Doanh nghiệp

1
Khát vọng của nữ doanh nhân trẻ
Nếu ở ngoài đời, gặp Kim Thúy, người ta dễ tưởng nhầm chị là một diễn
viên. Nhưng, trong giới doanh nhân Việt Nam, “người đẹp” này được biết
đến với những khát vọng “bành trướng” đáng nể.
Đó là “Bà chủ xinh đẹp” của Công ty TNHH Đỉnh Vàng, một doanh
nghiệp cỡ lớn với trên 18.000 nhân công. Tuy mới bước sang tuổi 36,
nhưng nữ doanh nhân này đã sở hữu của những thành tích đáng nể.
Ngày 6/3 vừa qua, chị đã được Chủ tịch nước ký quyết định trao Huân chương
lao động hạng III cho những thành tích xuất sắc trong kinh doanh. Chị cũng
được công nhận là một trong những doanh nhân trẻ xuất sắc nhất Việt Nam.
Sau 10 năm lập nghiệp, phương châm làm ăn được chị đúc rút là “chậm mà
chắc”; mục đích kinh doanh là không phụ công cha mẹ, và mong muốn góp ích
cho xã hội. Từ kết quả qua 10 năm ấy, chị đủ tự tin để nói rằng: “Có mặc cảm
của đàn ông nghĩ rằng phụ nữ không làm được những việc lớn, như điều hành
doanh nghiệp chẳng hạn. Nghĩ vậy chưa đúng!”.
Chị diễn giải: “Kinh doanh kiểu đàn bà nghĩa là quyết đoán mà vẫn mềm
mại”.
Năm 1994, chị thành lập Xí nghiệp tư nhân Đỉnh Vàng, rồi tháng 2/1995
chuyển mô hình sản xuất sang Công ty TNHH Đỉnh Vàng với số vốn pháp định
60,1 tỷ đồng, gồm 3 xí nghiệp thành viên chuyên sản xuất giầy thể thao. Đến
bây giờ, đây là một tổ hợp kinh doanh phát triển mạnh. Chỉ tính riêng năm
2003, doanh thu ước đạt tới 182 tỷ 537 triệu đồng; giá trị sản xuất công nghiệp
đạt 748 tỷ 138 triệu đồng; kim ngạch xuất khẩu đạt trên 93 triệu 603 ngàn USD;
thu nhập bình quân đạt 700 đến 720.000 đồng/người.
Không dừng lại ở đây, “Bà chủ xinh đẹp” này còn đang tiến hành đa dạng hóa
sản phẩm bằng việc làm đại lý bán vé máy bay, đại lý độc quyền của hãng thời
trang ESCADA - Đức, hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu lao động, tiến hành
lập quy hoạch, gọi liên doanh nước ngoài đầu tư các dự án mới về xây dựng
khách sạn, khu du lịch sinh thái, kinh doanh bất động sản

Có vẻ “choáng” khi biết rằng Kim Thúy hiện đang là bà chủ của một công ty
khác, không phải là Đỉnh Vàng. Công ty đó được biết đến là đơn vị có kim
ngạch xuất khẩu lớn nhất trong khối DN ngoài quốc doanh của Hải Phòng:
Công ty TNHH Sao Vàng, thành lập năm 1998.
Chưa hết, tháng 4/2004, chị sẽ còn khai trương thêm một nhà máy may mũ giầy
với dự kiến sản lượng hơn 3 triệu đôi/năm, giải quyết việc làm cho hơn 3.000
người tại thị xã Uông Bí, Quảng Ninh.

2
Tham vọng “bành trướng” của Kim Thúy như là sự thể hiện, sự muốn khẳng
định khả năng của nữ giới trong lĩnh vực kinh doanh. Ý tưởng đang ấp ủ trong
nữ doanh nhân này là “liên doanh, liên kết với một vài doanh nghiệp xuất sắc
mà giám đốc cũng toàn là phụ nữ cùng chí hướng để trở thành một tập đoàn
kinh tế mạnh!”. Chị Thúy cho biết đối tác đầu tiên của ý tưởng này là Công ty
Investpro – “Một doanh nghiệp tư vấn Luật giỏi hàng đầu Việt Nam đấy!”.
Tiếp xúc con người ấy dường như bị choáng ngợp trước những ý tưởng, những
khát vọng, nhưng hoàn toàn rất thực tế trong chiến lược làm ăn của một doanh
nhân táo bạo và tự tin.

Sam Walton và 10 bí quyết thành công cùng Wal-Mart
Sam Walton (1928-1992), người sáng lập Wal-Mart - nhà bán lẻ số 1 trên thế
giới, đã lớn lên từ nghèo khó tại vùng nông thôn thuộc bang Missouri trong
thời kỳ Đại suy thoái. Cảnh nghèo khó mà ông phải trải qua trong suốt thời
thơ ấu đã dạy ông giá trị của đồng tiền và sự kiên nhẫn. Ông đã đúc kết 10 bí
quyết thành công trong kinh doanh.

Ngay sau khi nhập học tại trường đại học Missouri, Walton làm việc cho J.C.
Penny, nơi ông học hỏi được kinh nghiệm về công việc bán lẻ. Ông phục vụ
quân đội trong cuộc Chiến tranh thế giới thứ 2, sau đó trở thành nhà bán
hàng độc quyền thành công trong hệ thống các cửa hàng bán lẻ Ben Franklin.

Năm 1962, ông có ý tưởng mở rộng hệ thống cửa hàng, tập trung vào các khu
vực nông thôn, bán với giá thấp. Tuy nhiên, người quản lý đã không đồng
tình với ý kiến này. Không nản lòng, Walton tự theo đuổi ý tưởng của mình,
sáng lập ra Wal-Mart và bắt đầu một câu chuyện thành công trong lĩnh vực
bán lẻ. Khi qua đời vào năm 1992, tổng trị giá hệ thống các cửa hàng Wal-
Mart đã lên tới 25 tỷ đô la.
Ngày nay, Wal-Mart là nhà bán lẻ số 1 trên thế giới với trên 4.150 cửa hàng, bao
gồm các cửa hàng hạ giá, các cửa hàng kết hợp hạ giá và các cửa hàng dành riêng
cho hội viên (Sam's Club). Dưới đây là 10 bí quyết thành công mà Walton đã đúc
rút trong kinh doanh.

1. Tin tưởng vào công việc của mình hơn bất cứ người nào khác

Tôi nghĩ rằng tôi đã vượt qua được từng thiếu sót của mình bằng sự đam mê tuyệt
đối với công việc. Tôi không biết liệu bạn có sẵn tính cách đó không hay liệu bạn
có thể học được điều đó; nhưng tôi biết chắc rằng bạn cần phải có điều đó. Nếu
bạn yêu thích công việc của mình, bạn sẽ làm mọi cách có thể để đạt được kết quả
tốt nhất, và sau đó, những người quanh bạn cũng sẽ "nhiễm" tình cảm đó từ bạn.

2. Chia sẻ lợi nhuận với tất cả những người cùng làm việc và đối xử với họ như
những đồng sự

3

Đổi lại, họ cũng sẽ đối xử với bạn như một người đồng sự và cùng phối hợp, bạn
sẽ đạt được những điều ngoài sự mong đợi ban đầu. Duy trì sự hợp tác và giữ
quyền kiểm soát nếu bạn muốn, nhưng hãy cư xử như một người lãnh đạo tận tụy.
Khuyến khích họ nắm giữ một phần cổ phần trong công ty, đưa ra cổ phiếu giảm
giá và cấp cổ phần khi họ nghỉ hưu. Đó là điều tốt nhất mà chúng tôi đã làm.

3. Khuyến khích các đồng sự

Chỉ riêng tiền bạc và quyền sở hữu thôi thì vẫn chưa đủ. Không ngừng nghĩ ra và
nghĩ thêm những cách hấp dẫn mới để thúc đẩy và thử thách các đồng sự của bạn.
Đặt những mục tiêu cao, khuyến khích sự cạnh tranh và sau đó giữ lấy kết quả.
Đánh cuộc với việc thưởng phạt cao, nếu công việc không có kết quả, hãy thay thế
những người quản lý bằng những người khác có thể chịu thử thách. Hãy khiến mọi
người phỏng đoán xem thủ thuật tiếp theo của bạn sẽ là gì, và đừng trở nên quá dễ
đoán.

4. Truyền đạt mọi thông tin có thể có cho đồng sự

Càng hiểu nhiều về bạn, các đồng sự sẽ càng quan tâm đến bạn. Một khi họ đã
quan tâm, không gì có thể ngăn cản được họ. Nếu bạn không tin cậy vào các đồng
sự của mình và cho biết đang có chuyện gì xảy ra, họ sẽ hiểu rằng bạn không thật
sự coi họ như đồng sự. Thông tin là sức mạnh và cái đạt được từ việc trao quyền
cho các đồng sự của bạn sẽ nhiều hơn phần bù đắp lại từ việc mạo hiểm thông tin
cho đối thủ của bạn.

5. Đánh giá cao công việc mà các đồng sự làm được cho công ty

Trao họ quyền có cổ phần và kiểm tra tiền lương là một cách để giành được sự
trung thành. Nhưng tất cả chúng ta đều thích được nghe những người khác đánh
giá cao về những gì ta đã làm cho họ. Chúng ta thích nghe điều đó thường xuyên
và đặc biệt là khi ta làm một việc gì đó mà ta thật sự rất tự hào. Không có gì có thể
thay thế tốt những lời khen ngợi chân thành về sự lựa chọn sáng suốt, sắp đặt thời
gian tốt những điều này hoàn toàn dễ dàng và rất đáng giá.

6. Kỷ niệm thành công của bạn

Tìm một số điểm gây cười trong những thất bại của bạn, không nên tỏ ra quá
nghiêm trọng. Hãy thư giãn và những người xung quanh bạn cũng sẽ thư giãn. Tỏ
ra vui vẻ và luôn luôn nhiệt tình. Nghĩ về những yếu kém của chính bản thân bạn.
Tất cả những điều này đều quan trọng hơn và vui vẻ hơn bạn nghĩ; nó thực sự
đánh lừa được các đối thủ cạnh tranh. "Tại sao chúng ta phải khiến những sự thật
tại Wal_Mart trở nên nặng nề?".

4

7. Lắng nghe mọi người trong công ty và tìm cách khiến mọi người nói ra suy nghĩ
của mình

Những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng là những người duy nhất có thể
biết được thực sự đang có chuyện gì xảy ra. Bạn nên tìm hiểu xem họ biết gì. Đây
thực sự là một điều rất quan trọng, phải biết đặt trách nhiệm cho họ và khơi dậy
những ý tưởng trong họ; bạn phải lắng nghe những gì mà các đồng sự đang cố
gắng muốn nói cho bạn.

