Giải pháp góp phần phát triển sản xuất - kinh doanh của tổng công ty cổ phần may nhà bè đến năm 2020

1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong những năm gần đây, với mục tiêu đẩy mạnh quá trình công nghiệp hóa
hiện đại hóa đất nước, đồng thời từng bước tham gia hội nhập kinh tế khu vực và
thế giới, việc đẩy mạnh xuất khẩu được Nhà nước đặc biệt quan tâm. Xuất khẩu
phát triển đã đem lại nguồn thu ngoại tệ lớn cho Đất nước, giải quyết công ăn việc
làm cho hàng triệu lao động, thúc đẩy các ngành công nghiệp khác phát triển.
Ngành dệt may nước ta là một ngành công nghiệp mũi nhọn trong quá trình
công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Là hàng hóa tiêu dng thiết yếu, hàng
năm ngành dệt may có những đóng góp đáng kể cho nguồn thu ngân sách đặc biệt là
nguồn thu ngoại tệ từ xuất khẩu. Tng công ty c phần May Nhà B - là một trong
những doanh nghiệp dệt may đứng đầu Thành phố Hồ Chí Minh. Trong thời gian
qua Tng công ty c phần May Nhà B luôn hoàn thành nhiệm vụ sản xuất với các
chỉ tiêu kinh tế do Nhà nước giao và ngày càng chiếm lĩnh các thị trường Quốc tế.
Tuy nhiên, trong bối cảnh tự do hóa thương mại, công ty đang vấp phải sự cạnh
tranh gay gắt của các đối thủ lớn mạnh từ các nước như: Trung Quốc, Thái Lan,
Indonesia… đặc biệt là Trung Quốc.
Đứng trước tình hình đó đòi hỏi Công ty phải không ngừng nâng cao uy tín
cũng như thương hiệu của mình. Vì vậy, yêu cầu cấp bách cho ngành dệt may là
phải tìm giải pháp để tăng kim ngạch xuất khẩu trong thời gian tới. Đó cũng là lý do
tác giả chọn đề tài “Giải pháp gp phn phát trin sản xut - kinh doanh của
Tổng công ty cổ phn May Nhà Bè đến năm 2020” làm đề tài của lun văn
Thc s Quản tr kinh doanh.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CU
Nghiên cứu đặc điểm sản xuất kinh doanh ngành may và các yếu tố ảnh hưng
đến sự phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngành may Việt Nam nói
chung và may Nhà Bè nói riêng.
Đánh giá những thành công, tồn tại trong phát triển sản xuất kinh doanh của
Tng công c phần may Nhà Bè trong thời gian qua và nêu lên những nguyên nhân

tồn tại.
2

Phân tích các yếu tố ảnh hưng đến sản xuất kinh doanh của Tng công ty c
phần May Nhà B.
Đề xuất giải pháp nhm góp phần phát triển sản xuất kinh doanh của NBC
trong tình hình hội nhập kinh tế toàn cầu hiện nay.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CU
 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động sản xuất kinh doanh của
NBC. Tập trung nghiên cứu các yếu tố môi trường ảnh hưng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh.
 Phm vi nghiên cứu
Giới hạn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của NBC và các đối thủ của
NBC tại Thành phố Hồ Chí Minh.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CU
Phương pháp thu thập số liệu.
Các phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong luận văn bao gồm: phân tích,
thống kê, mô tả, so sánh – đối chiếu, trao đi ý kiến chuyên gia.
Công cụ bao gồm: bảng câu hỏi khảo sát, ma trận nội bộ (IFE), ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT.
KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CU
Ngoài phần m đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu luận văn bao
gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ s lý thuyết về phát triển sản xuất kinh doanh ngành may mặc.
Chương 2: Phân tích thực trạng của Tng công ty c phần may Nhà B đến
năm 2020.
Chương 3: Một số giải pháp góp phần phát triển sản xuất – kinh doanh của
Tng công ty c phần may Nhà B đến năm 2020.
3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ L THUYẾT VỀ PHÁT TRIN SN XUẤT
KINH DOANH NGÀNH MAY MẶC
1 Tổng quan về ngành may Vit Nam
1.1 Lch s hnh thành và phát trin ngành may Vit Nam
 Ngnh may mc đưc hình thnh từ cuối thế kỷ 19:
Các hoạt động dệt may mang tính chất truyền thống thủ công  Việt Nam đã
có từ rất lâu đời. Một số làng nghề truyền thống vẫn tồn tại và phát triển như Vạn
Phúc (Hà Đông – Hà Nội), Triều Khúc (Thanh Trì – Hà Nội), Mẹo (Hưng Hà –
Thái Bình)…
Sự hình thành của ngành dệt may Việt Nam với vai trò là một ngành công
nghiệp được đánh dấu bi sự ra đời của nhà máy liên hợp dệt Nam Định năm 1897.
Năm 1976, các sản phẩm bắt đầu được xuất khẩu tới các nước thuộc khối Hợp đồng
tương trợ kinh tế với bạn hàng đầu tiên và quan trọng nhất là Liên Xô cũ thông qua
các hợp đồng gia công. Theo thỏa thuận, Việt Nam nhập khẩu bông từ Liên Xô cũ
và bán thành phẩm cho Liên Xô. Năm 1986, Việt Nam bắt đầu ký các hợp đồng gia
công khối lượng lớn với Liên Xô (được gọi là thỏa thuận 19/5), theo đó, Liên Xô
cung cấp tất cả các nguyên liệu và thiết kế mẫu mã còn Việt Nam thực hiện công
đoạn sản xuất. Với các hợp đồng gia công như vậy, ngành dệt may Việt Nam phát
triển nhanh chóng trong các năm 1987 – 1990, các xí nghiệp dệt may được thành
lập khắp trên cả nước, thu hút hàng trăm nghìn lao động và là nguồn đóng góp đáng
kể vào Ngân sách Nhà nước. Tuy nhiên, với sự sụp đ của Liên Xô cũ và các nước
Đông Âu, giai đoạn 1990 – 1992 là giai đoạn khó khăn nhất cho ngành dệt may Việt
Nam cả về đầu vào và đầu ra.
Nhờ có tiến trình đi mới và quá trình dịch chuyển sản xuất ngành công
nghiệp Dệt may sử dụng nhiều lao động từ các nước phát triển sang các nước đang
phát triển, ngành dệt may Việt Nam bước sang một giai đoạn mới có sự hội nhập
quốc tế rộng rãi hơn được đánh dấu bi Hiệp định buôn bán hàng dệt may giữa Việt
Nam và cộng đồng Châu Âu ký kết ngày 15/12/1992. Các khách hàng quốc tế lớn

