tiểu luận xây dựng hệ thống lương của doanh nghiệp

MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH


NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
KHOA THƯƠNG MẠI-DU LỊCH-MARKETING
LỚP NGOẠI THƯƠNG K2009TP2
oOo


GIẢNG VIÊN :
TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH

MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC



Đề tài :

XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG CỦA DOANH NGHIỆP

DANH SÁCH NHÓM 05
:


1. Nguyễn Thị Thu Thủy
2. Nguyễn Thị Mỹ Linh
3. Ngô Thị Minh Trang
4. Vũ Thị Thanh Hải
5. Nguyễn Thị Kim Thanh

6. Phạm Phú Cường
7. Lâm Ngọc Trai
8. Lương Ngọc Hoài An
9. Nguyễn Thị Thanh Bình (1977)











I. KHÁI NIỆM TIỀN LƯƠNG
MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH


NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 2

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao
động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả côn g việc.

II. MỤC TI ÊU XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG TRONG DOANH NGHIỆP
Hệ thống tiền lương được xây dựng nhằm mục đích tăng cường khả năng thu hút, lưu giữ và ổn
định đội ngũ nhân sự, nâng cao mức độ hài lòng, gắn bó của nhân viên, tăng cường hiệu lực và
hiệu quả của quản lý. Để đạt được điều này, hệ thống tiền lương cần đáp ứn g các yêu cầu v à mục
tiêu cơ bản sau
1. C ông bằng trong nội bộ doanh nghiệp: Trả lương theo đúng tích chất, mức độ phức tạp công

việc đảm nhận (hay còn gọi là giá trị công việc) và mức độ hoàn thành của người lao động trong
doanh nghiệp.
Đây là vấn đề khó và nhạy cảm nhất của hệ thống tiền lương. Có câu "không sợ ít, chỉ sợ không
công bằng". Thách thức ở đây là phải đánh giá, phân hạng được giá trị của các chức danh công
việc thành các nhóm lương từ thấp đến cao. Việc đánh giá phải dựa trên bản m ô tả côn g việc
chuẩn và phương pháp phù hợp. Giá trị công việc cần được xem xét, phân tích ở nhiều khía cạnh
chứ không chỉ dừng lại ở thâm niên hay bằng cấp. Tại sao chức danh công việc này ở nhóm
lương cao hoặc thấp hơn chức danh khác, hoặc cùng một vị trí công việc nhưng trả lương cho
người này cao hơn, hoặc thấp hơn người kia là những câu hỏi phổ biến mà người xây dựng hệ
thống tiền lương phải giải đáp.
2. C ạnh tranh so với thị trường lao động: Mức tiền lương được thiết lập trên cơ sở cạnh tranh
với thị trường lao động, đảm bảo luôn có thể thu hút và lưu giữ được lao độn g.
Theo đó, hệ thống tiến lương cần có cơ chế thu thập thông tin mặt bằng tiền lương trên thị trường
lao động. Trên cơ sở đó, t ùy từng nhóm lao động, doanh nghiệp xác định chiến lược trả lương
phù hợp với nhu cầu thu hút - có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn mức trung bình trên thị trường.
Ngoài ra, thang lương hàng năm còn được xem xét điều chỉnh theo tình hình lạm phát, chỉ số giá
tiêu dùng.
3. Đảm bảo tính hệ thống: Hệ thống tiền lương phải được xây dựng phù hợp và nhất quán với
chiến lược kinh doanh, kế hoạch/ngân sách nhân sự và các chức năn g quản lý khác.
Điều này yêu cầu phải có một cái nhìn tổng thể về toàn bộ hệ thống quản lý nhân sự trong doanh
nghiệp. Ví như cơ cấu tổ chức, phân côn g công việc không rõ ràng dẫn đến đánh giá giá trị công việc
không công bằng, bình quân chủ nghĩa. Thiếu cơ chế và tiêu chuẩn đánh giá năng lực, kết quả làm việc
dẫn đến xếp lương hoặc tăng lương không có luận cứ, cảm tính hoặc chỉ theo thâm niên, bằng cấp.