8. Vượt qua sự trông đợi của khách hàng

Nếu như bạn làm được điều này, khách hàng sẽ thường xuyên đến lại cửa hàng
của bạn. Hãy mang đến những gì mà họ muốn, và hơn thế nữa, làm cho họ biết
rằng bạn đánh giá cao họ; khi bạn có lỗi, không bào chữa mà hãy xin lỗi. Những từ
quan trọng nhất mà tôi đã viết trên tấm biển đầu tiên của Wal-Mart đó là: "Đảm
bảo hài lòng". Bây giờ nó vẫn ở đó và chúng làm nên điều khác biệt.

9. Kiểm soát chi phí của bạn tốt hơn các đối thủ

Đây là một điểm thuộc ưu thế cạnh tranh. Trong 25 năm hoạt động, lâu hơn trước
khi Wal-Mart được bết đến là nhà bán lẻ lớn nhất trong nước, chúng tôi đứng vị trí

số 1 trong ngành bán lẻ với tỷ lệ phí tổn cho bán hàng thấp nhất. Bạn có thể mắc
phải rất nhiều lỗi khác nhau và vẫn vượt qua nếu bạn hoạt động hiệu quả. Hoặc
bạn có thể rất tài giỏi nhưng vẫn phá sản nếu bạn không có năng lực.

10. "Bơi ngược dòng"

Hãy đi theo một cách khác, bỏ qua những sự suy xét thông thường. Nếu như tất cả
những người khác cùng làm một cách, thì có một cơ hội tốt để bạn có thể tìm thấy
hướng đi thích hợp của mình bằng cách đi ngược lại. Nhưng hãy chuẩn bị cho việc
sẽ có rất nhiều người khiến bạn nản lòng và nói rằng bạn đang đi sai hướng. Tôi
cho rằng trong cả cuộc đời tôi, cái mà tôi nghe thấy thường xuyên nhất đó là: một
thị trấn không đến 50.000 người thì không thể duy trì một cửa hàng hạ giá trong
một thời gian dài.

(Theo Powerhomebiz)

Bí quyết kinh doanh của những công ty nhỏ thành công nhất nǎm 2003
Trong thời khủng hoảng, các dịch vụ sức khỏe và cho vay có thế chấp vẫn
phát triển đều đều tại Mỹ, và 2 công ty trong các lĩnh vực này là
AmericanHealthways và Antworth Morgage đã đứng đầu bảng xếp hạng 100
công ty nhỏ phát triển nhanh nhất trong nǎm qua tại Mỹ.

5

Với doanh thu 147,5 triệu USD và lợi nhuận là 15,3 triệu USD, American
Healways, công ty chuyên cung cấp dịch vụ chữa trị bệnh mãn tính, hợp tác
với 75 bệnh viên trên tòan nước Mỹ, đã nhảy lên dẫn đầu danh sách 100 công
ty nhỏ phát triển nhanh nhất từ vị trí số 4 trong nǎm ngoái.
Mặc dù doanh thu chỉ có 66.9 triệu USD và vắng mặt hoàn toàn trong bảng xếp
hạng nǎm ngoái, Anworth Morgage, một công ty cho vay có thế chấp, đã bất ngờ

nhảy vào vị trí số 2 danh sách nǎm nay, với lợi nhuận là 31,7 USD. Thành công
của Anworth Mortgage là nhờ mức lãi suất cực kỳ ưu đãi trong nǎm qua.

Một công ty khác cũng lọt vào top 5 trong danh sách là EPIQ systems với lợi
nhuận 8,2 triệu USD, nhảy lên từ vị trí thứ 29 trong nǎm ngoái. Thành công của
EPIQ là nhờ hàng loạt vụ phá sản trong nǎm nay, vì nó chuyên thiết kề chương
trình định giá các công ty vỡ nợ. Enron và Worldcom cũng là 2 khách hàng lớn
của EPIQ sytems.

Sự khan hiếm nǎng lượng cũng mang lợi cho những công ty "vắt cổ chày ra nước".
Công ty Quicksilver Resources kiếm được 13,8 triệu USD lợi nhuận trong nǎm
qua nhờ mua lại các giếng dầu đã khai thác và vắt cạn tới giọt cuối cùng, nguồn
thu nhắm vào nguồn khí đốt tiềm tàng trong các giếng dầu. Công ty đứng thứ 6
trong danh sách.

Gánh nợ giùm người khác cũng có thể giúp các công ty nhỏ kiếm lời và sống lâu.
Asta Funding đã sống được 40 nǎm và đứng thứ 10 trong danh sách nǎm nay nhờ
dịch vụ gánh nợ xấu của các ngân hàng và tìm mọi cách thu hồi chúng. Chuyện
kinh doanh đầy rủi ro này cũng đủ mang về cho Asta Funding 10,4 triệu USD tiền
lời trong nǎm qua.

Tóm lại, những công ty nhỏ thiên về công nghệ thông tin vẫn chưa phục hồi được
chỗ đứng. Trong top 100 nǎm nay, chỉ có 2 công ty công nghệ thông tin trong
bảng. Ngược lại, các ngành ngân hàng và tài chính lạ nở rộ mạnh mẽ, với 34 tổ
chức ngân hàng nằm trong danh sách.

Để làm giàu trong thời kỳ kinh tế khó khǎn, các công ty nhỏ ngày càng trở nên tập
trung hoá hơb (American Healthways chỉ tập trung vào dịch vụ chữa bệnh mãn
tính) hoặc phải có những hình thức kinh doanh thực sự sáng tạo (Total
Entertainment kết hợp quán bar với sân chơi thể thao, Canterbury Park kết hợp

sòng bài với cá độ trường đua).

10 công ty đứng đầu danh sách các công ty nhỏ phát triển nhất nǎm 2003

1. American Healthways : Doanh thu 147,5 triệu USD
2. Anworth Mortgage : Doanh thu 66,9 triệu USD

6
3. Royal Gold : 13,1 triệu USD
4. Bradley Pharmaceuticals : 39,7 triệu USD
5. EPIQ Systems : 38,3 triệu USD
6. Quicksilver Resources : 122,1 triệu USD
7. MedAmicus : 17,9 triệu USD
8. Dynacq International : 75,1 triệu USD
9. Total Entertainment : 102,7 triệu USD
10 Asta Funding : 34,4 triệu USD

(theo Tuổi trẻ)

10 lời khuyên giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công
Lãnh đạo một công ty lớn là một trong những công việc quan trọng nhất trên
thế giới. Đây là một công việc vốn đã cực kỳ khó khăn và dường như ngày
càng khó hơn nữa. Sau đây là 10 phẩm chất cần có để trở thành một người có
thể đảm trách tốt công việc này.

1. Đạo đức tốt

Nếu nhà lãnh đạo không có một đạo đức tốt thì công ty cũng sẽ bị ảnh hưởng.
Điều này có thể không làm hỏng mọi việc nhưng nó có nghĩa là sẽ phải tốn
thêm một khoản chi phí để thu hút nhân tài về làm việc cho công ty. Những

người có tài thường không muốn làm việc cho những tổ chức mà họ không tin
tưởng vào giá trị đạo đức của nó.
2. Khả năng đưa ra những quyết định không dễ chịu

Rất nhiều quyết định cần phải được đưa ra dựa trên những thông tin mơ hồ. Các
nhà lãnh đạo thường phải xử lý nhanh chóng với những đòi hỏi cấp bách mâu
thuẫn nhau mà không chắc chắn về nó. Những người không thể chịu đựng việc
gây đau đớn hoặc rủi ro trước các đối thủ hoặc những người cần chứng cứ cực kỳ
vững chắc trước khi quyết định không thể đáp ứng điều này.

3. Rõ ràng và tập trung

Rõ ràng và tập trung là những yêu cầu cần thiết để đưa ra những quyết định khó
khăn. Lãnh đạo một công ty lớn và giải quyết nhanh những vấn đề phức tạp, nhiều
mặt là một thử thách trí tuệ rất lớn. Rút ra điểm quan trọng từ vấn đề phức tạp là
cần thiết cho việc đề ra một chiến lược hiệu quả. Để vượt qua đựợc những thúc ép
về thời gian và sự tập trung, một người lãnh đạo cần phải có khả năng bỏ qua
những điều không cần thiết và tập trung vào những gì thực sự quan trọng. Điều
này cần phải có đầu óc thực tế, không ham muốn những gì không thể đạt được.

4.Tham vọng

7

Những nhà lãnh đạo tài giỏi nhất là những người mong muốn tạo nên một cái gì
đó tồn tại lâu hơn họ. Điều này khác với tham vọng thể hiện cái tôi, nó đem đến
một sự nỗ lực không ngừng và phát huy những sở trường, đây là những yếu tố cần
thiết cho việc lãnh đạo tốt.

5.Các kỹ năng giao tiếp hiệu quả

Các kỹ năng giao tiếp hiệu quả là những yêu cầu khá mới mẻ, đây là kết quả của
sự xâm nhập ngày càng tăng của thế giới bên ngoài: các phương tiện truyền thông
đại chúng, các nhà phân tích, các cổ đông, các nhóm hoạt động môi trường Tất
cả yêu cầu một nhà lãnh đạo có tính tập thể, người có khả năng nói chuyện một
cách thuyết phục-không có nghĩa là luôn luôn nói toàn bộ sự thật. Một nhà lãnh
đạo không thể gây được sự tin tưởng và truyền đạt tính chất xác thực thì khó có
thể thực hiện được nhiệm vụ.

6. Khả năng đánh giá con người

Khả năng đánh giá con người là một điều kiện tiên quyết. Lord Stevenson, Chủ
tịch Hội đồng quản trị của HBSO, một ngân hàng lớn (và đồng thời là Chủ tịch
của Pearson, sở hữu một phần tạp chí The Economist) cho biết, ông có lẽ đã sử
dụng 3/4 thời gian của mình để tìm hiểu 150 nhân sự nơi ông làm việc; quyết định
xem ai sẽ là người xứng đáng nhất trong vị trí đó là một trong những nhiệm vụ chủ
yếu của công việc lãnh đạo. Cũng giống như nhiều khía cạnh của công việc này,
nó đòi hỏi phải có trực giác và kinh nghiệm.

