Một số Giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Cty Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 22

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Khoa Khoa học Quản lý
Chuyên đề
Thực tập tốt nghiệp
Đề tài: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam
Sinh viên : Phan Văn Chinh
Lớp : K36
Chuyên ngành : Quản lý kinh tế
Giáo viên hướng dẫn: PGS-TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền
Hà Nội 5/2008
Phụ lục
Số TT Nội dung Trang
Mở đầu
Phần I : Cơ sở lý luận về hoàn thiện cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp
6
I Cơ cấu tổ chức 6
1 Khái niệm cơ cấu tổ chức 6
2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 6
2.1 Chuyên môn hoá công việc 7
2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức 7
2.2.1 Mô hình tổ chức giản đơn 7
2.2.2 Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng 7
2.2.3 Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm 8
2.2.4 Mô hình sản xuất bộ phận theo địa dư 8
2.2.5 Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng 9
2.2.6 Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược 9
2.2.7 Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình 10
2.2.8 Mô hình tổ chức bộ phận theo các dịch vụ 10
2.2.9 Mô hình tổ chức ma trận 10

2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu
theo mối quan hệ quyền hạn
11
2.3.1 Khái niệm 11
2.3.2 Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức 11
2.3.2.
1
Quyền hạn trực tuyến 11
2.3.2.
2
Quyền hạn tham mưu 11
2.3.2.
3
Quyền hạn chức năng 11
2.4 Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét
theo số cấp quản lý
12
2.4.1 Cấp quản lý và tầm quản lý 12
2.4.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý 13
2.4.2.
1
Cơ cấu tổ chức nằm ngang 13
2.4.2.
2
Cơ cấu tổ chức hình tháp 13
2.4.2. Cơ cấu tổ chức màng lưới 13
2
3
2.5 Phân bổ quyền hạn giứa các cấp quản lý tập trung và phân
quyền trong quản lý tổ chức

14
2.5.1 Khái niệm 14
2.5.2 Mức độ phân quyền trong tổ chức 14
2.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức 15
2.6.1 Vai trò của công tác phối hợp 15
2.6.3 Các công cụ phối hợp 16
II Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 16
1 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức 16
1.1 Tính thống nhất trong mục tiêu 16
1.2 Tính tối ưu 16
1.3 Tính tin cậy 16
1.4 Tính linh hoạt 17
1.5 Tính hiệu quả 17
2 Nguyên tắc hoàn thiện cơ cấu tổ chức 17
2.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng 17
2.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn 17
2.3 Nguyên tắc bậc thang 17
2.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh 17
2.5 Nguyên tắc quyền hạn theo phân cấp 18
2.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm 18
2.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm 18
2.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi 18
2.9 Nguyên tắc cân bằng 18
3 Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức 19
Phần 2 : Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần đầu
tư xây dựng và thương mại Việt Nam
21
A Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ở Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam
21

I Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần đầu
tư xây dựng và thương mại Việt Nam
21
1 Giới thiệu chung 21
2 Tên Công ty 21
II Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Công ty có
ảnh hưởng đến cơ cấu quản lý
22
1 Tình hình tài chính 22
2 Tình hình nhân lực 23
3 Tình hình trang bị 24
3
4 Đặc điểm sản xuất của Công ty 25
B Thực trạng bộ máy quản lý của Công ty cổ phần đầu tư xây
dựng và thương mại Việt Nam
27
I Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần đầu tư
xây dựng và thương mại Việt Nam
27
II Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 28
III Phân công trách nhiệm trong cơ cấu tổ chức 29
1 Đại hội đồng cổ đông 29
2 Ban kiểm soát 29
3 Hội đồng quản trị 31
4 Ban giám đốc 31
4.1 Tổng giám đốc 31
4.2 Phó tổng giám đốc kinh tế và văn phòng 32
4.3 Phó tổng giám đốc thi công cơ giới 33
4.4 Phó tổng giám đốc thuỷ điện 33
4.5 Phó tổng giám đốc điện nước 33

5 Các phòng ban chuyên môn 34
5.1 Phòng kỹ thuật 34
5.2 Phòng tổ chức hành chính 35
5.3 Phòng kế hoạch đầu tư 37
5.4 Phòng tài chính kế toán 38
5.5 Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu 39
5.6 Phòng tiếp thị và đầu tư 40
6 Các chi nhánh khu vực, các văn phòng đại diện 41
7 Các đơn vị thành viên 41
IV Một số kết quả đạt được của cơ cấu tổ chức 42
V Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức 42
Phần 3: Một số biện pháp cơ bản nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ
chức của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại
Việt Nam
46
I Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty cổ
phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam
46
II Kiến nghị hoàn thiện cơ cấu tổ chức 47
1 Với Công ty 47
1.1 Tăng cường quản lý trong cơ cấu tổ chức 47
1.2 Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, đa dạng hoá các mặt
hàng sản xuất
48
1.3 Coi trọng hơn nữa công tác đào tạo nuôi dưỡng cán bộ nâng
cao tay nghề cho công nhân
49
1.4 Quan tâm hơn đến yếu tố con người 49
1.5 Tăng cường công tác kiểm tra giám sát hoạt động tài chính 49
4

của công ty
2 Kiến nghị với Nhà nước 50
III Những tiền đề thực hiện 51
Kết luận 52
Tài liệu tham khảo 53
Lêi nãi ®Çu