của ngành dệt may Việt Nam hiện nay là Mỹ, Nhật Bản và EU.
4

1.2 Hin trng ngnh may công nghip Vit Nam
Việt Nam thuộc Top 10 nước xuất khẩu hàng dệt may: theo số liệu của Trung tâm
thương mại thế giới, Việt Nam đứng trong danh sách TOP 10 các nước có kim
ngạch xuất khẩu lớn nhất thế giới về hàng dệt may trong giai đoạn 2007 – 2009 và
đứng  vị trí thứ 7 trong năm 2010 với thị phần xuất khẩu gần 3%, sau Trung Quốc
(thị phần 36.6%), Bangladesh 4,32%, Đức 5,03%, Italy 5%, Ấn Độ 3,9% và Th
Nhĩ Kỳ 3,7%. Có thể nói khái quát về thực trạng ngành may như sau:
 Thnh tu ngành dt may của Vit Nam:
Bình quân giai đoạn 2006 – 10/2011, ngành dệt may đóng góp trên 15% tng
kim ngạch xuất khẩu của cả nước. Trong những năm 2006 – 2008, dệt may là ngành
hàng có giá trị xuất khẩu lớn thứ 2 của Việt Nam (chỉ đứng sau dầu thô). Tuy nhiên,
từ năm 2009 tính đến hết 10 tháng đầu năm 2011, dệt may đã vươn lên vị trí hàng
đầu mặc dù tỷ trọng trong tng kim ngạch xuất khẩu có giảm nhẹ.
Bảng 1.1: Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may (2007 – 10/2011)
Chỉ tiêu
2007
2008
2009
2010
10T’
2011
Kim ngạch xuất khẩu dệt may (tr USD)
7.75
9, 120
9, 066
11, 175
11, 693

% tng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam
16, 02%
14, 05%
16, 02%
15, 60%
14, 98%
Tăng trưng so với cng kỳ năm trước so
với giá hiện thời

17, 68%
-0.59%
23, 26%
29, 10%
Nguồn: Bloomberg (Ngày 10/11/2011)
Xuất khẩu dệt may tăng trưởng mạnh trở lại từ năm 2010 nhờ mở rộng thị
trường và giá xuất khẩu tăng:
Tính theo giá hiện thời, kim ngạch xuất khẩu ngành dệt may Việt Nam tăng
trưng mạnh trong năm 2008 gần 18%. Tuy nhiên, đến năm 2009, dưới ảnh hưng
của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam
giảm nhẹ gần 0,6% so với năm 2008 xuống còn 9,066 triệu USD. Theo Hội nghị
Liên Hiệp về Thương Mại và Phát triển, sự sụt giảm này có thể do các nhà sản xuất
giảm giá hàng bán để khuyến khích người mua trong điều kiện nhu cầu tiêu thụ sụt
giảm và do người mua chuyển sang sử dụng các sản phẩm rẻ tiền hơn để cắt giảm
chi tiêu trong tình hình kinh tế khó khăn. Trong năm 2010, giá trị xuất khẩu dệt may
5

của Việt Nam tăng trưng mạnh mẽ tr lại với tốc độ tăng trên 20% (năm 2010) do
các đơn hàng gia công được chuyển dần từ Trung Quốc sang Việt Nam, đồng thời,
Việt Nam đã m rộng thị trường xuất khẩu sang các thị trường mới như Đài Loan,
Hàn Quốc, các nước ASEAN, và gần 30% (10 tháng năm 2011) so với cùng kỳ năm

trước.
Trong 10 tháng đầu năm 2011, kim ngạch xuất khẩu ngành dệt may tiếp tục
tăng trưng cao gần 30% so với cùng kỳ năm 2010. Theo Bộ Công Thương, giá
xuất khẩu dệt may của Việt Nam tăng liên tục trong những tháng đầu năm 2011 kể
từ tháng 3/2011. Riêng trong tháng 9/2011, giá các mặt hàng dệt may xuất khẩu
tăng 0,4% so với tháng 8/2011 và tăng 11,8% so với cùng kỳ năm trước [21]
Các thị trường chủ yếu chiếm gần 90% tổng kim ngạch xuất khẩu:
Việt Nam xuất khẩu hàng dệt may đi 54 thị trường trên toàn thế giới. Trong
đó, các khách hàng lớn nhất của Việt Nam là Mỹ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc,
Canada và Đài Loan. 9 tháng đầu năm 2011, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may đến
các thị trường này chiếm gần 89,5% tng kim ngạch.
Việt Nam có xu hướng giảm phụ thuộc vào khách hàng lớn nhất thị trường
Mỹ:
Thị trường Mỹ vẫn là khách hàng nhập khẩu lớn nhất cho các hàng hóa của
Việt Nam nói chung và các sản phẩm dệt may nói riêng. Bình quân giai đoạn 2006
– 2010, giá trị xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam sang Mỹ chiếm trên 55% tng
giá trị xuất khẩu của ngành ra thị trường thế giới. Đồng thời, ngành hàng dệt may là
ngành hàng chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tng giá trị xuất khẩu của Việt Nam sang
Mỹ, chiếm bình quân trên 40% giá trị xuất khẩu của Việt Nam sang thị trường này
trong các năm 2005 – 2010. Với những khó khăn vĩ mô chung và chính sách thắt
chặt chi tiêu của Chính phủ Mỹ sau khi gỡ bỏ trần nợ công hồi đầu tháng 8/2011,
các đơn hàng từ Mỹ có xu hướng sụt giảm. Đồng thời, ngành dệt may Việt Nam
cũng chủ động đẩy mạnh xuất khẩu sang các thị trường gần hơn như Hàn Quốc và
giảm phụ thuộc vào thị trường khắt khe. Do đó, trong 9 tháng đầu năm 2011, xuất
khẩu dệt may của Việt Nam sang Mỹ cũng tăng trưng chậm hơn tốc độ tăng
trưng xuất khẩu sang các thị trường chủ yếu khác 15,25% trong khi tăng trưng
6

xuất khẩu vào Hàn Quốc tăng gần 142%. (Tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ
giảm từ 55% xuống còn gần 50% giai đoạn này) [20]

