Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản và khả năng áp dụng tại Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
***


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:
Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Nhật Bản và khả năng áp dụng ở Việt Nam


Họ và tên sinh viên : Nguyễn Thị Thu Huyền
Lớp : Anh 4
Khóa : 44
Giáo viên hướng dẫn : ThS Đặng Thị Lan





Hà Nội - 11/2009
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là sự tổng hòa của các quan niệm giá trị, tiêu
chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tƣởng kinh doanh, phƣơng
thức quản lý và quy tắc chế độ đƣợc toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp
nhận, tuân theo.
Một quốc gia muốn tồn tại cần phải giữ đƣợc những nét văn hóa truyền

thống đặc trƣng và có những thay đổi, thích nghi để những nét văn hóa ấy luôn bắt
kịp và trở thành động lực cho sự phát triển. Một gia đình muốn trở thành một tế bào
có ích cho xã hội, cũng cần phải có những thói quen đƣợc quy định thành gia phong
để mỗi nếp nhà luôn giữ đƣợc sự đầm ấm, yên vui – chính là nền tảng cơ bản để các
cá nhân phát triển. Mỗi doanh nghiệp cũng nhƣ vậy, muốn có một sự nghiệp bền
vững lâu dài thì doanh nghiệp cần có những giá trị văn hóa đặc thù, đƣợc chia sẻ
rộng rãi giữa các thành viên trong doanh nghiệp, là kim chỉ nam để mỗi thành viên
phấn đấu, vƣơn lên, cùng nhau gặt hái nhiều thành công cho doanh nghiệp.
Khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thƣơng mại thế
giới WTO, tham gia nhiều vào các hiệp hội, các sân chơi chung, những điều này đặt
ra cho các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ là thời cơ mà còn là rất nhiều thách
thức – thách thức để giữ vững tên tuổi của doanh nghiệp trên bản đồ kinh tế nƣớc
nhà. Các doanh nghiệp Việt Nam đã ý thức đƣợc rằng để doanh nghiệp phát triển
không phải chỉ cần đơn thuần là quan tâm đến lợi nhuận thể hiện qua các kết quả
kinh doanh mà quan trọng hơn là làm sao để các sản phẩm của doanh mang đậm
dấu ấn bản sắc của doanh nghiệp, làm sao để doanh nghiệp có đƣợc đội ngũ nhân
viên phát triển một cách toàn diện, để tinh thần doanh nghiệp, quan điểm giá trị
doanh nghiệp đƣợc ghi nhận và đánh giá cao và do đó VHDN đƣợc coi là phƣơng
thức để doanh nghiệp có thể cạnh tranh hiệu quả. Vì những lẽ đó, hơn lúc nào hết
trong giai đoạn hiện nay vấn đề xây dựng VHDN đang đƣợc các doanh nghiệp Việt
Nam chú trọng nghiên cứu và phát triển.
VHDN Việt Nam muốn xây dựng thì trƣớc hết cần dựa trên nền tảng các giá
2
trị văn hóa truyền thống dân tộc, trong quá trình phát triển phải không ngừng tự
hoàn thiện để phù hợp với môi trƣờng kinh doanh, đồng thời có sự học hỏi những
nét hay, nét đẹp, có thể ứng dụng của VHDN các nƣớc khác.
Nhật Bản là một quốc gia của châu Á, có nhiều nét tƣơng đồng với Việt Nam
về văn hóa, tuy không phải là quốc gia khởi xƣớng xây dựng VHDN nhƣng lại là
quốc gia đƣợc coi có VHDN khá đặc trƣng và rất đáng để học tập. Hơn nữa, Nhật
Bản và Việt Nam đã có sự giao lƣu thƣơng mại từ rất lâu trong lịch sử , hơn 35 năm

chính thức thiết lập quan hệ ngoại giao và tới nay Nhật Bản vẫn là quốc gia đứng
đầu trong việc đầu tƣ vào Việt Nam. Những điều này đã tạo ra một môi trƣờng rất
thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam có thể xem xét, tham khảo những kinh
nghiệm xây dựng VHDN của Nhật Bản và từ đó ứng dụng vào thực tiễn xây dựng
VHDN của Việt Nam.
Vì lẽ đó mà em quyết định chọn đề tài: “Kinh nghiệm xây dựng văn hóa
doanh nghiệp Nhật Bản và khả năng áp dụng ở Việt Nam” để nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu những vấn đề lý luận liên quan tới Văn hoá doanh nghiệp, phân
tích về văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản, thực trạng văn hoá doanh nghiệp Việt Nam
từ đó rút ra kinh nghiệm và các giải pháp điều chỉnh để ứng dụng văn hoá doanh
nghiệp Nhật Bản vào các doanh nghiệp Việt Nam.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
VHDN Nhật Bản triển vọng áp dụng VHDN Nhật Bản ở Việt Nam, nghiên
cứu điển hình Công ty cổ phần phần mềm FPT (FSOFT).
4. Phạm vi nghiên cứu
VHDN Nhật Bản từ sau Chiến tranh thế giới thứ hai (1945) đến nay.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp lấy ý kiến chuyên gia, phỏng vấn, đánh giá.
Phƣơng pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, kết hợp lý thuyết và thực tiễn để
làm sáng tỏ vấn đề.
3
6.Kết cấu của khoá luận tốt nghiệp
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khoá luận tốt nghiệp đƣợc kết cấu thành 3
chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng I: Lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp
Chƣơng II: Kinh nghiệm xây dựng VHDN Nhật Bản và khả năng áp
dụng ở Việt Nam
Chƣơng III: Giải pháp nâng cao tính tích cực của VHDN Nhật Bản và
áp dụng ở Việt Nam

Để khóa luận đƣợc hoàn thành nhƣ ngày hôm nay, em xin đƣợc cảm ơn các
thầy cô giáo, những ngƣời đã cung cấp cho em kiến thức nền tảng về các vấn đề
kinh tế - xã hội. Em xin đƣợc cảm ơn thầy giáo ThS. Ngô Quý Nhâm, ngƣời đã gợi
mở và giúp em tiếp cận sâu hơn với môn học VHDN. Đặc biệt, em xin chân thành
cảm ơn cô giáo ThS. Đặng Thị Lan, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn cho em từ những
kiến thức cơ bản nhất, mở ra cho em hƣớng nghiên cứu và đã chỉ bảo em trong suốt
quá trình thực hiện.
Về phía Tập đoàn FPT, em xin cảm ơn anh Bùi Trần Hiếu – Giảng viên Đại
học FPT, anh Phan Xuân Bảo phụ trách QA (Quality Assuarance) và chị Nguyễn
Thị Hà Tuyên là Communicator của Công ty FPT Nhật Bản (FJP) đã giúp em hiểu
rõ hơn về các hoạt động chính, những văn hóa của FPT, FSOFT.