Tóm lại:

MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH


NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 3

- Để tuyển dụng và giữ lại được đúng người làm đúng việc, mỗi doanh nghiệp cần có một hệ thống thù
lao cạnh tranh và công việc. Măc dù tiền không phải là lý do duy nhất để các nhân viên làm việc cho
doanh nghiệp, nhưng nếu như doanh nghiệp có những phương pháp trả lương không côn g bằng vẫn là
nguyên nhân chính gây ra sự bất mãn của nhân viên và làm tăng tình trạng bỏ việc, giảm hiệu quả quan
hệ lao động và gây ra những chi phí không cần thiết cho doanh nghiệp.
- Vì vậy nếu như doanh nghiệp có m ột hệ thống tiền lương và tiền công có tồ chức hợp lý sẽ cho phép
doanh nghiệp tuyển dụng các nhân viên mới với mức lương thỏa đáng, tăng mức lương phù hợp cho
nhân viên và hình thành một con đường sự nghiệp cho các cá nhân.

- Một hệ thống tiền lương và tiền công là đảm bảo rằng nh ững người thực hiện các nhiệm v ụ được coi
là có giá trị như nhau sẽ nhận được mức thù lao như nhau. Thù lao bao hàm tất cả các hình thức thu
nhập mà các cá nhân nhận được cho phần lao động của họ.

III. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG CỦA DOANH NGHIỆP: gồm 4
bước
 Bước 1: Phân tích công việc
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin dưới
đây:
1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc:
Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, nh ư phương
pháp làm việc, h ao phí thời gian thực hiện côn g việc, các yếu tố của thành phần côn g việc.
2. Thông tin về yêu cầu nhân sự:
Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn,
kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.
3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy
móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:
Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay
công việc Tiêu ch uẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.

5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc:
Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực,
điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt độn g, của công ty, chế độ lương
bổng, quần áo đồng phục
MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH


NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 4

♦ Trình tự thực hiện phân tích công việc:
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu
cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và
bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích côn g việc
nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các
công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ
theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và
khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau
đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân
tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các
nhân viên, côn g nhân thực hiện công v iệc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện côn g v iệc
đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả côn g việc và bảng tiêu chuẩn công v iệc.
Các phương pháp phân tích công việc: Phương pháp này được dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ
liệu, con người và vật dụng. Mỗi loại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chức năng
sau:viên.

Dữ liệu C on người Vật dụng

1. Tổng hợp 1. Cố vấn 1. Xếp đặt, bố trí
2. Phối hợp 2. Đàm phán 2. Làm việc chính xác
3. Phân tích

3. Ch
ỉ dẫn

3. Thao tác ki
ểm tra

4. Sưu tập, biên soạn 4. Thanh tra, giám sát 4. Điều khiển
5. Tính toán 5. Tiêu khiển, giải trí 5. Thực hiện thao tác bằng tay
6. Sao chép 6. Thuyết phục 6. Chăm nom, giữ gìn
7. So sánh 7. Nói ra hiệu 7. Nuối nấng
8. Phục v ụ 8. Giao nhận
9. Giúp đỡ theo chỉ dẫn
MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH


NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 5

- Những chức năn g cơ bản của quá trình thực hiện công việc của một nhân viên.
- Các số thứ tự chỉ mức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của các chức năng khi thực hiện
công việc.

 Bước 2: Đánh giá công việc
Bản chất của việc đánh giá công việc là đo lường giá trị và tầm quan trọng của mỗi loại hình công v iệc
liên hệ với các công việc khác trong công ty nhằm mục đích xác định mức lương và mức độ chênh lệch
về lương. Giá trị của công việc được xác định dựa v ào cả điều kiện bên trong v à bên ngoài. Đánh giá
công việc quan tâm đến công việc, chứ không phải con người thực thi công viêc đó. Mục tiêu của đánh
giá công việc bao gồm:
o
Sắp xếp các vị trí vào các nhóm thích hợp.
o
Cân đối giữa các nhân viên mới, khuyến khích nhân viên.
o
Tạo sự linh hoạt hợp lý trong việc phù hợp với những thay đổ i trong hệ thốn g chi trả.
o
Tạo lập một hệ thống kế toán và ngân sách cho công tác nhân sự.
o
Bảo đảm là việc trả lương giữa các hệ thống khác nhau không vuợt khỏi các mức quy định.
Quá trình đánh giá công việc bao gồm:

Lựa chọn công việc được xếp loại.