7. Khả năng bồi dưỡng phát triển nhân tài

Là cần thiết để xây dựng một địa vị cho những nhà lãnh đạo tương lai. Mọi người
thường học hỏi được nhiều hơn về nghệ thuật lãnh đạo từ một người dày dặn kinh
nghiệm hơn là từ sách vở. Do đó, những nhà lãnh đạo tài năng không những cần
biết phát hiện và sắp xếp những nhân tài vào các vị trí mà họ có thể phát huy năng
lực tốt nhất mà còn cần phải là những giáo viên, truyền đạt những kinh nghiệm
của mình tới những người xung quanh (và cũng khuyến khích những người khác
chỉ bảo cho các đồng nghiệp của họ). Đây là phương thức để bồi dưỡng các nhà
lãnh đạo tại rất nhiều vị trí khác nhau trong một tổ chức.

8. Sự tự tin

Để tuyển mộ được các nhân tài cần phải có khả năng làm việc với những người có
thể còn làm việc tốt hơn mình và phải hướng dẫn và khuyến khích họ. Những nhà
lãnh đạo ghen tị với người cấp dưới thì không thể có được sự trung thành. Sự tự
tin cũng còn có nghĩa là thừa nhận những điểm yếu kém của mình và yêu cầu sự

8
giúp đỡ mà không có tư tưởng bảo thủ và khinh thường. Những nhà lãnh đạo
thành công là những nguời cần phải có khả năng nói câu: "Tôi không biết cần làm
gì tiếp theo" mà không mất đi sự kính trọng của những đồng nghiệp.

9. Khả năng thích nghi

Khả năng thích nghi sẽ vô cùng quí giá khi sự việc trở nên tồi tệ. Chịu đựng được
vận bĩ, sự thất bại đòi hỏi tính kiên cường và linh hoạt. Đó có thể là một sự thay
đổi trong thị trường hay thái độ của dư luận hoặc là môi trường chính trị. Điều đó
khá giống việc nhanh chóng vạch ra một cách tiếp cận hoàn toàn khác, thậm chí có
nghĩa là từ bỏ một ý kiến mà người lãnh đạo đã rất tâm huyết. Đây có thể được ví
như là khả năng "tái thiết": sắp xếp lại một vấn đề sao cho từ một số góc độ, nó có
thể giống như một sự thành công.

10. Sự quyến rũ

Sự quyến rũ không phải là một đặc điểm được dạy trong các khóa học MBA
nhưng rất ít người tiến lên vị trí đứng đầu mà lại không có phẩm chất này. Một
chút may mắn cũng giúp đỡ trong trường hợp này mặc dù dường như rất khó để
dự liệu trước.

(Theo CFO.com)

Chiến lược Marketing “kẻ đối lập”
Trong marketing, không có gì khó khăn hơn là phải cạnh tranh với một đối
thủ hùng mạnh đang chiếm ưu thế tuyệt đối trên thị trường với thị phần áp
đảo. Chiến lược của các doanh nghiệp cạnh tranh thường sẽ phụ thuộc vào
chiến lược của “market leader” (người lãnh đạo thị trường) này. Có một
chiến lược đã được sử dụng rất thành công: Trở thành kẻ đối lập.

Ví dụ nổi tiếng nhất cho việc áp dụng chiến lược marketing này là nhãn hiệu
Pepsi-Cola. Làm thế nào để Pepsi có thể cạnh tranh được với Coke?
Coca-Cola được công nhận rộng rãi bởi người tiêu dùng là thứ cola “đích thực”, là
nhãn hiệu nguyên bản và thống trị thị trường trong thời gian dài. Vậy Pepsi phải
làm thế nào để trở thành “kẻ đối lập”?. Nếu Pepsi trở thành một bản sao của Coke
thì chắc chắn sẽ không ổn. Pepsi cần phải nghiên cứu tình huống này kỹ lưỡng
hơn. Coke thường được coi là một nhãn hiệu đã có lịch sử lâu đời (117 năm). Đó
là nhãn hiệu mà các bậc cao niên đã sử dụng từ lâu. Do đó Pepsi trở thành thứ cola
cho giới trẻ với khẩu hiệu “thế hệ Pepsi”. Chiến lược này đang rất thành công. Qua
nhiều năm, “thế hệ Pepsi” đã trở thành một chiến lược quảng cáo duy nhất có hiệu
quả trong việc cạnh tranh giữa các nhãn hiệu “follower” (người tiếp bước) và nhãn
hiệu “market leader” (người lãnh đạo thị trường).


9
Thực tế cho thấy chiến lược “kẻ đối lập” có thể được áp dụng cho rất nhiều nhãn
hiệu trong những ngành kinh doanh khác nhau. Chẳng hạn làm thế nào mà tập
đoàn bán lẻ Lowe’s sinh sau đẻ muộn lại có thể đi những bước dài để đuổi gần kịp
nhãn hiệu thống trị thị trường là Home Depot?

Home Depot là tập đoàn bán lẻ các sản phẩm trang trí và cải tạo nhà cửa lâu đời.
Tuy nhiên theo truyền thống thì thiết kế điểm bán của Home Depot trông khá lộn

xộn, do đó lúc đầu cách thiết kế như vậy có hấp dẫn lớn hơn với nam giới. Vì thế,
Lowe’s đã cố gắng để làm khác biệt chính mình. Hãng tỏ ra gọn gàng và sạch sẽ
hơn với các đường đi lối lại rộng rãi và hệ thống ánh sáng rõ ràng hơn, chú trọng
đặc biệt đến khách hàng nữ. Kết quả là Lowe’s nhanh chóng trở thành nơi đặc biệt
hấp dẫn đối với phụ nữ và phát triển rất nhanh thành chuỗi siêu thị bán sản phẩm
trang trí và cải tạo vào bậc nhất.

Kẻ trung gian dễ thất bại

Wal-Mart là tập đoàn siêu thị lớn nhất thế giới với giá bán mọi sản phẩm cực thấp
và khách hàng cũng thuộc tầng lớp có thu nhập thấp hơn một chút. Vì thế tập đoàn
siêu thị Target ra đời đã định hướng vào nhóm khách hàng cao cấp và tập trung
vào các sản phẩm được thiết kế đẹp, sử dụng khẩu hiệu “vừa rẻ, vừa thời thượng”.
Mắc kẹt trong thị trường này là một tập đoàn siêu thị khác, Kmart, một tập đoàn
lớn nhưng ít lâu sau thì bị phá sản. Trước tiên Kmart bắt chước Wal-mart bằng
cách giảm giá, nhưng chiến lược này không thành công. Thế rồi Kmart lại đuổi
theo Target bằng cách hợp đồng với các nhà thiết kế nổi tiếng. Cả hai chiến lược
đều thất bại bởi vì chiến lược chính mà Kmart muốn sử dụng là cạnh tranh để “tốt
hơn” Wal-mart hay Target chứ không phải là “kẻ đối lập”.

Hãng máy tính Dell trở thành tập đoàn chiếm thị phần số 1 thế giới về máy tính cá
nhân bằng cách lựa chọn kênh phân phối trực tiếp hoàn toàn đối lập với chiến lược
sử dụng nhà phân phối và các tiệm bán lẻ mà các đối thủ cạnh tranh lớn của Dell
sử dụng bấy lâu nay.

Burger King cố gắng trở thành “kẻ đối lập” của McDonald nhưng đã không thành
công. Tại sao? McDonald là nơi dành cho giới trẻ, đặc biệt là cho trẻ em từ 2-6
tuổi. Thế nhưng Burger King đã sử dụng chiến lược tương tự như Kmart để trở
thành kẻ “tốt hơn” người lãnh đạo thị trường này là McDonald. Kết quả là nhiều
CEO của Burger King liên tục ra đi vì không đưa tập đoàn này thoát khỏi suy

thoái.

Từ những điển hình cho chiến lược marketing này, các nhà phân tích khuyên rằng
nếu nhãn hiệu của bạn không phải là nhãn hiệu số 1 trong thị trường và nhãn hiệu
này cũng không phải là đối lập với nhãn hiệu số 1 thì bạn hãy cẩn thận.


10

Đâu là "hồn" của doanh nghiệp?
Để vươn tới sự phát triển bền vững, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang quan
tâm đến việc xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp. Nhằm tìm hiểu về vấn đề này,
một diễn đàn bàn về vǎn hóa doanh nghiệp do TBKTSG cùng với Câu lạc bộ
Doanh nhân 2030 đã được mở tại TP.HCM. Chương trình diễn đàn bao gồm
các cuộc tọa đàm, các phát biểu, bài viết liên quan đến vǎn hóa doanh nghiệp.
Mở đầu là cuộc tọa đàm với chủ đề "Vǎn hóa doanh nghiệp là gì? Xây dựng
vǎn hóa doanh nghiệp có lợi gì cho doanh nghiệp?".
Đi tìm một định nghĩa

Xác định vǎn hóa doanh nghiệp là gì quả thật không dễ dàng. Tùy theo góc nhìn
mà mỗi người có những cách hiểu, cách giải thích khác nhau về khái niệm này.
Tuy nhiên, qua ý kiến phát biểu tại chỗ và các bài tham luận gửi tới tọa đàm, có
thể thấy rằng hầu hết đều gặp nhau ở một số điểm cǎn bản, đó là: vǎn hóa doanh
nghiệp (VHDN) nằm trong vǎn hóa kinh doanh của một quốc gia, một nền kinh tế,
hay nói cách khác, VHDN là sự thể hiện vǎn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty.
Một điểm chung nữa là VHDN được xem như hệ thống giá trị tinh thần và các
chuẩn mực do doanh nghiệp tạo nên và nó chi phối mọi hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp cũng như cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp.

Nhấn mạnh đến khía cạnh giá trị của VHDN, chuyên viên xã hội học Nguyễn

Quang Vinh cho rằng VHDN chính là cái làm nên cốt cách của doanh nghiệp, là
linh hồn của các doanh nghiệp, gắn kết mọi người lại với nhau trong những mục
tiêu chung và cung cách hành động chung. Cũng có thể gọi đó là "báu vật tinh
thần" mà doanh nghiệp tạo ra - như từ dùng của nhà nghiên cứu Nghiêm Thị Xuân
Lan.

Tiến sĩ Bùi Thị Minh Hằng, giảng viên Khoa Quản lý công nghiệp, Đại học Bách
khoa TP.HCM nhấn mạnh đến cái mà bà gọi là "cột trụ tinh thần" trong sự hình
thành và phát triển VHDN. Theo bà Hằng, VHDN là cái cách mà người chủ hoặc
người sáng lập doanh nghiệp suy nghĩ về công ty mình, làm thành "cột trụ tinh
thần" đầu tiên; từ đó người chủ DN "thổi" suy nghĩ của mình vào các thành viên,
làm cho nó trở thành một phong cách chung cho mọi thành viên.