Hà Nội, ngày 15 tháng 4 năm 2009
Sinh viên


Nguyễn Thị Thu Huyền, A4 - QTKD - K44

4
CHƢƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1. Văn hóa
Từ ngàn đời nay văn hóa luôn là yếu tố không thể thiếu trong đời sống của
mọi cộng đồng, mọi dân tộc, từ khi con ngƣời chƣa nhận thức đƣợc về văn hóa. Văn
hóa chính là các hoạt động mang tính chất tinh thần, là lễ nghi, phép tắc, là các hình
thức nghệ thuật hay đơn giản hơn chính là lối sống mang nét đặc trƣng riêng.
Ngƣợc dòng lịch sử, ở phƣơng Tây, từ văn hoá xuất hiện sớm trong đời sống
ngôn ngữ. Culture (trong tiếng Anh, tiếng Pháp) hay kultur (tiếng Đức) đều xuất
xứ từ chữ Latinh cultus có nghĩa là khai hoang, trồng trọt, mang ý nghĩa sự vun

trồng. Về sau này từ cultus không chỉ mang một ý nghĩa nhƣ vậy mà đƣợc mở ra, sử
dụng rộng rãi trong các lĩnh vực xã hội để nói về sự giáo dục, đào tạo và phát triển
những khả năng của con ngƣời. Ở Trung Quốc, trong tiếng Hán cổ, văn hóa bao
hàm ý nghĩa của chữ văn là vẻ đẹp của tri thức, sự thông tuệ có đƣợc khi con ngƣời
biết tu dƣỡng và cách thức cai trị đúng đắn của giai cấp cầm quyền. Chữ hóa trong
từ văn hóa là đem văn để cảm hóa, giáo dục, hiện thực hóa trong thực tiễn đời sống.
Tuy có mặt sớm trong đời sống ngôn ngữ ở cả phƣơng Tây và phƣơng Đông,
nhƣng phải đến thế kỷ XVIII, từ văn hoá mới đƣợc đƣa vào khoa học, sử dụng nhƣ
một thuật ngữ. Năm 1774, từ này mới đƣợc xuất hiện trong thƣ tịch và ghi vào từ
điển năm 1783 ở Đức. Năm 1871, E.B.Tylor công bố công trình Văn hoá nguyên
thuỷ ở Luân Đôn, chính thức xác lập ngành khoa học về văn hoá mới. E.B.Tylor đã
đƣa ra một khái niệm cho tới nay vẫn đƣợc chấp nhận rộng rãi: “Văn hoá là một
phức thể bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán
và mọi khả năng, thói quen mà con người với tư cách là thành viên xã hội đạt
được”
1
.


1
PGS. TS. Dƣơng Thị Liễu, NCS. Nguyễn Vân Hà (2008): Hội nhập và văn hóa kinh doanh Việt
Nam, Hội thảo quốc tế Việt Nam học lần thứ 3, Viện khoa học xã hội Việt Nam, Hà Nội, tr.2.
5
Từ đấy, khái niệm văn hoá đƣợc nhiều ngƣời đề cập đến trong các công trình
khoa học trƣớc hết là ở các quốc gia phƣơng Tây và nhanh chóng phổ biến ở cả các
nƣớc phƣơng Đông. Tới năm 1994, theo PGS. Phan Ngọc: "Một nhà dân tộc học
Mỹ đã dẫn ngót bốn trăm định nghĩa về văn hoá khác nhau”
2
.
Theo Edouard Herriot, nhà văn, nhà khoa học và chính khách , viện sĩ Viện

hàm lâm Pháp đã có câu nói nổi tiếng định nghĩa về văn hoá nhƣ sau: “Văn hoá là
cái còn lại khi ta quên tất cả, là cái còn thiếu khi ta đã học tất cả”
3
. Nhƣ vậy văn
hoá là một bản sắc của mỗi cá nhân, mỗi dân tộc, mỗi quốc gia không ai có thể dễ
dàng quên đƣợc.
Các nhà nghiên cứu về văn hóa ở Việt Nam cũng có sự tìm hiểm và đƣa ra
những nhận định về vấn đề này, ngày nay văn hóa học đã trở thành một bộ môn
dành đƣợc nhiều sự quan tâm. Một khái niệm tiêu biểu phải kể đến là kh do Giáo sƣ
Viện sĩ Trần Ngọc Thêm đƣa ra: “Văn hoá là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật
chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực
tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội”

4
.
Chủ tịch Hồ Chí Minh cũng đã khẳng định rõ điều này trong định nghĩa văn
hóa của mình: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới
sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn
giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày và mặc, ăn, ở và
các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn
hóa”
5
.
Từ những khái niệm trên ta có thể thấy những điều kiện cần và đủ để có thể
phân biệt khái niệm văn hoá với những khái niệm, hiện tƣợng khác đó là bốn đặc


2
Phan Ngọc (1994): Văn hoá Việt Nam và cách tiếp cận mới, NXB Văn hoá thông tin, Hà Nội, tr.
19.

3
PSG. TS. Dƣơng Thị Liễu (Chủ biên) (2008): Bài giảng văn hóa kinh doanh, NXB Đại học kinh
tế quốc dân, Hà Nội, tr.9.
4
Trần Ngọc Thêm (2000): Cơ sở văn hóa Việt Nam, NXB Thành phố Hồ Chí Minh.
5
Hồ Chí Minh (1995): Toàn tập, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, t. 3, tr. 431.
6
trƣng: Tính hệ thống, tính giá trị, tính nhân sinh và tính lịch sử. Chính những đặc
trƣng này giúp ta xác định một cách chính xác và đầy đủ về khái niệm văn hóa
(Xem hình 1.1).
Hình 1.1: Mô hình xác định khái niệm văn hóa [6]

Khái quát lên chúng ta có thể đƣa ra một định nghĩa: “Văn hoá là một hệ
thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích luỹ qua
quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội
của mình”.[6]
2. Văn hóa kinh doanh
Nếu văn hoá là nền tảng tinh thần đảm bảo sự phát triển bền vững của xã hội,
thì Văn hoá kinh doanh (business culture) lại chính là nền tảng tinh thần, là linh hồn
cho hoạt động kinh doanh của một quốc gia.
Có nhiều cách hiểu khác nhau về Văn hóa kinh doanh (VHKD), chủ yếu tập
trung hai xu hƣớng:
Xu hƣớng thứ nhất, coi chủ thể của VHKD chính là các doanh nghiệp, do đó
VHKD là văn hoá doanh nghiệp.
Xu hƣớng thứ hai, đang ngày càng phổ biến hơn khi coi kinh doanh là hoạt
7
động có liên quan đến mọi thành viên trong xã hội, nên VHKD là một phạm trù ở
tầm cỡ quốc gia, còn văn hoá doanh nghiệp chỉ là một thành phần trong VHKD.
VHKD là sự tổng hợp, dung hòa của các yếu tố: văn hóa thƣơng trƣờng, văn hóa

