (sản phẩm) thay thế. Các yếu tố này quan hệ chặt chẽ với
nhau. [2 –tr 48]









14

Nguồn: [2 – tr 48]

Hình 1.3 Sơ đồ áp lực cạnh tranh
 Đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu va tìm hiểu kỹ lưỡng
điểm mạnh, điểm yếu về sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh
doanh, thị phần, về đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan
trọng cho một công ty.
 Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần
của công ty, khi công ty tạo ra nguyên liệu, sản phẩm, dịch
vụ,…đều mong muốn làm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của
khách hàng.
 Nhà cung cấp: Bao gồm những cá nhân, doanh nghiệp
cung cấp nguyên liệu đầu vào như: nguyên vật liệu, các loại
dịch vụ, lao động, máy móc, nhà xưởng, thông tin, phương
tiện vận chuyển,….
 Đối thủ tiểm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh
trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Các đối thủ
cạnh tranh trong
ngành



Sự tranh đua
giữa các doanh
nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Người
cung cấp
Người

mua
Sản phẩm
thay thế
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ do các sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Khả
năng
thương
lượng
của
người
cung
cấp
hàng
Khả năng thương lượng
của người mua hàng
15
nghiệp do các đối thủ này sẽ đưa vào các năng lực sản xuất
mới với mong muốn chiếm khách hàng, thị phần nhanh
chóng, nên khi phân tích môi trường kinh doanh các doanh
nghiệp cần lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn.
 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của
các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của
khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp, điều
này làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá
cao nhất bị khống chế.
1.3.2.4. Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài: [2 –tr 66]
Bước 1: Lập danh mục các yếu bên ngoài bao gồm các
cơ hội và đe dọa có vai trò quyết định đến sự thành công
của công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định
sự thành công, trong đó: 1 là phản ứng ít, 2 là phản ứng
trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt
nhất. Sự phân loại này dựa trên công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại
của nó để xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố
để xác định tổng điểm quan trọng cho tổ chức
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Các yếu tố bên
ngoài
Mức quan trọng
Phân loại
Số điểm quan trọng
Yếu tố 1



Yếu tố …,n



TỔNG CỘNG

Nguồn: [2 –tr 68]
16
1.3.2.5. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài. Sự khác nhau giữa ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài là các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết
định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy: Thông
qua ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp tổ chức nhận diện những đối thủ
cạnh tranh chủ yếu. [2 –tr 69]
Có 5 bước thực hiện:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trò
quyết định đến sự thành công của các công ty (tối thiểu là
10 yếu tố).
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan
trong) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết
định sự thành công, trong đó:1 là phản ứng ít, 2 là phản ứng
trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt
nhất. Sự phân loại này dựa trên công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại
của nó để xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu
tố để xác định tổng điểm quan trọng cho tổ chức
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
S
T
T

Công ty mẫu
Công ty 1
Công ty 2
Mức
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Mức
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Mức
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng

1
Yếu tố 1









2
Yếu tố
n










TỔNG
CỘNG
1


1

1



Nguồn: [2 –tr 70]
17
1.4. Xây dựng chiến lược để lựa chọn:
1.4.1 Ma trận SWOT
Phương pháp ma trận SWOT lần đầu tiên được công ty tư vấn
McKinsey & Company phổ biến và dần được áp dụng rộng rãi trên khắp thế
giới. Xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh (S) chủ yếu bên trong công ty.
Bước 2: Liệt kê những điểm yếu (W) bên trong công ty.
Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O) lớn bên ngoài công ty.
Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa (T) quan trọng bên ngoài công
ty.
Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên
ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội
bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO.
Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên
ngoài và ghi kết quả của chiến lược nhóm ST.
Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên
ngoài và ghi kết quả chiến lược WT.
SWOT
CƠ HỘI
(Opportunities)
ĐE DỌA
(Threats)

ĐIỂM MẠNH
(Strenghts)
Các chiến lược SO
Các chiến lược ST
ĐIỂM YẾU
( Weaknesses)
Các chiến lược WO
Các chiến lược WT
Nguồn: [2-tr 160]
Hình 1.4 Ma trận SWOT