Cũng xác định VHDN là cái riêng của doanh nghiệp, ông Võ Tá Hân, chuyên viên
kinh tế, đang làm việc tại Singapore, trong một bài viết gửi đến tham gia tọa đàm,
dùng cụm từ "cá tính riêng biệt". Ông Hân phân tích: "Khi tập hợp một nhóm
người cùng đến với nhau để theo đuổi một mục đích chung (kinh doanh), và sau
khi sinh hoạt với nhau trong một thời gian thì toàn nhóm nói chung sẽ thể hiện
một cá tính riêng biệt mà ta hay gọi là vǎn hóa công ty (corporate culture)". Trong
tham luận của mình, ông Lê Hữu Huy, Thạc sĩ quản trị kinh doanh, lại nhấn mạnh
cả hai yếu tố phong cách và bản sắc. Theo ông Huy, VHDN - nói một cách ngắn
gọn - là thể hiện phong cách và bản sắc doanh nghiệp.

11


Khác với nhiều người, ông Trần Sĩ Chương, Giám đốc Công ty Tư vấn kinh tế và
quản trị USA, không đưa ra một định nghĩa tổng quát cho khái niệm VHDN mà
chỉ xác định một đặc điểm cốt lõi mà ông cho là bản chất của vǎn hóa kinh doanh -
cũng chính của VHDN; đó là tính khả tín (có tin cậy được). Cụ thể, đó là làm thế

nào để khi đối tác làm việc với mình họ biết rằng họ đang làm việc với ai, có thể
yên tâm, tin tưởng được hay không? Theo ông Chương, bất cứ nền kinh tế nào
cũng phải mang mẫu số chung này.

Cũng đi thẳng vào bản chất của khái niệm, bà Nguyễn Thị Mỹ Dung, Công ty
Artglass, cho rằng "VHDN là sự tạo ra các lợi ích hài hòa giữa chủ doanh nghiệp
với nhân viên, với khách hàng, với môi trường, xã hội, với cơ quan nhà nước".

Vǎn hoá doanh nghiệp - từ bề mặt đến tầng sâu

VHDN là hệ thống giá trị tinh thần, là cái hồn của doanh nghiệp, vậy phải chǎng
nó là vô hình, chỉ có thể cảm nhận chứ không có biểu hiện cụ thể?.

Theo ông Lê Hữu Huy, VHDN vừa hữu hình vừa vô hình. Nó có thể được thể hiện
qua một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể nhưng cũng có thể chỉ là cảm nhận rất chủ
quan của một khách hàng hay cộng đồng kinh doanh đối với doanh nghiệp. Với
ông Vũ Quốc Tuấn thì VHDN không phải là cái gì vô hình, ngược lại, thể hiện rõ
trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: trong mọi hành vi kinh doanh, giao
tiếp của công nhân, cán bộ trong doanh nghiệp (kể cả trong nội bộ doanh nghiệp
và với đối tác bên ngoài doanh nghiệp) và trong các hàng hóa và dịch vụ của
doanh nghiệp (từ mẫu mã, kiểu đáng đến nội dung và chất lượng).

Đi sâu phân tích các biểu hiện VHDN, ông Nguyễn Quang Vinh nêu lên sáu biểu
hiện nằm trong một cấu trúc ba tầng, đi từ bề mặt cho đến chiều sâu. Cụ thể:
- Tầng bề mặt : đó là những sự việc và hiện tượng vǎn hóa có thể quan sát dễ dàng
như: 1. Cách trang trí doanh nghiệp, đồng phục, các khẩu hiệu, bài ca của doanh
nghiệp 2. Các nếp ứng xử, các hành vi giao tiếp được chờ đợi.
- Tầng trung gian: đó là 3. Các biểu tượng của doanh nghiệp; 4. Các truyền thuyết,
giai thoại về các nǎm tháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp, về nhân vật
anh hùng của doanh nghiệp (nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp); 5.

Các tập quán, nghi thức, các tín ngưỡng được thành viên tin theo và tôn thờ (điều
này thường thấy ở các doanh nghiệp người Hoa)
- Tầng sâu nhất: là 6. Các giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà doanh
nghiệp đang theo đuổi. Những giá trị này gắn liền theo những mức độ khác nhau
với hệ giá trị của vǎn hóa dân tộc.

Cũng phân làm ba tầng (lớp) như vậy, nhưng cách phân tích của bà Phạm Thị Mỹ
Lệ, Giám đốc Công ty L&A có khác. Theo đó lớp (1) được gọi là các giá trị hữu

12

hình (các biểu hiện như trên), lớp (2) gọi là các giá trị được chấp nhận bao gồm
những chiến lược, mục tiêu và các triết lý của doanh nghiệp trong quá trình giải
quyết các vấn đề để thích ứng với bên ngoài và hội nhập vào bên trong tổ chức,
lớp (3) là các giá trị nền tảng định hướng cho suy nghĩ, cảm nhận và hành vi của
các thành viên trong doanh nghiệp.

Bà Lệ cũng lưu ý là có nhiều người nhầm lẫn khi đánh giá hoặc xây dựng VHDN
mà chỉ dựa đơn thuần trên các giá trị hữu hình.

Xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp có lợi ích gì?

Nói chung, xây dựng VHDN đem lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Theo ý kiến
của những người tham gia diễn đàn, lợi ích trước nhất là ở chỗ VHDN tạo ra sự cố
kết, tính thống nhất cao, hướng tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra
bằng những hành động tự nguyện, phối hợp nhịp nhàng.

VHDN còn tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, trong đó nǎng lực và
sự sáng tạo của cá nhân được phát huy. Các thành viên sẽ tự hào và gắn bó sâu sắc
với doanh nghiệp. Tình trạng biến động nhân sự hoặc chảy máu chất xám sẽ ít xảy

ra.
VHDN đem lại lợi ích như vậy, nhưng làm thế nào để xây dựng VHDN?

Như trên đã nói, chính người chủ hay người sáng lập doanh nghiệp đóng vai trò
quyết định trong việc xây dựng VHDN. Bên cạnh đó, sự chia sẻ, đồng thuận và
cùng nhau thực hiện của mọi thành viên trong doanh nghiệp cũng là nhân tố không
thể thiếu. Tuy vậy, yếu tố môi trường bên ngoài cũng rất quan trọng. Theo ông Vũ
Quốc Tuấn, VHDN chỉ có thể hình thành và phát triển khi mà các thể chế chính
trị, kinh tế khơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích mọi người,
mọi thành phần kinh tế cùng hǎng hái làm giàu cho mình và cho đất nước, khuyến
khích doanh nghiệp thực hiện các biện pháp hợp pháp trong việc mưu cầu lợi
nhuận cao; ngǎn chặn những hành vi phạm pháp, những kiểu làm ǎn phi vǎn hóa,
chạy chọt cửa sau, lợi dụng các quan hệ không lành mạnh để kiếm lời.

Như vậy ở đây, nhà nước có vai trò tạo ra môi trường thuận lợi cho VHDN phát
triển. Thiếu một sân chơi bình đẳng, công bằng, lành mạnh cho doanh nghiệp thì
khó lòng nói đến VHDN. Mặt khác, quan hệ giữa cơ quan quản lý nhà nước và
doanh nghiệp cũng phải đặt trên nền tảng vǎn hóa, như ý kiến của ông Lê Đǎng
Doanh :"Để cho kinh doanh có vǎn hóa, doanh nghiệp có vǎn hoá thì công sở, cơ
quan nhà nước các cấp cũng phải có vǎn hóa, viên chức phải hành xử đúng pháp
luật, có trách nhiệm và có vǎn hóa. Không thể đòi hỏi doanh nghiệp trong sạch nếu
bộ máy tham nhũng, (cũng như không thể đòi hỏi) doanh nghiệp phải có vǎn hóa
trong khi viên chức nhà nước ứng xử tư lợi và thiếu vǎn hoá". (Còn tiếp)

13


(theo TBKTSG)

Triết lý 3 P trong văn hoá kinh doanh

Nhiều người thường cho rằng văn hoá kinh doanh là chuyện “màu mè“, là cái
đến sau - khi doanh nghiệp đã lớn mạnh, thành đạt. Liệu có đúng như thế
chăng? Trong cuộc trao đổi với phóng viên Thời báo Kinh tế Sài gòn, giáo sư
Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh tế, hiện đang
giảng dạy tại trường Quản trị Doanh nghiệp Brussels, Bỉ (United Bussiness
Institude - Brussels) - đã trình bày kiến thức về triết lý 3 P: con người, sản
phẩm và lợi nhuận.
“Có bánh mỳ rồi mới nghĩ đến hoa hồng “- nhiều người nghĩ vậy. Điều đó có thể
đúng đối với loại “Triết lý sa lông “, nhưng không đúng trong kinh doanh. Bởi vì
nếu kinh doanh không dựa trên nền tảng văn hoá, triết lý thì chưa chắc bạn đã có
được “Bánh mỳ“ chứ chưa nói đến “Hoa hồng“. Văn hoá kinh doanh chính là để
tạo ra “Bánh mỳ“.

Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ có thể thực hiện khi có đủ 3
yếu tố: con người (People - người làm ra sản phẩm, người bán, người mua ), sản
phẩm / dịch vụ (Product) và lợi nhuận (Profit ). Chính quan niệm khác nhau về ý
nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này - thể hiện qua việc xắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu
tố - sẽ đẫn đến những thái độ, cung cách ứng sử khác nhau trong kinh doanh. Đó là
điều mà ta có thể gọi là “triết lý 3 P“ với 3 mô hình như dưới đây.

Đối với một doanh nghiệp xem lợi nhuận là tối thượng, đặt nó lên hàng đầu (1) thì
anh ta sẵn sàng kinh doanh bất cứ sản phẩm gì (2), không cần biết đến chất lượng,
nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất. Con người làm ra sản phẩm hoặc khách hàng,
đối với doanh nghiệp này chỉ được xem như công cụ để anh ta khai thác làm giàu,
được xếp ở vị trí sau cùng (3). Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật,
không tạo ra khách hàng trung thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài.

Lại cũng có những doanh nghiệp quan niệm cần phải chú ý đến sản phẩm hay dịch
vụ trước nhất (1), sản phẩm tốt thì mới đạt hiệu quả kinh doanh và sẽ có lợi nhuận
(2). Với quan niệm này doanh nghiệp đã chú ý đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm,

đến vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh. Tuy nhiên yếu tố con người vẫn bị xếp
cuối bảng (3). Do vậy để có thể đạt lợi nhuận cao, người ta cố ép giá thành, nâng
giá bán bằng cách chèn ép, khai thác tối đa nhân công và tìm cách dụ khách hàng.