Kim ngạch xuất khẩu sang EU tăng trưởng mạnh trong năm 2011:
Thị trường EU: EU là thị trường lớn thứ hai cho các sản phẩm dệt may xuất
khẩu của Việt Nam với doanh thu gần 1,9 tỷ USD, chiếm trên 18% tng kim ngạch
xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam trong 9 tháng năm 2011. Tốc độ tăng trưng
giá trị xuất khẩu dệt may sang thị trường EU đạt trên 2 con số trong năm 2007 –
2008, nhưng  mức thấp hơn so với xuất khẩu sang thị trường Mỹ, và sụt giảm
mạnh hơn trong năm 2009 (-3, 11%) trong điều kiện kinh tế khủng hoảng trước khi
tăng trưng tr lại 17,5% trong năm 2010. Trong 9 tháng đầu năm 2011, kim ngạch
xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường EU tăng mạnh trên 40% với các khách hàng
lớn nhất của Việt Nam tại khu vực này là Đức 42,35%, Anh 47,67%, Tây Ban Nha
34,6%, Hà Lan 49,4% và Pháp 49,43%.
Tăng trưởng xuất khẩu sang thị trường Nht Bản và Hàn Quc khá tt:
Nhật Bản và Hàn Quốc là hai khách hàng lớn thứ 3 và thứ 4 của ngành dệt
may xuất khẩu Việt Nam trong 9 tháng năm 2011 với tỷ trọng trong tng kim ngạch
lần lượt là 11,7% và trên 6%. Theo Hiệp định đối tác kinh tế song phương Việt
Nam – Nhật Bản, sản phẩm dệt may là một trong các mặt hàng có mức cam kết tự
do hóa mạnh mẽ nhất và năm 2010 là năm đầu tiên Việt Nam được hưng ưu đãi
thuế cho mặt hàng này. Chính vì vậy, tăng trưng xuất khẩu hàng dệt may của Việt
Nam sang Nhật Bản đang trong giai đoạn đầu tăng trưng mạnh dù Nhật Bản vừa
chịu tác động kinh tế mạnh mẽ từ thảm họa sóng thần đầu năm 2011. Việt Nam
cũng đang được hưng lợi từ những thay đi cơ cấu sản xuất ngành dệt may của
Hàn Quốc theo hướng tập trung vào phân khúc thị trường cao cấp, tạo nhiều cơ hội
cạnh tranh hơn cho sản phẩm của Việt Nam trên phân khúc thị trường sản phẩm
trung cấp. Đồng thời, theo cam kết Hiệp định thương mại tự do ASEAN ( Hàn
Quốc, dệt may là một trong những sản phẩm mà Việt Nam được hưng thuế suất rất thấp)
[16]
 Hn chế của ngnh dt may Vit Nam
Việt Nam phụ thuộc lớn vào nguồn đầu vào nhp khẩu:
7

Tính chung cho cả ngành dệt may, Việt Nam là nước xuất khẩu ròng. Tuy
nhiên, do ngành dệt may chủ yếu hiện nay đang sản xuất theo hình thức gia công
theo đơn hàng, hình thức sản xuất cấp thấp nhất và đang hướng đến nâng cấp sản
xuất theo hình thức OEM (Orginal Equipment Manufacturer) được hiểu là những
khách hàng thường có những thương hiệu nhất định và OBM, năng lực sản xuất
ngành đối với các loại nguyên liệu và phụ liệu còn hạn chế, Việt Nam phải nhập
khẩu đầu vào cho ngành với giá trị rất lớn, chiếm bình quân khoảng 60% tng kim
ngạch xuất khẩu trong giai đoạn 2007 – 10T/2011. Trong kim ngạch nhập khẩu nói
chung, vải là sản phẩm được nhập khẩu nhiều nhất, chiếm bình quân gần 62% giá
trị nhập khẩu nguyên liệu dệt may hàng năm trong giai đoạn 2007 - 10T’2011 và
đạt trên 5,5 triệu USD trong 10 tháng đầu năm 2011.
Chiếm tỷ trọng lớn thứ 2 là nguyên phụ liệu với tỷ trọng bình quân gần 20%
và đạt trên 1,6 triệu USD trong 10 tháng đầu năm 2011. Bông và xơ sợi các loại
đứng thứ 3 và thứ 4 với tng kim ngạch nhập khẩu 10 tháng đầu năm 2011 trên 2,17
triệu USD, tăng gần 51% so với cùng kỳ năm trước. Theo con đường thương mại
quốc tế chính thức, Việt Nam vẫn nhập khẩu các nguyên liệu ngành dệt may nhiều
nhất từ Trung Quốc, tiếp đến là Hàn Quốc, Đài Loan và Hồng Kông.
Năng lực ngành dệt may hạn chế dẫn tới giá trị nhp siêu vải lớn:
Theo một báo cáo của Viện nghiên cứu kinh tế Đài Loan, Việt Nam là nước có
giá trị nhập siêu tương đối lớn đối với các mặt hàng vải trong những năm qua do
chất lượng và chủng loại các sản phẩm dệt của Việt Nam chưa đáp ứng được nhu
cầu của các doanh nghiệp may trong nước. Ngoài ra, các doanh nghiệp may Việt
Nam chủ yếu là gia công xuất khẩu nên phải sử dụng các nguyên liệu do khách
hàng chỉ định từ các nguồn nguyên liệu bên ngoài.
Ngược lại, kim ngạch xuất nhập khẩu của ngành may luôn có giá trị đáng kể
trong nhiều năm tr lại đây. Điều này cũng phản ánh một phần chính sách hạn chế
nhập khẩu các sản phẩm may vào Việt Nam và các biện pháp ưu đãi xuất khẩu cho
các doanh nghiệp xuất khẩu may mặc. Tuy nhiên, các số liệu trên không bao gồm
khối lượng lớn các mặt hàng may mặc của Trung Quốc được đưa vào Việt Nam qua
đường tiểu ngạch.