Để nâng cao năng lực quản lý và điều hành của công ty vấn đề quan
trọng đó là con người; để cơ cấu tổ chức gon nhẹ hoạt động thực sự có hiệu
quả và hợp lý phải bố trí và sử dụng con người hợp lý bảo đảm gọn nhẹ hiệu
quả không chồng chéo chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận và phát huy
được năng lực của từng người từng bộ phận đây là việc làm rất quan trọng và
cần thiết vì vậy các công ty phải thường xuyên nghiên cứu và có giải pháp
hợp lý để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh
tranh của đơn vị mình.
Từ nhận thức về tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức và sự cần thiết phải
nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức cũng như từng bước hoàn
thiện cơ cấu tổ chức đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các
công ty cổ phần nói riêng là rất cần thiết và quan trọng. Vì vậy em đa lựa
chọn đề tài này.
Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm 3 phần chính sau:
Phần 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Phần 2 : Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần đầu tư xây
dựng và thương mại Việt Nam
Phần 3: Một số biện pháp cơ bản nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam
Trong quá trình nghiên cứu giữa lý luận với thực tiễn thực tập tại công
ty mặc dù có nhiều cố gắng nhưng do trình độ lý luận cũng như nắm bắt thực
tiễn hoạt động của công ty còn nhiều hạn chế do vậy chuyên dề này không
tránh khỏi thiếu sót kính mong các thầy cô thông cảm.

Em xin trân thành cảm ơn cô giáo: PGS-TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền
cùng Ban Giám đốc công ty và các anh, chị trong Phòng Tổ chức –Hành
chính của công ty đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.
5
CD - HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU
TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
Phần 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
CỦA DOANH NGHIỆP
I. CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Khái niệm cơ cấu tổ chức
- Cơ cấu tổ chức là một hệ thống bao gồm các yếu tố, bộ phận có quyền
hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác
nhau để thực hiện những hoạt động của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức luôn tồn tại cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức
phi chính thức giữa những con người trong tổ chức.
+ Cơ cấu tổ chức chính thức: là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá
nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp,
những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới
những mục tiêu đã xác định.
+ Cơ cấu tổ chức phi chính thức: là những cá nhân nằm trong tổ chức
hoặc không nằm trong tổ chức không có thực quyền nhưng gián tiếp tác động
và quyết định các vấn đề quan trọng trong tổ chức để thực hiện mục tiêu của
một số cá nhân trong tổ chức và xã hội. như thư ký, vợ, con cán bộ có địa vị
hoặc người môi giới…
2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức gồm 6 thuộc tính
- Chuyên môn hoá
- Phân chia tổ chức thành các bộ phận
6

- Quyền hạn và trách nhiệm
- Cấp bậc và phạm vi quản lý
- Tập trung và phân quyền trong quản lý
- Sự phù hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu
2.1. Chuyên môn hoá công việc
- Mạnh : Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn
giản dễ dàng đào tạo để thực hiện ra vô vàn công việc khác nhau, mỗi người
có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với tài năng và
lợi ích của họ.
Chuyên môn hoá lao động biến mỗi gia đình thành 1 chuyên gia trong
một số công việc nhất định.
- Hạn chế: Khi các nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu như tách rời
nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm
thấy công việc của mình là nhàm chán. Làm cho tình trạng xa lạ, đối địch giữ
những người lao động sẽ gia tăng.
2.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức
2.2.1. Mô hình tổ chức giản đơn
Đây là phương thức tổ chức giản đơn nhất. Trong tổ chức không hình
thành nên các bộ phận. Người lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên
của tổ chức. Người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể.
2.2.2. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng
Đây là hình thức tạo nên bộ phận trong đó cá nhân hoạt động trong
cùng một lĩnh vực chức năng như (tài chính, maketting, quản lý nguồn nhân
lực…) được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.
- Ưu điểm:
+ Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi, lặp
lại hàng ngày.
+ Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề.
+ Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
+ Đơn giản hoá việc đào tạo

