phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn ngân hàng gửi tiết kiệm

i






MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009




Subject code (Mã môn học): MGT 510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Student Name (Họ tên học viên): NGÔ TẤN PHÚC




TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

ii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC PHỤ LỤC, BẢNG, ĐỒ THỊ
PHẦN TÓM TẮT
Trang
Chương 1: Mục đích nghiên cứu 1
1.1 Lý do chọn đề tài và lựa chọn AgriBank Bình Thuận 1
1.2 Câu hỏi nghiên cứu 1
1.3 Mục đích và phạm vi nghiên cứu 1
1.4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 2
1.5 Bố cục đồ án 2

Chương 2: Tổng quan mô hình quản trị chiến lược và cơ sở lý luận chung về huy động vốn
trong ngân hàng 3
2.1 Tổng quan mô hình quản trị chiến lược 3
2.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 3
2.1.2 Mô hình quản trị chiến lược 3
2.1.2.1 Mô hình Delta 3
Sản phẩm tốt nhất 3
Khách hàng toàn diện 4
Hệ thống cấu trúc tối ưu 4
2.1.2.2 Mô hình Bản đồ chiến lược 5
2.1.2.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter 5
2.2 Cơ sở lý luận chung về huy động vốn trong ngân hàng 5
2.2.1 Tầm quan trọng huy động vốn của NHTM 5
2.2.2 Các loại nguồn vốn huy động của NHTM 6
2.2.2.1 Các tài khoản tiền gửi thanh toán 6
2.2.2.2 Các tài khoản tiết kiệm 6
iii

2.2.2.3 Vay vốn từ thị trường tiền tệ 6
2.2.2.4 Phát triển tài khoản hỗn hợp 7
2.2.2.5 Vốn chiếm dụng 7
2.2.3 Phương pháp quản lý tài sản Nợ 7
2.2.3.1 Thực hiện đồng bộ chính sách và biện pháp đồng bộ 7
a-Biện pháp kinh tế 7
b-Biện pháp kỹ thuật 7
c-Biện pháp tâm lý 7
2.2.3.2 Sử dụng các công cụ cơ bản để tìm kiếm nguồn 7
2.2.3.3 Đa dạng hoá các nguồn vốn huy động và tạo cơ cấu vốn nguồn vốn phù hợp
với đặc điểm của ngân hàng 8
2.2.3.4 Thực hiện một số nội dung cơ bản trong quản lý tài sản Nợ 8
Kết luận Chương 2 8

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu 9
3.1 Phương pháp thu thập thông tin 9
3.1.1 Số liệu sơ cấp 9
a-Mẫu khảo sát của đồ án có độ lớn như sau 9
b-Mẫu nghiên cứu và nội dung của bảng câu hỏi 9
b1-Mẫu câu hỏi dành cho khách hàng hiện hữu của AgriBank 9
b2- Mẫu câu hỏi dành cho khách hàng bất kỳ 9
b3- Mẫu câu hỏi dành cho nhân viên ngân hàng 9
b4- Mẫu câu hỏi dành cho chuyên gia ngân hàng 9
c-Phương pháp thu thập thông tin 9
3.1.2 Số liệu thứ cấp 9
3.2 Phương pháp phân tích 9
3.3 Kết quả thu thập thông tin 10
3.3.1 Kết quả khảo sát khách hàng hiện hữu của AgriBank 10
3.3.2 Kết quả khảo sát khách hàng bất kỳ 10

3.3.3 Kết quả khảo sát nhân viên ngân hàng 10
3.3.4 Kết quả khảo sát chuyên gia ngân hàng 11

iv

Chương 4: Phân tích chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010
4.1 Giới thiệu khái quát về AgriBannk Việt Nam 12
4.2 Giới thiệu AgriBank Bình Thuận 12
4.2.1 Bộ máy màng lưới 12
4.2.2 Sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng 12
4.2.3 Khách hàng tiền gửi 12
4.3 Phân tích chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận 12
4.3.1 Sứ mệnh và tầm nhìn Agribank Bình Thuận 12
4.3.2 Chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010 13
4.3.2.1 Mục tiêu chiến lược 13
4.3.2.2 Mục tiêu tài chính tăng trưởng chủ yếu 13
4.4 Phân tích chiến lược 14
4.4.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động huy
động vốn AgriBank Bình Thuận 14
Môi trường kinh tế 14
Môi trường văn hóa xã hội 14
Chính sách tiền tệ của NHNN 14
Yếu tố công nghệ thông tin, công nghệ viễn thông 14
Yếu tố pháp lý 14
Môi trường cạnh tranh 14
+Các đối thủ cạnh tranh cùng ngành 14
+Đối thủ
khác ngành và sản phẩm thay thế 16
+Nhà cung ứng đối với ngân hàng hay khách hàng tiền gửi 16
4.4.2 Phân tích các nhân tố của môi trường bên trong tác động đến hoạt động huy

động vốn AgriBank Bình Thuận 17
Bộ máy màng lưới 17
Tổ chức 17
Hạ tầng công nghệ 17
Sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng 17
Cân đối giữa huy động vốn và sử dụng vốn 18

v

4.5 Phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT) 19
4.5.1 Cơ hội (Opportunities) 19
4.5.2 Thách thức (Threats) 20
4.5.3 Điểm mạnh (Strengths) 21
4.5.4 Điểm yếu (Weaknesses) 22
4.5.5 Lập bản ma trận SWOT 23
4.6 Chương trình hành động chiến lược huy động vốn 24
4.6.1 Đa dạng hoá các hình thức, sản phẩm huy động để khách hàng lựa chọn 24
4.6.2 Thực hiện marketing chăm sóc khách hàng theo nhóm khách hàng mục tiêu 24
4.6.3 Chính sách đổi mới, cải tiến 25
4.7 Kế hoạch hành động chiến lược huy động vốn và sự phối hợp giữa các bộ phận 26
4.8 Quá trình triển khai chiến lược huy động vốn theo mô hình Bản đồ chiến lược… 26
4.9 Rút kinh nghiệm và phản hồi 26
Kết luận Chương 4 27