Cung cấp bản mô tả công việc.

Lựa chọn người đánh giá.

Sử dụng phương pháp xếp loại.

Đưa ra bản hướng dẫn áp dụng cho các mức xếp loại khác nếu không có tiêu chí riêng.

Xếp loại công v iệc (sử dụng một trong những phương thức khác nhau).


Tổng hợp việc xếp loại.
 Bước 3: Đánh giá công việc xếp loại công việc
Xếp loại côn g việc là quá trình phân loại các nhóm công việc thành các loại lao động theo mức độ
quan trọng của năng lực và các yê u cầu về kiến thức cơ bản của họ. Phân loại các nhóm côn g việc
riêng rẽ mà yêu cầu kiến thức giống nhau được gọi là phân loại công việc.
 Bước 4: Định giá cho công việc – thiết lập mức lương
Đây là quá trình xác định cho mỗi mức lương, đưa ra một sự khác biệt về tiền lương một cách hợp lý: k hác
biệt về các yêu cầu về khả năng, về kiến thức, khác biệt trong việc thực thi và độ tin cậy c ủa các cá nhân. Để
thực hiện định giá cho công việc, ban cần xem xét những nhân tố dưới đây:
o
Cạnh tranh về lương.
o
Các yêu cầu về mặt pháp lý.
o
Chi phí cho cuộc sống.
MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH


NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 6

o
Năng suất lao động.
o
Khả năng chi trả.
o
Các nhân tố phi kinh tế như là thâm niên công tác.
IV. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HỆ THỐNG LƯƠNG: có thể chia các yếu
tố ảnh hưởng đến tiền lương làm 4 nhóm như sau
1. Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân công việc:
o

Sự phức tạp của công việc: Các công việc phức tạp đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao mới có
khả năng giải quyết được sẽ buộc phải trả lương cao. Thông thường các công việc ph ức tạp
gắn liền với những yêu cầu về đào tạo, kinh nghiệm và như vậy sẽ ảnh hưởng đến mức lương.
Sự phức tạp của công việc phản ánh mức độ khó khăn và những yêu cầu cần thiết để thực
hiện công việc. Sự phức tạp của công việc được phản ánh qua các khía cạnh sau đây :

Yêu cầu về trình độ học vấn và đào tạo.

Yêu cầu các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc.

Các phẩm chất cá nhân cần có.

Trách nhiệm đối với công việc.
o
Tầm quan trọng của công việc: Phản ánh giá trị của công việc. Các công việc có tầm quan
trọng cao sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
o
Điều kiện để thực hiện côn g việc. Các điều kiện khó khăn nguy hiểm đương nhiên sẽ được
hưởng mức lương cao hơn so với điều k iện bình thường. Sự phân biệt đó để bù đắp những
tốn hao sức lực và tinh thần cho người lao động cũng như độn g viên họ bền vững với công
việc.
2. Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên:
o
Trình độ lành nghề của người lao động.
o
Kinh nghiệm của bản thân người lao động.
o
Kinh nghiệm được coi như một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lương bổng
của cá nhân. Hầu hết các cơ quan tổ chức trên thế giới đều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn
và trả lương.