18
1.4.2 Xây dựng ma trân QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận phân tích SWOT là công tụ thực hiện giai đoạn hai của quá
trình thực hiện chiến lược, việc phân tích và trực giác là cơ sở để ra những
quyết định về việc hình thành những chiến lược. Để có được chiến lược mong
muốn phải thực hiện tiếp giai đoạn ba với công cụ chủ yếu với ma trận hoạch
định chiến lược có khả năng định lượng QSPM.
Để xây dựng ma trận QSPM trải qua 6 bước: Nguồn: [2-tr 205]
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm
yếu/mạnh bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin
này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên
trong và bên ngoài. Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên
phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác
định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực
hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận

QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu
có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hâp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu
thị tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiên lược
có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem
xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng cái
một và đặt câu hỏi: “có phải yếu tố này ảnh hưởng đến chọn lựa các
chiến lược đã được đánh giá?”. Nếu câu trả lời là phải thì các chiến
lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hâp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là
kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn
(bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của các yếu tố thành
công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số
điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có
thể thay thế.
19
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng
tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong
mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.

Bảng 1.4 Ma trận QSPM
YẾU TỐ QUAN
TRỌNG
Chiến lược có thể thay thế
Phân
loại
Chiến lược
1
Chiến lược 2

Chiến lược 3
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
I – Các yếu tố bên trong
1
Yếu tố 1







2
Yếu tố…, n







II – Các yếu tố bên ngoài
1
Yếu tố 1

2
Yếu tố …, n







TỔNG CỘNG







Nguồn: [2-tr 203]
Với: AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng sô điểm hấp dẫn
Số điểm hấp dẫn: 1 = yếu nhất; 2 = ít yếu nhất; 3 = ít mạnh nhất; 4 =
mạnh nhất
Phân loại các yếu tố bên ngoài: 4 là phản ứng tốt nhất, 2 là phản ứng
trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít.
Phân loại các yếu tố bên trong: 4 là mạnh nhất, 3 là ít mạnh nhất, 2 là

ít yếu nhất, 1 là yếu nhất.
Ma trận QSPM có thể được áp dụng cho các doanh nghiệp lớn và nhỏ,
bên cạnh ma trận QSPM có thể thúc đẩy sự lựa chọn chiến lược trong các tổ
chức đa quốc qia vì nhiều yếu tố quan trọng và chiến lược có thể được xem xét
trong cùng một lúc.


20
1.5. Những chiên lược cấp công ty.
Có bốn nhóm chiến lược: [2-tr 215]
 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
1. Thâm nhập thị trường ( Market Penetration);
2. Phát triển thị trường (Market Development)
3. Phát triển sản phẩm (Product Development)
 Chiến lược hội nhập
1. Chiến lược hội nhập về phía sau.
2. Hội nhập về phía trước
 Chiến lược tăng trưởng đa dạng
1. Đa dạng hóa đồng tâm
2. Đa dạng hóa hàng ngang
3. Đa dạng hóa kết hợp
 Chiến lược suy giảm:
1. Sự chỉnh đốn đơn giản
2. Sự rút bớt vốn
3. Tu hoạch
4. Thanh toán
5. Những chiến lược hợp lý
6. Những chiến lược để chọn lựa qua sự tập trung bên ngoài: Hợp nhất,
Thu nhận, Liên doanh.
7. Những chiến lược kết hợp và những doanh nghiệp thực hiện dưới tiềm

năng.
1.6. Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng.
1.6.1. Chiến lược cấp kinh doanh.
Trong môi trường cạnh tranh, để tồn tại và phát triển các doanh
nghiệp phải hình thành lợi thế cạnh tranh dưới hai hình thức là chi phí thấp và
khác biệt hóa. Từ đó tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược
chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Để ba chiến lược cạnh tranh tổng quát này thực sự trờ thành một lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp, chúng phải dựa vào các yếu tố nền tảng theo
bảng 1.10:
21

LỢI THẾ CẠNH TRANH


Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược sản phẩm
khác biệt
TH
Ị TRƯ
ỜNG M
ỤC TIÊU