doanh nhân và VHDN. Ba mặt trên đƣợc xem là ba bộ phận hợp thành một nền
VHKD theo nghĩa toàn vẹn, trong đó VHDN là đầu mối trung tâm tập hợp mọi
quan hệ và có thể tích hợp và phát huy những giá trị.
Trong khuôn khổ bài khóa luận này, xin đƣợc hiểu VHKD theo cách hiểu thứ
hai. Khái quát lại chúng ta có thể đƣa ra định nghĩa: " VHKD là sự thể hiện phong
cách kinh doanh của một dân tộc. Nó bao gồm các nhân tố rút ra từ văn hoá dân
tộc, được các thành viên trong xã hội vận dụng vào hoạt động kinh doanh của mình
và cả những giá trị, triết lý mà các thành viên này tạo ra trong quá trình kinh
doanh".
3. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp (corporate culture) đƣợc coi là một dạng văn hoá tổ
chức (organizational culture) đƣợc bắt đầu nghiên cứu về một cách cụ thể hơn, trở
thành là khuynh hƣớng trên thế giới những năm 1980 xuất phát từ việc các doanh
nghiệp phƣơng Tây nhận ra yêu cầu phải thay đổi cách tiếp cận về các doanh
nghiệp. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp, chi tiết và cơ chế kế hoạch quá
cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm về kinh tế, để chuyển sang cách
tiếp cận VHDN với cách nhìn không máy móc và giàu trí tƣởng tƣợng hơn để hiểu
doanh nghiệp hoạt động nhƣ thế nào.
Schwatz và Davis đƣa ra quan điểm: ”Văn hoá là một hình thức của các tín
ngưỡng và tham vọng của các thành viên trong một tổ chức. Những tín ngưỡng và
tham vọng này tạo nên một quy tắc chung ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hình thành
các hành vi cá nhân và nhóm người trong tổ chức”.[25]
Theo Gold K.A. thì: “Văn hóa thể hiện trình độ về tính chất đặc biệt trong
nhận thức của một tổ chức – có nghĩa là chúng chứa đựng những phẩm chất đặc
thù có thể sử dụng để phân biệt với các tổ chức khác về một phương diện”.[27]
Nhà xã hội học ngƣời Mỹ E.N.Schein đƣa ra định nghĩa VHDN nhƣ sau:
"Văn hóa tổ chức là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng
8
bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu
trong quá khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại. Những quy tắc và những thủ pháp này

là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động,
phân tích và ra quyết định thích hợp. Các thành viên của tổ chức doanh nghiệp
không đắn đo suy nghĩ về ý nghĩa của những quy tắc và thủ pháp ấy, mà coi chúng
là đúng đắn ngay từ đầu".[26]
Theo T.S Ðỗ Minh Cƣơng - Trƣờng Ðại học Thƣơng mại Hà Nội: "Văn hoá
doanh nghiệp là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân
tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên
cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả
các thành viên của nó".[4]
Từ những khái niệm trên có thể thế rằng VHDN là một nghệ thuật quản lý
đƣợc, vận dụng các yếu tố văn hóa vào các hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra
một môi trƣờng thuận lợi cho kinh doanh và hƣớng tới hiệu quả kinh tế tối ƣu cho
doanh nghiệp. Bên cạnh đó thì VHDN cũng quy định những nguyên tắc ứng xử,
hoạt động cho mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Trong khuôn khổ bài khóa luận này, xin đƣợc hiểu: “Văn hoá doanh nghiệp
là các chuẩn mực hành vi và các giá trị được chia sẻ giữa các thành viên trong một
tổ chức, có ảnh hưởng mạnh đến cách thức hành động của các thành viên trong tổ
chức đó”.[6]
II. Văn hóa doanh nghiệp
1. Đặc điểm của VHDN
Văn hoá doanh nghiệp là một tiểu văn hoá vì thế văn hoá doanh nghiệp mang
đầy đủ những đặc điểm của văn hoá nói chung.
Tính hệ thố ng: cho thấ y tí nh tổ chƣ́ c củ a doanh nghiệ p , phân biệ t mộ t doanh
nghiệ p có văn hoá vớ i mộ t doanh nghiệ p chỉ có tậ p hợ p giá trị . Văn hóa của toàn bộ
doanh nghiệp nhìn từ góc độ tổng thể, không phải là một phép cộng đơn thuần các
yếu tố rời rạc, đơn lẻ mà là một thể thống nhất các giá trị.
Tính giá trị: khu biệ t mộ t doanh nghiệ p có văn hoá vớ i mộ t doanh nghiệ p phi
9
văn hoá . Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ; giá trị vùng; giá trị quốc
gia; giá trị quốc tế . Doanh nghiệ p cà ng tôn trọ ng và theo đuổ i nhƣ̃ ng giá trị chung

cho nhƣ̃ ng cộ ng đồ ng cà ng rộ ng lớ n bao nhiêu thì vai trò củ a nó cà ng lớ n bấ y nhiêu.
Tính lịch sử: VHDN đƣợc hình thành trong một thời gian khá dài và chịu sự
tác động qua thời gian, gắn liền với sự phát triển của doanh nghiệp.
Tính nhân sinh: đây là đặ c trƣng cơ bả n về chủ thể cho phé p phân biệ t văn
hoá doanh nghiệp với các tiểu văn hoá khác . Chủ thể văn hoá ở đây không phải con
ngƣờ i nó i chung , mà là doanh nghiệ p nhƣ mộ t loạ i chủ thể văn hoá đặ c biệ t (bên
cạnh văn hoá làng xã , văn hoá đô thị , văn hoá cơ quan ). Đặc biệt vì có doanh
nghiệ p gia đì nh ; doanh nghiệ p vù ng ; doanh nghiệ p dân tộ c , quố c gia ; lại có cả
doanh nghiệ p đa/xuyên quố c gia.
2. Các loại VHDN
Từ trƣớc đến nay ngƣời ta đã đƣa ra rất nhiều cách để phân chia VHDN và
tất cả những cách phân loại ấy đều góp phần cung cấp cách nhìn bao quát hơn về
các hình thức tổ chức khác nhau có thể xuất hiện và đƣợc áp dụng trong thực tế.
Một cách phân loại khá phổ biến đã đƣợc Harrison (1972) đƣa ra đó là phân VHDN
thành: Văn hóa dựa trên quyền lực, văn hóa chú trọng vai trờ, văn hóa chú trọng
nhiệm vụ và văn hóa chú trọng con ngƣời.[15], tr. 392]
2.1. Văn hóa dựa trên quyền lực (Power culture)
Trong văn hóa dựa trên quyền lực chỉ có một trung tâm quyền lực duy nhất ở
vị trí trung tâm, từ đó có sự ảnh hƣởng tới mọi vị trí khác của doanh nghiệp. Các
chùm ảnh hƣởng này gắn các vị trí chức năng và tác nghiệp với nhau nhằm tạo
thuận lợi cho việc phối hợp hành động.
Trong loại văn hóa này dựa trên quyền lực, mối quan hệ đƣợc xây dựng và
phát triển chủ yếu dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân; Rất ít
quy tắc, hầu nhƣ không có các thủ tục hành chính; Việc kiểm soát đƣợc tiến hành
trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông qua những đại diện đƣợc ủy quyền tối cao.
Loại VHDN này thƣờng trực diện và coi trọng hình thức hơn kết quả.
Điểm mạnh của văn hóa chú trọng quyền lực là khả năng phản ứng nhanh và
10
linh hoạt. Tuy nhiên, điểm hạn chế chủ yếu là chất lƣợng phụ thuộc nhiều vào năng
lực của những ngƣời ở các vị trí quyền lực và rất khó phát triển ở quy mô lớn.