Chương 5: Đánh giá chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận 28
5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược huy động vốn 28
5.2 Tính hiệu quả của chiến lược 28
5.2.1 Hiệu quả chiến lược 28
5.2.2 Hạn chế chiến lược 29
5.3 Khó khăn nảy sinh trong quá trình gắn kết chiến lược huy động vốn với

môi trường cạnh tranh 29
5.3.1 Vấ
n đề đa dạng hoá sản phẩm và sản phẩm khác biệt 29
5.3.2 Vấn đề lãi suất 30
5.3.3 Các sản phẩm gia tăng trên sản phẩm tiền gửi 30
5.4 Các khó khăn trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược huy động vốn…… 30
5.4.1 Nguồn nhân lực 30
5.4.2 Công tác marketing và chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế 31
5.4.3 Cấu trúc hệ thống và quy trình công nghệ 31

Chương 6: Đề xuất chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận
đến năm 2015 32
6.1 Định hướng chiến lược huy động vốn tổng thể đến năm 2015 32
vi

6.1.1 Với định hướng lấy khách hàng làm trung tâm 32
6.1.2 Đa dạng hoá các sản phẩm tiền gửi và dịch vụ 32
6.1.3 Phát huy lợi thế thương hiệu mạnh Agribank 32
6.1.4 Các mục tiêu chủ yếu về huy động vốn 32
6.2 Đề xuất các giải pháp chủ yếu 32
6.2.1 Đề xuất giải pháp 32
6.2.1.1 Đa dạng hoá sản phẩm huy động vốn và sản phẩm khác biệt 32
6.2.1.2 Phát triển các sản phẩm cộng thêm vào tiền gửi thanh toán 33
6.2.1.3 Phối hợp bán chéo sản phẩm 33
6.2.1.4 Làm tốt công tác marketing và chăm sóc khách hàng 33
6.2.1.5 Chú trọng chính sách nhân sự 35
6.2.1.6 Mở rộng, sắp xếp lại màng lưới chi nhánh và cơ chế quản lý 35
6.2.2 Những kiến nghị đối với NHNN 36
6.2.3 Những kiến nghị đối với Trụ sở chính 36
6.2.3.1 Nâng cấp năng lực hệ thống 36

6.2.3.2 Cải tiến mô hình tổ chức 36

Chương 7: Kết Luận 37

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
vii




Licmn

 Đhoàn thànhđ ánvQuntrchinlctrên c s “phân tích ,đánh
giá chin lc huyđng vn ti Agribank Bình Thun giaiđon 2006‐2010 vàđ
xutđn2015”nàytôiđãnhnđcshngdn,giúpđvàgópý
caquýthy
côVinnghiêncuKinht‐TàichínhTp.HC híMinh,KhoaQuctĐihcQuc
giaHàNivàTrngĐihcHelp–Malaysia.
 Trc ht cho Tôi gi li bit n sâu scđn thy Mr.
Foo Kok Thye ti
trngĐihcHelp–MalaysiađãtrangbchochúngtôiđyđkinthcvQun
trchinlc.
ĐngthichotôigilibitnđnThyLýHoàngÁnhvàThyĐàoDuy
Huânđãhngdntntìnhđ
tôihoànthànhđán.
Quađây,tôi gi li cám nđnđng chí Trn Văn Hai‐Giámđc Agribank Bình
Thun cho phép tôi dùng chin lc huyđngvn ca Chi nhánhđ phân tích và
cũnggilicám
nđnđngchíBùiXuânChnhGiámđcNgânhàngNhànc

TnhBìnhThunchophéptôisdngsliucacácngânhàngtrênđabànđ
hoànthànhđán.
Mcdutôiđãcónhiucgnghoànthinđán
bngttcnhittìnhvà
nănglccamình,tuynhiênskhôngtránhkhinhngthiusót,rtmongđc
sgiúpđ,đónggópquýbáu,cmthôngcaquýthycô.
Tp.HChíMinh,tháng01năm
2011
Hcviên
 NgôTnPhúc

viii





LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đồ án này do chính tôi thực hiện. Tất cả thông tin, số liệu trích dẫn có
nguồn gốc tin cậy.
Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về tính xác thực của bài viết.

Học Viên



Ngô Tấn Phúc
ix

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ABBANK : Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình
ACB : Ngân hàng thương mại cổ phần Á châu
Agribank VN : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
Agribank BT : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bình Thuận
BIDV : Ngân hàng đầu tư và phát triển
CNTT : Công nghệ thông tin.
DongA Bank : Ngân hàng thương mại cổ phân Đông Á
IPCAS : Intra-Bank Payment and Customer Accounting System-Dự án hiện đại hoá hệ thống
kế toán thanh toán khách hàng.
KCN : Khu công nghiệp
NHNN : Ngân hàng Nhà nước
NHTM : Ngân hàng thương mại
NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần.
NHTMNN : Ngân hàng thương mại Nhà nước
PGD : Phòng giao dịch
SCB : Ngân hàng thương mại c
ổ phần Sài Gòn
Sacombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn Thương tín
Saigonbank : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn Công thương
Southernbank : Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam
QTD : Quỹ Tín dụng
QTDTW : Quỹ Tín dụng Trung ương
QTDCS : Quỹ Tín dụng Cơ sở
TCKT : Tổ chức kinh tế
x

TCTD : Tổ chức tín dụng
VBSP : Ngân hàng Chính sách Xã Hội
VDB : Ngân hàng phát triển

Vietcombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương
VPBank : Ngân hàng cổ phần ngoài quốc doanh
Vietinbank : Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương
xi

DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 01- Định hướng chiến lược huy động vốn của Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông
thôn Bình Thuận giai đoạn 2006-2010.
Phụ lục 02 - Mô hình Bản đồ chiến lược.
Phụ lục 03 - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter.
Phụ lục 04 - Các loại nguồn vốn huy động của NHTM và phương pháp quản lý tài sản Nợ.
Phụ lục 05 - Nội dung mẫu câu hỏi, mức độ đánh giá và thang đo.
Phụ lục 06 - Giới thiệu Agribank Việt Nam.
Phụ lục 07a - Một số yếu tố môi trường bên ngoài.
Phụ lục 07b - Một số nhân tố môi trường bên trong.
Phụ lục 08 - Chương trình hành động huy động vốn.
Phụ lục 09a - Tiết kiệm học đường.
Phụ lục 09b - Chương trình Chăm sóc khách hàng.
Phụ lục 10- Chi tiết phân công thực hiện chiến lược tại AgriBank Bình Thuận.
Phụ lục 11-Triển khai chiến lược theo mô hình Bản đồ chiến lược.

