Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên bằng công cụ chỉ số hoạt động chinh (kpi) tại ngân hàng nam á

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
--------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG CÔNG
CỤ CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG CHINH (KPI) TẠI NGÂN HÀNG NAM Á

Ngành : Quản trị kinh doanh
Chƣơng trình điều hành cao cấp (EMBA)

LÊ HUỲNH HOA

Thành phố Hồ Chí Minh - 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
---------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG CÔNG
CỤ CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG CHINH (KPI) TẠI NGÂN HÀNG NAM Á

Ngành : Quản trị kinh doanh
Chương trình điều hành cao cấp (EMBA)
Mã số : 8340101
Họ và tên học viên : Lê Huỳnh Hoa
Hướng dẫn khoa học : TS. Trần Quốc Trung

Thành phố Hồ Chí Minh - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là cơng trình do tơi tự nghiên cứu kết hợp với
sự hướng dẫn khoa học của TS. Trần Quốc Trung. Tài liệu sử dụng trong Luận văn,
một phần do tôi thu thập từ kinh nghiệm công việc thực tế, một phần từ các nguồn
tư liệu đã công bố trên báo cáo, cơng trình nghiên cứu của các cá nhân, tổ chức, các
cơ quan trong nước và quốc tế, được đăng tải trên các văn bản, báo chí, và các
website hợp pháp, có nguồn trích dẫn rõ ràng. Kết quả nghiên cứu trong Luận văn
chưa từng được cơng bố trong bất kì cơng trình nào trước đây.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày …… tháng …..năm 2020
Tác giả luận văn

Lê Huỳnh Hoa


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Ngoại Thương,
Ban Giám đốc cơ sở 2, các giảng viên tham gia giảng dạy đã giúp đỡ, tạo mọi điều
kiện cho tôi nghiên cứu trong quá trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt
nghiệp.
Ban Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Nam Á đã tạo mọi điều kiện thuận
lợi, giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập và cung cấp số liệu của đơn vị để nghiên
cứu thực hiện luận văn tốt nghiệp.
TS. Trần Quốc Trung đã tận tình hướng dẫn, cung cấp tài liệu, giúp đỡ và tạo
mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài tốt
nghiệp.
Các chuyên gia đóng góp cho luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

................................................................................

DANH MỤC CÁC BẢNG
.........................................................................................
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG CỤ CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG CHÍNH
VÀ GIỚI THIỆU VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TẠI NGÂN HÀNG NAM Á.4
1.1. Tổng quan về công cụ chỉ số hoạt động chính.................................................4
1.1.1. Khái niệm chỉ số hoạt động chính....................................................................4
1.1.2. Đặc điểm và lợi ích của chỉ số hoạt động chính...............................................8
1.1.3. Các phương án triển khai chỉ số hoạt động chính trong Doanh nghiệp............8
1.2. Giới thiệu về hoạt động quản trị tại Ngân hàng Nam Á...............................12
1.2.1. Hệ thống kiểm soát nội bộ.............................................................................. 14
1.2.2 Hệ thống quản trị rủi ro.................................................................................... 16
1.2.3 Về hệ thống công nghệ thông tin..................................................................... 20
1.2.4. Tình hình tài chính.......................................................................................... 22
1.2.5. Chất lượng tài sản........................................................................................... 27
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN BẰNG CƠNG CỤ CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG CHÍNH TẠI
NGÂN HÀNG NAM Á........................................................................................... 37
2.1. Quá trình áp dụng chỉ số hoạt động chính tại Ngân hàng Nam Á..............37
2.2. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên bằng công cụ chỉ số hoạt động

chính tại Ngân hàng Nam Á................................................................................... 43
2.2.1. Quy trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên bằng cơng cụ chỉ số hoạt
động chính................................................................................................................. 43
2.2.2. Kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên bằng cơng cụ chỉ số hoạt
động chính:................................................................................................................ 44