2.2. Văn hóa chú trọng vai trò (Role culture)
Văn hóa chú trọng vai trò đƣợc phản ánh qua cơ chế hành chính. Nguyên tắc
tổ chức là tính logic và hợp lý. Sức mạnh của văn hóa chú trọng vai trò thể hiện ở
tính chuyên môn hóa theo chức năng (sản xuất, marketing, mua sắm, tài chính )
đƣợc phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi một nhóm những nhà quản lý cao cấp.
Môi trƣờng tổ chức của văn hóa chú trọng vai trò đƣợc đặc trƣng bởi những
quy tắc, thủ tục, mô tả công việc chính thức. Kết quả thực hiện công việc của mỗi
cá nhân đƣợc coi là thƣớc đo chủ yếu để thƣởng phạt. Quyền hạn trong chừng mực
nhất định, năng lực chuyên môn là những yếu tố chủ yếu cho việc thực thi nghĩa vụ.
Điểm mạnh của loại văn hóa này là mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn
định trong hoạt động. Tuy nhiên điểm yếu lại là sự cứng nhắc, trì trệ, chậm phản
ứng trƣớc những thay đổi.
2.3. Văn hóa chú trọng nhiệm vụ (Task culture)
Văn hóa chú trọng nhiệm vụ là hình thức trong đó quyền lực đƣợc phân tán
và chủ yếu bởi quyết định năng lực chuyên môn chứ không bởi vị trí quan trọng
trong doanh nghiệp hay uy tín. Loại văn hóa này thƣờng xuất hiện khi tất cả những
nỗ lực trong doanh nghiệp đều tập trung vào những công việc hay dự án cụ thể.
Trong văn hóa công việc, mọi ngƣời tập trung chủ yếu vào việc hoàn thành
công việc đƣợc giao; công việc tổ chức chú trọng vào việc tập hợp những con ngƣời
và nguồn lực thích hợp để hoàn thành tốt nhất.
Điểm mạnh của loại văn hóa chú trọng công việc là tính chủ động, linh hoạt,
thích ứng tốt và đề cao năng lực hơn tuổi tác, địa vị. Loại văn hóa này rất thích hợp
khi hoạt động trong môi trƣờng cạnh tranh mạnh, chu kỳ sản phẩm, công việc hay
dự án ngắn, đòi hỏi sáng tạo. Điểm hạn chế của loại hình này là tình trạng ngang
hàng giữa các vị trí dẫn đến việc khó đạt hiệu quả trong quản lý, khó phát triển sâu
về chuyên môn, lệ thuộc vào năng lực và trình độ cá nhân.
Khi gặp khó khăn, loại văn hóa này dễ chuyển thành văn hóa vai trò hay văn
11
hóa quyền lực thông qua sự xuất hiện của những quy tắc, thủ tục hay qua sự can
thiệp bằng áp lực chính trị. Đây là loại hình văn hóa thích hợp với những ngƣời

quản lý trung gian, trẻ tuổi.
2.4. Văn hóa chú trọng con người (Person culture)
Văn hóa chú trọng sự phát triển cá nhân xuất hiện khi một nhóm ngƣời quyết
định tự tổ chức thành một tập thể chứ không hoạt động riêng rẽ, để đạt lợi ích cao
nhất.
Trong văn hóa chú trọng con ngƣời, mỗi ngƣời sẽ tự quyết định về công việc
của mình, với những quy tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng. Mỗi ngƣời đều có
quyền tự quyết hoàn toàn về công việc của mình, cùng chia sẻ các tác động, quyền
lực (nếu có) chủ yếu là do năng lực.
Điểm mạnh của loại văn hóa này là tính tự chủ và tự quyết rất cao dành cho
mỗi cá nhân. Điểm hạn chế cơ bản là khả năng hợp tác lỏng lẻo, không hiệu quả về
quản lý và khai thác nguồn lực. Hầu nhƣ rất ít doanh nghiệp vận dụng loại văn hóa
này.
3. Các yếu tố cấu thành nên VHDN
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh
nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trƣờng bên ngoài. Những thay đổi
về chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ thông tin đang tác động đến hoạt động sản
xuất, kinh doanh. Chính vì vậy, trƣớc hết, thông qua vai trò của tƣ vấn về lĩnh vực
này, doanh nghiệp phải có các công cụ để tìm kiếm các dữ liệu và phân tích đƣợc
các dữ liệu cần thiết nhằm nhận diện đƣợc đúng điểm mạnh, yếu của văn hóa hiện
đang tồn tại trong doanh nghiệp và giúp hình dung đƣợc văn hóa mà doanh nghiệp
sẽ hƣớng tới để họ thích nghi đƣợc với những thay đổi, phát triển.
Hiện nay, có rất nhiều nguồn tài liệu đƣa ra những cách phân chia khác nhau
về các yếu tố cấu thành VHDN, tuy nhiên trong khuôn khổ bài viết này xin đƣợc áp
dụng quan điểm của Edgar H. Schein (xem hình 1.2).[26]
12
Hình 1.2: Cấu trúc phân tầng của VHDN [26], tr.26][6]

Theo cách tiếp cận này, Edgar H. Schein chia cấu tạo của VHDN thành ba
tầng khác nhau và ở đây khái niệm tầng đƣợc hiểu là mức độ thẩm thấu các giá trị
văn hóa trong doanh nghiệp (Xem hình 1.2). Ba tầng này đồng thời là ba cấp độ
dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận của giá trị VHDN hay nói cách khác là tính
hữu hình của các giá trị đó. Những tầng VHDN này vì lẽ đó cũng có những tác
động khác nhau tới sự hình thành, thích nghi và thay đổi của VHDN (Xem hình
1.3).
Hình 1.3: VHDN – Nguyên lý tảng băng trôi [6]









Các thực thể hữu hình

Các giá trị và nguyên tắc

Quan niệm/ Giả định cơ bản

13



Ba tầng của VHDN có thể đƣợc mô tả dƣới hình ảnh của tảng băng trôi
(Xem hình 1.3). Trên thực tế, chỉ có thể quan sát một cách rõ ràng đƣợc bề nổi của
tảng băng thƣờng chỉ chiếm khoảng 20% trọng lƣợng trong khi phần chìm thƣờng
chiếm tới 80% trọng lƣợng thực tế của tảng băng. Phần nổi của tảng băng sẽ chịu sự
tác động của sức gió trong khi phần chìm của tảng băng lại đƣợc định hƣớng bởi
các dòng hải lƣu và tảng băng sẽ di chuyển theo hƣớng của dòng chảy. Qua đó, có
thể thấy các thực thể hữu hình chỉ nhƣ bề nổi của một tảng băng trôi, còn các giá trị
và đặc biệt là các quan niệm cơ bản mới là thành phần thực sự quan trọng trong văn
hóa của mỗi doanh nghiệp.
Cụ thể các tầng của VHDN sẽ đƣợc mô tả nhƣ sau:
3.1. Cấp độ thực thể hữu hình
Cấp độ thực thể hữu hình là cấp độ dễ thấy nhất, bao gồm các yếu tố liên
quan đến cách kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc,
trang phục của thành viên trong doanh nghiệp, dòng chảy thông tin trong tổ chức đi
nhƣ thế nào, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp Cụ thể nhƣ sau:
Kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nhƣ mặt bằng,
cổng, cây cối, quầy, bàn ghế, lối đi, nhà xƣởng, các bức tranh, bằng khen…. Doanh
nghiệp kết hợp các yếu tố này nhằm tạo cảm giác thân thiện với khách hàng, môi
trƣờng thoải mái cho nhân viên.
Sản phẩm là biểu tƣợng lớn nhất của doanh nghiệp, là điều khách hàng ghi
nhớ đầu tiên khi nghĩ về doanh nghiệp, do vậy xét về mặt giá trị, sản phẩm cũng là
một yếu tố của văn hoá doanh nghiệp.
Các nghi lễ là các hoạt động đƣợc chuẩn bị từ trƣớc, đƣợc thực hiện chính
thức hay bất thƣờng nhằm thăý chặt quan hệ trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt
động, sự kiện văn hoá chính trị Các nghi lễ có thể kể đến nhƣ: Nghi lễ chuyển