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU
Sơ đồ 01 - Mô hình Delta.
Sơ đồ 02 - Mô hình Tổ chức agribank Việt Nam.
Sơ đồ 03 - Mô hình Tổ chức agribank Bình Thuận.

Bảng 3.1a -Phiếu khảo sát Khách hàng hiện hữu của Agribank Bình Thuận.
Bảng 3.1b- Phiếu khảo sát Khách hàng bất kỳ tại Bình Thuận.
Bảng 3.1c- Phiếu khảo sát Nhân viên của Agribank Bình Thuận.
Bảng 3.1d- Phiếu khảo sát Chuyên gia của ngành Ngân hàng.

Bảng 3.2a- Kết quả khảo sát Khách hàng hiện hữu của Agribank Bình Thuận.
Bảng 3.2b- Kết quả khảo sát Khách hàng bất kỳ tại Bình Thuận.
Bảng 3.2c- Kết quả khảo sát Nhân viên của Agribank Bình Thuận.
Bảng 3.2d- Kết quả khảo sát Chuyên gia của ngành Ngân hàng.
Bảng 4.1-Bảng thống kê lao động tại Agribank Bình Thuận.
xii

Bảng 4.2- Danh mục sản phẩm tiền gửi và dịch vụ điện tử agribank.
Bảng 4.3- Tình hình huy động vốn các TCTD tại Bình Thuận.
Bảng 4.4-Kết quả huy động vốn theo mạng lưới năm 2006-2010.
Bảng 4.4a-Mật độ thu hút tiền gửi dân cư, doanh nghiệp của Agribank Bình Thuận đến 30/09/2010
Bảng 4.5-Cơ cấu huy động vốn Agribank Bình Thuận theo sản phẩm năm 2006-2010.
Bảng 4.6
-Tình hình phát triển sản phẩm thẻ -SMS Banking của Agribank Bình Thuận 2007 – 2010.
Bảng 4.7-Tình hình nguồn vốn và sử dụng vốn Agribank Bình Thuận 2006 – 2010.
Bảng 4.8-Ma trận kết hợp SWOT.
Bảng 4.9-Huy động vốn theo Nhóm khách hàng năm 2006-2010.
Bảng 4.10-Tổng hợp chỉ tiêu kế họach huy động vốn từng chi nhánh của Agribank Bình Thuận
năm 2006-2010.
Bảng 5.1 -Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chiến lược chủ yếu năm 2006-2010.

Đồ thị 4.3a-Qui mô tăng trưởng huy động vốn năm 2007-2010.
Đồ thị 4.3b-Thị phần huy động vốn bình quân 2007-2010.
Đồ thị 4.4 -Huy động vốn theo màng lưới bình quân năm 2006-2010.
Đồ thị 4.5a-Huy động vốn theo sản phẩm năm 2006-2010.
Đồ thị 4.5b-Cơ cấu nguồn vốn theo sản phẩm bình quân năm 2006-2010.
Đồ thị 4.6- Phát triển thẻ năm 2007-2010.
Đồ thị 4.7-Cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn năm 2006-2010.
Đồ thị 4.9a-Huy động vốn theo Nhóm khách hàng năm 2006-2010.
Đồ thị 4.9b-Huy động bình quân theo Nhóm khách hàng năm 2006-2010.

Hình 2.1 Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành của Micheal E.Porter.

xiii

PHẦN TÓM TẮT

Chiến lược huy động vốn luôn được các ngân hàng thương mại quan tâm nhiều nhất vì nó
quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng trong cạnh tranh và hội nhập kinh tế.
Với tầm quan trọng đó, Agribank Bình Thuận đã xây dựng chiến lược huy động vốn giai
đoạn 2006-2010 để tập trung nguồn lực khai thác tối đa tiềm năng trên địa bàn nhằm tăng trưởng
nguồn vốn huy động ổn định, phục vụ yêu cầu kinh doanh, phát triển thị phần.
Để phân tích chiến lược, Tôi đã sử dụng các phương pháp như: Phiếu điều tra sơ cấp và thứ
cấp; Quan sát, phỏng vấn khách hàng- chuyên gia; Đối chiếu so sánh; và Phương pháp dự báo.
Sử dụng các phương pháp đã nêu; trên cơ sở lấy mô hình chiến lược Delta, Bản đồ chiến
lược, mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Poter và lý thuyết về huy động vốn để làm cơ sở
phân tích, đánh giá chiến lược; vì vậy, đồ án đã thực hiện được các nội dung sau đây:
Thứ nhất, phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược huy động vốn từ năm 2006 đến 9 tháng
2010 trên cơ sở sơ đồ Tam giác gồm sản phẩm huy động tối ưu, giải pháp khách hàng mục tiêu và
đổi mới cải tiến-cố định hệ thống; Qua đó, nêu bật kế họach và chương trình hành động chiến lược;
kết quả đạt được cũng như những hạn chế tồn tại trong quá trình thực thi chiến lược huy động vốn
của AgriBank BT.
Thứ hai, dựa trên việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến
huy động vốn; dựa vào phân tích chiến lược hiện tại, kết quả của các cuộc thu thập, điều tra khách
hàng và chuyên gia, Tôi xin đưa ra mục tiêu chiến lược, giải pháp và đề xuất chiến lược AgriBank
BT đến 2015 như sau:
Chỉ tiêu chiến lược: Đến năm 2015, tăng trưởng vốn bình quân 35%; chiếm 50% thị phần
huy động vốn,vv
Các giải pháp: Đa dạng hoá sản phẩm huy động vốn và sản phẩm khác biệt; Phát triển các
sản phẩm cộng thêm vào tiền gửi thanh toán; Làm tốt công tác marketing và chăm sóc khách hàng;

