tiểu luận managing successful organizational change in the public sector

Managing Successful Organizational
Change in the Public Sector
Team: BLUE OCEAN


THÀNH VIÊN ĐỘI
1. Trần Ngọc Thương
2. Nguyễn Hoàng Kiều
3. Đào Phi Lâm
4. Nguyễn Thái Đức
5. Đỗ Thị Lệ Khánh


NỘI DUNG TRÌNH BÀY
Nội dung

01

Nội dung

02

 Lý thuyết về thay đổi tổ chức ở những tổ chức công
(Theories about Organizational change in Public
Organization)

 Các nhân tố đóng góp vào sự thay đổi thành công
(Factors contribute to successful change)


LÝ THUYẾT VỀ THAY ĐỔI TỔ CHỨC

Ở NHỮNG TỔ CHỨC CƠNG
1
Có rất nhiều lý thuyết về thay đổi tổ chức
Giúp chúng ta có cái nhìn sâu vào bản chất của
thay đổi tổ chức, nguyên nhân của thay đổi và vai
trò của các nhà quản lý trong quá trình thay đổi.
Một số lý thuyết coi nhẹ tầm quan trọng của nhân
sự (human agency) như là nguồn gốc của sự
thay đổi


LÝ THUYẾT VỀ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Ở NHỮNG TỔ CHỨC CƠNG
2
Một số lý thuyết xem những hành động có mục
đích của quản lý như là hành động dẫn dắt sự
thay đổi (driving change) - Lawrence and Lorsch
1967, Pfeffer and Salancik 1978
Những nghiên cứu về khu vực công cung cấp
những bằng chứng cho vài trò quan trọng của
những người quản lý trong việc mang lại thay đổi
cho tổ chức


LÝ THUYẾT VỀ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Ở NHỮNG TỔ CHỨC CÔNG
3
Những nhà lãnh đạo sự thay đổi và những người
tham gia vào quá trình thay đổi phải chú ý tới 8
nhân tố quan trọng.

Một số chuyên gia cho rằng quá trình thay đổi
phải trải qua các giai đoạn 1 cách tuần tự. Nhưng
thực tế là các q trình này có thể tác động và
ảnh hưởng lẫn nhau.


Yếu tố 1: Đảm bảo tính cấp thiết
(Ensure the Need)
Ban lãnh đạo phải xác minh và truyền đạt tính cấp thiết của sự
thay đổi một cách thuyết phục.
• Kotter (1995) cho rằng: quá trình thuyết phục các cá nhân về
sự cần thiết phải thay đổi thường bắt đầu bằng việc tạo ra một
tầm nhìn hấp dẫn.
• Harris và cộng sự (1999) đề nghị tổ chức cần sử dụng hiệu
quả kênh thông tin liên lạc bằng văn bản hay bằng miệng và các
hình thức tham gia tích cực của nhân viên.


Yếu tố 1: Đảm bảo tính cấp thiết
(Ensure the Need)
• Một số nghiên cứu khác đã chứng minh được hiệu quả của
việc thuyết phục thơng qua q trình trao đổi liên tục với nhiều
bên liên quan và người tham gia.
• Denhardt (1999) mơ tả tính hiệu quả của việc truyền đạt tính
cấp thiết của sự thay đổi thơng qua “lắng nghe và học hỏi” và
sau đó truyền đạt lại những nhu cầu này theo cách hỗ trợ xây
dựng cho sự thay đổi.
• Các nhà lãnh đạo cũng có thể tận dụng lợi thế của quyền hạn,
cơ hội của cửa sổ chính trị và các ảnh hưởng bên ngồi để xác
minh và truyền đạt tính cấp thiết của việc thay đổi.

Yếu tố 2: Lên kế hoạch (Provide a Plan)
Các nhà lãnh đạo phải phát triển một quá trình hành động hay
chiến lược để thực hiện các thay đổi.
Ý tưởng mới hoặc tầm nhìn phải được chuyển dạng sang một
quá trình hành động hay chiến lược với các mục tiêu và kế
hoạch cụ thể.
Chiến lược đóng vai trị dẫn đường cho tổ chức, định hướng
cách thức để thực hiện sự thay đổi.


Yếu tố 2: Lên kế hoạch (Provide a Plan)
Mục tiêu chính sách cụ thể và mối quan hệ nhân quả giữa sáng
kiến được thực hiện với kết quả mong muốn đạt được đóng vai
trị quan trọng trong việc thực hiện chiến lược. (Bishop và Jones
năm 1993; Grizzle và Pettijohn 2002).
Quyền hạn cho sự thay đổi dựa trên thuyết nhân quả giúp loại
bỏ những chỉ thị khơng phù hợp mà có thể làm suy giảm những
nỗ lực thực hiện thay đổi.


Yếu tố 3: Xây dựng hỗ trợ nội bộ để thay đổi và
vượt qua kháng lực (Build internal support for
change and Overcome resistance)
 Các nhà

lãnh đạo phải xây dựng hỗ trợ nội bộ để thay đổi và làm
giảm kháng lực với nó thơng qua sự tham gia rộng rãi trong quá trình
thay đổi.