giao, nghi lễ khen thƣởng động viên, …
Giai thoại là những câu chuyện, truyền thuyết, giai thoại xuất phát từ những
14
câu chuyện có thật của doanh nghiệp kể về các năm tháng gian khổ và vinh quang
của doanh nghiệp, về nhân vật anh hùng của doanh nghiệp (nhất là hình tƣợng
ngƣời sáng lập).
Biểu tƣợng bao gồm logo, kiểu chữ, đồng phục, thẻ nhân viên…
Ngôn ngữ, khẩu hiệu là các câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu hay một ngôn từ
để doanh nghiệp truyền tải một ý nghĩa cụ thể tới đối tƣợng mà doanh nghiệp hƣớng
đến.
Phong cách giao tiếp đƣợc thể hiện ở sự giao tiếp giữa nhân viên với nhân
viên, nhân viên với khách hàng, cấp dƣới với cấp trên. Phong cách giao tiếp của
nhân viên ảnh hƣởng rất lớn đến cách nhìn nhận của khách hàng, đối tác với doanh
nghiệp vì vậy các doanh nghiệp luôn mong muốn xây dựng đƣợc một phong cách
giao tiếp chuẩn.
3.2. Cấp độ các giá trị và nguyên tắc
Cấp độ các giá trị và nguyên tắc là những giá trị đƣợc thể hiện, bao gồm
những nguyên tắc, quy tắc của hành vi ứng xử, thể chế lãnh đạo, những tiêu chuẩn
của các hoạt động trong doanh nghiệp. Dựa trên những giá trị này các thành viên
trong doanh nghiệp sẽ xác định hành vi, thái độ cho phù hợp. Các giá trị này bao
gồm một số loại sau:
Tầm nhìn là trạng thái trong tƣơng lai mà doanh nghiệp nỗ lực đạt tới, có
thể coi tầm nhìn là một bức tranh tinh thầnm một viễn cảnh trong tƣơng lai của
doanh nghiệp.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là việc tìm ra con đƣờng, cách thức để thức hiện
tầm nhìn mà doanh nghiệp đã đề ra. Xác định đƣợc sứ mệnh có ý nghĩa quan trọng
trong việc định hƣớng sức mạnh nguồn nhân lực, tránh xung đột giữa các mục đích
mà doanh nghiệp đang theo đuổi, tạo cơ sở cho các mục tiêu của doanh nghiệp
Triết lý kinh doanh nhƣ triết lý về sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh, trách
nhiệm xã hội, nguồn nhân lực, khách hàng, phƣơng pháp làm việc…

Các quy trình, thủ tục, hƣớng dẫn, các biểu mẫu của doanh nghiệp liên
quan đến quá trình tác nghiệp, hƣớng dẫn thực hiện các hoạt động sản xuất kinh
doanh.
15
Phong cách lãnh đạo là những quy tắc của các nhà lãnh đạo trong doanh
nghiệp, sự thống nhất giữa cách ứng xử, cách thức ra quyết định
Sự phân chia quyền lực là những quy tắc tiến hành công việc, phân chia
nhiệm vụ giữa các phòng ban, nhân viên.
Giá trị cốt lõi là những nguyên lí thiết yếu và mang tính lâu dài của một tổ
chức - tập hợp các quy tắc hƣớng dẫn rất nhỏ có ảnh hƣởng sâu sắc tới cách mà mọi
ngƣời trong tổ chức suy nghĩ và hành động.
Giá trị cốt lõi không quan tâm đến dƣ luận, nó có giá trị thực chất và có tầm
quan trọng rất lớn đối với những ngƣời ở bên trong tổ chức. Giá trị cốt lõi là một số
rất hiếm những quy tắc hƣớng dẫn có khả năng ảnh hƣởng vô cùng lớn, là linh hồn
của tổ chức; đó là những giá trị làm nhiệm vụ hƣớng dẫn tất cả các hành động.
Giá trị cốt lõi rất có chiều sâu và đó là những giá trị cực kì quan trọng. Các
giá trị này rất ít khi thay đổi theo sự thay đổi của thị trƣờng. Mặt khác, thƣờng thì
các tổ chức sẽ thay đổi thị trƣờng nếu cần thiết để duy trì các giá trị cốt lõi thực tế
của tổ chức mình.
3.3. Cấp độ các quan niệm/ giả định cơ bản
Cấp độ các quan niệm/ giả định cơ bản là các giá trị ngầm định bao gồm
niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, cảm xúc…những giá trị ăn sâu, hình thành một chuẩn
mực trong tƣ tƣởng, suy nghĩ của các thành viên trong tổ chức. Đây chính là tầng
sâu nhất trong cấu trúc VHDN.
Những quan niệm chung là những niềm tin, nhận thức và tình cảm có tính vô
thức, đƣợc mặc nhiên công nhận trong doanh nghiệp. Trong bất kỳ xã hội nào, cấp
bậc văn hoá nào cũng đều tồn tại quan niệm chung, đƣợc hình thành và tồn tại trong
thời gian dài, trở thành những điều mặc nhiên đƣợc công nhận, có thể gọi đây là các
“tập quán”. Sự khác biệt giữa các giá trị và nguyên tắc với những quan niệm chung
thể hiện ngay ở bản thân hai từ giá trị và quan niệm. Giá trị thể hiện những tài sản

của một doanh nghiệp còn quan niệm lại thể hiện xu hướng chung về nhận thức, ý
thức, về cách hành xử trong doanh nghiệp.
Những quan niệm chung phần nhiều đã bắt nguồn từ văn hoá dân tộc, ví dụ
nhƣ khái niệm trọng nam khinh nữ vẫn tồn tại trong doanh nghiệp… hay đối với các
16
doanh nghiệp phƣơng đông thì công ty là gia đình thì ở Mỹ lại quan niệm tự do cá
nhân, con ngƣời đƣợc đánh giá qua chất lƣợng công việc thì ở phƣơng đông, con
ngƣới có thể đánh giá qua mối quan hệ hay là những khả năng về thể thao, văn
nghệ, cƣ xử khéo…
Đặc điểm của những quan niệm chung là rất khó thay đổi, bởi vì nó đã là một
phần trong tính cách, lối sống của cả một tập thể. Thay đổi VHDN bằng cách thay
đổi các quan niệm chung là việc rất khó khăn, gây tâm lý hoang mang, bất an cho
nhân viên.
Những quan niệm chung thể hiện gồm các yếu tố sau:
Tính cách của doanh nghiệp đƣợc thể hiện ở một số loại tính cách nhƣ:
Tính cách ưa mạo hiểm: Trong tính cách này, nhân viên đƣợc huấn luyện,
khuyến khích việc chấp nhận rủi ro, sẵn sàng mạo hiểm. Họ đuợc học hỏi sẵn sằng
đƣơng đầu với những bất chắc, thử nghiệm những cách làm mới. Tính cách này
thƣờng xuất hiện trong các tổ chức mà các hoạt động kinh doanh thay đổi thƣờng
xuyên. Nhân viên là ngƣời đƣợc giao nhiều quyền quyết định hơn, bởi nếu sự phân
quyền thấp, ngƣời chủ sẽ ôm đồm quá nhiều công việc. Một sự linh động đƣợc ví
dụ là nhân viên đƣợc quyền quyết định ký hợp đồng trong một biên độ giá nhất
định.
Tích cách chú trọng chi tiết: Đối với một số tổ chức, ngƣời ta quan tâm đến
từng khía cạnh chi tiết. Những tổ chức này thƣờng là những tổ chức sản xuất. Đặc
thù của các tổ chức này là thời gian khấu hao máy móc cao, sản phẩm gồm nhiều
chi tiết và thƣờng phải đảm bảo một “mức chất lƣợng” nhất định. Những tổ chức
đòi hỏi mức chất lƣợng thƣờng phải có tính cách này, không thể đảm bảo chất
lƣợng với những ngƣời cẩu thả, thích “bay bổng”.
Tính cách chú trọng kết quả: Một số tổ chức lại chú trọng vào kết quả công