Rộng
1. Chiến lược dẫn đầu chi
phí thấp
2. Chiến lược khác biệt
hóa
Hẹp
4a. Chiến lược tập trung

chi phí thấp
4b. Chiến lược tập
trung khác biệt hóa
Nguồn [2- tr 250]
Hình 1.5 Chiến lược cạnh tranh
1.6.2 Chiến lược cấp chức năng
1.6.2.1. Chiến lược marketing:
Chiến lược marketing cấp bộ phận chức năng có tầm quan trọng
trong việc quản lý chu kỳ đời sống sản phẩm.
Chiến lược marketing bao gồm:
 Định vị thị trường để khách hàng phân biệt hàng hóa hay
dịch vụ của doanh nghiệp đang kinh doanh so với các nhãn hiệu
cạnh tranh. Chiến lược định vị thị trường của doanh nghiệp là giá
cả sản phẩm (dịch vụ) thấp so với các nhãn hiệu cạnh tranh trên thị
trường, là sản phẩm/dịch vụ có đặc trưng nổi bật so với các đối thủ
cạnh tranh, là sản phẩm/dịch vụ có đặc trưng nổi bật kết hợp giá
thấp tương đối.
 Phát triển thị phần trên thị trường mới: Phát triển thị phần
trên thị trường mới sẽ thực hiện trên các kênh phân phối ngắn
thông qua mạng lưới bán hàng tự phục vụ hoặc phục vụ có giới
hạn và tiến hành xúc tiến bán hàng trên các phương tiện có chi phí
3 Chiến lược chi phí thấp
hợp lý hoặc khác biệt hóa
22
thấp. Phát triển thị phần trên thị trường mới sẽ được thực hiện trên
kênh phân phối và mạng lưới bán hàng phù hợp mong muốn của
khách hàng mục tiêu, đồng thời nỗ lực tối đa các khả năng xúc tiến
bán hàng để có thị phần.
 Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại: Là
chiến lược vận dụng trong giai đoạn phát triển của chu kỳ đời sống

sản phẩm.
 Bảo vệ thị phần: Bảo vệ thị phần thông qua các giải pháp cơ
bản sau:
- Nâng cao chất lượng sản phẩm (dịch vụ).
- Điều chỉnh kênh phân phối (loại bỏ bớt kênh phân phối
có hiệu quả kém, lựa chọn những kênh phân phối hữu hiệu.
- Củng cố mạng lưới bán hàng.
- Điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi.
- Củng cố và nâng cao vai trò của lực lượng bán hàng
 Thu hẹp thị phần
 Lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm…
1.6.2.2. Chiến lược tài chính:
Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một
cấu trúc tài chính thích hợp. Chức năng tài chính của mỗi doanh nghiệp bao
gồm quản trị tiền mặt, thực hiện các hoạt động tín dụng, đầu tư vốn kinh
doanh.
1.6.2.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R & D):
Ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến công tác
nghiên cứu vá phát tiển. Với tốc độ phát triển của khoa học và kỹ thuật như
hiện nay thì doanh nghiệp nào có chiến lược R & D tốt thì khả năng cạnh
tranh bằng sản phẩm sẽ được nâng cao.
1.6.2.4. Chiến lược sản xuất:
Chiến lược sản xuất sẽ xác định sản phẩm sản xuất như thế nào, ở
đâu, quyết định mức độ hội nhập theo chiều nào: dọc hay ngang, mối quan
hệ với nhà cung cấp,…

23
1.6.2.5. Chiến lược nhân lực:
Việc một doanh nghiệp nắm trong tay một đội ngũ nhân lực có tài
năng và kinh nghiệm, sáng tạo nhiệt tình,… là một lợi thế cạnh tranh vô cùng

lớn cho doanh nghiệp


TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Qua các phần trình bày trong chương 1, giúp chúng ta cái nhìn tổng quát về
“Chiến lược và quản trị chiến lược”, qua đó nhận biết được vai trò của chiến lược,
các loại chiến lược cũng như vai trò và tầm quan trọng của chiến lược trong việc
xây dựng và phát triển của một doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện
nay.Bằng việc phân tích môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh chúng ta liệt kê
được các yếu tố cơ hội, đe dọa, và chỉ ra được các điểm mạnh/ yếu của doanh
nghiệp, làm cơ sở cho việc xây dựng các ma trận cạnh tranh, ma trân các yêu tố bên
trong IFE, ma trận các yếu tô bên ngoài EFE, tầm nhìn , sứ mạng, mục tiêu của
doanh nghiệp, ma trận SWOT, ma trận QSPM, giúp doanh nghiệp chọn lựa các
chiên lược kinh doanh phù hợp với thực tế của doanh nghiệp. Để chiến lược có thể
đạt hiệu quả cao thì các vấn đề vế quản trị, marketing, nghiên cứu và phát triển, tài
chính, hệ thống thông tin, là các vấn đề mà doanh nghiệp cần hết sức quan tâm, tạo
cho chúng có sự qắn kết, phối hợp một cách nhịp nhàng theo hệ thống, qua đó giúp
doanh nghiệp ngày một phát triển bền vững.