Mô hình thứ 3 trái hẳn các mô hình trên. Doanh nghiệp vẫn hướng đến lợi nhuận,
vẫn chú trọng đến chất lựợng, mẫu mã sản phẩm, thế nhưng đặt hai yếu tố này lần
lượt ở hàng thứ hai, ba. Trong khi đó yếu tố con người được coi là hàng đầu (1).
Với quan niệm như vậy doanh nghiệp sẽ đối sử tốt với khách hàng, đối tác và nhân
viên của mình. Số khách hàng trung thành ngày càng đông, mặt khác, năng suất

14

lao động sẽ tăng song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Khi ấy lợi
nhuận sẽ đến như kết qủa tất yếu và ngày càng tăng. Có vẻ như mâu thuẫn khi
không đặt lợi nhuận lên hàng tối thượng thì lợi nhuận càng lớn, song thực tế đã
chứng minh cho điều này.

Trường hợp của hãng bảo hiểm State Farm ở Mỹ là một dẫn chứng sống động.
State Farm ra đời năm 1891 và chỉ 2 năm sau, hãng này phải bồi thường tai nạn
cho khách hàng số tiền 3.500 đô la. Khi ấy tất cả vốn liếnG của hãng chỉ có 2.100
đô la. Ông chủ hãng công khai nói rõ chuyện thiếu tiền đền bù và tuyên bố bán
nhà cửa, tài sản để có đủ tiền trả cho khách hàng. Sau khi đền bù, uy tín của hãng
lên cao, khách hàng tìm đến càng nhiều. Khoảng năm 1992-1993 ở Florida liên tục
sảy ra cuồng phong, gây thiệt hại lớn, State Farm không những đã chi gần 1,2 tỉ
Đô la để bồi thường mà còn bỏ thêm 800 triệu Đô la để hỗ trợ khách hàng gia cố
nhà cửa. Ngày nay, có đến 82% dân chúng ở miền Nam nước Mỹ mua bảo hiểm
của State Farm và doanh số của hãng đã lên tới 21 tỉ Đô la, hơn cả General Motor.

Nhìn lại lịch sử kinh tế ta thấy 3 mô hình này gắn với các chặng đường phát triển
kinh tế, thể hiện các bước tiến trong nhận thức về văn hoá kinh doanh. Mô hình

thứ nhất suất hiện trong thời kỳ tư bản hoang dại - lúc mà hoạt động kinh doanh
gần như không theo luật lệ nào. Mô hình thứ 2 gắn với thời kỳ công nghiệp mới
vừa phát triển, theo xu hướng đề cao máy móc, kỹ thuật và xem con người chỉ là
một bộ phận, một cái đinh ốc trong guồng máy sản xuất. Đây là lối tư duy kỹ trị,
tôn sùng kỹ thuật. Cho mãi đến thời hiện đại, người ta mới nhận thức được vai trò
quan trọng của con người trong sản xuất, kinh doanh và mô hình thứ 3 phát triển.
Chính từ quan niệm này làm phát sinh ngành học về quản lý quan hệ khách hàng
và ngành quản lý quan hệ nhân sự.

Cho nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể
chế pháp luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố
con người lên hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh
nghiệp phải đầu tư nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối sử. Tổ chức dịch vụ tốt,
chăm sóc cho khách hàng, đối sử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng
tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên.

Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy
thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm
mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong
bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các
chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã
hội học, nhân chủng học, mỹ học Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu
hơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội
của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.


15

Một dẫn chứng khác, hãng xe hơi Ford từng nổi tiếng với quan niệm: khách đến
với Ford không chỉ để mua một sản phẩm mà là cả một dịch vụ. Với quan niệm

này Ford tổ chức tốt các hoạt động đi kèm hỗ trợ khách hàng như: hướng dẫn mua
xe trả góp, đăng ký bảo hiểm bảo hành và các dịch vụ hậu mãi khác. Công việc đạt
hiệu quả đến mức sau đó hãng này lập hẳn công ty tài chính, công ty bảo hiểm để
phục vụ khách hàng nhanh chóng, tiện lợi. Thực tế hiện nay, các hãng xe hơi và
rất nhiều doanh nghiệp ở các ngành sản xuất, kinh doanh khác cũng đã chú trọng
chăm sóc khách hàng như Ford.

Hiểu rõ kiến thức văn hoá kinh doanh để định hướng phát triển là điều cần thiết
cho sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai.

(Trang Nhung FTU -Theo Thời báo Kinh tế Sài Gòn)

Chiến lược xây dựng thương hiệu của Nike: "Just do it !"
A'p phích quảng cáo cho thương hiệu Nike được tung ra vào nǎm 1988. Tấm
áp phích ấy cho thấy Craig Blanchette - tay đua xe lǎn nổi tiếng của Mỹ (đua
xe lǎn chỉ dành cho các vận động viên khuyết tật) - với dòng chữ mạnh mẽ,
ngắn gọn "Just do it!" (tạm dịch: "Hãy mạnh dạn thực hiện điều bạn muốn!).

Chiến lược quảng cáo này được tạp chí Thời Đại Quảng Cáo đánh giá đứng
hàng thứ tư trong các quảng cáo hay nhất của thế kỷ 20, chỉ xếp sau các chiến
dịch quảng cáo của Volswagen, Coca-Cola và Marlboro. Với chiến lược này
Nike đã đánh trúng vào một trong những yếu huyệt tâm lý quan trọng nhất
của người Mỹ: khẳng định ý chí vươn lên, ý chí muốn thành công, bất chấp
mọi trở lực.
Tiền thân của Nike là Công ty Blue Ribbon Sports, do Phil Knight sáng lập vào
nǎm 1964, với mục đích nhập khẩu giày thể thao rẻ tiền của Nhật mang thương
hiệu Onizuka vào thị trường Mỹ. Cùng hợp tác với Knight là Bill Bowerman, một
huấn luyện viên chạy đua của Trường đại học Oregon, sau này trở thành chuyên
gia thiết kế mẫu mã giày thể thao sáng tạo nhất của Nike, người góp phần đưa
Nike thành thương hiệu toàn cầu trong thị trường sản xuất giày thể thao.

Lúc đầu Công ty Blue Ribbons Sport gặp quá nhiều vấn đề. Tên thương hiệu cứ
loay hoay mãi vẫn chưa chọn xong, đổi từ Onizuka thành Onizuka Tiger, rồi Tiger
và Asics, cũng vẫn chưa trụ được. Mãi đến nǎm 1972, khi thành lập một dây
chuyền sản phẩm độc lập tại Hàn Quốc, Công ty Blue Ribbons Sport mới quyết
định chọn cái tên Nike (tên của nữ thần chiến thắng Hi Lạp).

Trong suốt thập niên 1970, doanh số bán của Nike tǎng vọt gấp đôi, thậm chí có
nǎm gấp ba lần, từ 14 triệu USD lên 71 triệu USD nǎm 1978, và 280 triệu USD
nǎm 1980, 900 triệu USD nǎm 1983. Nǎm 1979, phân nửa thị trường giày dùng để
chạy bộ tại Mỹ là do thương hiệu Nike khống chế. Nǎm sau Nike qua mặt Adidas

16

trong thị trường Mỹ.

Lý do chính của sự thành công vượt bực này là do Nike nắm được thời cơ: thị
trường giày dùng chạy bộ tập thể thao còn bỏ trống từ giữa thập niên 1970. Cả
Adidas và Reebok không chú ý đến thị trường này.

Mang giày Nike giúp vận động viên đạt thành tích cao

Phil Knight, chủ tịch Tập đoàn Nike, là một vận động viên điền kinh chạy việt dã
nên ông nắm bắt rất nhanh nhu cầu của giới thể thao. Chủ trương chính của Knight
trong khi xây dựng thương hiệu Nike là sản phẩm có chất lượng cao sẽ giúp vận
động viên đạt thành tích cao hơn trong thi đấu.

Bắt chước chiến lược của Adidas, Nike bằng mọi cách phải lôi cuốn các vận động
viên nổi tiếng tham gia vào việc xây dựng thương hiệu cho mình. Mục tiêu cụ thể
là phải gắn cho bằng được logo của Nike vào tên của những người chiến thắng và

trên tivi, một chiến lược tạo ra sự gắn bó cảm tính và tâm lý giữa người tiêu thụ
với thương hiệu Nike thông qua sự gắn bó với các siêu sao thể thao.

Nhưng hình tượng siêu sao thể thao của Nike phải khác với hình tượng siêu sao
của Adidas. Một siêu sao thể thao theo phong cách Nike phải táo bạo, thậm chí
khiêu khích, phải tỏ ra độc lập và độc đáo.

Thành công lớn nhất trong chiến dịch marketing của Nike có lẽ là tìm ra được
nhân vật Michael Jordan làm "lá chắn sống" cho thương hiệu của mình. Jordan,
siêu sao huyền thoại trong làng bóng rổ thế giới, đã góp phần đưa thương hiệu
Nike lên đến đỉnh cao ngày nay, vì anh hội tụ toàn bộ cá tính của một siêu sao mà
Nike cần đến.

Ngay lập tức Nike tung ra loại giày bóng rổ có tên Air Jordan (có thể tạm dịch:
"phong cách Jordan"), và ngay nǎm đầu tiên đã đạt doanh số bán hơn 100 triệu
USD. Khi Jordan mang đôi giày này để thi đấu, anh bị Hiệp hội Bóng rổ quốc gia
Mỹ phản đối, cấm không cho mang vì trái với qui định của hiệp hội.

Nắm ngay lấy cơ hội bằng vàng này, Nike lập tức tung ra một chiến dịch quảng
cáo với nội dung "Air Jordan bị cấm chính vì thiết kế mẫu mã mang đầy tính cách
mạng của nó". Báo chí tham gia ồ ạt phản đối lệnh cấm phi lý nói trên. Hiệp hội
Bóng rổ quốc gia phải đầu hàng, rút lệnh cấm lại.

Chưa bao giờ một chiến dịch quảng cáo lại thành công như thế. Cay đắng nhất có
lẽ là Adidas vì kỹ thuật chuyên môn để tạo ra loại giầy Air Jordan đầu tiên do một
kỹ sư sáng chế và đề nghị bán cho Adidas nhưng công ty này đã từ chối không
mua. Viên kỹ sư này đã chuyển sang đầu quân cho Nike.

17

Dĩ nhiên góp phần quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu của Nike chính là
quảng cáo. Một chương trình quảng cáo trên tivi cho khán giả chiêm ngưỡng cảnh
Jordan đang tung mình phóng lên cao dùng tay đập bóng với dòng tít kèm theo:
"Ai nói con người không thể bay được ?". Hình ảnh này đã trở thành biểu tượng
cho tài nǎng huyền thoại của Jordan và từ đó áp phích quảng cáo được ưa chuộng
nhất dành riêng cho siêu sao này.