việc. Tính cách này có thể phù hợp đặc biệt với các tổ chức nhỏ, tại đó nhân viên
phải làm nhiều việc và chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của công việc. Các tổ
chức lớn hơn ít áp dụng phƣơng thức này hơn.
Tính cách chú trọng con người: Nhiều tổ chức cho rằng con ngƣời là tài liệu
quan trọng nhất của doanh nghiệp và tin rằng tri thức, kinh nghiệm và sự sang tạo
17
của nhân viên là nhân tố quyết định sự thành công của họ. Đối với các tổ chức này,
con ngƣời đƣợc đặt vào trung tâm trong quá trình hoạch định và thực hiện chiến
lƣợc của doanh nghiệp.
Tính cách chú trọng tập thể: Ngày nay các tổ chức càng ngày càng chú trọng
vào xây dựng phong cách quản lý theo nhóm, đội. Tính chất tƣơng đồng trong công
việc giúp các thành viên trong tổ chức dễ gần với nhau hơn, các thành viên luôn cố
gằng duy trì tinh thần đồng đội và hịêu quả làm việc của nhóm. Những tổ chức nhỏ
hay các bộ phận của các công ty lớn có xu hƣớng xây dựng thành các nhóm làm
việc.
Tính cách chú trọng sự nhiệt tình của người lao động: Nhiều tổ chức cho
rằng, sự nhiệt tình của nhân viên chính là yếu tố quan trọng nhất của sự sáng tạo và
nâng cao năng suất lao động. Những tổ chức nhƣ vậy thƣờng có tính tự lực, tự
cƣờng cao, luôn kiên quyết trong cạnh tranh, tự lực tự cƣờng trong việc bảo vệ
thƣơng hịêu của mình.
Tính cách chú trọng sự ổn định: Một trong những mục đích của các tổ chức
là sự ổn định và phát triển. Nhiều tổ chức cho rằng sự tăng trƣởng ổn định là chía
khoá cho sự phát triển bền vững của tổ chức. Phát triển chậm, không phát triển hay
phát triển nóng đƣợc coi là dấu hịêu của sự suy thoái.
Lý tƣởng là những động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả, sâu sắc, giúp con ngƣời
cảm thông, chia sẽ và dẫn dắt họ trong nhận thức. cảm nhận và xúc động trƣớc sự
vật và hiện tƣợng. Lý tƣởng của tổ chức có thể là sứ mạng là lợi nhuận, là đỉnh cao
công nghệ…trong khi lý tƣởng của nhân viên là kiếm đƣợc nhiều tiền, là danh
phận….Do vậy, nhiều tổ chức đã cố kết hợp lý tƣởng của tổ chức và của nhân viên
làm một qua thoả mãn các nhu cầu của nhân viên.

Niềm tin là khái niệm đề cập đến mọi ngƣời cho rằng thế nào là đúng là sai.
Niềm tin khác lý tƣởng ở chỗ, nó hình thành một cách có ý thức, đƣợc xét đoán và
rõ ràng, trong khi lý tƣởng thì khó giải thích hơn, lý tƣởng có thể đến từ sau trong
tiềm thức. Niềm tin đƣợc hình thành từ ở mức độ nhận thức đơn giản trong khi lý
tƣởng đƣợc hình thành không chỉ ở niềm tin mà con bao gồm cả các giá trị về cảm
xúc và đạo đức của họ. Xây dựng niềm tin trong doanh nghiệp đòi hỏi các nhà quản
18
lý phải có trình độ kiến thức và kinh nghiệm.
Chuẩn mực đạo đức là quan niệm của mỗi nhân viên về các giá trị đạo đức.
Đó là quan niệm về nhân, nghĩa, lể, trí, tín về sự bình đẳng, sự thƣơng yêu đùm bọc
lẫn nhau. Các yếu tố này thuộc văn hoá dân tộc, khi hành xử các yếu tố này đƣợc
coi nhƣ yếu tố đƣơng nhiên trong các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Trong
doanh nghiệp, cũng nhƣ trong xã hội luôn tồn tại các hành động tốt – xấu, vấn đề là
doanh nghiệm sẽ thể chế hoá, xây dựng quan điểm chính thức nhƣ thế nào để xây
dựng các chuẩn mực đạo đức chính thức cho doanh nghiệp của mình.
Thái độ là chất gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thông qua tình cảm,
thái độ phản ảnh thói quen theo tƣ duy, kinh nghiệm để phản ánh mong muốn hay
không mong muốn đối với sự vật hiện tƣợng. Nhƣ vậy thái độ luôn cần đến những
phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm. Ở đây ta thƣờng nói ý kiến, thái độ của một
ngƣời xét đến khía cạnh nào đó có thể cùng nghĩa với khái niệm ý kiến.
4. Các nhân tố ảnh hƣởng tới VHDN
Mỗi doanh nghiệp đều tồn tại, phát triển và chịu tác động trong môi trƣờng
kinh doanh nên VHDN cũng chịu tác động của các yếu tố này. Những yếu tố về môi
trƣờng kinh doanh có thể chia ra làm hai loại đó là các yếu tố bên ngoài và các yếu
tố bên trong nội bộ doanh nghiệp.
4.1. Những yếu tố khách quan
4.1.1. Văn hóa truyền thống dân tộc
Các giá trị, niềm tin này chịu ảnh hƣởng rất lớn bởi môi trƣờng văn hóa, xã
hội nơi doanh nghiệp hoạt động. Chúng không thể đi ngƣợc lại những giá trị truyền
thống của dân tộc, đất nƣớc, con ngƣời bao quanh doanh nghiệp. Vì vậy, thay vì cố