o
Mức hoàn thành côn g việc.
o
Thu nhập tiền lương của mỗi người còn phụ thuộc vào mức hoàn thành công việc của họ .
Cho dù năng lực là như nhau nhưng nếu mức độ hoàn thành công việc là khác nhau thì tiền
lương phải khác nhau. Đó cũng là sự phản ánh tất yếu của tính côn g bằng trong chính sách
tiền lương
o
Thâm niên công tác.
o
Ngày nay trong nhiều tổ chức yếu tố thâm niên có thể không phải là một yếu tố quyết định
cho việc tăng lương. Thâm niên ch ỉ là một trong những yếu tố giúp cho đề bạt, thăng thưởng
nhân viên.
o
Sự trung thành.
o
Những người trung thành với tổ chức là những người gắn bó làm việc lâu dài v ới tố chức. Trả
lương cho sự trung thành sẽ kh uyến khích nhân viên lòng tận t ụy tận tâm vì sự phát triển của
tổ chức. Sự trung thành và thâm niên có mối quan hệ với nh au nhưng có thể phản ánh những
giá trị khác nhau. Các tổ chức của người Hoa đề cao các giá trị trung thành còn người Nhật
đề cao giá trị thâm niên trong trả lương.
o
Tiềm năng của nhân viên.
o
Những người có tiềm năng là những người chưa có khả năng thực hiện những công việc khó
ngay, nh ưng trong tương lai họ có tiềm năng thực hiện được những v iệc đó. Trả lương cho
MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH


NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 7

những tiềm năng được coi như đầu tư cho tương lai giúp cho việc giữ chân và ph át triển tài
năng cho tiềm năng của tương lai .Có thể có những người trẻ tuổi được trả lương cao bởi vì
họ có tiềm năng trở thành những nhà quản trị cấp cao trong tương lai.
3. Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường Công ty:
o
Chính sách tiền lương của Công ty.
o
Khả năng tài chính của Côn g ty.
o
Năng suất lao động.
4. Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường xã hội
o
Tình hình cung cấp sức lao độn g trên thị trường.
o
Mức sốn g trung bình của dân cư.
o
Tình hình giá cả sinh hoạt.
o
Sức mua của công chúng.
o
Công đoàn , xã hội.
o
Nền kinh tế.
o
Luật pháp.
V. MỤC TIÊU, YÊU CẦU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CHIẾN LƯỢC TIỀN
LƯƠNG:
A/ Mục tiêu của chiến lược tiền lương:
Trong thực tế mỗi công ty có những m ục tiêu khác nhau trong thiết lập một chính sách tiền lương, và có thể

các thứ tự ưu tiên các mục tiêu cũng không giốn g nhau. Nhưng nhìn chung thì các mục tiêu cần phải đạt
được của một hệ thống tịền lương bao gồm :

Thu hút được các nhân viên tài năng.

Bất cứ một doanh nghiệp nào cũn g mong muốn có được một nguồn nhân lực chất lượng cao để tăng
khả năng cạnh tranh và thích ứng v ới sự thay đổi của môi trường. Thu hút được những người tài
năng về làm việc cho tổ chức luôn là một mục tiêu hàng đầu trong chính sách nh ân sự của các tổ
chức. Để thực h iện mục tiêu này tiền lương cũng chưa phải là yếu tố quyết định song nó luôn là yếu
tố quan trọng hàng đầu giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình. Các nghiên cứu cho thấy,
các doanh n ghiệp trả lương cao hơn mức trung bình trên thị trường thường thành công hơn trong
kinh doanh, bởi họ thu hút được nguồn nhân lực tốt hơn, tạo ra động lực mạnh hơn.

Duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi.

Sự thành côn g của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên, đặc biệt là những người tài năng.
Đội ngũ nhân viên giỏi giúp tổ chức duy trì thế cạnh tranh và thậm chí họ là những người tạo ra
những đột biến cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, việc thu hút tài năng là chưa đủ mà tổ
chức còn phải nhấn m ạnh đến các giải pháp nhằm giữ chân đội ngũ nhân viên giỏi. Nhất là, trong
điều kiện khắc n ghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày càng trở nên gay gắt thì
các tổ chức luôn coi trọng việc bảo vệ nguồn tài sản quý báu của tổ chức mình.

Ngày nay, tổ chức nào cũng muốn tạo ra được đội ngũ nhân viên giỏi và duy trì đội ngũ nhân viên
này. Duy trì đội ngũ nhân viên giỏi có thể được thực h iện bằng nhiều giải ph áp khác nhau, nhưng vai
trò của tiền lương là hết sức đáng kể.

Kích thích động viên nhân viên nâng cao năng suất lao động.