8

Giá xuất khẩu tăng nhưng chm hơn giá đầu vào:theo s liệu của VITAS
Trong 8 tháng đầu năm 2011, giá các mặt hàng dệt may xuất khẩu của Việt
Nam thị trường lớn nhất là Mỹ có xu hướng tăng, trong đó đơn giá bình quân các
mặt hàng may mặc tăng khoảng 4,8%, trong khi đơn giá mặt hàng dệt bình quân
tăng trên 16%. Trong tháng 9/2011, theo Bộ Công Thương, giá các mặt hàng dệt
may xuất khẩu tiếp tục tăng 0,4% so với tháng trước và tăng 11,8% so với cùng kỳ
năm 2010. Tuy nhiên, giá nguyên liệu nhập khẩu cho ngành dệt may cũng tăng
mạnh trong thời gian này, (trong 8 tháng đầu năm, giá bông nhập khẩu đã tăng hơn
gấp đôi so với cùng kỳ năm trước giá sợi nhập khẩu cũng tăng khoảng 38%). Theo
số liệu của Phòng Thương mại ngành dệt may Trung Quốc, riêng trong nửa năm
đầu 2011, giá vải sợi bông Trung Quốc xuất khẩu sang Việt Nam đã tăng trên 33%
so với cùng kỳ năm 2010. Những con số này cho thấy, kim ngạch xuất khẩu dệt
may của Việt Nam lớn và tăng trưng cao chưa hẳn là tín hiệu tích cực về lợi ích
của các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam khi ngành còn phụ thuộc lớn vào nguồn
nguyên, phụ liệu nhập khẩu trong điều kiện giá đầu vào tăng cao và khả năng đàm
phán tăng giá đầu ra hạn chế.
1.2 Vai tr ngành dt may và s cn thiết phải phát trin sản xut kinh doanh
ngành may
Là một ngành công nghiệp nhẹ, ngành dệt may xuất khẩu đã đem lại cho đất
nước những nguồn thặng dư đáng kể. Do vậy việc tăng cường xuất khẩu hàng dệt
may là rất cần thiết, phù hợp với xu thế phát triển chung của thế giới và yêu cầu của
hoạt động xuất khẩu trong nước. Nhận thức được tầm quan trọng của xuất khẩu nên
nước ta hiện nay áp dụng chiến lược: Hướng vào xuất khẩu, chuyển dịch cơ cấu
hàng xuất khẩu sang dạng chế biến sâu, m ra những mặt hàng mới và có lợi nhuận
cao. Đặc biệt ngành dệt may xuất khẩu là một ngành đang được coi trọng và đóng
vai trò chủ lực trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay. Ngành dệt may góp phần đảm
bảo nhu cầu tiêu dùng của nhân dân, giải quyết một số lượng lớn công ăn việc làm.
 Việt Nam hiện nay, nhu cầu về may mặc đang ngày càng được nâng cao, từ ăn

chắc mặc bền đang chuyển dần sang ăn ngon mặc đẹp hợp thời trang và hiện đại,
do vậy việc phát triển ngành dệt may đang là một trong những ngành có triển vọng
9

mang lại hiệu quả cao. Mặt khác ngành dệt may cũng thu hút được một lượng nhân
công lớn, tạo việc làm, tạo phúc lợi cho xã hội. Xu hướng chuyển dịch các ngành
công nghiệp sử dụng nhiều lao động trong đó có ngành dệt may từ các nước phát
triển sang các nước đang phát triển, giúp cho Việt Nam giải quyết được công ăn
việc làm cho một số không nhỏ người lao động – giảm được tỷ lệ thất nghiệp đang
còn cao. Lợi thế của ngành dệt may là đòi hỏi một lượng vốn đầu tư tương đối ít (so
với các ngành công nghiệp khác), phát huy hiệu quả tương đối nhanh, giải quyết lao
động xã hội phù hợp với bước đi ban đầu của các nước đang phát triển.
Ngành dệt may Việt Nam có rất nhiều lợi thế như: Giá nhân công rẻ, trình độ
tay nghề của người lao động  vào mức khá so với  nơi khác. Điều này rất quan
trọng vì nước ta hiện nay có một lực lượng lao động nhàn rỗi khá lớn (nhất là lao
động nữ) rất phù hợp với ngành công nghiệp nhẹ, ngành sử dụng nhiều lao động
này. Thêm vào đó, trong sản xuất hàng dệt may chúng ta đảm bảo cung ứng được
một phần nguyên liệu phụ do sản xuất trong nước, không phụ thuộc hoàn toàn vào
nhập khẩu.
1.3 Các yếu tố ảnh hưng đến hot đng sản xut – kinh doanh của doanh
nghip ngành may
1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghip
 Ngun nhân lc
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực
đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
Mt là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến t chức của mình theo hướng
tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.