Nǎm 1992 Nike cho thành lập "phố Nike" (Niketown) trên đại lộ North Michigan
tại Chicago. Trong chiến lược xây dựng thương hiệu, đây là sáng kiến đầu tiên độc
đáo nhất của Nike. Trong một khu đất có tổng diện tích khoảng 70.000 feet vuông,
một tòa nhà ba tầng nghênh ngang ngự trị, chia ra 18 gian hàng trưng bày toàn bộ
sản phẩm mang thương hiệu Nike.

Quan trọng nhất là trong thế giới Nike này, triết lý "Hãy mạnh dạn làm điều bạn
muốn" cũng như "Ngạo nghễ nhìn đời" được cụ thể hóa thành những hình ảnh trực
quan rất bắt mắt. Thậm chí có cả một thánh điện dành riêng cho siêu sao Michael
Jordan mà các "tín đồ" có thể đến đây để tỏ lòng sùng bái. Người đến tham quan
được bao phủ trong một biển âm nhạc hết sức hào hứng, kích động, những đoạn
phim chiếu lại những cuộc thi đấu thể thao quan trọng, và ngay giữa không gian
chính là hình ảnh khổng lồ của Jordan đang "bay".

Nǎm 1996 "phố Nike" là điểm du lịch thu hút nhất của thành phố Chicago với hơn
1 triệu lượt khách tham quan và doanh số bán lẻ hàng nǎm là 25 triệu USD.

Khôn ngoan như thế mà Nike lại bỏ quên không khai thác một thị trường tiềm
nǎng trong thập niên 1980: giày thể thao dành riêng cho phụ nữ. Lỗi lầm này y hệt
như mười nǎm trước Adidas đã thờ ơ với thị trường giày chạy bộ và phải ngậm
đắng nuốt cay nhìn Nike qua mặt mình cái vù.

Reebok, thương hiệu giày đứng hàng thứ ba sau hai đàn anh Adidas và Nike,
không bỏ lỡ cơ hội, lập tức tung ra loại giày thể thao dành riêng cho phụ nữ
thượng lưu muốn tỏ ra "nhí nhảnh" một tí. Nữ minh tinh Cybill Shepherd đã mang
một đôi giày Reebok đến dự lễ phát giải Emmy. Doanh số bán của Reebok tǎng
vọt từ 35 triệu USD nǎm 1982 lên 300 triệu USD trong nǎm 1985. Nike choáng
váng, hàng chất đầy kho không bán được, doanh số và lợi nhuận tụt giảm, Phil
Knight rút lui không trực tiếp điều hành công ty nữa, việc cắt giảm biên chế bắt
đầu.

Có nhiều nguyên nhân cho sự kiện này, nhưng nguyên nhân chính vẫn là sự "lấn
sân" ồ ạt của Reebok. Mãi qua đến thập niên 1990 Nike mới gượng dậy được khi
tái định vị thương hiệu của mình trong thị trường giày thể thao và chủ trương
không nên phí sức đầu tư vào lĩnh vực giày thời trang.

18


Bí quyết thành công của Nike là xây dựng thương hiệu dựa trên sự gắn bó tình
cảm của người tiêu dùng với các siêu sao mà họ hâm mộ. Mang đôi giày giống hệt
như đôi giầy mà Jordan đã mang trong khi thi đấu thì còn gì "đã" hơn nữa? Từ đó
Nike quyết định đầu tư mạnh tay hơn trong việc chiêu mộ các siêu sao bóng rổ về
dưới trướng của mình.

Trong suốt hơn 20 nǎm, Nike đã đầu tư hầu hết ngân sách quảng cáo của mình để
bao sân hơn 2.000 vận động viên chạy việt dã. Hơn phân nửa vận động viên trong
Hiệp hội Bóng rổ quốc gia Mỹ ký hợp đồng quảng cáo cho Nike.

Nhưng sau khi bị Reebok hạ "đo ván" trong thị trường giày thể thao dành cho phụ
nữ, Nike quyết định tập trung lực lượng của mình vào những ngôi sao chọn lọc,
không cần ôm đồm quá nhiều. Jordan chính là biểu tượng cho sự thay đổi này

trong chiến lược thương hiệu của Nike. Doanh thu bắt đầu khởi sắc trở lại. Nǎm
1986, Nike đạt doanh số 1 tỉ đô la. Nǎm 1990 con số này vọt lên đến 2,2 tỉ, nǎm
1994 3,8 tỉ, và 9,6 tỉ nǎm 1998.

Chiến lược thương hiệu chính của Nike trong thời kỳ này tập trung vào ba mũi
giáp công: xây dựng thương hiệu xung quanh siêu sao bóng rổ Michael Jordan, sử
dụng mạng lưới quảng cáo trên toàn quốc để tạo ra sự có mặt áp đảo của thương
hiệu Nike ở tất cả mọi nơi, phát triển hệ thống "phố Nike" dựa trên ý tưởng cung
cấp cho khách hàng một kinh nghiệm độc đáo và hết sức tập trung: "sống trong
không gian Nike, nghe âm thanh Nike, nhìn thấy Nike ở khắp mọi nơi".

Thật không quá lời khi phát biểu rằng Nike đã nâng chiến lược xây dựng thương
hiệu lên một tầm cao mới mà rất hiếm đối thủ có thể vươn tới được.

(theo Tuổi trẻ)

Làm gì khi PR quá đà?
Sau những sự kiện gây hoang mang dư luận được khởi động từ các công ty
dịch vụ truyền thông PR dưới các chiêu bài nghiên cứu khoa học, vấn đề
đang được nhiều nhà kinh doanh quan tâm hiện nay là: đạo đức của nghề xây
dựng hình ảnh, thương hiệu trong kinh doanh.

Nghề PR ở Việt Nam đã phát triển và sáng tạo không ngừng. Từ chỗ chưa có
gì, hiện nay trên thị trường đã có khoảng 100 công ty làm PR, hoạt động với
quy mô lớn chi phối thị trường này. Họ đã làm được những chương trình lớn
như: sự kiện Tổng thống Bill Clinton gặp doanh nghiệp, sự kiện Beckham,
Yan Can Cook. Tuy nhiên, nhiều hoạt động trong lĩnh vực này đã gây xôn
xao trong xã hội…

19

Ai chịu trách nhiệm?

Ông Nguyễn Văn Việt, chủ cửa hàng dụng cụ thể dục thể thao tại quận 3 kể: Vào
cuối tháng 3.2002, cả gia đình tôi mất ăn mất ngủ vì đã cho con sử dụng sữa của
hãng M. Ðúng lúc đó cháu lại bị ốm, rồi bị các triệu chứng như dị ứng nổi mẩn đỏ,
hay khóc, biếng ăn… Rất giống với hiện tượng trên báo mô tả khi quá thừa một
chất có trong sữa. Tôi phải bỏ cả công việc để chở con đi bác sĩ mỗi ngày. Mẹ tôi
tất tả hỏi thăm các bạn bè để tìm loại sữa khác đổi cho cháu….

Sự việc đã qua đi, nhưng điều mà ông Việt cảm thấy bực nhất là những tờ báo đã
giật gân làm người đọc hoang mang lại cứ coi như đó là thông tin bán báo, không
để ý gì đến nỗi lo của những ông bố, bà mẹ vì những thông tin đưa ra.

Vấn đề đặt ra ở đây là sự kiện vừa mới xảy ra thì liên tục có giáo sư này, bác sĩ nọ
cho ý kiến, các tờ báo liên tục thông tin. Nhưng khi mọi việc sáng tỏ, trên các báo
không có những bài viết trấn an người tiêu dùng, không hề có ai trong số những
nhà khoa học phát biểu trước đó có lời nói lại hoặc xin lỗi vì đã tạo tâm lý bất ổn
cho người dân.

Bà Nguyễn Thị Vân Ánh, ngụ ở quận Tân Bình nói: Tôi băn khoăn không biết liệu
người tiêu dùng bị tổn hại về tinh thần có thể kiện nguợc các nhà khoa học hay các
đơn vị thông tin vì đã làm tổn hại chúng tôi hay không?.

Vấn đề đạo đức PR

Không thể phủ nhận có những chương trình PR đã mang lại những lợi ích cho xã
hội, cộng đồng. Nhưng bên cạnh đó có những kiểu truyền thông bằng cách nói xấu
đối thủ gây hoang mang xã hội, làm cho nhiều người bất bình, lại không có cách
để hạn chế. Luật hiện nay chỉ có quy định trong nội dung quảng cáo nhưng không

có những ràng buộc trong thông tin, nhất là những bài viết kiểu khoa học trên các
phương tiện truyền thông đại chúng. Ngay cả trên hợp đồng của một thương vụ
nói xấu đối thủ, công ty PR cũng chỉ ghi nội dung rất gọn: chịu trách nhiệm quảng
bá thương hiệu cho công ty.

Một chuyên viên PR giàu kinh nghiệm nói: Nghề PR không có quy định về đạo
đức như ngành y, mà nó chỉ ràng buộc nhân viên bằng lương tâm và đạo đức của
nghề kinh doanh nói chung. Quy luật thương trường cho phép mọi đối thủ có thể
cạnh tranh với nhau, thậm chí có thể gây tổn thất cho kinh doanh của đối phương,
nhưng tuyệt nhiên không cho phép gây tổn hại cho người dân.

Ðể quản lý dịch vụ PR hiện nay đang rất cần khung pháp lý rõ ràng. Nên chăng
luật cạnh tranh sắp tới phải có những điều khoản ràng buộc về thông tin để những
nội dung chuyển tải đến người tiêu dùng không gây nên những hậu quả xấu. Một

20

chuyên gia kinh tế góp ý, hội người tiêu dùng, các hiệp hội chuyên ngành như hiệp
hội quảng cáo, hiệp hội thực phẩm, hiệp hội các nhà doanh nghiệp… có quyền lên
tiếng để ủng hộ hay phản đối những nguồn tin PR gây tác động xấu đến người tiêu
dùng. Nhưng xem ra đó là việc còn quá xa lạ với các tổ chức này. Hiện nay hội
này cũng mới chỉ lên tiếng khi có người khiếu nại và có tang chứng, vật chứng rõ
ràng.

Minh Thành

Quan niệm của người VN về kinh doanh
Người dân bây giờ có suy nghĩ như thế nào về nghề kinh doanh? Về nhà
doanh nghiệp? Thành kiến còn hay không ? Nếu còn thì tại sao? Bài viết dưới
đây thử trả lời mấy câu hỏi này dựa vào kết quả của một cuộc điều tra xã hội

học tại TPHCM vào tháng 5-2003.