Kiểm soát được chi phí.


Chi phí lao độn g chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng chi phí của một tổ chức, nên chúng sẽ ảnh
hưởng trực tiếp đến giá cả hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức đó cung ứng cho xã hội. Chi phí lao động
MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH


NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 8

phải được xác định ở mức cho phép tổ chức đó tăng tối đa hiệu suất của mình trong sản xuất hàng
hóa và dịch vụ. Nghĩa là vẫn bảo đảm khả năng cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ về mặt giá cả.

Trong thực tế các doanh nghiệp kinh doanh phải giảm thiểu chi phí lao động và các chi phí khác để
có thể làm cho sản phẩm của mình có giá cạnh tranh. Người lao động ngược lại luôn muốn tối ưu
hóa sức mua của đồng lương.

Đáp ứng được các yêu cầu luật pháp.

Quốc gia nào cũng dùng luật pháp để can thiệp vào tiền lương với mục đích bảo vệ lợi ích cho người
lao động và cân bằng các mối quan hệ trong xã hội. Điều này buộc các nhà quản trị khi xây dựng
chính sách tiền lương phải tuân thủ các quy định của luật pháp liên quan đến tổ chức tiền lương. Các
vấn đề mà nhà làm lương phải tính đến ở góc độ luật pháp có thể là: suất lương tối thiểu, giờ làm
việc bình quân trong tuần, các chế độ phúc lợi bắt buộc… Đôi khi những ràng buộc về luật pháp đã
cản trở những cố gắng của doanh nghiệp nhằm vào các mục tiêu cụ thể trong các chính sách tiền
lương.
Các mục tiêu cũng là những tiêu ch uẩn để đối chiếu đánh giá sự thành công của hệ thốn g tiền lương đó.
B/ C ác yêu cầu cơ bản của chiến lược tiền lương:

Trả lương cho nhân viên phải theo mức thương lượng bình đẳng ( Thuận mua vừa bán).

Yêu cầu này đòi hỏi tiền lương phải bình đẳng cho lao động nam và nữ, không được phân biệt giới
tính , chủng tộc hay tôn giáo.


Trả lương phải bảo đảm sự côn g bằng (trong nội bộ và công bằng với bên n goài).

Như vậy với công việc như nhau, thì tiền lương phải bằng nhau. Công việc ngang nhau, thì tiền
lương nh ư nhau.

Đây được coi là yêu cầu quan trọng nhất trong chính sách tiền lương. Và cũng được coi là khó khăn
nhất khi xây dựng một chính sách tiền lương. Vấn đề không phải nhiều hay ít mà vấn đề là có công
bằng hay không. Sự công bằng không chỉ với bên trong mà cả với bên ngoài .Bởi nhân viên không
chỉ so sánh với bạn bè trong cùng một công ty mà họ còn so sánh với những người như họ đảm nhận
những công việc giống họ ở các công ty khác. Họ ngầm so sánh tỉ số những gì mình nhận được với
những gì bỏ ra của mình với tỉ số đó của người khác, nếu tỉ số đó nhỏ hơn họ hiểu rằng thu nhập thấp
và chắc chắn họ sẽ bất mãn. Họ có khuynh hướng tự điều chỉnh để chống lại sự bất côn g. Sự bất mãn
cao độ có thể họ sẽ từ chối làm việc hay bỏ việc. Ngược lại khi họ nhận được thu nhập quá cao so
với đóng góp và bạn bè họ sẽ có cảm giác có lỗi và điều đó cũng ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất
làm việc.

Đảm bảo sự côn g bằng là hết sức khó khăn, bởi vì lợi ích của người này tăng lên sẽ tỉ lệ thuận với
những thiệt hại mà người khác phải gánh chịu. Một sự công bằng tuyệt đối sẽ không thể xảy ra khi
mà sự mong muốn của con người là khác nhau, sự quan tâm hay góc nhìn các vấn đề của mỗi người
là khác nhau.

Phải phù hợp với kh ả năng tài chính của doanh nghiệp.

Tiền lương phải mềm dẻo để có thể đương đầu với cạnh tranh.