Con người – với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Quá trình này
cũng được t chức và điều khiển bi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra
hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân
10

bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho t chức.
Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi t chức đều không thể nào
đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho t chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực
hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua t chức, nhm đạt được mục
tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ t chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,
v.v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết
cách lôi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên,
biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của t chức và mục tiêu của các cá nhân,
nâng cao hiệu quả của t chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người tr thành
một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao
chất lượng và hiệu quả công tác của t chức.
Tóm li, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều

hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của
doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.[6]
11

 Năng lc ti chnh
Năng lực tài chính của một doanh nghiệp thể hiện chủ yếu  nguồn vốn tự có,
tỷ lệ nợ xấu, khả năng thanh khoản, mức trích lập quỹ dự phòng, khả năng sinh lợi.
Năng lực tài chính của doanh nghiệp là một trong những cơ s để khách hàng đặt
niềm tin vào doanh nghiệp.[1]
 H thống công ngh thông tin
Hiện nay công nghệ thông tin và vin thông đóng vai trò then chốt trong quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong xu hướng toàn cầu hiện nay, khi mà
khoảng cách địa lý không còn là rào cản lớn cho hoạt động kinh doanh dịch vụ.
Chính nhờ có công nghệ thông tin làm cho khách hàng sử dụng dịch vụ mọi lúc,
mọi nơi, giúp cho khách hàng tiết kiệm được thời gian chi phí. Như vậy cho thấy
rng công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong quá trình cạnh tranh của các
doanh nghiệp.
 Hot đng marketing
Ngày nay, marketing đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của sản xuất
kinh doanh, đây là công cụ đắc lực để quảng bá thương hiệu, sản phẩm dịch vụ đến
khách hàng.
Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thương hiệu đóng vai trò quan
trọng vì doanh nghiệp tồn tại và phát triển được nhờ vào niềm tin và lòng trung
thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.[5]
Các hoạt động marketing thường tp trung vào:
 Chủng loại sản phẩm

 Thiết kế sản phẩm
 Thị phần
 Giá sản phẩm
 Quan hệ công chúng
 Quảng cáo
 Bán hàng


12

 Hot đng sn xut
Hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp liên quan đến việc tạo ra sản phẩm,
dịch vụ, hoạt động sản xuất bao gồm:
 Quy trình sản xuất
 Công nghệ sản xuất
 Chất lượng sản phẩm
 Chi phí
 Công suất
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài
1.3.2.1 Môi trưng v mô: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưng đến
tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất thiết phải theo một cách xác định.
Việc phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp cho chúng ta biết được doanh nghiệp trả
lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Nhm giúp doanh nghiệp
có những quyết định ph hợp. Có thể nói cách khác, mục đích của việc nghiên cứu
môi trường vĩ mô là nhm phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội mang
lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng như các mối đe dọa của môi trường mà doanh
nghiệp cần phải tránh né. Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm có: [2]
 Yếu tố kinh tế
Yếu tố kinh tế ảnh hưng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
nói chung và của Tng công ty may Nhà Bè nói riêng. Với các yếu tố kinh tế như

là: chính sách kinh tế, tăng trưng kinh tế, lãi suất, cán cân thanh toán, tỷ lệ thất
nghiệp. Sự thay đi của một trong các môi trường này đều ảnh hưng ít, nhiều đến
hoạt động kinh doanh của t chức.
 Yếu tố chính trị
Các yếu tố chính trị ảnh hưng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các t
chức kinh doanh. Sự n định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo được môi
trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ s đảm
bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả.
Doanh nghiệp cần phải phân tích các chính sách mới của Nhà nước như: chính sách
thuế, luật cạnh tranh, luật lao động, chính sách tín dụng, luật bảo vệ môi trường…
13

 Yếu tố văn hóa – xã hi
Đây là yếu tố quan trọng góp phần làm nên thành công của doanh nghiệp nói
chung và của NBC nói riêng. Các giá trị văn hóa xã hội tạo nên nền tảng của xã hội,
s thích, thái độ mua sắm của khách hàng. Bất kỳ sự thay đi nào của các giá trị này
đều ảnh hưng đến hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
 Yếu tố t nhiên
Trong những năm gần đây, yếu tố tự nhiên đã được rất nhiều t chức quan
tâm, các yếu tố này như: tốc độ tăng dân số, tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu,
khoáng sản, điều kiện thời tiết, môi trường nước và không khí. Nhiều doanh nghiệp
xem đây là yếu tố đầu vào quan trọng để ra quyết định trong quá trình hoạt động
kinh doanh của mình. Những yếu tố này ảnh hưng gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
 Yếu tố kỹ thuật công ngh
Ngày nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ đóng vai trò quan trọng trong sự
phát triển kinh tế xã hội, nó đã là thay đi diện mạo cả thế giới, đã tạo ra rất nhiều
cơ hội cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Các t
chức mà đặc biệt là các doanh nghiệp có điều kiện trang bị các thiết bị, các dây
chuyền sản xuất hiện đại, để từ đó tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới với chất lượng

cao hơn, năng suất cao hơn, chi phí thấp hơn.
1.3.2.2 Môi trưng vi mô: Các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm các
yếu tố trong ngành và là các yếu tố bên ngoài đối với t chức, quyết định tính chất
và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Môi trường vi mô có 5
yếu tố cơ bản: [4]
 Khch hng
Khách hàng ảnh hưng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của một t chức, khi
mua sản phẩm dịch vụ, người mua có quyền yêu cầu nhà cung cấp và họ yêu cầu
nhà cung cấp phải đáp ứng một số điều khoản họ đưa ra thì họ mới mua hàng hóa và
dịch vụ của t chức.
14

Người mua đóng vai trò quan trọng đối với bất kỳ một số hoạt động kinh
doanh nào, nếu sản phẩm dịch vụ của công ty được người mua tin dùng và tín
nhiệm, thì t chức đó sẽ nhanh chóng thành công và ngược lại.
 Đối thủ cnh tranh
Trong lĩnh vực ngành may việc xác định và phân tích đối thủ cạnh tranh có
một vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nhm để giữ vững thị phần hoặc m rộng thị phần, các doanh nghiệp phải
giành lấy các cơ hội của nhau, xây dựng đội ngũ phân tích đối thủ cạnh tranh để
hiểu biết về những hành động của các đối thủ cạnh tranh. Để từ đó xây dựng chiến
lược hoặc giải pháp riêng cho mình.
 Ngưi cung cp
Những công ty trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình bao giờ cũng
liên kết với các nhà cung cấp để cung cấp các nguồn lực (nguyên vật liệu, vốn,
nhân lực…) Các nhà cung cấp có thể gây ra những áp lực mạnh lên hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, ví dụ như: các nhà cung cấp có thể đầu cơ làm giá, tăng
giá bán nguyên vật liệu, khi biết mình độc quyền cung cấp.
 Sn phẩm thay thế
Trong hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp phải chú ý đến các sản phẩm,

dịch vụ thay thế, vì chính các sản phẩm thay thế này sẽ hạn chế tiềm năng và lợi
nhuận của doanh nghiệp, thậm chí lôi kéo khách hàng của doanh nghiệp, nếu không
chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn. Do đó, trong quá trình hoạt động kinh
doanh doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra và nghiên cứu các sản phẩm dịch
vụ thay thế tiềm ẩn, từ đó cải tiến và nâng cấp công nghệ để kịp thời cho ra sản
phẩm dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng
1.4 Các công c xây dng giải pháp phát trin sản xut kinh doanh cho
doanh nghip ngành may
1.4.1 Ma trn đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận nội bộ IFE cho phép các doanh nghiệp đánh giá tác động của các yếu
tố bên trong. Ma trận nội bộ được xây dựng qua 5 bước sau:
15