chính sách nhân s
ự; Mở rộng, sắp xếp lại màng lưới chi nhánh và cơ chế quản lý; Kiến nghị đối với
NHNN về cơ chế điều hành lãi suất; Kiến nghị đối với Trụ sở chính về nâng cấp năng lực hệ thống
và cải tiến mô hình tổ chức.
Hy vọng những mục tiêu, giải pháp và kiến nghị mà đồ án đã đề xuất sẽ có tính khả thi cao,
giúp cho AgriBank BT tă
ng trưởng được nguồn vốn với chi phí thấp nhất, tối đa hoá lợi nhuận và
đáp ứng tốt nhất cho khách hàng.
Đồ án hiện tại chỉ là những gợi mở ban đầu và cần hoàn thiện thêm nữa ở thời gian tiếp theo
1

Chương 1: Mục đích nghiên cứu
1.1 Lý do chọn đề tài và lựa chọn AgriBank Bình Thuận
Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế đến gần đã gây áp lực lớn cho các NHTM Việt Nam về
khả năng tồn tại và cạnh tranh để đứng vững.
Huy động vốn, một trong những hoạt động trọng tâm của ngân hàng, đang được các ngân
hàng quan tâm nhiều nhất trong những năm gần đây vì nền kinh tế có nhiều biến động làm ảnh
hưởng đến khả năng thanh khoản và trạng thái khan hiếm vốn của các ngân hàng. Đặc biệt, ngày
4/11/2010 Chính phủ cho phép lãi suất vận hành theo thị trường làm hoạt động huy động vốn nóng
lên vì các NHTM đua nhau tăng lãi suất huy động để giữ chân và thu hút khách hàng.
Để tạo dựng cho mình một năng lực cạnh tranh đủ mạnh và bền vững, việc quản trị chiến
lược ngân hàng cũng như chiến lược huy động vốn được đặt ra và các NHTM cần đưa ra nhiều sản
phẩm dịch vụ tốt hơn nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng trên cơ sở công nghệ hiện đại.
AgriBank VN, một trong những NHTMNN hàng đầu tại Việt Nam, đang tự khẳng định
mình, phát huy thương hiệu mạnh tạo ra nhiều sản phẩm huy động vốn hiện đại cho khách hàng.
Xuất phát từ lý do trên, tôi nghiên cứu đồ án với đề tài “Phân tích, đánh giá chiến lược
huy động vốn của AgriBank Bình Thuận và đề xuất đến năm 2015”.

1.2. Câu hỏi nghiên cứu
Đồ án xoay quanh các câu hỏi sau đây để giải quyết các vấn đề:

Thứ nhất, bức tranh hiện tại về huy động vốn của AgriBank BT, các yếu tố môi trường bên
ngoài và bên trong tạo cơ hội- thách thức và điểm mạnh – yếu, đã tác động đến chiến lược huy
động vốn của ngân hàng như thế nào? Quá trình thực thi chiến lược, tính hiệu quả của chiến lược
huy độ
ng vốn hiện tại, chiến lược có đáp ứng yêu cầu cạnh tranh hiện nay không?
Thứ hai, với mục tiêu giữ vững thị phần huy động hiện có, chiếm ưu thế tuyệt đối trong
những năm tới, thì định hướng chiến lược huy động vốn của AgriBank BT đến năm 2015 như thế
nào, có sản phẩm dịch vụ huy động vốn khác biệt cùng với phân khúc khách hàng tương ứng
không?
Thứ ba, bằng cách nào để đạt được mục tiêu đề ra?

1.3 Mục đích và phạm vi nghiên cứu
Khái quát hoá lý thuyết về Mô hình Delta, Bản đồ Chiến lược, Mô hình 5 tác lực cạnh
tranh của Michael E.Porter và lý thuyết về huy động vốn làm cơ sở lý luận cho đề tài;
2

Trên cơ sở đó, phân tích chiến lược huy động vốn của AgriBank BT giai đoạn 2006-2010
(trên khía cạnh tiền gửi của khách hàng để cho vay) (Phụ lục 01- Định hướng chiến lược huy động
vốn của Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn Bình Thuận giai đoạn 2006-2010) và
đánh giá tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ môi trường bên ngoài và bên trong, rút ra
mặt được-chưa được, cơ hội- thách thức và mạnh – yếu của ngân hàng;
Từ đó kiến nghị chiến lược huy động vốn đến năm 2015 dựa trên dự báo về môi trường.

1.4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.
Hoàn thành đề tài này, tôi làm sáng tỏ hơn về việc vận dụng Mô hình Delta, Bản đồ chiến
lược, Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E.Porter và lý thuyết về huy động vốn trong chiến
lược huy động vốn của ngân hàng tôi;
Phân tích thực trạng chiến lược huy động vốn hiện thời đã đưa ra những yếu kém cần khắc
phục trong tương lai;
Qua đó, đề xuất giải pháp tăng cường huy động vốn hiệu quả với chi phí hợp lý và đặc biệt

là đề xuất chiến lược huy động vốn cho ngân hàng đến năm 2015. Đồng thời cũng tạo ra cơ cấu
làm việc hợp lý và hiệu quả hơn.

1.5 Bố cục đồ án
Đồ án gồm có 7 chương:
Chương 1: Mục đích nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan mô hình quản trị chiến lược và cơ sở lý luận chung về huy động vốn
trong ngân hàng.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích chiến lược huy động vốn AgriBank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010.
Chương 5: Đánh giá chiến lược huy động vốn AgriBank Bình Thuận giai đoạn 2006 -2010.
Chương 6: Đề xuất chiến lược huy động vốn AgriBank Bình Thuận đến năm 2015
Chương 7: Kết luận
3

Chương 2: Tổng quan mô hình quản trị chiến lược và cơ sở lý luận chung về huy động vốn
trong ngân hàng
2.1 Tổng quan mô hình quản trị chiến lược
2.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
Theo Fred R.David (2006,tr.20), “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển về lãnh thổ, đa dạng hóa hoạt động, sở
hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh”.
Theo Alfred D.Chandler (1962), quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố tài
nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.