Trong thực tế hầu như chúng ta khộng thể xây dựng được một chính sách tiền lương mà ở đó cùng
lúc đạt được tất cả các mục tiêu. Ở các thời điểm khác nhau có thể các nỗ lực của tổ chức hướng vào
các mục tiêu với mức độ khác nhau. Đôi khi sự cố gắng nhằm đạt được mục tiêu này lại cản trở đến
việc thực hiện các mục tiêu hay yêu cầu khác .Ví dụ: việc nâng cao m ức lương nhằm thu hút được

các nhân viên tài năng sẽ cản trở mục tiêu kiểm soát được chi phí nhằm giảm giá thành tăng khả
năng cạnh tranh về giá sản phẩm.
C/ Các nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương:
MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH


NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 9

1. Đơn giản, dễ hiểu: Khi thiết kế chính sách tiền lương các nhà quản trị cần phải làm cho tiền lương
thể hiện tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu và dễ kiểm tra được tiền lương. ( Điều này có thể giúp cho
nhân viên hiểu ngay ảnh hưởng của kết quả lao động, thái độ lao độn g đến tiền lương ).
2. Phù hợp giữa mức lương và cơ cấu tiền lương: Các mức lương cần bảo đảm tính cạnh tranh còn cơ
cấu tiền lương cần thể hiện tính hợp lý.
3. Tiền lương phải tính đến Gía trị của công việc: Khi xác định mức lương, chúng phải phản ánh được
giá trị của công việc. Đây là một trong những nguyên tắc cơ bản nhất trong hệ thống tiền lương.
"Gía trị công việc là tầm quan trọng của công việc trong mối quan hệ với công việc khác”. Gía trị
công việc được xác định trong mối quan hệ với các nhân tố bên trong và bên ngoài Côn g ty.Xác định
mức lương nên tính đ ến yếu tố thâm niên: Có thể không phải là yếu yố chính nhưng thâm niên cần
phải tính đến khi trả lương nhằm khuyến khích sự gắn bó trung thành với tổ chức.
4. Tính đến mức lương trên thị trường: Các mức lương cần dược xem xét so sánh với mức trả trên thị
trường. Điều này giúp cho doanh nghiệp có thể cạnh tranh đồng thời tránh việc trả lương quá cao làm
ảnh hưởng đến khả năng tài chính của doanh nghiệp.
5. Chi phí cuộc sống: Trả lương phải tính đến bảo đảm mức sống hiện tại phù hợp với sự phát triển của
xã hội. Khi xác định mức lương, hệ thống tiền lương phải xem xét đến yếu tố biến động của giá cả.
Sự điều chỉnh là cần thiết để bảo đảm những nhu cầu cơ bản của con người cần phải được thỏa mãn
và không ngừng tăng lên.
6. Bao gồm cả cơ chế tiền thưởng: Ngoài lương cơ bản nên có tiền thưởng. Lương cơ bản là phần cố
định (phần cứng), tiền thưởng là phần linh hoạt (phần mềm) nhờ đó mà doanh nghiệp linh hoạt hơn
trong trả lương; doanh nghiệp có thể dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi đến các yếu tố trả công
lao động.

7. Kết quả công việc: Khi xây dựng một hệ thống tiền lương nên tính đến kết quả thực hiện côn g việc
của nhân viên. Điều này sẽ thúc đẩy nhân viên quan tâm nhiều hơn đến việc hoàn thành tốt hơn
nhiệm vụ của mình.
8. Sự tham gia của công đoàn: Những liên quan đến lợi ích của người lao động nói ch ung nên có sự
tham gia của công đoàn. Điều đó thể hiện tính dân chủ và sự thỏa mãn của người lao động. Đồng
thời có sự tham gia của côn g đoàn tạo ra nhữn g thuận lợi hơn khi triển khai hệ thống tiền lương.
Chúng ta cũng cần hiểu rằng một chính sách tiền lương có hậu và hoàn hảo để mọi người ủng hộ là điều
không tưởng bởi vì về lý thuyết chúng ta không đủ tiền để làm việc đó.








MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH


NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 10

 PHẦN powerpoint