2.2.3. Đánh giá của đội ngũ quản lý và nhân viên về việc đánh giá hiệu quả làm việc
của nhân viên bằng cơng cụ chỉ số hoạt động chính................................................. 45
2.3 Đánh giá của đội ngũ nhân viên....................................................................... 47
2.3.1 Các điều kiện đánh giá..................................................................................... 47
2.3.2 Nhận xét về thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên bằng công cụ
chỉ số hoạt động chính tại Ngân hàng Nam Á.......................................................... 49
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG CÔNG CỤ CHỈ SỐ HOẠT
ĐỘNG CHÍNH TẠI NGÂN HÀNG NAM Á........................................................ 55
3.1. Định hƣớng, phát triển hệ thống quản trị của Ngân hàng Nam Á.............55
3.2. Quan điểm, mục tiêu của Ngân hàng Nam Á về việc áp dụng chỉ số hoạt
động chính................................................................................................................ 58
3.2.1 Đo lường, báo cáo các chỉ số hoạt động chính................................................ 58
3.2.2 Quan điểm mục tiêu của Ngân hàng................................................................ 59
3.3. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân
viên bằng công cụ chỉ số hoạt động chính tại Ngân hàng Nam Á.......................62
3.3.1. Giải pháp 1: Thành lập Đội dự án nghiên cứu triển khai, hỗ trợ và cải tiến hệ
thống đánh giá hiệu quả làm việc.............................................................................. 62
3.3.2. Giải pháp 2: Mời đối tác tư vấn và hỗ trợ triển khai.......................................70


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ATM

Automatic

Máy rút tiền tự động

transaction machine
BSC

Balanced scorecard

Thẻ điểm cân bằng

CASA

Current Account
Savings Account

Nguồn vốn không kỳ hạn

Human Resources

Nhân lực

eFast

HR
HĐQT

Hội đồng quản trị
Dịch vụ ngân hàng điện tử giúp khách hàng

thực hiện các giao dịch vấn tin, chuyển
khoản, thanh tốn hóa đơn, trả nợ vay, gửi
tiết kiệm trực tuyến, nhận tiền kiều
hối…thông qua kênh Internet Banking.

OpenBanking

KPI

Key Performance
Indicator

PDCA

POS

là dịch vụ Ngân hàng điện tử do Ngân hàng
TMCP Nam Á cung cấp nhằm hỗ trợ
Doanh nghiệp thực hiện giao dịch tài chính
và quản lý tài khoản mọi lúc, mọi nơi thông
qua kết nối Internet.

Chỉ số đánh giá thực hiện cơng việc KPIs:
Các chỉ số hoạt động chính tương ứng NH
Nam Á

Chu trình Plan-DoCheck-Act

Lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành
động

Point of Sale

Thiết bị dành cho phương thức thanh toán
giao dịch bằng thẻ SMART: Specific Measurable - Achievable - Realistic Time bound SPSS: Phần mềm phân tích
thống kê

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TTQT&TTTM

Thanh toán quốc tế và Tài trợ thương mại


DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Phân cấp chỉ số hoạt động chính……………………………………3
Hình 1.2: Tăng trưởng tổng tài sản từ 31/12/2015 đến 30/06/2017…………23
Hình 1.3: Tăng trưởng huy động vốn từ 31/12/2015 đến 30/06/2017………24
Hình 1.4: Tăng trưởng dư nợ tín dụng giai đoạn 2013-2016………………..25
Hình 3.1: Mối liên hệ giữa Thẻ điểm cân bằng và kế hoạch triển khai………60


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Chỉ tiêu tài chính trọng yếu của Ngân hàng………………………22
Bảng 1.2: Vốn điều lệ, vốn tự có và vốn chủ sở hữu………………………..22
Bảng 1.3: Phân loại nợ theo Thông tư 02/2013/TT-NHNN và Thông tư
09/2014/TT-NHNN………………………………………………………….27
Bảng 1.4: Giá trị tài sản đảm bảo cho các khoản nợ tại thời điểm 30/06/201..28