Muốn thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế, có hai điều kiện quan trọng. Một
là môi trường định chế pháp lý và chính sách của Nhà nước phải minh bạch
và nhất quán; Và hai là môi trường vǎn hóa-xã hội phải thuận lợi, nhất là
trong tâm thức và ứng xứ của các tầng lớp dân cư. Nhằm khảo sát về thứ hai
này, một cuộc điều tra về nhận thức và thái độ xã hội đối với kinh doanh và
doanh nhân đã được tiến hành vào tháng 5-2003 tại TP.HCM trong khuôn
khổ đề tài nghiên cứu xã hội học mang tên "Hoàn thiện và nêu cao hệ giá trị
Việt Nam trong vǎn hóa kinh doanh như một lợi thế của cạnh tranh và hội
nhập kinh tế quốc tế" do Trung tâm khoa học Xã hội và Nhân vǎn TP.HCM
chủ trì (đề tài do ông Nguyễn Quang Vinh, nghiên cứu viên cao cấp xã hội
học, làm chủ nhiệm) cùng với sự phối hợp của Thời báo Kinh tế Sài Gòn.
Dưới đây là một số nhận định và phân tích rút ra từ cuộc điều tra này.
Nghề kinh doanh được nhìn nhận và người giàu không còn bị đố kỵ

Kết quả cuộc điều tra cho phép xác nhận rằng tâm lý nhìn nhận vai trò cần thiết và
chính đáng của hoạt động kinh doanh đã được khẳng định mạnh mẽ trong ý thức
người dân hiện nay, khác hẳn so với thời kỳ chưa đổi mới. Đại đa số những người
được hỏi đều cho rằng "kinh doanh là một nghề có ích cho xã hội" (94%), và "kinh
doanh cũng là một thứ lao động" (97%). Tâm lý đố kỵ đối với người giàu, vốn phổ
biến trong xã hội Việt Nam cổ truyền lẫn trong thời bao cấp trước đây cũng đã bị
đẩy lùi rõ rệt: 74% trả lời đồng ý với mệnh đề cho rằng "người biết làm giàu là
người đáng quý trọng", và 77% phản đối ý kiến cho rằng "người giàu chẳng bao
giờ tốt với người khác".

Cái nhìn đối với doanh nhân: vẫn còn thành kiến

Tuy nhiên, mặc dù đại đa số đã công nhận vai trò của nghề kinh doanh, nhưng một
bộ phận dân cư (chiếm khoảng hai phần nǎm mẫu điều tra) vẫn còn cái nhìn tiêu

21

cực về nhà kinh doanh tư nhân. Chỉ có 59% nhận xét rằng nhà kinh doanh tư nhân
hiện nay "nói chung được nhiều người tôn trọng". Vẫn còn 42% cho rằng công ty
tư nhân là nơi thường buôn lậu, đút lót, trốn thuế 35% cho rằng "đa số những
người làm ǎn bây giờ không biết trọng chữ tín". Vậy nguyên nhân của tâm lý
thành kiến này đối với nhà kinh doanh là do đâu? Không phải do quan niệm "sĩ
nông công thương". Cho đến nay, nhiều người thường lý giải rằng một trong
những cản trở của kinh doanh trong xã hội Việt Nam là do quan niệm "sĩ nông
công thương" cổ truyền. Chúng tôi nghĩ rằng không đơn giản như thế.

Nói đến trật tự nông công thương thì mặc dù mặc nhiên bao hàm ý tưởng đưa "sĩ"
lên hàng đầu và coi "thương" là ở hạng chót, nhưng trong xã hội Việt Nam cổ
truyền, cái trật tự này không mang tính chất đẳng cấp nặng nề như trong các xã hội
Â'n Độ hay Nhật chẳng hạn cũng vào thời ấy. Do đó người ta thường nói "trọng
nông, ức thương", chứ không nghe ai nói là "trọng sĩ, ức thương" bao giờ! Cũng
chính vì thế mà chúng ta mới có những câu nói tương tự như "Nhất sĩ nhì nông,
hết gạo chạy rông nhất nông nhì sĩ". Một hệ thống đẳng cấp xã hội chặt chẽ
không bao giờ cho phép xuất hiện những câu như thế. Người Việt vốn coi trọng kẻ
sĩ, điều này đúng. Nhưng coi trọng kẻ sĩ, coi trọng học vấn, không có nghĩa là
đương nhiên coi khinh công thương. Kết quả điều tra cho biết những người muốn
cho con cái đi theo những nghề lao động trí óc không hề có tỉ lệ đánh giá tiêu cực
về doanh nhân nhiều hơn so với những người có học vấn thấp (các hệ số tương
quan gamma đều không đạt mức ý nghĩa thống kê). Như vậy, quan niệm trọng kẻ
sĩ không phải là nguồn gốc của thành kiến miệt thị kinh doanh.

Hậu quả của thời bao cấp

Theo chúng tôi, một trong những nguyên nhân dẫn đến thành kiến đối với nhà

kinh doanh tư nhân chính là di sản tâm lý xã hội của thời kỳ quan liêu bao cấp. Xét
về mặt kinh tế, một trong những đặc điểm của thời kỳ này là hạn chế các quan hệ
tiền tệ. Trên thực tế, người ta đã chuyển từ phương thức trao đổi bằng tiền tệ trở
lại phương thức trở lại phương phức trao đổi bằng hiện vật. Ba cuộc đổi tiền trong
vòng 10 nǎm (1975, 1978 và 1985) là một trong những biện pháp điển hình theo
hướng đó, gây chấn động về tâm lý và đời sống của người dân vốn đã quen với
kinh tế thị trường. Thương nghiệp hồi đó chủ yếu chỉ bao gồm hợp tác xã và
thương nghiệp quốc doanh, không có chỗ cho tư nhân. Chức nǎng của thương
nghiệp là "phân phối", và trong kinh doanh, phải lấy phục vụ là chính, chứ không
thể "chạy theo lợi nhuận đơn thuần". Nguyên tắc "tiền đẻ ra tiền" bị kết án gay gắt.

Người làm ǎn buôn bán tư nhân lúc ấy trở thành đối tượng của những đợt cải tạo.
Và kinh doanh không còn được coi là một nghề chính đáng. Hệ quả là triệt tiêu
động cơ sinh lời trong xã hội, vì không ai dám nghĩ đến việc sử dụng đồng tiền
như một phương tiện sinh lợi, và lại càng không dám làm giàu.


22

Quan niệm về đồng tiền

Ngoài nguyên nhân vừa nêu, cuộc điều tra đã khám phá ra một nguyên nhân nhận
thức dẫn tới thành kiến nói trên, đó là quan niệm khinh miệt đồng tiền. Phần lớn
những người còn thành kiến với nhà kinh doanh tư nhân đều cho rằng "người kinh
doanh là người chỉ biết chạy theo đồng tiền", và "sống theo nhân nghĩa thì khó mà
làm giàu được". Có đến 51% trong mẫu điều tra cho rằng "đồng tiền là nguồn gốc
sinh ra tội lỗi". Thực ra, suy nghĩ này không có nghĩa là coi khinh bản thân đồng
tiền, mà là e sợ và khinh miệt những hậu quả xấu về mặt xã hội mà quan hệ tiền tệ
có thể gây ra.

Trong cuộc sống hàng ngày, nói chung người Việt Nam vốn có một đặc điểm là
thường ngại nói chuyện tiền bạc, tất nhiên trừ những lúc giao dịch mua bán. Quan
hệ trong gia đình thân thuộc hoặc bạn hữu thân thiết được coi là những quan hệ
tình nghĩa, và vì thế ở đây không có chỗ cho chuyện tiền bạc. Khi nói ai làm điều
gì đó vì tiền, là nói người đó chẳng màng gì tới tình nghĩa hay đạo lý. Người ta
thường coi chuyện tính toán tiền bạc là phàm tục, có cái gì đó thực dụng, không
cao quý, đến mức nó có thể đi đôi với tội lỗi. Xét về mặt nhận thức, thái độ khinh
miệt đồng tiền xuất phát từ quan niệm đề cao chữ "nhân", chữ "nghĩa", và coi
khinh chữ "lợi" trong tư tưởng đạo đức Nho giáo. Mạnh tử từng nói rằng "Vi nhân
bất phú, vi phú bất nhân", nghĩa là muốn giữ đức nhân thì đừng ham giàu, mà hễ
làm giàu thì coi như bỏ đức nhân. Thái độ này trong chừng mực nào đó cũng tồn
tại trong cả tư tưởng Lão giáo và Phật giáo, cũng như một số tôn giáo khác.

Thực ra, quan niệm khinh miệt đồng tiền cũng có cơ sở lịch sử kinh tế xã hội của
nó. Đó là bối cảnh của một xã hội cổ truyền tự cấp tự túc trong qúa trình bị xâm
chiếm và từng bước bị giải thể bởi sự tác động của các quan hệ tiền tệ của nền
kinh tế thị trường mà Karl Marx và nhà xã hội học Georg Simmel đã phân tích.
Trong qúa trình tiền tệ hoá này, người ta cảm thấy các giá trị bị đảo lộn, quan hệ
xã hội bị thay đổi, kể cả những quan hệ thân thuộc như quan hệ giữa cha mẹ và
con cái, giữa thầy và trò, giữa xóm giềng với nhau không còn như trước. Vì
không hiểu và không thích ứng kịp với quá trình chuyển động xã hội này, nên
người ta dễ đi đến chỗ coi đồng tiền chính là thủ phạm của tình trạng rối ren và
đảo lộn này. Trong khi đó, đại biểu đầu tiên dễ thấy nhất của quá trình này lại
chính là nhà thương buôn. Do đó, cái nhìn về đồng tiền đi đôi với tội lỗi và đối lập
với nhân nghĩa đã tất yếu dẫn tới thái độ miệt thị người thương buôn, cũng như
thái độ nghi kỵ nghề kinh doanh và doanh lợi phát sinh từ kinh doanh.

Nguyên nhân trực tiếp

Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở những nguyên nhân trên đây thì vẫn chưa đủ để giải

thích vì sao một mẫu điều tra dân cư ở ngay chính một thủ phủ kinh tế như
TP.HCM gần 20 nǎm sau khi đổi mới vẫn còn một bộ phận mang thành kiến đối

23

với kinh doanh và doanh nhân. Chúng tôi cho rằng còn phải đề cập đến một
nguyên nhân trực tiếp của tình trạng này, đó là điều kiện kinh tế, xã hội hiện nay.

Môi trường và thể chế pháp lý hiện thời ở Việt Nam chưa phải đã dễ dàng cho
hoạt động kinh doanh. Hai phần ba mẫu điều tra cho rằng những người kinh doanh
tư nhân hiện nay vẫn đang gặp khó khǎn, và loại khó khǎn mà nhiều người đề cập
nhất không phải là vốn liếng, kỹ thuật hay kinh nghiệm, mà là chính sách và cách
quản lý của Nhà nước.