đi tìm “nét riêng” để phân biệt, nhiều khi trái với truyền thống, đạo lý, nhiều doanh
nghiệp tập trung xây dựng những giá trị cốt lõi phù hợp với truyền thống tốt đẹp
chung của xã hội và của nghề kinh doanh, rồi từ đó truyền bá, áp dụng trong doanh
nghiệp mình, hình thành nét văn hóa chung của những ngƣời cùng làm việc trong
doanh nghiệp, không quan trọng nét văn hóa này có “khác biệt” so với các doanh
nghiệp khác hay không.
19
4.1.2. Văn hóa kinh doanh
Ở đây, VHKD đƣợc hiểu nhƣ là môi trƣờng kinh doanh, loại hình hoạt động
của doanh nghiệp, yếu tố này có sự tác động rất lớn tới sự hình thành VHDN.
VHKD mang những đặc điểm của văn hóa truyền thống ,đồng thời thể hiện
những tập quán, quan niệm trong kinh doanh đƣợc hình thành trong thực tiễn lịch
sử tiến hành các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp và thƣơng nhân.
4.1.3. Văn hóa du nhập
Văn hóa du nhập có thể hiểu theo hai cách, cách hiểu thứ nhất văn hóa du
nhập là những luồng văn hóa tới từ các quốc gia khác và cách hiểu thứ hai thì văn
hóa du nhập là văn hóa đến từ các doanh nghiệp khác.
Doanh nghiệp sẽ chịu tác động của văn hóa du nhập trong quá trình làm việc,
tƣơng tác với những yếu tố của môi trƣờng bên ngoài và tạo nên quá trình chọn lọc
các yếu tố phù hợp với các giá trị đang xây dựng hoặc là các giá trị mà các doanh
nghiệp mong muốn hƣớng đến.
Xu thế toàn cầu hóa, mở rộng giao lƣu hợp tác không có nghĩa là các giá trị
văn hóa du nhập đều đáng đƣợc tôn vinh. Văn hóa du nhập chỉ thực sự phát huy
đƣợc hiệu quả thúc đẩy VHDN khi văn hóa du nhập có những nét tƣơng đồng với
văn hóa đã có.
Với cách hiểu thứ nhất, tác động của xu thế toàn cầu hóa rõ ràng sẽ thúc đẩy
giao lƣu từ bên ngoài và nƣớc có kinh tế mạnh sẽ kéo theo ảnh hƣởng văn hóa của
nƣớc họ vào nƣớc ở thế yếu hơn với sức lan tỏa mạnh và nhanh tùy thuộc vào mức
độ ảnh hƣởng. Do định hƣớng giá trị và chuẩn mực văn hóa giữa các nƣớc có khác
nhau bởi điều kiện địa lý, kinh tế, lịch sử khác nhau. Nên khi các sản phẩm văn

hóa du nhập vào một nƣớc khác thƣờng đƣợc tiếp nhận dƣới một lăng kính khác,
khiến giá trị đích thực của nó thƣờng không đƣợc nguyên vẹn. Bên cạnh đó, xu
hƣớng tiếp nhận văn hóa bên ngoài nếu quá mạnh lại trong thế bị động sẽ chứa
đựng nguy cơ làm suy yếu các giá trị văn hóa truyền thống, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải gìn giữ đƣợc tính độc đáo, những giá trị văn hóa truyền thống của dân
tộc là nền tảng cho sự hình thành và phát triển VHDN.
Với cách hiểu thứ hai, dựa trên cùng các yếu tố nền tảng văn hóa truyền
20
thống dân tộc, các doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để áp dụng thành công văn hóa
du nhập hơn. Tuy nhiên, phát huy những yếu tố văn hóa riêng, khác biệt luôn là
điều các doanh nghiệp hƣớng tới để tạo ra bản sắc riêng, để phân biệt doanh nghiệp
này với doanh nghiệp khác.

4.2. Những yếu tố chủ quan
4.2.1. Người sáng lập
Ngƣời quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hoá căn bản của doanh
nghiệp, ngƣời ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hoá doanh nghiệp đồng thời tạo nên
nét đặc thù của văn hoá doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp cũng giống nhƣ một con ngƣời, thời kỳ đầu mới thành lập
là khoảng thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kỳ này ngƣời sáng lập và lãnh
đạo có nhiệm vụ lựa chọn hƣớng đi, môi trƣờng hoạt động và các thành viên sẽ
tham gia vào doanh nghiệp
Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh nghiệm, tài năng, cá tính và
những triết lý riêng của bản thân nhà lãnh đạo. Có rất nhiều công ty nổi tiếng mà tên
tuổi và sự thành công của chúng gắn liền với tên tuổi của ngƣời sáng lập nhƣ:
Microsoft với Bill Gates, HP với Hewlete và Packard, SONY với Akio Morita
Các nhà kinh doanh xuất sắc thƣờng ngay từ khi mới lập nghiệp đã có một lý
tƣởng kinh doanh rõ ràng với những mục tiêu lớn lao. Chính cái lý tƣởng và mục
tiêu kinh doanh đó cùng với năm tháng, sẽ định hình trong triết lý của doanh
nghiệp, cuốn hút đƣợc sự tham gia của nhân viên vào công việc của doanh nghiệp

và đem lại cho những công việc này ý nghĩa vƣợt xa mục đích làm để kiếm tiền.
4.2.2. Nhà lãnh đạo
VHDN chịu những ảnh hƣởng trực tiếp từ nhà lãnh đạo doanh nghiệp và văn
hoá doanh nghiệp phản chiếu phần nào tài năng, cá tính và những triết lý kinh
doanh của ngƣời chủ doanh nghiệp. Vì vậy, qua quá trình xây dựng và quản lý
doanh nghiệp, hệ tƣ tƣởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ đƣợc phản chiếu lên văn
hoá doanh nghiệp thể hiện qua các giá trị xây dựng mới, sự tôn vinh hoặc những
21
biện pháp nhằm xóa bỏ các giá trị cũ.
Sự thay đổi các nhà lãnh đạo có thể dẫn tới những thay đổi trong bộ máy tổ
chức, cơ cấu doanh nghiệp, mở rộng hoặc thu hẹp lĩnh vực và quy mô sản xuất,
kinh doanh Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo còn là ngƣời đóng vai trò to lớn trong
việc lựa chọn biểu tƣợng, ý thức hệ, ngôn ngữ, những nghi lễ và giai thoại cho
doanh nghiệp. Tất cả những thay đổi trên tùy theo tính chất, mức độ nhƣng ít nhiều
đều ảnh hƣởng đến VHDN.
Vì thế, trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo, những nhà lãnh
đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau.
4.2.3. Văn hoá các nhóm trong doanh nghiệp
Trong các doanh nghiệp thƣờng hình thành các nhóm không chính thức, đây
là tập hợp của những nhóm ngƣời có chung một đặc điểm nào đó đặc trƣng nhƣ
cùng phòng ban, cùng cấp bậc, Những nhóm này hình thành những “tiểu văn hoá”
trong doanh nghiệp, tạo ra những tác động đa chiều hƣớng với doanh nghiệp tùy
theo tính chất nhóm. Văn hóa nhóm tồn tại tƣơng đối độc lập so với VHDN, về cơ
bản thì những sứ mệnh, tầm nhìn hay giá trị cốt lõi của các tiểu văn hóa đồng nhất
với văn hóa của doanh nghiệp, tuy nhiên trong quá trình hoạt động do những tác
động của tính chất công việc và môi trƣờng sẽ tạo ra trong nhóm những ngầm định
nền tảng khác. Vấn đề đặt ra cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là nghiên cứu các
nhóm này để tác động, giúp chúng trở thành những nhân tố đẩy mạnh VHDN.
5. Vai trò của VHDN
VHDN đã chứng minh đƣợc vai trò to lớn tại nhiều quốc gia. Toàn cầu hóa