2.1.2 Mô hình quản trị chiến lược
2.1.2.1 Mô hình Delta
Quản trị chiến lược theo mô hình Delta được sử dụng phổ biến với mục tiêu để xây dựng
mô hỉnh quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp.

Mô hình Delta với 05 nhiệm vụ phải thực hiện bao gồm: (i) Phát triển sứ mệnh và viễn
cảnh chiến lược doanh nghiệp; (ii) Lập ra mục tiêu; (iii) Chiến lược để đạt được mục tiêu đặt ra;
(iv) Thi hành chiến lược; (v) và Kiểm soát và đánh giá chiến lược. ( Sơ đồ 01 – Mô hình Delta)
Mô hình Delta có 3 bộ phận cốt lõi là sản phẩm tốt nhất, khách hàng toàn diện và hệ thống
tối ưu.
Sản phẩm tốt nhất: Là việc doanh nghiệp đưa ra giá sản phẩm dịch vụ thấp nhất nhưng
đem lại lợi nhuận tối ưu; hoặc phát triển sản phẩm dịch vụ khác biệt chư
a từng được biết đến, chưa
ai thử, và luôn được khách hàng chào đón; hoặc đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ nhằm tối đa
hoá nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Như Michael E.Porter (1980) đã cho rằng cái cốt lõi của
một chiến lược là hành động-chọn cách thực hiện hành động khác và thực hiện các hành động
khác nhau so với đối thủ.
Như vậy, doanh nghiệp với sản phẩm và dịch vụ tốt nhất sẽ có lợi thế cạnh tranh, thu hút
được nhiều khách hàng hơn và đứng vững hơn trên thị trường.
Trong thực tế nhiều ngân hàng đưa ra các phí loại phí dịch vụ ngân hàng như phí chuyển
tiền, phí giao dịch với giá rẻ, an toàn và nhanh chóng dựa trên công nghệ hiện đại đã thu hút khách
hàng, bán chéo sản phẩm và tăng trưởng nguồn vốn đến với ngân hàng.
Với dịch vụ khác biệt gửi tiền qua máy ATM của DongA Bank đã gia tăng đáng kể số
lượng khách hàng và nguồn vốn nhàn rỗi vì đã loại bỏ được tâm lý tự ti của một số người gửi có
4

số tiền gửi quá ít. Mặt khác, máy hoạt động cả ngoài giờ làm việc, người dân có thể gửi và rút tiền
từ máy ATM, tạo thói quen gửi tiền ở NHTM thay vì giữ ở nhà.

Khách hàng toàn diện: Nếu chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt nhất vẫn chưa đủ mà phải có
khách hàng toàn diện vì từng nhóm sản phẩm dịch vụ thích ứng với từng nhóm khách hàng khác
nhau. Có như vậy, chúng ta mới phân tích tốt hơn nhu cầu của khách hàng để giữ chân họ.
Vì vậy, doanh nghiệp hướng tới khách hàng nhằm duy trì khách hàng cũ và thu hút khách
hàng mới. Để thực hiện được vấn đề này, doanh nghiệp phả
i quan tâm đến lợi ích của khách hàng

được hưởng từ những sản phẩm dịch vụ của mình, thiết kế những sản phẩm dịch vụ thân thiện với
khách hàng, thường xuyên thực hiện các chính sách chăm sóc khách hàng và phải biết lắng nghe,
học hỏi từ khách hàng.
Khách hàng toàn diện thể hiện khi các NHTM triển khai mô hình “giao dịch một cửa” đã
tạo sự thoải mái cho khách hàng vì họ giải quyết nhanh chóng tất cả các công việc mà chỉ tiếp xúc
duy nhất một “teller” (giao dịch viên). Thiết kế hệ thống tự phục vụ (Self Services) như giao dịch
qua kênh ATM, POS, internet banking, Mobile banking,vv… hỗ trợ khách hàng giao dịch 24/24h
và mọi nơi.

Hệ thống cấu trúc tối ưu: Doanh nghiệp phải có hệ thống cấu trúc phù hợp với chiến lược
kinh doanh, thực hiện tốt giải pháp sản phẩm tối ưu và khách hàng toàn diện. Hệ thống cấu trúc tối
ưu giải quyết tốt các vấn đề như nguồn nhân lực, cơ cấu bộ máy, cơ chế điều hành doanh nghiệp,
hệ thống công nghệ thông tin, văn hoá doanh nghiệp, nghiên cứu và phát triển doanh nghiệp.
Hệ thống cấu trúc tối ưu phải theo hệ thống cấu trúc mở, năng động mà ở đó phải xuất phát
từ sản phẩm tối ưu và yêu cầu khách hàng toàn diện để thiết kế hệ thống cấu trúc bộ máy điều
hành phù hợp.
Hệ thống cấu trúc tối ưu trong các ngành ngân hàng thể hiện các NHTM tổ chức các
Phòng, Ban theo đối tượng khách hàng sả
n phẩm, ví dụ như Phòng dịch vụ ngân hàng cá nhân,
Phòng dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp, Phòng dịch vụ thị trường tài chính, Bộ phận chăm sóc
khách hàng –Contact Center,vv…

2.1.2.2 Mô hình Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến
lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là tài chính, khách
hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng.
Chi tiết nội dung Mô hình Bản đồ chiến lược được trình bày tại Phụ lục 02
5