Bảng 1.5: phân loại nợ xấu theo đối tượng khách hàng và loại hình doanh
nghiệp tại thời điểm 30/06/2017………………………………………..…..28
Bảng 1.6: Phân loại nợ xấu theo ngành kinh tế tại thời điểm 30/06/2017…..29
Bảng 1.7 phân loại nợ xấu theo đối tượng khách hàng và loại hình doanh
nghiệp tại thời điểm 30/06/2017…………………………………………...…30
Bảng 1.8: phân loại nợ xấu theo ngành kinh tế tại thời điểm 30/06/2017….30
Bảng 1.9: Nợ xấu được phân loại theo Nghị quyết số 42/2017/QH14 và Công
văn 6400/NHNN-TTGSNH………………………………………………...32
Bảng 3.1: Nguồn nhân lực từ khi vào cho đến lúc thôi việc/về hưu…….…..52
Bảng 3.2: Chiến lược Phát triển nguồn lực 2020 – 2025…………………….53
Bảng 3.3: Chiến lược Phát triển nguồn lực 2026 – 2030…………………….54


TĨM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Nhận thức được vai trị quan trọng đánh giá chỉ tiêu kết quả kinh doanh của hệ thống nói
chung và hoạt động đánh giá kết quả cơng việc nói riêng đối với thành cơng của một Ngân
hàng NHTM, tác giả đã lựa chọn đề tài " Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên bằng
cơng cụ chỉ số hoạt động chính (KPI) tại Ngân hàng Nam Á" làm đề tài nghiên cứu cho
luận văn thạc sỹ kinh tế của mình. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính cũng như
định lượng thơng qua khảo sát các chuyên viên ngân hàng, luận văn đã triển khai đánh giá
hoạt động sử dụng KPIs của ngân hàng, phát hiện được các kết quả đạt được cũng các hạn
chế, tồn tại trong hệ thống tại Ngân hàng TMCP Nam Á. Từ đó, tác giả đề xuất một số giải
pháp nhằm hồn thiện hơn cơng tác triển khai & cân chỉnh cho phù hợp từng giai đoạn tại
Ngân hàng TMCP Nam Á trong thời gian tới.


1

LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, hội nhập kinh tế quốc tế và việc gia nhập Tổ

chức Thương mại Thế giới WTO đã và đang đặt Việt Nam trước những vận hội
lớn và yêu cầu phải tạo được những bước tiến nhanh hơn, mạnh hơn trong công
cuộc đổi mới và phát triển kinh tế. Điều này phụ thuộc vào mỗi cá nhân, tổ
chức, doanh nghiệp. Một tổ chức muốn vận hành tốt khi và chỉ khi nó được
quản lý hiệu quả. Trong đó, cơng tác đánh giá hiệu quả hoạt động là một trong
những chức năng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Có thể nói rằng việc
đánh giá hiệu quả cơng việc có ý nghĩa vơ cùng quan trọng đối với người sử
dụng lao động và người lao động. Nó giúp cho người sử dụng lao động biết
được mức độ hồn thành cơng việc của người lao động để đánh giá, đãi ngộ và
đào tạo phù hợp, tạo động lực thúc đẩy người lao động. Bên cạnh đó, đánh giá
hiệu quả công việc cũng giúp người lao động nhận thức về năng lực hiện có và
là động lực phấn đấu hồn thành cơng việc tốt hơn nữa. Tuy nhiên, bài toán đặt
ra cho các nhà quản lý là làm thế nào có được những cơ sở chính xác và khoa
học để xây dựng hệ thống quản trị nhân lực phù hợp với Ngân hàng Nam Á.
Một trong những câu trả lời quan trọng cho vấn đề này là công tác đánh giá thực
hiện công việc. Thực vậy, đánh giá thực hiện cơng việc là chìa khố giúp doanh
nghiệp có cơ sở hoạch định chiếc lược nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển
tài nguyên nhân sự, cũng như có các chính sách đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp
hợp lý. Quản trị tài nguyên nhân sự thành công hay không phần lớn là do Ngân
hàng biết đánh giá đúng mức sự thực hiện công việc của nhân viên hay không.
Bởi đây là việc làm không những mang ý nghĩa thẩm định lương hố mà cịn có
ý nghĩa cơng nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian
nhất định. Nó cũng chính là căn cứ cơ bản giúp doanh nghiệp khen thưởng động
viên, khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên, giúp nhà quản trị đánh giá thực hiện công
việc một cách công bằng.
Hiện tại, một trong những phương pháp đánh giá thực hiện công việc được
sử dụng đó là phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc, đo lường, đánh giá
hiệu quả công việc thông qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lương, nhằm phản ảnh