Bưc 1: Liệt kê từ 5 – 20 yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp.
Bưc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.00 rất quan
trọng cho mỗi yếu tố. Tng các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này
bng 1.
Bưc 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố được liệt kê  trên để cho thấy cách
thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này:
Bưc 4: Phản ứng tốt (4 điểm) + phản ứng trên trung bình (3 điểm) phản ứng
trung bình (2 điểm) và phản ứng kém (1 điểm)
Bưc 5: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để
xác định số điểm.
Cộng điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tng số điểm quan trọng cho
doanh nghiệp.
Bảng 1.2: Ma trn đánh giá các yếu t bên trong (IFE)
Yếu tố bên trong
Mức đ quan trng
Phân loi

Số đim quan trng
1



2



3







Tổng cng
1


[10]
1.4.2 Ma trn hnh ảnh cnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ nhận diện ra được những đối thủ cạnh tranh
chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh
tranh sẽ cho doanh nghiệp biết vị trí của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Những
điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh để từ đó có những giải pháp thích
hợp cho doanh nghiệp của mình. Tng số điểm của từng đối thủ cạnh tranh sẽ được
đem so sánh tng số điểm của doanh nghiệp.
16

Sau đây là các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Bưc 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố có ảnh hưng quan trọng đến hoạt
động kinh doanh.
Bưc 2: Lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố được tính từ 0.00 (không quan
trọng) tới 1.00 (quan trọng nhất) tng cộng các mức độ quan trọng bng 1.00 và cho
thấy tầm quan trọng yếu tố của công ty với ngành.
Bưc 3: Điểm hay các mức phân loại cho thấy cách thức của doanh nghiệp
ứng phó với mỗi nhân tố, từ 4 là phản ứng tốt nhất đến 1 là kém nhất dựa vào sự
đánh giá, phân tích của các chuyên gia và trực giác của con người thực hiện.
Bưc 4: Nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với mức phân loại để
xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố với mức phân loại để xác định số điểm
quan trọng.
Bưc 5: Cộng tng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tng số
điểm của ma trận cho từng doanh nghiệp và so sánh.
Bảng 1.3: Ma trn hình ảnh cạnh tranh
Stt
Các yếu tố
Mức đ
quan trng
Doanh nghip A
Doanh nghip B
Doanh nghip C
Đim
Đim
quan trng
Đim
Đim
quan trng
Đim

Đim
quan trng
1
Yếu tố 1







2
Yếu tố 2







3
…………







N

Nhân tố n







Tổng cng
1.00

XX

YY

ZZ
[1]
1.4.3 Ma trn đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép tng hợp và đánh giá
tác động của các yếu tố bên ngoài đối với hoạt động của t chức. Có 5 bước lập ma trận:
Bưc 1: Liệt kê từ 5 – 20 yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành
công của doanh nghiệp.
17

Bưc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tng các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này
bng 1.
Bưc 3: Phân loại từ 1 – 4 mỗi yếu tố được liệt kê  trên để cho thấy cách
thức mà các chiến lược hiện đại của công ty phản ứng với yếu tố này : phản ứng tốt
(4 điểm), phản ứng trên trung bình (3 điểm), phản ứng trung bình (2 điểm) và phản

ứng yếu (1 điểm).
Bưc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để
xác định điểm số.
Bưc 5: Cộng số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tng số điểm
quan trọng cho doanh nghiệp.
Bảng 1.4: Ma trn đánh giá các yếu t bên ngoài (EFE)
Yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức đ quan trng
Phân loi
Số đim quan trng
1



2



3







Tổng cng
1

1.4.4 Ma trn SWOT phải qua 8 bưc:
Bưc 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
Bưc 2: Liệt kê điểm yếu bên trong công ty.
Bưc 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty.
Bưc 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bưc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của nhóm giải pháp SO.
Bưc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả nhóm giải phải WO.
Bưc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của nhóm giải pháp ST.
[1]
18

Bưc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
nhóm giải pháp WT.
Bảng 1.5: Ma trn SWOT
SWOT
Nhng cơ hi (O)
Nhng nguy cơ (T)
Những điểm mạnh chủ
yếu bên trong (S)
Kết hợp S – O
Sử dụng những điểm mạnh
bên trong để tận dụng những
cơ hội bên ngoài.

Kết hợp S – T
Sử dụng những điểm

mạnh bên trong để tránh
hoặc giảm đi mối đe dọa
bên ngoài.
Những điểm yếu (W)
Kết hợp W – O
Cải thiện những điểm yếu
bên trong bng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Kết hợp W – T
Những chiến lược phòng
thủ nhm giảm những
điểm yếu bên trong và
tránh mối đe dọa bên
ngoài.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương một, tác giả đã trình bày đặc điểm của ngành may và vai trò của
ngành may, các yếu tố ảnh hưng đến hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh
nghiệp.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra các công cụ giúp nhà quản trị đánh giá được
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thông qua các ma trận IFE, đồng thời các
chuyên gia cũng có thể đánh giá các cơ hội và nguy cơ bên ngoài ảnh hưng đến
doanh nghiệp thông qua ma trận EFE. Và cuối cng tác giả cũng giới thiệu ma trận
SWOT giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp xây dựng và lựa chọn giải pháp để triển
khai cho doanh nghiệp của mình nâng cao năng lực cạnh tranh và mục đích cuối
cng là làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng giá trị của doanh nghiệp giúp cho
doanh nghiệp tồn tại và phát triển mạnh mẽ.