2.1.2.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
Mô hình cạnh tranh trong cùng một ngành được Michael E.Porter mô tả phụ thuộc vào năm
yếu tố cơ bản, được trình bày trong Hình 2.1 gồm: (i) Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn; (ii) Áp
lực cạnh tranh của nhà cung cấp; (iii) Áp lực cạnh tranh từ khách hàng; (iv) Áp lực cạnh tranh từ
sản phẩm thay thế; và (v) Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành.
Chi tiết mô hình 5 áp lực của Michael E.Porter được thể hiện tạ
i Phụ lục 03


2.2 Cơ sở lý luận chung về huy động vốn trong ngân hàng
2.2.1 Tầm quan trọng huy động vốn của NHTM
Hoạt động huy động vốn là một trong những hoạt động chủ yếu và quan trọng nhất của
NHTM. Hoạt động này mang lại nguồn vốn để ngân hàng có thể thực hiện các hoạt động khác như
cấp tín dụng và cung cấp các dịch vụ ngân hàng cho khách hàng. Từ bảng cân đối tài sản, ta thấy
6

hoạt động huy động vốn phản ảnh tài sản Nợ. Do vậy, huy động vốn còn được gọi là nghiệp vụ tài
sản Nợ.
Mặt khác, thông qua nghiệp vụ này, NHTM có thể đo lường được uy tín cũng như sự tín
nhiệm của khách hàng đối với ngân hàng. Vì vậy, NHTM phải không ngừng hoàn thiện các biện
pháp hoạt động huy động vốn để giữ vững và mở rộng quan hệ với khách hàng.
Có thể nói, nghiệp vụ huy động vốn góp phần giải quyết “đầu vào” của NHTM.

2.2.2 Các loại nguồn vốn huy động của NHTM
Theo Luật các tổ chức tín dụng số 07/1997/QHX quy định, NHTM được huy động từ các
loại nguồn vốn sau:
2.2.2.1 Các tài khoản tiền gửi thanh toán
Là hình thức huy động vốn của NHTM bằng cách mở cho khách hàng tài khoản thanh
toán. Tài khoản này có đặc điểm sau:
-Khách hàng có thể gửi vào và rút ra bất cứ lúc nào. Vì vậy, NHTM chỉ dùng nguồn vốn

này kinh doanh thì rất rủi ro.
-Khách hàng gửi tiền vào tài khoản này mục đích sử dụng các dịch vụ thanh toán của ngân
hàng nên được trả lãi rất thấp. Do đó, NHTM huy động nguồn vốn này với chi phí rất thấp và tăng
thu được dịch vụ. Vì lẽ đó, NHTM thường xuyên đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ
để thu hút khách hàng.
2.2.2.2 Các tài khoản tiết kiệm
Thông thường đây là những khoản tiền gửi định kỳ như tiền gửi có kỳ hạn của doanh
nghi
ệp, tiền gửi tiết kiệm cá nhân. Tài khoản này có đặc điểm sau:
-Khách hàng sử dụng hình thức này với mục đích hưởng lợi tức cao. Vì vậy, NHTM huy
động nguồn vốn này phải trả chi phí cao.
-Tiền gửi tiết kiệm là nguồn vốn khá ổn định, cho phép ngân hàng chủ động trong việc đầu
tư chúng vào các kế hoạch sinh lời, ít bị gây sức ép rút tiền đối với ngân hàng.
2.2.2.3 Vay vốn từ thị trường tiền tệ
Các NHTM có thể vay và cho vay lẫn nhau qua thị trường liên ngân hàng (interbank
market) thông qua sự tổ chức của NHNN.
Các NHTM có thể vay NHNN thông qua nghiệp vụ chiết khấu (discount) hoặc tái chiết
khấu (rediscount) thương phiếu và chứng từ có giá hoặc vay theo hồ sơ tín dụng.
NHTM có thể phát hành giấy tờ có giá để thu hút tiền nhàn rỗi của các chủ thể trong nền
kinh tế. Huy động vốn qua phát hành giấy tờ có giá phải được sự chấp thuận củ
a NHNN, theo từng
7

đợt và phục vụ theo mục tiêu của ngân hàng, đồng thời tạo thêm công cụ cho thị trường vốn và thị
trường tiền tệ. Huy động nguồn vốn này NHTM trả chi phí cao và vốn không thường xuyên.
2.2.2.4 Phát triển tài khoản hỗn hợp
Là một dạng tài khoản tiền gửi hay phi tiền gửi cho phép thực hiện hỗn hợp các dịch vụ
thanh toán, tiết kiệm, tín dụng, môi giới đầu tư. Thu hút khách hàng của loại tài khoản này là cùng
tốc độ với việc phát triển dịch vụ tiện ích mà khách hàng được hưởng.
2.2.2.5 Vốn chiếm dụng

NHTM huy động nguồn vốn tạm thời từ các tài khoản ký quỹ, bảo lãnh ngân hàng, mở thư
tín dụng,vv…

2.2.3 Phương pháp quản lý tài sản Nợ
2.2.3.1 Thực hiện đồng bộ chính sách và biện pháp đồng bộ
a-Biện pháp kinh tế: Sử dụng đòn bẩy kinh tế như lãi suất và các công cụ khác để khai
thác và huy động vốn.
Công cụ này linh hoạt nhạy bén có thể đáp ứng nhu cầu vốn trong trường hợp cần thiết và
bức bách. Tuy nhiên, công cụ này sẽ làm tăng chi phí và giảm lợi nhuận ngân hàng.
b-Biện pháp kỹ thuật: Như nâng cấp đổi mới công nghệ; đa dạng hoá các hình thức huy
động vốn, dạng loại hình dịch vụ tiền gửi để cung cấp cho khách hàng; hoàn thiện và phát triển
mạng lưới huy động vốn,vv…
Biện pháp này có tính chủ lực, lâu dài và chiến lược.
c-Biện pháp tâm lý: Tác động vào yếu tố tình cảm, tâm lý của khách hàng nhằm tạo lập và
duy trì mối quan hệ tốt đẹp lâu dài giữa ngân hàng và khách hàng. Biện pháp này bao gồm:
Tuyên truyền, qu
ảng bá về sản phẩm và hình ảnh ngân hàng, từ đó nâng cao uy tín, bề thế
hình ảnh ngân hàng trong mắt khách hàng. Hình ảnh và thương hiệu mạnh mang lại niền tin cho
khách hàng khi đến gửi tiền.
Phát triển đội ngũ cán bộ vừa giỏi về chuyên môn nghiệp vụ vừa có khả năng giao tiếp ứng
xử tốt với khách hàng. Điều này tạo nên sự thoải mái cho khách hàng và tạo nên “sự khác biệt” so
với các ngân hàng khác.
2.2.3.2 Sử dụng các công cụ cơ bản để tìm kiếm nguồn
Khi nhu cầu vốn vượt khả năng thanh toán, ngân hàng phải dùng đến các công cụ cơ bản
như vay qua đêm, vay tái cấp vốn NHNN, sử dụng hợp đồng mua lại và phát hành chứng chỉ tiền
gửi.
8