2
hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. Mục
đích của việc sử dụng chỉ số trong đánh giá thực hiện công việc là nhằm đảm bảo
cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc
của từng vị trí chức danh cụ thể. Hay nói cách khác, các chỉ số chính là mục tiêu
cơng việc mà tổ chức, phịng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng
yêu cầu chung. Ngày nay, quản lý thơng qua các chỉ số hoạt động chính KPI là
một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo
thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận,
từng lĩnh vực và từng cá nhân.
Để góp phần làm rõ những kết quả mà Ngân hàng Ngân hàng Nam Á đã
đạt được trong thời gian qua cũng như các thuận lợi, khó khăn trong q trình áp
dụng KPI tại chi nhánh này, học viên chọn thực hiện luận văn cao học với đề tài:
"Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên bằng công cụ chỉ số hoạt động
chính (KPI) tại Ngân hàng Nam Á".

- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống ngân hàng Nam Á
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Luận văn chỉ nghiên cứu về hoạt động áp dụng KPI Hội
sở.
+ Về không gian: Ngân hàng Nam Á 201 – 203 CMT8, P4, Q3
+ Về thời gian: Từ năm Tháng 12/2019 đến hết năm 06/2020

- Mục đích nghiên cứu:
+ Khái quát một số vấn đề tổng quan lý luận về áp dụng KPI trong lĩnh
vực ngân hàng, kinh nghiệm triển khai KPI tại một số ngân hàng hoạt động tại
Việt Nam.
+ Phân tích, đánh giá các thuận lợi, khó khăn trong q trình áp dụng
KPI tại Ngân hàng Nam Á.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng KPI tại Ngân hàng Ngân hàng

Nam Á tốt hơn trong thời gian tới.

-

Phương pháp nghiên cứu: Luận văn được thực hiện trên cơ sở sử

dụng phƣơng pháp phân tích và tổng hợp nhằm đề xuất phản ánh một cách phù


3
hợp với thực tế tại Chi nhánh.
Để đạt được mục đích nghiên cứu đã đề ra, Luận văn có kết cấu gồm: Mở đầu,

3 Chương và Kết luận.
Chương 1: Tổng quan về áp dụng KPI trong lĩnh vực ngân hàng.
Chương 2: Thực trạng áp dụng KPI tại Ngân hàng Ngân hàng Nam Á.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác dụng KPI tại Ngân hàng Nam Á.
Trong quá trình thực hiện luận văn, học viên đã nhận được sự hỗ trợ tích
cực của Lãnh đạo và các trưởng đơn vị trong việc cung cấp các thông tin cần
thiết và sự hướng dẫn tận tình của TS. Trương Quốc Trung
Do sự hạn chế về thời gian nghiên cứu các tài liệu học thuật và các hạn chế
chủ quan của học viên nên luận văn khơng thể tránh khỏi những sai sót. Rất
mong nhận được các sự góp ý của quý Thầy Cơ, đồng nghiệp để hồn thiện luận
văn tốt hơn.
Xin trân trọng cám ơn.