+ Trú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.
7
+ Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
- Nhược điểm:
+ Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các
chỉ tiêu và chiến lược.
+ Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng.
+ Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán
bộ quản lý.
+ Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung
+ Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho
cấp lãnh đạo cao nhất.
2.2.3. Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm
- Ưu điểm:
+ Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối
dễ dàng.
+ Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu
cuối cùng có hiệu quả hơn.
+ Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
chung.
+ Các đề xuất đổi mới công nghệ để được quan tâm.
+ Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi ra quyết
định.
- Nhược điểm :
+ Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến
phản hiệu quả .
+ Cần nhiều người có năng lực quản lý chung
+ Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở lên
khó khăn.
+ Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao

nhất.
2.2.4. Mô hình sản xuất bộ phận theo địa dư
8
- Ưu điểm:
+ Chú ý tới nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương.
+ Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng các
hoạt động này vào thị trường cụ thể.
+ Tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa
phương.
+ Có được thông tin tốt hơn về thị trường
+ Tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung
- Nhược điểm:
+ Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách
nhất quán.
+ Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý
+ Công việc có thể bị trùng lắp
+ Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung
2.2.5. Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng
- Ưu điểm:
+ Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn
+ Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định,
khách hàng sẽ được giành vị trí nổi bật để xem xét.
+ Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tin
cậy.
+ Tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối
- Nhược điểm:
+ Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả
+ Thiếu sự chuyên môn hoá
+ Đôi khi không thích hợp với các hoạt động nào khác ngoài
marketting.

+ Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.
2.2.6. Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược
- Ưu điểm:
9
+ Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị
trí của tổ chức trên thị trường đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường.
+ Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành
kiểm soát trên một cơ sở thống nhất.
+ Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho
phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.
- Nhược điểm:
+ Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến
lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức.
+ Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lắp của công việc.
+ Những kỹ năng, kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ
thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược.
+ Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp khó khăn.
2.2.7. Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình
Đây là phương thức khá phổ biến đối với các tổ chức có dây truyền
hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độc
lập tương đối, rất thích hợp với quan hệ sản xuất.
2.2.8. Mô hình tổ chức bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ
- Ưu điểm:
+ Là tiết kiệm được chi phí do lợi thế quy mô của các hoạt động được
chuyên môn hoá và sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách những tham
mưu.
- Nhược điểm:
+ Nguy cơ gây tốn kém nhiều hơn cho các bộ phận được phục vụ, tạo
nên “tính phi hiệu quả của hiệu quả” và có vấn đề trong việc đạt được dịch vụ
đáp ứng nhu cầu của các bộ phận được phục vụ.

2.2.9. Mô hình tổ chức ma trận
- Ưu điểm:
+ Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng
+ Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu.
10
+ Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia
+ Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi
trường.
- Nhược điểm:
+ Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh
lệnh.
+ Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp tạo ra
các xung đột
+ Cơ cấu phức tạp và không bền vững
+ Có thể gây tốn kém.
2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu theo
mối quan hệ quyền hạn
2.3.1. Khái niệm
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đỏi hỏi
sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định
trong cơ cấu tổ chức.
2.3.2. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức
Có 3 loại: Quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn
chức năng.
2.3.2.1. Quyền hạn trực tuyến
- Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới.
2.3.2.2. Quyền hạn tham mưu
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn chức năng của các nội
dung là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư

vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.
2.3.2.3. Quyền hạn chức năng
11
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá thể hay bộ phận được ra
quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.
2.4. Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo
số cấp quản lý
2.4.1. Cấp quản lý và tầm quản lý
- Cấp quản lý trong tổ chức là giới hạn của tầm quản lý (hay tầm kiểm
soát), số người và bộ phận mà nhà quản lý có thể kiểm soát có hiệu quả.
- Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý và ngược lại tầm quản lý hẹp
sẽ dẫn đến nhiều cấp quản lý.
Muốn xác định tầm quản lý phù hợp cần phải tìm hiểu các mối quan
hệ:
+ Tầm quản lý và trình độ quản lý của các cán bộ quản lý có quan hệ tỷ
lệ thuận. Trong tình hình các yếu tố khác không thay đổi, nhà quản lý có trình
độ cao sẽ có tầm quản lý rộng và ngược lại.
+ Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ
nghịch. Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý có thể
lớn, và ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, giàu tính sáng
tạo thì tầm quản lý lại nhỏ.
+ Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với
tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. Thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ý
thức cao thì càng cần ít quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dưới.
+ Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách
nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận. Nếu một người được đào tạo tốt, tiến hành một
nhiệm vụ được xác định rõ ràng và có đủ quyền hạn để thực hiện nó một cách
có hiệu quả, thì sẽ chỉ cần thời gian và sự chú ý tối thiểu của cấp trên.
+ Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý. Một
hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định

một cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp
tren và cấp dưới.
12
Căn cứ vào số cấp quản lý tồn tại 3 mô hình cơ cấu tổ chức là : Cơ cấu
tổ chức nằm ngang, cơ cấu tổ chức mạng lưới và cơ cấu tổ chức hình tháp.
2.4.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý
2.4.2.1. Cơ cấu tổ chức nằm ngang
- Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản lý
và hướng tới một nền quản lý phi tập trung. Mọi nhân viên của tổ chức đều
được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định.
- Các tổ chức có cơ cấu nằm ngang được tổ chức theo những đơn vị tạo
ra các sản phẩm và dịch vụ cuối cùng hoạt động độc lập nhằm đáp ứng nhanh
chóng nhu cầu của người tiêu dùng và thích ứng nhanh chóng với nhịp đổi
thay của môi trường.
- Cơ cấu tổ chức theo mô hình nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp.
Sự ngăn cách giữa con người trong tổ chức giảm do các nhân viên thường
làm việc theo nhóm.
- Cơ cấu nằm ngang hoạt động có hiệu quả trong môi trường thay đổi
nhanh chóng do có thể tạo lập được một nền văn hoá khuyến khích tham gia
một cách sáng tạo, hết mình các nhân viên vào mọi hoạt động của tổ chức.
2.4.2.1. Cơ cấu tổ chức hình tháp
- Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại cơ cấu có rất nhiều cấp bậc quản lý.
Thường sử dụng phương thức quản lý “Trên - dưới” hay “ra lệnh - kiểm tra”
trong đó các nhà quản lý ra các mệnh lệnh hành chính và kiểm soát gắt gao
việc thực hiện mệnh lệnh.
- Cơ cấu hình tháp được tổ chức dựa trên cơ sở chuyên môn hoá hoạt
động theo chức năng với sự phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính
độc lập cao, tạo nên biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị.
- Cơ cấu hình tháp là sự phát triển của nhân viên chỉ nằm trong phạm vi
của một chức năng

2.4.2.2. Cơ cấu tổ chức mạng lưới
Là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên (cá nhân, đơn vị)
được thực hiện trên cơ sở bình đẳng.
13
Cơ cấu tổ chức mạng lưới cho phép những cá nhân, bộ phận của tổ
chức liên kết với nhau; cho phép tổ chức liên kết với khách hàng, những nhà
cung cấp, những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp
nhằm mục đích chung hay khuyến khích sự phối hợp trong điều kiện môi
trường có độ bất ổn định cao.
- Cơ cấu này xoá bỏ những ranh giới giữa những con người, những nhà
cung cấp, khách hàng hay đối thủ cạnh tranh.
- Cơ cấu này đề cao phương thức hoạt động theo các thành viên đến từ
các bộ phận hay tổ chức khác nhau.
- Các tổ chức thường sử dụng cơ cấu mạng lưới khi:
+ Cần thực hiện chiến lược quản lý chất lượng đồng bộ.
+ Thâm nhập thị trường quốc tế với những hàng rào lập nên bởi các đối
thủ cạnh tranh ở mức sở tại.
- Hay cần quản lý rủi ro trong quá trình phát triển công nghệ với chi phí
cao.
2.5. Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý - tập trung và phân quyền
trong quản lý tổ chức
2.5.1. Khái niệm
- Tập trung: là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định
được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
- Phân quyền: là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp
quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.
2.5.2. Mức độ phân quyền trong tổ chức:
Tập trung và phân quyền là 2 xu thế trái ngược nhau. Tập trung quá cao
sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi các nhà
quản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp. Phân quyền lớn sẽ

làm nảy sinh những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền đó là sự thiếu nhất quán
trong chính sách, tình trạng mất đi khả năng kiểm soát của cấp trên đối với
cấp dưới , tình trnạg căn cứ của những nhà quản lý bộ phận.
* Một số điều kiện để phân quyền chu đáo:
14
- Các nhà quản lý phải thực sự tự giác trao cho cấp dưới quyền tự do để
họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có nghĩa chấp nhận việc cấp dưới sẽ
lựa chọn những giải pháp và phương tiện khác đi so với suy nghĩ của cấp trên,
cho phép cấp dưới được mắc sai lầm và được học hỏi từ chính những sai lầm
của mình.
- Cần xây dựng được một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và
cấp dưới. Những nhà quản lý nắm được chính xác khả năng của cấp dưới, sẽ
có thể lựa chọn đúng đối tượng uỷ quyền. Ngược lại khi cấp dưới nhận được
sự quan tâm, khuyến khích thường xuyên của cấp trên, họ sẽ cố gắng hoàn
hành nhiệm vụ và có trách nhiệm cao đối với công việc.
- Các nhà quản lý phải có khả năng phân tích các yếu tố như mục tiêu
của tổ chức, những đòi hỏi của nhiệm vụ và năng lực của nhân viên để thực
sự làm chủ quá trình uỷ quyền.
* Những điều kiện trên là tiền đề để thực hiện có hiệu quả quá trình uỷ
quyền sau:
- Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được.
- Lựa chọn con người theo nhiệm vụ
- Cung cấp các nguồn lực
- Duy trì các thông tin mới
- Thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực
- Khen thưởng đối với việc uỷ quyền có hiệu quả và việc thu tốt quyền
hạn.
2.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức
2.6.1. Vai trò của công tác phối hợp
- Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, những

bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả hiệu quả các
mục tiêu chung của tổ chức.
- Mục tiêu của phối hợp: là đạt được sự thống nhất hoạt động của các
bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức.
- Phạm vi cần thiết phối hợp: phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm
vụ và mức độ độc lập của con người trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ.
15
- Để đạt được sự phối hợp cần:
+ Xây dựng được các kênh thông tin ngang, dọc, lên, xuống thông suốt
giữa các bộ phận và các cấp quản lý.
+ Duy trì được mối quan hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi
bộ phận riêng lẻ.
+ Duy trì được mối quan hệ giữa tổ chức và với môi trường trực tiếp và
gián tiếp.
2.6.3. Các công cụ phối hợp
Phối hợp là quá trình năng động và liên tục thực hiện nhờ cả các công
cụ chính thức và phi chính thức:
- Các kế hoạch
- Hệ thống tiêu chuẩn KTKT
- Các công cụ cơ cấu
- Giám sát trực tiếp
- Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý.
- Văn hoá tổ chức
II. HOÀN THI ỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu
cầu sau:
1.1. Tính thống nhất trong mục tiêu
Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá
nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức.

1.2. Tính tối ưu
Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người
không thừa và cũng không thiếu để thực hiện các hoạt động cần thiết giữa các
bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số
cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động luôn đi sát và phục vụ
mục đích đề ra của tổ chức.
1.3. Tính tin cậy
16
Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của các
thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt
động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.
1.4. Tính linh hoạt
Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh
hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi
trường.
1.5. Tính hiệu quả
Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm thực hiện những mục tiêu của tổ chức
(với chi phí nhỏ nhất)
2. Nguyên tắc hoàn thiện cơ cấu tổ chức
2.1. Nguyên tắc xác định theo chức năng
Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo
các kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành các quyền hạn được giao
và các mối liên hẹ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác thì
những người chịu trách nhiệm cũng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc
hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
2.2. Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
Việc giao quyền là để trang bị cho những người quản lý một công cụ
thực hiện mục tiêu và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương
xứng với nhiệm vụ đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong
muốn.

2.3. Nguyên tắc bậc thang
- Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị
trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng
lành mạnh và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ cùng có hiệu quả.
Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc
phân định quyền hạn một cách đúng đắn. Vì cấp dưới phải biết ai giao quyền
cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ thì phải trình ai.
2.4. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
17
Mối quan hệ tình cảm của nhiều cấp dưới lên cấp trên duy nhất càng
hoàn hảo thì mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá
nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn.
2.5. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm
vi, quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên
cấp trên. Vì vậy nếu người quản lý mong muốn giao phó quyền hạn một cách
có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dưới.
Họ cũng nên tính lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới.
2.6. Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được
giao.
Trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng.
Vì vậy quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về
những hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được
giao phó và cũng không thể nhỏ hơn.
2.7. Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
- Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước
cấp trên trực tiếp của mình một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền
hạn thực thi công việc.
- Cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực

hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức.
2.8. Nguyên tắc quản lý sự thay đổi
Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các
biện pháp và kỹ thuật dự toán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức
nào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến
phân chia bộ phận quá vững chắc đều có nguy cơ, không có khả năng thiíc
nghi trước thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công
nghệ và sinh thái.
2.9. Nguyên tắc cần bằng
18
Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho mọi chức
năng của nhà quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân
đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu
của tổ chức
3. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với
chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. Đó là một quá trình
liên tục bởi vì chiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay đổi và các
hoạt động của tổ chức bao giờ cũng đem lại những kết quả và hiệu quả mong
muốn. Dù hình thành một cơ cấu mới hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu đang tồn
tại, các nhà quản lý cũng sẽ cần những bước cơ bản sau:
Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên
ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức để xác định.
19
Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh
hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác
định mô hình cơ cấu tổng quán
Chuyên môn hoá công việc
Xây dựng các bộ phận và phận hệ
của cơ cấu