2.2.3.3 Đa dạng hoá các nguồn vốn huy động và tạo cơ cấu vốn - nguồn vốn phù hợp
với đặc điểm của ngân hàng

Đối với ngân hàng bán buôn chủ yếu cho vay trung dài hạn đòi hỏi các loại tiền gửi có kỳ
hạn phải chiếm tỷ trọng cao. Ngược lại, với các ngân hàng bán lẻ chủ yếu cho vay ngắn hạn đòi
hỏi tiền gửi ngắn hạn chiếm tỷ trọng cao để đảm bảo chi phí.
2.2.3.4 Thực hiện một số nội dung cơ bản trong quản lý tài sản Nợ
Xây dựng kế hoạch nguồn vốn trên cơ sở cơ cấu và qui mô của tài sản có và phù hợp với
khả năng quản lý của ngân hàng.
Xây dựng bộ máy điều hành nguồn vốn, phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch
nguồn vốn, theo dõi thực hiện lãi suất, tính toán chênh lệch lãi suất đầu ra, đầu vào.
Chi tiết về các loại nguồn vốn huy động của NHTM và phương pháp quản lý tài sản Nợ xin
được phân tích tại Phụ lục 04.

Kết luận Chương 2

Chương 2 giúp cho chúng ta có cái nhìn khái quát về quản trị chiến lược và nghiệp vụ huy
động vốn trong ngân hàng, cụ thể là:
Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược;
Mô hình Delta về sản phẩm tốt nhất, khách hàng toàn diện và hệ thống cấu trúc tối ưu;
Mô hình Bản đồ chiến lược;
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter;
Tầm quan trọng huy động vốn của NHTM;
Các loại nguồn vốn huy động c
ủa NHTM;
Các phương pháp quản lý tài sản Nợ.

Trên cơ sở lý luận chung, là nền tảng để chúng ta phân tích, đánh giá một cách khoa học
chiến lược huy động vốn hiện tại của một ngân hàng và đề xuất mục tiêu giải pháp cho những năm
tiếp theo sau cho phù hợp với môi trường kinh doanh và năng lực của ngân hàng nhằm tăng lợi
nhuận và giảm thiểu rủi ro trong quá trình huy động vốn.



9

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
3.1 Phương pháp thu thập thông tin
3.1.1 Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi các
chuyên gia ngân hàng , cán bộ nhân viên và khách hàng của AgriBank BT.
a-Mẫu khảo sát của đồ án có độ lớn như sau:
-100 khách hàng đang giao dịch với Agribank.
-100 khách hàng bất kỳ.
-20 cán bộ ngân hàng.
-10 chuyên gia Ngân hàng là lãnh đạo NHHN, các chuyên viên NHNN và các giám đốc
AgriBank chi nhánh trực thuộc.

b-Mẫu nghiên cứu và nội dung của bảng câu hỏi
b1-Mẫu câu hỏi dành cho khách hàng hiện hữu của AgriBank (Bảng 3.1a)
b2- Mẫu câu hỏi dành cho khách hàng bất kỳ (Bảng 3.1b)
b3- Mẫu câu hỏi dành cho nhân viên ngân hàng (Bảng 3.1c)
b4- Mẫu câu hỏi dành cho chuyên gia ngân hàng (Bảng 3.1d)
Các nội dung chủ yếu sau, mức độ đánh giá và thang đo xin được trình bày chi tiết tại Phụ
lục 05.

c-Phương pháp thu thập thông tin
-Quan sát, phỏng vấn khách hàng và nhân viên ngân hàng.
-Gửi phiếu thu thập thông tin đến các chuyên gia ngân hàng để thu thập và xử lý nhanh
những đánh giá dự báo của các chuyên gia.
Để thu thập được số liệu sơ cấp, tôi sử dụng kỹ thuật chọn mẫu để lựa chọn một bộ phận
nhỏ của quần thể đang nghiên cứu. Tổng hợp các ý kiến, nhận và tính mức độ (%) phản ứng c
ủa
các khách hàng, nhân viên và các chuyên gia.

3.1.2 Số liệu thứ cấp: Số liệu lấy từ AgriBank BT, Ngân Hàng Nhà nước Tỉnh Bình
Thuận, thông qua Website của các Ngân hàng địa phương, tạp chí ngân hàng, sách báo và mạng
Internet,vv… để phân tích, giải thích, thảo luận và diễn giải.

3.2 Phương pháp phân tích
Dựa vào Mô hình Delta, Bản đồ chiến lược, Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael
E.Porter và lý thuyết về huy động vốn trong ngân hàng;
10

Dùng phương pháp đối chiếu so sánh như dùng mô hình delta để đối chiếu với hiện trạng
chiến lược huy động vốn của ngân hàng; sử dụng Bản đồ chiến lược về khả năng học hỏi và phát
triển đối chiếu với việc sắp xếp, bố trí nhân lực, đào tạo, công nghệ thông tin, văn hoá doanh
nghiệp và các hoạt động nghiên cứu có phù hợp với chiến lược huy độ
ng vốn ngân hàng với những
sản phẩm và dịch vụ đáp ứng toàn diện nhu cầu khách hàng.
Với mô hình 5 tác lực cạnh tranh sử dụng để phân tích, đối chiếu môi trường bên ngoài tác
động đến quản trị chiến lược AgriBank BT.
Phối hợp 3 mô hình đã nêu trên cùng với lý luận về huy động vốn trong ngân hàng để đánh
giá và đề xuất chiến lược huy động vốn phù hợp trong môi trường mới.