TP. HCM, Ngày….tháng.…năm 2020

Tác giả

4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG CỤ CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG
CHÍNH VÀ GIỚI THIỆU VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TẠI NGÂN
HÀNG
NAM Á
1.1. Tổng quan về công cụ chỉ số hoạt động chính

1.1.1. Khái niệm chỉ số hoạt động chính
Là chỉ số được theo dõi, đo lường được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định
lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức
năng, một q trình (process) hay cá nhân.
Có rất nhiều ngân hàng áp dụng KPI để đo lường, giám sát hiệu quả cơng việc
nhưng rất ít ngân hàng thực hiện đúng và hiểu rõ KPI thực sự là gì. Có 3 loại chỉ số
đo lường: KRI, PI, KPI mỗi loại sẽ có những đặt trưng riêng.
KRIs

PIs

KPIs
Hình 1.1: Phân cấp khái niệm KPI
❖ KRI - Key Result Indicator (lag indicator): Chỉ số hiệu quả cốt yếu
Đây là những chỉ số đo lường thường bị nhầm lẫn với các chỉ số KPI bao gồm:
• Sự hài lịng của khách hàng
• Lợi nhuận rịng trước thuế
• Lợi ích của khách hàng
• Sự hài lịng của nhân viên.
• Lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng.
Đặc điểm chung của các chỉ số đo lường này nằm ở chổ chúng là kết quả
chung của nhiều hoạt động, cho thấy có các kế hoạch, hoạt động có đi đúng hướng

hay khơng. Tuy nhiên, chúng lại khơng cho chúng ta biết phải làm gì để cải thiện
những kết quả đã đạt được. Những chỉ số này cung cấp thông tin lý tưởng cho Hội


5
đồng quản trị mặc dù chúng không liên quan đến hoạt động quản trị diễn ra hàng
ngày.
Chỉ số kết quả cốt yếu KRI thường cần nhiều thời gian để đo đạt hơn là KPI
nên KRI thường được đo lường định kỳ theo tháng hoặc quý chứ không phải liên
tục 24/24, ngày, tuần như KPI.
❖ PI - Performance Indicator: Chỉ số hiệu suất/hoạt động
Những chỉ số này bổ sung cho chỉ số KPI và được biểu thị cùng với các chỉ số
này trên thẻ điểm của tổ chức cũng như các bộ phận, phịng ban.
• Lợi nhuận thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất
• Lợi nhuận rịng từ sản phẩm chủ chốt
• Sự gia tăng doanh số của 10% khách hàng tiềm năng nhất
• Số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất...
❖ KPI - Key Performance Indicator: chỉ số đo lường chính/ cốt yếu
Các chỉ số đo lường cốt yếu hướng vào các phương diện hoạt động của của tổ
chức, đóng vai trị hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại và tương lai của tổ
chức.
Các chỉ số đo lường phải tuân thủ nguyên tắc SMART, đó là:
1) Specific - cụ thể
Mỗi chỉ số đo lường cần trả lời cho câu hỏi “về đối tượng nào? Phạm vi nào?”
Việc xác định rõ đối tượng của chỉ số đo lường sẽ hình thành cơ sở nhất quán cho
việc theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện. Đừng đặt KPI của doanh nghiệp là dẫn
đầu thị trường mà hãy là chiếm tối thiểu bao nhiêu % thị phần, từ đó doanh nghiệp
sẽ biết mình cịn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.
2) Measurable - đo lường được
Chỉ tiêu này mà khơng đo lường được thì khơng biết có đạt được hay khơng.