Thể chế hoá cơ cấu tổ chức
Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng
biệt đến mức độ nào? ở đây sẽ phải giải quyết mối quan hệ đối trọng giữa lợi
thế làm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo với khả
năng tạo ra sự trì trệ, ngăn cản sáng tạo của chuyên môn hoá quá cao. Quyết
định về mức độ chuyên môn hoá sẽ ảnh hưởng đến việc xác định và phân loại
danh mục hoạt động cần thực hiện trong tổ chức.
Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của
cơ cấu? có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức theo chức năng, theo sản
phẩm, theo địa dư, theo khách hàng, theo quá trình, theo các bộ phận dịch vụ,
theo đơn vị chiến lược, theo ma trận hay kết hợp một số mô hình kể trên.
Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? có thể
lựa chọn các mô hình tổ chức trực tuyến, trực tuyến tham mưu hay trực tuyến
chức năng.
Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hưởng
đến số lượng các cấp quản lý trong hệ thống thứ bậc.
Thẩm quyền ra các quyết định nằm ở đâu? Điều này sẽ ảnh hưởng đến
mối quan hệ tập trung và phân quyền giữa các cấp quản lý.
Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến
mức độ phối hợp và việc lựa chọn các công cụ bảo đảm phối hợp giữa các
yếu tố bên trong tổ chức cũng như giữa tổ chức với môi trường. Đó là cơ sở
để xây dựng và hoàn thiện cơ cấu của tổ chức.
20
Phần 2
THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
(CONSTREXIM HOLDINGS)
A. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT CHỦ YẾU Ở CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
1. Giới thiệu chung
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam
(Constrexim Holdings) được chuyển đổi từ Công ty nhà nước thành công ty
cổ phần theo quyết định số 565/QĐ-BXD ngày 13/4/2007 của Bộ xây dựng.
Tiền thân là Công ty XNK vật liệu xây dựng Constrexim thành lập theo
quyết định số 630/BXD-TCCB của Bộ trưởng Bộ xây dựng cấp ngày
23/4/1982.
Trong suốt 26 năm xây dựng và trưởng thành thông qua sự phát triển
ổn định, bền vững công ty đã khẳng định được vị thế là một trong những công
ty hàng đầu của Bộ xây dựng.
Hệ thống tổ chức sản xuất kinh doanh đa dạng, phân bố rộng khắp trên
cả nước trong nhiều lĩnh vực; một số lĩnh vực và vươn ra thị trường quốc tế.
Vốn, năng lực sản xuất kinh doanh, quan hệ giữa công ty với các đơn vị bạn
khách hàng ngày càng được củng cố, tăng cường, nhờ vậy doanh thu hàng
năm không ngừng tăng trưởng ở mức cao và ổn định. Được chính phủ chọn
xây dựng thí điểm mô hình công ty mẹ, công ty con đầu tiên của cả nước.
2. Tên công ty
- Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam
21
- Tên quốc tế : Vietnam in restment, constuetion end trading joind
stocke coor pitrantion.
- Tên viết tắt : Constrexim Holdings
- Trụ sở giao dịch : T4 nhà 442 khu đô thị mới Yên Hoà, Cầu Giấy,
Hà Nội.
- Điện thoại : 84.4.2812000 Số Fax: 84.4.7820176
- Email : Website www.Constrexim.com.vn.
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam gồm có …
đơn vị thành viên. Trong đó :
- Có 2 chi nhánh; 22 công ty cổ phần; 2 công ty dịch vụ xây lắp; 1 công

ty góp vốn liên doanh, 1 nhà máy sản xuất gỗ.
II. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT CHỦ YẾU CỦA
CÔNG TY CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Tình hình tài chính
Vốn là tiềm lực tài chính của Công ty có vai trò cực kỳ quan trọng
trong việc tạo ra của cải vật chất và những tiến bộ xã hội. Vì thế, nó là nhân
tố không thể thiếu được để thực hiện quá trình ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật để phát triển sản xuất, chuyển dịch cơ cấu, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng
kinh tế.
3 năm gần đây nguồn vốn của Công ty tăng lên không ngừng. Theo số
liệu thống kê năm 2004 tổng tài sản là : 993,1 tỷ đến 2005 tăng lên 318 tỷ,
đến năm 2006 tăng 765 tỷ. Doanh thu năm 2004 : 1.490 tỷ đến năm 2005 tăng
lên 170 tỷ , năm 2006 tăng 489 tỷ gấp gần 3 lần năm 2005. Cụ thể:
Tình hình tài chính 2004 2005 2006
1. Tổng tài sản 993.107.834.086 1.310.941.023.223 2.075.856.007.796
2. Tổng nợ phải trả 883.371.239.367 1.108.180.958.789 1.804.158.423.670
3. Nguồn vốn chủ sở hữu 109.736.594.719 202.760.064.433 271.697.584.126
4. Tài sản có lưu động 808.344.775.514 1.107.787.086.840 1.649.954.050.246
5. Nợ ngắn hạn 574.351.456.463 900.466.198.975 1.558.131.965.618
6. Lợi nhuận trước thuế 27.251.656.152 25.342.371.208 30.494.013.967
7. P. sau thuế 20.263.249.199 21.115.311.882 22.617.210.071
8. Doanh thu 1.490.329.961.998 1.663.395.433.976 2.152.640.074.969
22
Tài khoản : 361.111.000025 tại ngân hàng ngoại thương Việt Nam
Số 47 – 49 Lý Thái Tổ - Hà Nội
Tài khoản tiền Việt Nam : 1201.0000000864VNĐ
tiền gửi ngoại tệ : 1201.0370008570USD
2. Tình hình nhân lực
Công ty là đơn vị thi công xây dựng và kinh doanh thương mại lớn của
Bộ xây dựng luôn nhận và thi công các công trình trọng điểm, khó khăn, phức