Một số nhà nghiên cứu đã quan sát thấy rằng một cuộc khủng
hoảng, sốc, hoặc thách thức mạnh mẽ bên ngồi để tổ chức có thể
giúp làm giảm kháng lực với thay đổi.
Một loạt các chiến thuật mà các nhà quản lý có thể sử dụng để giảm
thiểu sức kháng lực với thay đổi, bao gồm cả các hình thức đe dọa và
ép buộc, chỉ trích, thuyết phục, dụ dỗ và khen thưởng, thỏa hiệp và
thương lượng,...


Yếu tố 3: Xây dựng hỗ trợ nội bộ để thay đổi và
vượt qua kháng lực (Build internal support for
change and Overcome resistance)
 Phạm vi tham gia rộng rãi trong q trình thay đổi có lẽ
là phương pháp thường được dùng để khắc phục kháng cự
thay đổi.
Sự tham gia cũng đặc biệt quan trọng trong khu vực công.
 Một trong những điều nên tránh đánh giá quá cao kháng
lực thay đổi, một số lượng đáng kể của các nhân viên chào
đón cải cách.
Các nhà lãnh đạo phải có sự tham gia nghiêm túc, cam kết
thời gian và nỗ lực với nó, và quản lý nó đúng cách


F.
4

Đảm bảo sự cam kết và hỗ trợ từ quản lý cấp cao
(Ensure Top-Management Support and Commitment)
 Sự cam kết và hỗ trợ từ quản lý cấp cao
đóng một vai trị cực kỳ quan trọng cho

sự thành cơng
 Tầm quan trọng của tác nhân thay đổi
(single change agent) hoặc người có sự
ảnh hưởng lớn đến tư tưởng (idea
champion)
 Sự cần thiết phải có sự hỗ trợ của liên
minh dẫn đường (guiding coalition)


F.
5

Xây dựng hỗ trợ từ bên ngoài
(Build External Support)
 Các nhà lãnh đạo phải phát triển sự hỗ trợ
từ người giám sát chính trị (political
Overseers) và các bên liên quan chính bên
ngồi (key external stakeholders)
 Giám đốc điều hành được chỉ định
(politically appointed executives) thường
có mối quan hệ yếu với nhân viên hành
chính sự nghiệp (career civil servants)
 Sự tác động của nhóm lợi ích (interest
groups ) tới việc cải cách trong các tổ chức
công


F.
6

Cung cấp nguồn lực
(Provide Resources)
 Thay đổi thành công thường địi hỏi phải
có đủ nguồn lực để hỗ trợ q trình này
 Việc tài trợ dồi dào là cần thiết cho các
nhân viên thực hiện thay đổi và cung cấp
cho họ năng lực quản lý và kỹ thuật để
đảm bảo rằng họ đạt được mục tiêu đúng
theo quy định
 Nhiều thay đổi của tổ chức có thể tương
tác với nhau, gây ra sự hiệp lực
(synergies) và sự đánh đổi (trade-offs)


F.
7

Thể chế hoá sự thay đổi
(Institutionalize Change)
 Là 1 quá trình tái đơng
 Quản lý và nhân viên phải hợp tác với
nhau để thể chế hoá sự thay đổi, để những
chính sách và cải tiến mới thành thói quen
hàng ngày và thay thế cho thói quen cũ.


F.
7

Thể chế hố sự thay đổi

(Institutionalize Change)
Mơ hình để củng cố và thể chế hoá sự thay đổi
(Armenakis, Harris, and Feild (1999) :
 Lãnh đạo thay đổi cơ cấu, quá trình, cách thức quản lý nguồn
lực
 Lan toả sự đổi mới bằng cách thực hiện các dự án thử nghiệm
(pilot project)
 Thu thập dữ liệu để đảm bảo tiến độ và cam kết thực hiện thay
đổi
 Thuê nhân công bằng chiến thuật “học bằng cách làm” (learning
by doing)
 Việc thu thập dữ liệu và theo dõi quá trình thực hiện thay đổi là
tối quan trọng để xác định được nhân viên nào đã thích nghi
được với sự thay đổi.
 Tuy nhiên ở khu vực công, việc thay đổi thường xuyên là một
thách thức vì nhiệm kì của các lãnh đạo thường ngắn và có thể
làm cho các cam kết khơng được mãnh mẽ và mất giá trị
(wane)


F.
8

Theo đuổi sự thay đổi toàn diện
(Pursue Comprehensive Change)
 Sự thay đổi phải được trải rộng trong tất
cả các bộ phận của tổ chức một cách
thống nhất.
 Sự thay đổi là một q trình ln nối tiếp
nhau.

 Sự thay đổi sẽ khơng đạt kết quả nếu
khơng có tinh thần đồng đội.


KẾT LUẬN
Các đề xuất nêu trên
là một la bàn giúp
cho các chủ thể thay
đổi tìm kiếm con
đường cho mình
trước những thay
đổi mà họ phải đối
mặt hàng ngày.