Nhà quản lý nên đặt những chỉ tiêu có thể đo lường một cách cụ thể và dễ hiểu để
tất cả nhân viên đều có thể hiểu rõ các mục tiêu cần thực hiện.
3) Achievable - có the thực hiện được.
Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại


6
không thể đạt nổi. Nhà quản lý nên đặt chỉ tiêu tăng 10% nhưng không thể tăng
năng suất, sản lượng lên 100% trong khi cách sản xuất, thiết bị không thay đổi.
4) Realistics - thực tế
Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực
của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc). Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg
trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 55 kg, như vậy là khơng thực tế.
5) Timebound - có thời hạn cụ thể.
Mọi cơng việc phải có thời hạn hồn thành, nếu khơng nó sẽ bị trì hỗn. Thời
gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu
khác.
Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER.
Trong đó:
6) Engagement - liên kết
Ngân hàng phải liên kết được lợi ích của ngân hàng và lợi ích của các chủ thể
khác. Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích thích
như thế nào. Nếu Ngân hàng khơng có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ khơng
có hiệu quả.
7) Ralevant - là thích đáng
Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại không quan
tâm. Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, cơng bằng với tất cả các bộ phận.
2. Các đặc trưng của chỉ số hoạt động chính
7 đặt điểm cần có của KPI (điều này thơng qua thảo luận của 1500 chuyên gia
về nhân lực)

1) Đo lường khơng mang tính chất tài chính (khơng biểu diễn KPI bằng tiền Đô
la, Yên, Bảng,...)
2) Tần số đo lường luôn kèm theo (24/7 hoặc hàng ngày, hàng tuần)
3) Có sự tham gia của Ban điều hành & các Trưởng đơn vị.
4) Dễ dàng hiểu được các đo lường bởi tất cả các nhân viên.
5) Phân trách nhiệm đến cá nhân hoặc nhóm.
6) Ảnh hưởng có ý nghĩa (ảnh hưởng đến các nhân tố thành công then chốt)


7
7) Ảnh hưởng tích cực (ảnh hưởng đến các đo lường hiệu suất khác theo một
cách tích cực).
KPI được định nghĩa sâu hơn, là nhân tố then chốt cho kết quả một q trình,
ví dụ như số lần/tỷ lệ liên lạc với các khách hàng quan trọng mà đem lại doanh thu
cho Ngân hàng, hay tỷ lệ khách hàng thường xuyên có giao dịch...
Các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI phải được theo dõi 24/7, hàng ngày hoặc
hàng tuần. Các chỉ số theo dõi hàng tháng, quý, năm không phải là chỉ số KPI vì nó
theo dõi các hoạt động đã diễn ra. Do đó, chỉ số KPI là các chỉ số đo lường kết quả
hiện tại, hoặc tương lai. Nhìn vào hầu hết các chỉ số đánh của một tổ chức, có thể
thấy chúng đa phần là các chỉ số đo lường kết quả của tháng trước hay quý trước.
Các chỉ số này không phải và cũng không thể là KPI.
Tất cả những chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI đều tạo được sự khác biệt, thu hút
được sự chú ý của Giám đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân
viên có liên quan. Việc nói chuyện với người điều hành về những hạn chế khó khăn
trong cơng việc là điều mà các nhân viên chẳng muốn lặp lại chút nào, và như trong
trường hợp trên, người ta đã thực hiện những quy trình đổi mới và có hiệu quả để
tránh lặp lại những sai sót đã mắc phải.
Trong một tổ chức, KPI có thể gắn với từng cá nhân cụ thể. Một chỉ số KPI
hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố thành công cơ bản và không chỉ ảnh
hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm. Nó sẽ tạo ra hiệu ứng dây chuyền.