tạp do đó yếu tố con người luôn được công ty đưa lên vị trí số một, vì giải
quyết tốt được khâu nguồn lực là giải quyết được tất cả mọi vấn đề, coi con
người vừa là nguồn lực vừa là mục tiêu của sự phát triển, đảm bảo về số
lượng, chất lượng lao động trong lao động, quản lý và sản xuất kinh doanh sẽ
đem lại hiệu quả cao cho Công ty.
Ngày nay Công ty đã có một đội ngũ lao động mạnh cả về chất lượng
và số lượng, với 3.150 công nhân, trong đó bậc 7/7 = 6,9%; bậc 6/7 = 18,8%;
bậc 5/7 = 23,7%; bậc 4/7 = 17%; bậc 3/7 = 16,6%; bậc 2/7 = 12,1%; Lao
động phổ thông chiếm 4,9%. Như vậy trình độ lao động trung bình của Công
ty là bậc 5.
Số
TT
Công nhân kỹ thuật
Số
lượng
Bậc
2/7
Bậc
3/7
Bậc
4/7
Bậc
5/7
Bậc
6/7
Bậc
7/7
1 Công nhân vận hành máy XD 390 92 97 79 56 45 21
2 Công nhân lắp máy 56 10 12 6 10 14 4
3 Công nhân điện 95 8 20 16 28 17 6

4 Công nhân cơ khí 82 13 18 15 17 14 5
5 Công nhân hàn 207 14 26 35 64 61 7
6 CN lắp đặt thiết bị đường ống 120 19 26 34 19 18 4
7 CN lắp đặt TB cơ điện lạnh 98 13 24 25 19 12 5
8 Công nhân nề 308 25 47 32 94 76 34
9 Công nhân bê tông 235 23 20 35 78 57 22
10 Công nhân sắt 458 48 58 70 162 92 28
11 Công nhân cốp pha 430 55 72 82 98 88 35
12 Công nhân mộc 156 25 46 35 24 19 7
13 Công nhân trắc đạc 60 0 4 6 13 22 15
14 Công nhân sản xuất VLXD 90 5 12 14 22 15 22
15 Công nhân kỹ thuật khác 150 20 25 43 28 32 2
16 Lái xe 65 13 17 10 14 11
23
17 Lao động phổ thông 150 0
Tổng cộng 3.150 383 524 537 746 593 217
3. Tình hình trang bị
Máy móc : Nhìn chung các loại máy móc trang thiết bị của Công ty rất
đa dạng và phong phú có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau Nhật, Nga, Mỹ,
Trung Quốc, Tiệp, Đức và các thiết bị thô sơ của Việt Nam. Hệ thống máy
móc liên tục được đổi mới để phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ. Số máy móc cũ
từ năm 1990 không còn nhiều, chủ yếu Nga, Đức, Tiệp còn lại đa số máy móc
sản xuất cách đây 10 năm của Nhật, Mỹ hoạt động rất tốt.
Mô tả thiết bị
(loại, kiểu, nhãn hiệu)
Nước SX
Số
lượng
Năm SX
Tình trạng