Môi trường kinh doanh hiện nay không thực sự thuận lợi cho những người có tài,
có khả nǎng, mà chỉ khuyến khích những người "quan hệ" giỏi. Có 57% cho rằng
"trong kinh doanh, quen biết rộng nhiều khi quan trọng hơn là nǎng lực", và 41%
cho rằng "không biết nhờ vả, chạy chọt thì chẳng làm được gì hết". Điều không
bình thường và cũng không lành mạnh là sự thành công của doanh nghiệp Việt
Nam trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế - xã hội này đang phụ thuộc nặng nề vào
khả nǎng nhờ vả, chạy chọt, chứ không phải vào tài nǎng của nhà kinh doanh và
nội lực của doanh nghiệp. Xoay xở vất vả nhất đối với doanh nghiệp không phải là
trong quan hệ giao dịch trên thương trường, mà lại là trong quan hệ với chính các
cơ quan quản lý nhà nước.

Cũng vì môi trường khách quan còn nhiều bất trắc do chính sách không ổn định,
không minh bạch, gây ra nhiều rủi ro cho hoạt động kinh doanh, nhất là kinh
doanh tư nhân, nên phần lớn những người được hỏi trong cuộc điều tra vẫn còn
tâm lý muốn cho con cái đi làm cho khu vực nhà nước hơn là tư nhân, và mong
cho chúng đi theo những nghề lao động trí óc hơn là những nghề kinh doanh, buôn

bán. Chính môi trường ấy là cơ sở kinh tế - xã hội tiếp tục nuôi dưỡng và củng cố
thành kiến của người dân đối với kinh doanh.

Vì thế, theo chúng tôi, không phải là nhận thức của người dân, mà chính là các
định chế và chính sách của Nhà nước mới đóng vai trò quyết định đối với ứng xử
kinh tế và tinh thần khởi nghiệp của người dân, cũng như đối với công cuộc canh
tân và khuếch trương kinh tế.

Metro: Sức mạnh của nhà bán buôn chuyên nghiệp
Việc đưa 3 trung tâm bán buôn Metro vào hoạt động tại Việt Nam, Công ty
trách nhiệm hữu hạn Metro Cash & Carry Việt Nam 100% vốn đầu tư nước
ngoài (Hà Lan) đã hoàn tất gia đoạn đầu tư ban đầu với 2 trung tâm Metro
tại thành phố Hồ Chí Minh và mới đây là Metro Thǎng Long tại Hà Nội.
Theo Giấy phép đầu tư, sẽ có tới 8 trung tâm Metro Cash & Carry được xây
dựng trên cả nước với tổng vốn đầu tư đǎng ký 120 triệu USD trong thời gian
hoạt động 50 nǎm. Sự hiện diện của các Metro đang dấy lên một không khí
mua bán mới mà câu hỏi: "Đến Metro chưa?" trở thành một lời mách bảo về
một địa chỉ ấn tượng.

24

"Cung" bán buôn cho mọi nhu cầu

Ngược với xu thế cứ nhao vào các khu vực trung tâm thành phố của siêu thị,
"Metro Thǎng Long" mằm tít ở vùng ráp ranh ngoại thành, trên đường Hà Nội đi
Mộc Bài. Mặc dù, muốn vào phải có thẻ "từ" do Metro cung cấp, thế nhưng số
ngưòi ra vào cứ nườm nượp. Nhìn vào Metro, khách hàng ngỡ là một kho hàng
rộng lớn,đa chủng loại, được sắp xếp ngǎn nắp, liên hoàn. Dường như chả thiếu
một thứ gì, từ các mặt hàng tươi sống đến hàng lương thực phẩm chế biến, đồ nhà
bếp, hàng điện lạnh, may mặc, mỹ phẩm. Điều làm Metro khác hẳn với siêu thị đó

là "giải pháp kinh doanh" và tạo ra cho khách hàng tâm lý "cơ hội duy nhất".

Với cách định lượng bán buôn theo đơn vị Metro linh hoạt, tùy theo chủng loại và
trị giá hàng hoá mà đơn vị metro được định lượng là 6 chiếc, 4 chiếc, 3 chiếc, 2
chiếc cũng như chỉ là 1 chiếc. Tuy nhiên, cho dù đơn vị metro được biểu hiện ở số
nhiều hay ít thì giá của mỗi đơn vị đều có vẻ theo giá buôn. Điều này làm cho
khách hàng nhận thấy những cơ hội có lợi và tạo nên cơn thôi thúc mua bán say
sưa khó kìm nén, nhất là hàng hoá ở đây cho thấy một sự bảo đảm về nhãn mác,
xuất xứ sản xuất, chất lượng , vệ sinh an toàn thực phẩm, hạn sử dụng. Nhân viên
Metro, sau 2 tháng mở cửa dường như đã quá quen với cái cảnh phải đưa hàng trở
lại vì số khách hàng không tiên liệu hết túi tiền mang theo. Họ cho biết, bây giờ
bớt nhiều, chứ những ngày đầu khai trương, có khách hàng bỏ tới gần một xe đẩy.
Cash & cary của Metro được giải thích là bán buôn dứt điểm "trả tiền ngay và tự
vận chuyển", cho dù số lượng hàng nhiều cỡ nào. Nán lại chỗ "cổng" trả tiền mới
thấy thật ít những hoá đơn thanh toán dưới 1 triệu đồng.

"Cầu" tiêu thụ cho các nhà sản xuất

Nét nổi bật trong sự thành công của Metro là tổ chức ký kết hợp đồng tiêu thụ trực
tiếp nông sản với nông dân và hàng công nghệ phẩm với doanh nghiệp cũng như
khả nǎng thực hiện. Có tới 80% đến 90% chủng loại hàng ở đây là hàng sản xuất
trong nước và nhập vào với khối lượng lớn. Một nguồn tin cho biết, Metro đã
chinh phục các nhà sản xuất không chỉ bằng uy tín trên thương trường quốc tế mà
bằng các hợp đồng tiêu thụ lớn với khả nǎng thực hiện ngay lập tức. Đáng nói nhất
là chính sách làm ǎn với các hộ sản xuất nông nghiệp. Metro không chỉ bàn bạc,
chỉ vẽ và thoả thận cụ thể các tiêu chuẩn hoá sản phẩm với nông dân mà còn hợp
đồng với giá cả ổn định, hỗ trợ nông dân về giống, kỹ thuật và bao bì.

Hiện nay, do mới đi vào hoạt động nên chưa thể nói hết về dung lượng thị trường
và sức lan toả của Metro Thǎng Long Hà Nội, nhưng ở phía Nam, kênh tiêu thụ từ

2 Metro tại TPHCM đã làm cho nông dân Tây Nam bộ lẫn Đông Nam bộ phấn
khởi vì thấy lợi ích thoả đáng, làm ǎn ổn định lâu dài, sự ngǎn nắp có bài bản.
Hiện nay Metro đang tiến tới trang bị máy vi tính để giao dịch qua mạng cho các
hộ nông dân điển hình, trang trại lớn có kinh nghiệm. Phương thức này sẽ tạo sự

25

lưu thông nhanh chóng cho hàng hoá. Hàng chất lượng cao của các doanh nghiệp
các thành phần kinh tế đều có mặt tại Metro. Việc tiêu thụ này đều theo đơn đặt
hàng trước với những yêu cầu về chất lượng sản phẩm.

Nhìn nhận từ Metro

Theo các nhà chuyên môn, "Metro" là một bước thí điểm và là một ví dụ điển hình
cho doanh nghiệp Việt Nam học tập. Mặc dù ý kiến về các Metro đang còn trái
ngược về quyền phân phối và dịch vụ phân phối bán buôn, bán lẻ, tuy nhiên nhiều
nhà lãnh đạo ngành và địa phương đã ủng hộ việc hình thành các trung tâm bán
buôn là những nhà phân phối có cung cách làm ǎn tốt.

Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định 311 về chương trình phát triển thị trường
nội địa từ này đến 2010, các cơ quan chức nǎng cũng đang nghiên cứu thiết kế và
phát triển một số mô hình thị trường nội địa, trong đó có mô hình trung tâm phân
phối bán buôn, siêu thị, các chợ đầu mối và nhiều mô hình khác như liên kết dọc,
liên kết ngang, mô hình đại lý và đặc biệt nhấn mạnh vào hệ thống bán buôn. Hiện
nay, tuy quy hoạch chung về chợ, trung tâm bán buôn đã có nhưng duy nhất chỉ có
Metro là trung tâm bán buôn có bảng hiệu và thương hiệu. (theo Econet)

Kịch bản một trận chiến tiếp thị hạ đối thủ
Một "công trình khoa học" công bố một chất nào đó có hại để “gây sốc”. Sau
đó, các quảng cáo được tung ra, nhấn mạnh rằng sản phẩm của mình không

có chất đó Ðó là những phần của một chiến dịch quảng cáo mà đứng sau nó
thường là một công ty truyền thông (gọi là PR). Ðáng tiếc là tham gia vào quá
trình đó có cả các nhà khoa học lấy tên tuổi để làm ăn

Vấn đề là người tiêu dùng vốn tin vào các nhà khoa học và ở đây, các nhà
quảng cáo có thể dùng kết luận có tính "khoa học" theo hướng có lợi cho
mình. Ở ranh giới trách nhiệm chưa rõ ràng, nhà khoa học đã"bán" tên tuổi
của mình và người tiêu dùng bị rơi vào mê hồn trận của thông tin.
Kịch bản của một “sô” hạ đối thủ

Công ty dịch vụ là đơn vị nắm rất rõ nhu cầu thông tin về sản phẩm. Tâm lý của
người tiêu dùng và các phương tiện thông tin đại chúng là "nói có sách, mách có
chứng". Do vậy, trình tự quen thuộc để tung một sản phẩm mới, dịch vụ mới là
phải có ý kiến của nhà khoa học, cơ quan nghiên cứu nào đó chứng minh sự cần
thiết, ích lợi cũng như vai trò của sản phẩm, dịch vụ này đối với đời sống hàng
ngày. Ðể “đánh một đối thủ khác”, chiêu thức cũng tương tự: dùng ý kiến nhà
chuyên môn để vạch ra hiệu quả xấu của sản phẩm cạnh tranh.

Ðiểm lại kịch bản của những sự kiện này có thể thấy hai bước quan trọng để tạo
nên dư luận rộng rãi: (1) công ty PR phải tìm cho được một nhà khoa học nổi tiếng