❖ Quy tắc 10/80/10
Theo David Parmenter, một tổ chức nên có 10 KRI, 80 PI, 10 KPI. Rất hiếm
khi cần nhiều hơn thế, và trong nhiều trường hợp là ít hơn 10.
Nhiều nhóm dự án ban đầu cho rằng 10 KPI là quá ít, muốn tăng lên 30.
Nhưng chỉ cần phân tích tỉ mỉ một chút, chúng ta có thể rút gọn thành 10 như kết
quả đã đề xuất, trừ khi tổ chức hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác
nhau. Trong trường hợp đó, quy tắc 10/80/10 có thể được áp dụng cho từng lĩnh
vực kinh doanh riêng lẽ với điều kiện đơn vị này phải đủ lớn để có thể áp dụng các
chỉ số hiệu suất cốt yếu cho riêng nó.


8
1.1.2. Đặc điểm và lợi ích của chỉ số hoạt động chính
- Cung cấp cho doanh nghiệp một phương pháp hoạch định chiến lược thực tế,
dễ sử dụng, mang lại cho đội ngũ quản lý các thơng tin có ý nghĩa để đưa ra quyết
định tốt hơn.
- Giúp làm rõ, cụ thể hóa chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể.
Những chiến lược là những nội dung chung chung, KPI sẽ là những thước đo để
làm rõ, chi tiết các việc phải làm cho việc thực hiện chiến lược đó.
- Giúp đồng bộ hóa chiến lược với công việc thường nhật của tổ chức.
- Cung cấp các thước đo về kết quả công việc để quản lý việc thực hiện các
mục tiêu đặt ra.
- Giúp tổ chức hoạt động trơn tru, nâng cao cả hiệu suất và hiệu quả của tổ
chức.
- Mang lại cho chủ doanh nghiệp một công cụ hiệu quả đe quản trị sự thay đổi
hữu hiệu trong tổ chức của mình. Thơng qua các thước đo lãnh đạo doanh nghiệp
sẽ biết chính xác tình trạng hoạt động của Ngân hàng, từ đó sẽ đưa ra những quyết
định chính xác trong việc quản lý tổ chức.
- Tận dụng hiệu quả dữ liệu về kết quả công việc. Việc theo dõi dữ liệu kết
quả công việc sẽ giúp cho việc xác định tình trạng hiện tại của cơng việc, từ đó sẽ

là cơ sở ban đầu cho việc đặt ra các mục tiêu, chỉ tiêu của tổ chức một cách chính
xác theo đúng nguyên tắc SMART.
1.1.3. Các phƣơng án triển khai chỉ số hoạt động chính trong Doanh nghiệp
Có nhiều phương pháp triển khai KPI cho doanh nghiệp, trong tài liệu này
chúng tôi giới thiệu sơ qua về phương pháp xây dựng BSC, và triển khai KPI dựa
vào mục tiêu, hoạt động của tổ chức/ phòng ban.
1. BSC
“Biến chiến lược thành hành động” là câu slogan thường hay thấy nhất trong
các tài liệu viết về BSC. Năm 1990, học viện Nolan Norton bảo trợ cho một cuộc
nghiên cứu đa Ngân hàng có tên “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong
tương lai”. Chương trình này được thúc đẩy bởi một niềm tin rằng các cách thức đo
lường hiệu quả hoạt đông hiện nay chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính là lỗi


9
thời. Những người tham gia cơng trình này tin rằng việc dựa vào các thước đo hiệu
suất tài chính giản lược đang gây trở ngại đối với khả năng của tổ chức trong việc
tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai. David Norton, giám đốc điều hành
viện Nolan Norton là người phụ trách, Robert Kaplan làm cố vấn chuyên môn. Các
đại diện của hơn 10 Ngân hàng từ nhiều lĩnh vực khác nhau đã gặp nhau hai tháng
một lần trong suốt năm 1990 để phát triển mô hình đo lường hiệu quả hoạt động
mới. Từ các hoạt động đó đã hình thành nên Thẻ điểm cân bằng - BSC, được cấu
thành từ bốn khía cạnh riêng biệt “Tài chính - Khách hàng - Nội bộ - Học hỏi và
Phát triển”. Cái tên này phản ánh sự cân bằng được quy định giữa những mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số
về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu
quả hoạt động ngoại vi và nội tại.
Một Thẻ điểm cân bằng thường bao gồm:
1) Nhiệm vụ/ Sứ mệnh của tổ chức
Tuyên bố sứ mệnh: lý do cho sự tồn tại của tổ chức, những gì tổ chức làm để