kỹ thuật
Máy khoan cọc nhồi Nhật 5 1997 -2000 Tốt
Máy đào Nhật , Mỹ, Séc 26 1994 - 2000 Tốt
Máy ủi Nga, Nhật 8 1992 – 1996 Tốt
Máy san Nhật, Nga 9 1995 – 2001 Tốt
Máy đầm Nhật, TQ, Việt 174 1993 – 1998 Tốt
Xe lu Nga, Nhật 18 1994 – 1998 Tốt
Xe tự hành Ý , Nhật 7 1994 – 1996 Tốt
Thiết bị cẩu lắp Nga, Trung, Đức, Nhật 30 1993 – 2004 Tốt
Xe tải nhỏ Trung Quốc, Hàn Quốc 14 1994 – 1996 Tốt
Xe tải chuyên dùng Nga, Nhật, Hàn, Đức 38 1986 - 1999 Tốt
Máy trộn bê tông Việt Nam, Trung Quốc 30 1992 - 2002 Tốt
Thiết bị trượt và cốt pha Việt Nam 7.000 cái
12.500m
2
Tốt
Máy bơm các loại Nga, Nhật 27 1993 – 1997 Tốt
Máy phát điện các loại Nhật 8 1996 Tốt
Máy cắt đường asphatl Nhật, Đức 25 1996 – 1998 Tốt
Máy gia công cơ khí V.Nam, Đài Loan, Nhật 13 1998 Tốt
Búa phá bê tông Nga, Nhật 42 1998 Tốt
Máy trắc đạt Nhật 54 2000 Tốt
Máy bơm thử áp lực Phần Lan, Nhật, Việt 10 1991 – 1997 Tốt
Xe bơm bê tông Hàn, Trung, Đức 7 2000 – 2005 Tốt
Bể chứa bê tông Nhật 14 2000 Tốt
24
Máy trộn Nhật 2 1990 Tốt
4. Đặc điểm về sản xuất của Công ty
Sản phẩm chủ yếu của Công ty là các công trình xây dựng cơ sở hạ
tầng kỹ thuật, thuỷ điện, văn phòng, hệ thống cấp thoát nước. Từ năm 2001

đến nay Công ty đã đầu tư và thi công 78 công trình điển hình lớn nhỏ khác
nhau với giá trị hợp đồng là : 3.189,42 tỷ đồng.
+ Công trình thuỷ điện : Buôn Knop : 100 tỷ; Hàm Thuận : 23 tỷ; Tua
Srah: 96 tỷ; An Khê : 190 tỷ; Seapok 3 : 258,6 tỷ = 667,6 tỷ. Tổng 1.076,6 tỷ
+ Công trình cấp thoát nước : Hà Nội giai đoạn I : 69,79 tỷ; Tuyên
Quang, Vinh, Ninh Bình : 57,9 tỷ; cung cấp thiết bị dự án Tam Điệp, Nho
Quan: 25,2 tỷ; Gia Nghĩa : 27 tỷ; trạm sử lý nước Vân Trì - bắc Thăng Long:
23,2 tỷ; sử lý nước tải vệ sinh TP Hạ Long : 105,2 tỷ; Nam Cần Thơ: 40 tỷ;
Gói thầu 1 TP Hải Dương : 116 tỷ. Tổng 464,299 tỷ đồng.
+ Các công trình công cộng : Cung cấp thiết bị và xây dựng trung tâm
điều hành dầu khí phía nam 174,2 tỷ ; Khu thương mại văn phòng cho thuê
102 Thái Thuỵ 113,2 tỷ; Trung tâm nút mạng viễn thông liên tỉnh Hà Nội
141,9 tỷ ; Cung cấp thiết bị xây dựng hội nghị quốc gia 51,7 tỷ; Cung cấp
thiết bị các công trình khác 312 tỷ. Tổng 793 tỷ đồng.
+ Các công trình nhà ở, khách sạn, toà nhà trung cư cao cấp The Manor
112,4 tỷ ; Khách sạn lưu trú trung tâm phụ nữ và phát triển 32,9 tỷ; Cao ốc
Sài Gon Mansion 20,3 tỷ; Tổ hợp chung cư cao tầng thành phố Vũng Tàu
31,4 tỷ; Giải phóng mặt bằng khu dân cư quận Hai Bà Trưng 50 tỷ; Nhà nghỉ
Ngân hàng nông nghiệp PTNT 12,1 tỷ. Tổng 259,1 tỷ đồng.
+ Các công trình trường học, bệnh viện, trường tiểu học Tân Định,
Hoàng Mai, Hà Nội 10,26 tỷ ; Trung tâm truyền máu khu vực Cần Thơ 48 tỷ;
Bệnh viện đa khoa Thanh Trì 16 tỷ . Tổng 81 tỷ.
+ Một số công trình cơ sở hạ tầng kỹ thuật: Hạ tầng khu công nghiệp
dệt may phố Nối 21,6 tỷ; Khu công nghiệp Phúc Khánh Thái Bình 35 tỷ; Khu
đô thị mới TP Việt Trì 20 tỷ; Hạ tầng khu du lịch Quang Minh, Vĩnh Phúc
19,4 tỷ. Tổng 96 tỷ đồng.
25