3.3 Kết quả thu thập thông tin
3.3.1 Kết quả khảo sát khách hàng hiện hữu của AgriBank có những nhận xét chủ yếu
sau đây (Bảng 3.2a):
-Yếu tố quan trọng mà họ mở tài khoản giao dịch tại Agribank: 80% hoàn toàn đồng ý từ
thương hiệu, 100% từ sự bảo mật của ngân hàng, 78% cho rằng do Agribank có mạng lưới rộng
thuận tiện cho thanh toán, đáng chú 55% không cho rằng từ sự phục vụ chu đáo của nhân viên
ngân hàng, 45% không đồng ý xuất phát từ lãi suất Agribank cao, 70% không cho rằng agribank
có khuyến mãi tốt;
-Khách hàng nhận xét mức độ hài lòng về sản phẩm dịch vụ hiện tại của Agribank: 65%
sản phẩm ở mức khá, 45% dịch vụ mức trung bình, 55% mức độ phục vụ trung bình và 60% cho

rằng thời gian xử lý giao dịch trung bình.

3.3.2 Kết quả khảo sát khách hàng bất kỳ có những nhận xét như sau (Bảng 3.2b):
-37% nhận diện sẽ lựa chọn thương hiệu Agribank để mở tài khoản giao dịch hay gửi tiền;
-Khi lựa chọn mở tài khoản khách hàng chú ý: độ an toàn bảo mật 95%, mạng lưới chi
nhánh 85%, cơ sở vật chất 100%, phong cách phục vụ 100%, chọn lãi suất cao 85%, khuyến mãi
nhiều 75%, nhiều sản phẩm 90%, 65% quan tâm sản phẩm ti
ết kiệm VND đảm bảo theo giá trị
vàng, và 55% cho rằng chưa mở do chính sách chăm sóc khách hàng của Agribank.

3.3.3 Kết quả khảo sát nhân viên ngân hàng có thâm niên nhận xét như sau (Bảng 3.2c):
Nhân viên tự đánh giá 60% trình độ năng lực trung bình, 70% cho rằng môi trường làm
việc khá, 55% tự nhận xét đã phục vụ cho khách hàng ở mức trung bình.

11

3.3.4 Kết quả khảo sát chuyên gia ngân hàng nhận xét về Agribank như sau (Bảng
3.2d):
Mức độ nhận ra thương hiệu Agribank 82%, 100% đồng ý mạng lưới Agribank rộng, công
nghệ agribank mức khá 80%, 85% năng lực tài chính mạnh, 75% năng lực quản trị ở mức khá,
90% nói lên quan hệ agribank với cơ quan chức năng, chính quyền tốt, và khả năng cạnh tranh
Agribank mức khá 60%.
Thông qua các kết quả khảo sát trên, cùng với phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh và
điểm yếu của Agribank dưới đây sẽ là cơ sở khoa học cho việc đánh giá chiến lược huy động vốn
hiện tại và đề xuất định hướng đến năm 2015.
12

Chương 4: Phân tích chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010

4.1 Giới thiệu khái quát về AgriBannk Việt Nam

Giới thiệu về AgriBank VN, Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh được
thể hiện tại Phụ lục 06-Giới thiệu Agribank VN và Sơ đồ 02-Mô hình tổ chức Agribank VN.

4.2 Giới thiệu AgriBank Bình Thuận
4.2.1 Bộ máy màng lưới
AgriBank BT, toạ lạc tại 02-04 Trưng Trắc, Thành Phố Phan Thiết, Bình Thuận.
Đến 09/2010 AgriBank BT có 01 Hội Sở Tỉnh, 14 Chi nhánh và 08 Phòng giao dịch trực
thuộc trải đều từ thành thị đến nông thôn trong phạm vi toàn tỉnh.
Như vậy AgriBank BT hiện có 23 điểm giao dịch cũng là màng lưới thu nhận tiền gửi của
khách hàng (Sơ đồ 03-Mô hình tổ chức AgriBank BT), với 409 lao động (Bả
ng 4.1-Thống kê
lao động).
Trên cơ sở triển khai hệ thống ngân hàng lõi Corebanking, hệ thống kế toán thanh toán
khách hàng IPCAS được tin học hoá trên cơ sở dữ liệu tập trung có tính năng an toàn và bảo mật
cao, tích hợp triển khai nhiều sản phẩm và dịch vụ hiện đại.

4.2.2 Sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng
Trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại và nhận thức rõ vai trò của các sản phẩm dịch
vụ ngoài tín dụng truyền thống, Agribank chú trọng giới thiệu và phát triển các sản phẩm, dịch vụ
ngân hàng tiện ích tiên tiến (Bảng 4.2 - Sản phẩm tiền gửi và dịch vụ), bao gồm:
1-Nhóm tiền gửi: Tiền gửi thanh toán (6 sản phẩm), tiền gửi ti
ết kiệm (18 sản phẩm),
chứng chỉ tiền gửi (8 sản phẩm);
2-Nhóm sản phẩm dịch vụ gia tăng trên nhóm tiền gửi gồm: Sản phẩm điện tử E-banking
(11 sản phẩm), sản phẩm thẻ (16 sản phẩm).
4.2.3 Khách hàng tiền gửi:
Nhóm khách hàng tiền gửi Agribank bao gồm khách hàng là cá nhân, tổ chức kinh tế xã
hội, tổ chức tín dụng, tổ chức tài chính và đặc biệt là kho bạc nhà nướ
c.
Với khách hàng cá nhân, Agribank chú trọng phân khúc là cán bộ nhân viên, học sinh sinh

viên,vv
4.3 Phân tích chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận
4.3.1 Sứ mệnh và tầm nhìn Agribank Bình Thuận