24
CHƯƠNG 2
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DƯỢC PHẨM SAO KIM
2.1 Giới thiệu về công ty:
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty
Giai đoạn 1: từ tháng 5 năm 1999 đến tháng 11 năm 2007.
Hình thức hoạt động: Công ty TNHH Dược phẩm Sao Kim tên viết
tắt: Saokim Pharma, được thành lập ngày 24/05/1999 bởi hai thành viên sáng
lập:
Ông Đường Ngọc Hà: Chủ tịch/Tổng Giám đốc.
Ông Đường Ngọc Vân: Phó Chủ tịch/Phó Tổng Giám đốc.
Giai đoạn 2: từ 11/2007 đến nay.
Hình thức hoạt động: Công ty Cổ phần Dược Phẩm Sao Kim.
ĐT: 04.5840789 Fax: 04.5840788


Nguồn: Tác giả chụp tháng 6/2012
Hình 2.1 Nhà mày Sao Kim Pharma
Văn phòng đại diện tại Hà Nội
ĐC: Phòng 1608, Toà nhà 27 Huỳnh Thúc Kháng, Hà Nội
ĐT: 04.7735336 Fax: 04.7735338
Chi nhánh Miền Nam
ĐC: 319/A8 Lý Thường Kiệt, Phường 15, Quận 11, TP.Hồ Chí Minh.
ĐT: 08.8645584 Fax: 08.8649048

25
Nhà máy Saokim Pharma được xây dựng tại khu công nghiệp Quang
Minh - Mê Linh - Vĩnh Phúc, nằm bên đường cao tốc Bắc Thăng Long - Nội
Bài, cách trung tâm thành phố Hà Nội 22km, cách sân bay Quốc tế Nội Bài
6km, toạ lạc trên diện tích 22.000m2, diện tích kho tàng, nhà xưởng
11.000m2.
Là một trong những nhà máy mới nhất tại miền bắc Việt Nam và là
một trong số ít các Nhà máy Dược phẩm đạt tiêu chuẩn WHO-
GMP/GSP/GLP, sử dụng công nghệ bào chế tiên tiến nhất, luôn theo sát các
quy định chặt chẽ về chất lượng.


Nguồn: www.saokimpharma.com
Hình 2.2: Chứng chỉ chất lượng của công ty SaoKim Pharma
Công tác huấn luyện, đào tạo nhân viên, công nhân về công nghệ
Dược phẩm hiện đại, các kiến thức, nhận thức quy chuẩn GMP, GSP, GLP,
ISO rất được chú trọng và coi đây là một nhân tố tiên quyết cho sự phát triển
của nhà máy. Đội ngũ nhân viên của Saokim Pharma với trình độ chuyên môn
kỹ thuật cao, luôn hoàn thành mọi sứ mệnh chăm sóc sức khoẻ với tinh thần
trách nhiệm tối đa.
+ Từ 1999 sản xuất và kinh doanh nguyên liệu thuốc chữa sốt rét
Artemisinin được chiết xuất từ cây Thanh hao hoa vàng hàng đầu tại Việt
Nam.
+ Từ năm 2000 đến nay đã xuất khẩu hàng trăm tấn nguyên liệu thuốc
chữa sốt rét cho các công ty dược phẩm hàng đầu của Châu Âu và các đối tác
khác từ châu Á, châu Phi Công ty trở thành đơn vị dẫn đầu thế giới về sản
xuất và xuất khẩu mặt hàng này
+ Tháng 3-2005 Công ty chính thức xây dựng Nhà máy sản xuất
dược phẩm với những thiết bị, dây chuyền bào chế thế hệ mới nhất, tại khu
Công nghiệp Quang Minh - Mê Linh - Vĩnh Phúc - Việt Nam.