kéo theo sự thay đổi của các quốc gia, các doanh nghiệp, để có thể sinh tồn và phát
triển mạnh mẽ thì xu hƣớng đề cao văn hóa phát triển hơn bao giờ hết và chứng tỏ
đƣợc những giá trị của mình.
Tuy nhiên không phải VHDN nào cũng có vai trò đối với các hoạt động của
doanh nghiệp, không phải văn hóa nào cũng tác động tích cực đến doanh nghiệp.
Chỉ những doanh nghiệp có văn hóa mạnh mới có thể phát huy vai trò của VHDN
để thúc đẩy sản xuất, kinh doanh phát triển và nâng cao các giá trị mà doanh nghiệp
22
hƣớng đến.
VHDN mạnh thƣờng đƣợc đặc trƣng bởi một phong cách riêng với những
yếu tố rất khác biệt với các doanh nghiệp khác, tuy VHDN là một yếu tố vô hình
nhƣng vẫn có thể nhận ra nhƣ: bầu không khí trong tổ chức, sự nhiệt tình trong lao
động, ứng xử giữa các nhân viên, các giá trị đƣợc các thành viên coi là các mối
quan tâm chung, mục tiêu quan trọng nhất và đƣợc chia sẻ rộng rãi.
Ngầm định điều phối và kiểm soát hành vi của các thành viên
Văn hoá doanh nghiệp có những qui định bắt buộc với các thành viên, hƣớng
dẫn họ đƣợc làm gì và không làm gì khi có những phát sinh ngoài mong đợi . Qua
đó mọi thành viên sẽ ý thức và biết cách hành động sao cho tốt nhất, ví dụ khi gặp
trƣờng hợp đối thủ đƣa ra một mặt hàng tƣơng tự, nhân viên marketing sẽ báo cáo
lại cấp trên, đồng thời tìm cách khuyếch trƣơng hàng hoá của mình. Bằng mọi cố
gắng và sáng tạo để đƣa ra cách tiếp cận và thống lĩnh thị trƣờng. Họ biết rằng họ sẽ
chịu trách nhiệm về danh tiếng và vị trí sản phẩm thuộc công ty mình.
Thông qua các giá trị đƣợc chia sẻ rộng rãi trong tổ chức thì đã có những giá
trị ngầm định, tạo nên sự kiểm soát vô hình giữa các thành viên với nhau. Mọi hành
vi, hoạt động của mỗi thành viên sẽ đƣợc điều chỉnh bởi chính VHDN.
VHDN là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh
VHDN đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Đó chính là nguồn lực, là lợi thế so sánh khi khách hàng phải quyết định lựa
chọn các đối tác khác nhau.
VHDN là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng, tạo ra tâm lý

tin tƣởng cùng hợp tác liên kết lâu dài và bền vững. VHDN tạo ra sự chuyên nghiệp
trong mọi suy nghĩ và hành động của doanh nghiệp.
Tạo động lực làm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức
VHDN góp phần thu hút nhân tài, tăng cƣờng sự gắn bó giữa ngƣời sử dụng
lao động với ngƣời lao động và giữa nội bộ ngƣời lao động.
Sống trong một môi trƣờng văn hoá lành mạnh với sự quan tâm thoả đáng
của các cấp lãnh đạo và một khả năng nuôi dƣỡng đặc biệt sẽ làm cho mọi ngƣời
23
cảm thấy lạc quan và cống hiến hết mình cho mục tiêu của doanh nghiệp . Ngƣời ta
không chỉ suốt đời lao động vì lý do chỉ để tồn tại mà họ còn có thể thấy đƣợc ý
nghĩa của bản thân qua những đóng góp cho cộng đồng và xã hội.
VHDN tốt sẽ nhƣ chất keo kết dính các thành viên, giúp doanh nghiệp thu
hút nhân tài và nuôi dƣỡng năng lực, ngăn chặn tình trạng thất thoát nhân lực và
chảy máy chất xám. Trong một môi trƣờng văn hóa phù hợp sẽ giúp nhân viên có
thể học tập lẫn nhau, mang lại những giá trị về tinh thần, từ đó khích lệ khả năng
làm việc, sự cống hiến cho tổ chức.
VHDN tạo nên sự ổn định của tổ chức
Với những giá trị và các nguyên tắc, những quan niệm của các thành viên
của doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xác định hành vi, phong cách ứng xử, cách thức
tiến hành công việc. Điều này tạo nên sự ổn định trong nội bộ tổ chức, mọi hoạt
động đƣợc tiến hành theo một trình tự hợp lý.
VHDN tạo nên bản sắc của doanh nghiệp
Trong xu thế toàn cầu hóa, bên cạnh những thuận lợi nhƣ thị trƣờng rộng
mở, cơ hội tiếp xúc với công nghệ cao, mở mang tri thức các doanh nghiệp còn
phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ bên ngoài. Muốn có thể tồn tại và phát
triển bên cạnh các doanh nghiệp này, không có cách nào khác các doanh nghiệp
phải tạo ra đƣợc những khác biệt về văn hóa, điều mà không doanh nghiệp nào có
thể dễ dàng cạnh tranh.
VHDN ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược và cùng đồng hành phát
triển theo doanh nghiệp

VHDN có ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạch định chiến lƣợc phát triển của
doanh nghiệp thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp, đặt ra những nguyên tắc,
tiêu chuẩn theo giá trị của doanh nghiệp. Mỗi chiến lƣợc đƣa ra cần có sự phù hợp
với VHDN hiện thời. Hoạch định chiến lƣợc đúng sẽ giúp cho các thành viên phát
huy đƣợc ở mức cao nhất vai trò của họ trong doanh nghiệp đồng thời khẳng định
giá trị của VHDN.
VHDN tạo nên sự cam kết chung, vì mục tiêu và giá trị của bản thân doanh
24
nghiệp
Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh tức là đã tạo ra đƣợc sự thống nhất và
tuân thủ cao của mọi thành viên đối với tổ chức, góp phần thực hiện thành công
chiến lƣợc phát triển của tổ chức. Từ đó các cấp lãnh đạo và các nhân viên có chung
một cam kết, mục tiêu, một mục đích phát huy các giá trị VHDN.
Tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển
Hiệu quả kinh doanh chỉ có thể đạt đƣợc khi có sự tham gia tuyệt đối và có
trách nhiệm của tất cả các thành viên. Khi một tập thể có sự công tác toàn diện của
mọi ngƣời, mọi ban ngành thì việc sản xuất hay kinh doanh sẽ có những bƣớc đột
phá, năng suất tăng nhanh nhất lƣợng hàng hoá tốt và đem lại sự thoả mãn tối đa
cho khách hàng. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc nâng cao
khẳng định tính tích cực của VHDN trong việc thúc đẩy.
6. Phƣơng thức xây dựng VHDN
Xây dựng VHDN là một quá trình kiên nhẫn, lâu dài và đòi hỏi ý chí lớn lao
của từng nhà lãnh đạo, cán bộ công ty. Để xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp,
trƣớc hết phải là ý chí xây dựng văn hóa của ban lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó
phải qua công tác giáo dục để nhân viên hiểu, chấp nhận chia sẻ và đi đến sự đồng
thuận trong cộng đồng doanh nghiệp đó. Ngoài ra, muốn xây dựng VHDN thì phải
biết phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. Thiếu sự hợp lực
này thì VHDN sẽ không xây dựng đƣợc.
Trong việc xây dựng và đánh giá VHDN, một trong mô hình không thể
không kể đến là mô hình Denison (Xem hình 1.4)[6]. Mô hình này đƣợc sử dụng

rộng rãi trên thế giới nhƣ một công cụ đánh giá văn hóa của các doanh nghiệp, để
từ đó doanh nghiệp nhận thức đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu. Với những tiêu
chí đúng đắn doanh nghiệp sẽ đƣa chúng trở thành các quy tắc và duy trì qua thời
gian để trở thành thành các giá trị ngầm định đƣợc chia sẻ rộng rãi trong doanh
nghiệp.