tăng thêm giá trị cho khách hàng.
Một tuyên bố sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức, tại sao nó tồn
tại. Sứ mệnh cố gắng nắm bắt được sự đóng góp và giá trị đã mơ tả, làm sáng tỏ
mục đích cốt lõi, điều thu hút nhân viên làm việc và tạo cảm hứng để nhân viên
phát huy khả năng tốt nhất của họ.
2) Giá trị cốt lõi
Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức. Chúng đại
diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông qua cách
hành xử hằng ngày của tất cả nhân viên. Các giá trị của tổ chức tạo ra lời tuyên bố
mở về cách hành xử mà tổ chức mong muốn ở các nhân viên. Những tổ chức có tầm
nhìn xa sẽ tự quyết định những giá trị cần nắm giữ, độc lập với môi trường hiện tại,
các yêu cầu cạnh tranh hay các phong trào quản lý nhất thời.
Khơng có ngun tắc chung nào xác định giá trị đúng hay sai, thay vào đó mỗi
tổ chức phải xác định hay khám phá ra các giá trị cốt lõi tạo nên bản chất của mình
và coi trọng những giá trị đó.


10
3) Tầm nhìn
Dựa trên sứ mệnh và những giá trị, chúng ta muốn tạo ra một tuyên bố xác
định nơi chúng ta khao khát đến được trong tương lai. Đó chính là tun bố tầm
nhìn. Tầm nhìn có nghĩa là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mệnh và các giá trị cốt
lõi vững chắc thành một chiến lược.
Một tuyên bố tầm nhìn cho ta thấy bức tranh tồn cảnh của những gì mà tổ
chức dự định đạt được trong tương lai, có thể là 5, 10 hay 20 năm sau. Tun bố
này khơng nên trừu tượng: nó phải thể hiện càng cụ thể càng tốt tình trạng mong
muốn và tạo dựng cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và mục tiêu.
4) Bảng phân tích SWOT
Vì BSC phát triển theo bốn khía cạnh nên việc phân tích SWOT cũng sẽ theo
các khía cạnh bao gồm Tài chính - Khách hàng -Nội bộ - Học hỏi & phát triển.

5) Bản đồ chiến lược
Một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì mong muốn thực
hiện tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm triển khai chiến lược một cách thành công.
Chúng ta không thực hiện bất kì phép đo nào trong Bản đồ chiến lược, sẽ khơng có
ghi chú kết quả ở đây. Thay vào đó, chúng ta truyền đạt tới tất cả nhân viên, cả
trong lẫn ngoài tổ chức, điều muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích cuối
cùng. Do vậy, sự mơ tả về bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ,
báo cho mọi người trong doanh nghiệp biết điều phải xảy ra.
Vậy tại sao chúng ta lại sử dụng cụm từ “bản đồ”? Tại sao lại không phải là từ
thông dụng hơn, như danh sách “phải làm” hoặc “bảng chiến lược”? Một Bản đồ
chỉ dẫn trong suốt hành trình, ghi rõ những con đường đi từ điểm A tới điểm B,
cuối cùng sẽ dẫn tới điểm đích đã chọn. Bản đồ chiến lược cũng như vậy, phải xác
định những con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc triển
khai chiến lược của tổ chức.
6) Thẻ điểm cân bằng
Dựa vào các mục tiêu chiến lược trong bản đồ chiến lược, tổ chức sẽ đề xuất
các chỉ số đo lường để thực hiện các mục tiêu chiến lược, biến chiến lược đã được
đưa ra thành các hành động cụ thể. Đồng thời với nó là việc đặt ra các chỉ tiêu cho