[3]
19

CHƯƠNG 2
THC TRẠNG SN XUẤT KINH DOANH
CỦA TNG CÔNG TY C PHẦN MAY NHÀ B
2.1 GII THIU TNG QUAN TNG CÔNG TY C PHẦN MAY NHÀ B
2.1.1 Quá trnh hnh thành và phát trin
Tng công ty May Nhà B trước
kia là một doanh nghiệp nhà nước, là
thành viên của Tng công ty dệt may
Việt Nam thuộc Bộ Công Nghiệp.
Hiện nay, Tng công ty đã hoàn thành
quá trình c phần hóa (tháng 4/ 2005)
với tên Công ty c phần May Nhà B
(NHABECO). Tháng 10/ 2008 công ty đi tên thành Tng công ty May Nhà Bè –
công ty c phần.
Tên doanh nghiệp: Tng công ty c phần May Nhà B
Tên giao dịch quốc tế: NHABE GARMENT CORPORATION – JOINT
STOCK COMPANY.
Trụ s chính: 04 đường Bến Nghé, phường Tân Thuận Đông, quận 7, Tp.HCM
Điện thoại: (08) 38720077 – 38729124
Fax: (08) 38725107
Email:
Website:
Vốn điều lệ : 140.000.000.000 đồng.
Số người lao động: 6.155 người.
Công ty có văn phòng giao dịch tại chi nhánh Hà Nội: 28 Tràng Tiền – Hà Nội.
Ngành nghề hoạt động: hiện nay công ty có 2 hình thức hoạt động kinh doanh.
Sản xuất hàng may mặc tiêu thụ trong nước và xuất khẩu; công ty thực hiện
việc mua nguyên liệu hay nguyên liệu tiết kiệm được trong định mức để sản xuất
thành phẩm và bán theo giá FOB cho các thương nhân nước ngoài theo đơn đặt

hàng của họ.
20

Gia công hàng may mặc cho khách hàng, khách hàng tiến hành giao nguyên
phụ liệu cho công ty, lên kế hoạch nhận hàng, tiến hành sản xuất và giao hàng theo
hợp đồng ký kết.
 Lnh vc kinh doanh.
Lnh vc chnh của công ty l:
Gia công sản phẩm: NBC là Tng công ty thuộc thành viên của Tập Đoàn dệt
may Việt Nam. Vì vậy hoạt động sản xuất kinh doanh theo phương thức gia công
sản phẩm và tự kinh doanh là một trong những hoạt động đem lại nguồn thu n định
cho NBC. Gia công các loại quần áo may sn như quần tây, áo vest, jacket, váy và
một số sản phẩm may mặc khác để xuất khẩu sang nhiều quốc gia, khu vực trên thế
giới như: Mỹ, Nhật, Canada, EU, ASEAN.
Sản xuất kinh doanh xuất khẩu: NBC đã trực tiếp nhập khẩu nguyên phụ liệu
và sản xuất thành phẩm may mặc xuất khẩu sang các quốc gia khác. Nguồn thu
nhập từ hoạt động này chiếm tỷ trọng cao nhất trong các hoạt động sản xuất kinh
doanh của NBC.
Sản xuất kinh doanh nội địa: bên cạnh việc gia công, sản xuất sản phẩm cho
xuất khẩu, NBC đã thành lập trung tâm cung ứng tiếp thị và trung tâm thiết kế thời
trang sản xuất sản phẩm theo mẫu thiết kế để tiêu thụ trong nước.
2.1.1.1 Danh hiu v gii thưởng
1995 – 2002: Huân chương Lao động hạng nhất, nhì, ba.
1996 – 2009: Hàng Việt Nam chất lượng cao.
1998 – 2008: Cờ thi đua của Chính phủ.
2004: Chủ tịch Nước phong tặng danh hiệu Anh hng Lao động do thành
tích đặc biệt xuất sắc trong thời kỳ đi mới.
2004 – 2008: Top 10 doanh nghiệp ngành may trong cuộc thi bình chọn
“Doanh nghip tiêu biu ngành dt may Vit Nam”
2006: Huân chương Độc lập hạng nhất.

2008: Một trong ba mươi doanh nghiệp đầu tiên được lựa chọn của
chương trình Thương hiệu quốc gia.
2008: Doanh nghiệp xuất sắc toàn diện Châu Á – Thái Bình Dương.
21

2.1.1.2 Tầm nhìn, sứ mng v gi trị cốt lõi.
Tầm nhìn: mang những xu thế thời trang mới nhất đến với người Việt Nam và thế
giới.
Sứ mnh: cung cấp cho khách hàng và người tiêu dng những sản phẩm thời
trang đáng tin cậy cng những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo nên sự tự tin khi đồng
hành cng thương hiệu NBC.
Giá tr cốt lõi: NBC luôn hành động dựa trên những giá trị.
Khách hàng là trọng tâm: khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch định
chính sách và chiến lược.
Trách nhiệm và xã hội: với trách nhiệm của một doanh nghiệp chủ lực, NBC
hoạt động không chỉ vì mục đích kinh doanh mà bên cạnh đó chúng tôi cam kết
đóng góp một cách tích cực vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống và góp phần
phát triển xã hội.
Sáng tạo và chất lượng : những yếu tố trung tâm của sáng tạo là kỹ năng tạo ra
mẫu mã ph hợp, lựa chọn chất liệu, cải tiến thiết bị và quy trình.
Linh đng và hiu quả: hệ thống quản trị và sản xuất mang tính linh động
cao nhm đáp ứng nhu cầu thời trang của khách hàng.
Lợi nhun: tối đa hóa lợi nhuận trên cơ s sử dụng hợp lý các nguồn lực một
cách hiệu quả và trách nhiệm.
22

2.1.1.3 H thống cc đơn vị trc thuc, cc đơn vị hp tc v liên doanh
Bảng 2.1: Hệ thng các xí nghiệp trực thuộc và liên doanh
Các xí nghiệp may thành viên và các công ty liên doanh và hợp tác.
Xí nghiệp May 4

Xí nghiệp may An Giang
Xí nghiệp May 3
Xí nghiệp may Kontum
Xí nghiệp veston A
Xí nghiệp May Đà Nng
Xí nghiệp veston B
Công ty liên doanh Newell-Nhà Bè
Xí nghiệp veston C, D
Công ty c phần May Nam Định
Xí nghiệp May 6A
Công ty THHH May Nam Thiên
Xí nghiệp May 6B
Công ty c phần May Bình Thuận –Nhà Bè
Xí nghiệp May Bình Phát
Công ty liên doanh Excell kind- Nhà Bè
Xí nghiệp May Pleiku – Gia Lai
Công ty c phần May Phú Thịnh – Nhà Bè
Xí nghiệp May Đà lạt
Công ty c phần May Sông Tiền
Xí nghiệp May 1
Công ty c phần May Tam Quan
(Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa)
Số lượng công ty con, cũng như các đơn vị trực thuộc của NBC là khá lớn:
chính vì thế mới có thể đủ đáp ứng được những đơn đặt hàng lớn. NBC không
ngừng m rộng thêm để phát triển và đẩy mạnh sản phẩm dệt may ngày càng lớn
mạnh hơn.
2.1.2. Chức năng và nhim v
Sản xuất, mua bán sản phẩm dệt may, nguyên phụ liệu, máy móc thiết bị, phụ
tng linh kiện phục vụ ngành dệt may, kim khí điện máy gia dụng: điện tử, công
nghệ thông tin: những sản phẩm chế biến từ nông – lâm hải sản.

Môi giới bất động sản: xây dựng và kinh doanh nhà, vận tải xăng dầu, khách
sạn, du lịch lữ hành; dịch vụ kho bãi.
Đầu tư cải tạo đất và đầu tư các công trình hạ tầng để chuyển nhượng, cho
thuê, thuê quyền sử dụng đất đã có hạ tầng cho thuê lại.
Hoạt động chính của công ty là sản xuất quần áo thời trang các loại để xuất
khẩu và sản xuất gia công hàng xuất khẩu.
 Nhim vụ
23

Cung cấp cho khách hàng và người tiêu dng những sản phẩm thời trang đáng
tin cậy cng những dịch vụ chuyên nghiệp. Góp phần tăng trưng nền kinh tế, tạo
công ăn việc làm cho người lao động: m rộng mối quan hệ với các nước bạn. Cải
tiến máy móc cũng như các thao tác trong sản xuất nhm đạt được năng suất cao
cũng như chất lượng tốt ph hợp với thị trường và người tiêu dng. T chức các lớp
bồi dưỡng cho bộ phận quản lý, cũng như công nhân sản xuất: nhm nâng cao trình
độ quản lý và tay nghề cho công nhân. Khai thác tìm ra những thị trường xuất khẩu
mới, đẩy mạnh sản lượng xuất khẩu sang thị trường Châu Âu, Châu Mỹ, Nhật Bản.
Giảm lượng hàng tái xuất, giảm nhập khẩu nguyên phụ liệu nhm mục đích
giảm chi phí tăng lợi nhuận. Thành lập thêm nhiều công ty con nhm đáp ứng các
đơn đặt hàng của khách hàng đúng tiến độ.
24

2.1.3. Cơ cu tổ chức của NBC


Hình 2.1: Cơ cấu tổ chc của NBC
Các Công Ty
Liên Doanh

Các Công Ty Cổ Phn

Nhà Bè Group

(Nguồn : Phòng hành chính)



25

 Chức năng, quyền hn của ban lãnh đo công ty và từng phòng ban
Đi hi đng cổ đông: là cơ quan quyền lực quyết định cao nhất. Công ty hoạt
động thông qua các cuộc họp Đại hội đồng c đông. Đại hội đồng c đông có quyền
bầu, b sung, bãi min thành viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.
Hi đng qun trị: là cơ quan quản trị cao nhất  công ty, có trách nhiệm
trước Đại hội đồng c đông cng kỳ, có toàn quyền nhân danh công ty trừ các vấn
đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng c đông: có quyền b nhiệm, min nhiệm,
cách chức Tng giám đốc và các bộ phận quản lý thuộc phạm vi quản lý của Hội
đồng quản trị.
Ban kiểm sot: là t chức thay mặt c đông để kiểm soát mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh, quản trị điều hành công ty. Ban kiểm soát do Đại hội đồng c đông
bầu ra và chịu trách nhiệm trước c đông và pháp luật về những kết quả công việc
của Ban Giám đốc công ty.
Tổng Gim đốc điều hnh: xây dựng các chiến lược, chính sách và mục tiêu
chất lượng cho từng thời kỳ. T chức cán bộ, t chức bộ máy, cung cấp mọi nguồn
lực cần thiết như con người, thời gian, ngân sách và các điều kiện để thực hiện việc
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 trong toàn công ty: phê duyệt
các văn bản có liên quan đến hoạt động của hệ thống chất lượng.
Phó Tổng Gim đốc điều hnh: phê duyệt phương thức thanh toán và các
điều khoản giao nhận thuộc các hợp đồng ngoại thương FOB. Ký toàn bộ hồ sơ liên
quan đến xuất nhập khẩu: chỉ đạo việc thanh toán quốc tế với các khách hàng qua
các ngân hàng. T chức, nghiên cứu, phát triển thị trường, thiết lập các kênh phân phối.

Gim đốc điều hnh kế hoch thị trưng (Giám đốc điều hành 1)
Tham mưu cho Tng Giám đốc về các vấn đề sản xuất, thị trường, khách hàng.
Xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, trung và dài hạn, tng hợp, báo cáo và phân tích,
đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh: quản lý kho hàng và cung cấp vật tư, quyết
toán nguyên phụ liệu. Được quyền ký tắt các phiếu đề xuất của các đơn vị liên quan
đến vật tư trước khi Ban Giám đốc duyệt.