nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần đại tín

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ





NGUYỄN THỊ THU THỦY





NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI TÍN

Hà Nội - 2013



ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ





NGUYỄN THỊ THU THỦY





NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI TÍN

Chuyên ngành : Tài chính và Ngân hàng
Mã số : 60 34 20


LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ TRUNG THÀNH

Hà Nội - 2013

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ iii
DANH MỤC HÌNH VẼ iv
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 5
1.1 Khái niệm về ngân hàng thƣơng mại 5
1.1.1 Lịch sử ra đời 6
1.1.2 Quá trình phát triển 6
1.1.3 Hoạt động của ngân hàng thƣơng mại 7
1.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại 12
1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 14
1.2.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại 15
1.2.3 Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng
mại 16
1.2.4 Các chỉ số để đo lƣờng năng lực cạnh tranh 22
1.3 Những nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh 23
1.3.1 Các nhân tố quốc tế 23
1.3.2 Các nhân tố trong nƣớc 25
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 30
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI TÍN 32
2.1. Giới thiệu tổng quan về ngân hàng TMCP Đại Tín 32
2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đại Tín 33
2.2.1. Năng lực tài chính 33
2.2.2. Năng lực quản lý và chất lƣợng sản phẩm – dịch vụ 46
2.3 Đánh giá thực trạng cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đại Tín 52
2.3.1 Kết quả đạt đƣợc 52
2.3.2 Hạn chế cần khắc phục 52
2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế 56
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 57
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI TÍN 58
3.1 Định hƣớng phát triển của ngân hàng TMCP Đại Tín 58
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng
TMCP Đại Tín 60
3.2.1 Đƣa các ứng dụng công nghệ mới vào quản lý 60
3.2.2 Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực 61
3.2.3 Tăng năng lực tài chính 68
3.2.4 Hoàn thiện mô hình tổ chức - hoạt động 77
3.2.5 Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ 78
3.2.6 Tăng cƣờng hiệu quả hoạt động Marketing 80
KẾT LUẬN 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85
1
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Tồn tại và phát triển luôn là mục tiêu số một của bất kỳ doanh nghiệp
nào, hơn nữa trong hoàn cảnh suy thoái kinh tế như hiện nay, các doanh
nghiệp đang đối mặt với câu hỏi: làm thế nào để tồn tại và phát triển?

Ngân hàng là một doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ, nên áp lực `và sự cạnh
tranh giữa các ngân hàng còn gay gắt và quyết liệt hơn. Vì vậy, nâng cao
năng lực cạnh tranh là câu trả lời giúp giải quyết vấn đề sống còn của mỗi
ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Đại Tín(Trustbank) được thành lập vào năm 1989
với xuất phát điểm là một ngân hàng TMCP nông thôn. Là một ngân hàng
nhỏ(vốn điều lệ đạt 3000 tỷ năm 2010) với bộ máy quản lý nhỏ gọn, áp
dụng được các công nghệ mới tuy nhiên, các dịch vụ của ngân hàng chưa
đa dạng, khả năng thanh khoản còn thấp, trình độ quản lý chưa cao….
Năng lực cạnh tranh là một tổng thể của nhiều yếu tố, như vốn, hoạt
động nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu, chiến lược
kinh doanh, chiến lược phân phối, năng lực quản lý và điều hành, nghiên
cứu và phát triển sản phẩm mới, trình độ công nghệ, trình độ nhân lực
Các yếu tố này liên quan mật thiết đến nhau, và điều quan trọng để nâng
cao năng lực cạnh tranh chính là khả năng tìm ra và đầu tư vào những yếu
tố có vai trò then chốt giúp thúc đẩy năng lực cạnh tranh của Ngân hàng.
Xuất phát từ lý do trên, tôi chọn đề tài: “NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI TÍN ”. Hy vọng với
những kiến thức thực tế trong quá trình làm việc tại Ngân hàng và những
kiến thức nghiên cứu sẽ góp phần giải quyết các vấn đề cấp thiết đang đặt
ra đối với Ngân hàng Đại Tín trong hoạt động kinh doanh ở giai đoạn hiện
nay và sắp tới.
2. Tình hình nghiên cứu
Theo Michael E. Porter, cha đẻ của lý thuyết cạnh tranh hiện đại,
cạnh tranh không phải là cung cấp cái tốt nhất mà là tạo ra sự khác biệt. Vì
cái tốt nhất không phải người tiêu dùng nào cũng có thể mua được, do tốt
nhất thường là nhiều tiền nhất. Do đó nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
của ngân hàng đã có rất nhiều đề tài như:
“Một số giải pháp nhằm nâng cao năng cao lực cạnh tranh của Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển trong xu thế hội nhập” của Th.s Phan Thế Bình

đã đưa ra một số giải pháp như tăng năng suất và giảm chi phí, chuyên
2
nghiệp về dịch vụ và chăm sóc khách hàng sau bán hàng nhằm tăng năng
lực cạnh tranh của ngân hàng BIDV. Hoặc, với đề tài “Nâng cao năng lực
cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đông Á”, học viên Nguyễn Hiền Ánh đã
đề xuất những giải pháp về đổi mới công nghệ, tăng năng lực quản lý,
quảng bá thương hiệu và sáng tạo dịch vụ mới.
Ngoài ra, là vấn đề cấp thiết với mỗi ngân hàng nên cũng có nhiều
hội thảo bàn về vấn đề này như: “Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh
cho doanh nghiệp”, “Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng việc tuân thủ luật
sở hữu trí tuệ và các luật liên quan”, “nâng cao năng lực cạnh tranh thông
qua tái cơ cấu”…
Qua các đề tài đã nghiên cứu và các hội thảo đã chỉ ra được các
yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng và đưa ra giai
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Tuy nhiên,
hoàn cảnh mỗi ngân hàng là khác nhau với cấu trúc và định hướng kinh
doanh cũng khác nhau, tại ngân hàng TMCP Đại Tín chưa có một
nghiên cứu cụ thể nào nhằm đánh giá và đưa ra đề xuất tăng năng lực
cạnh tranh của Ngân hàng. Vì vậy việc nghiên cứu vấn đề này có ý
nghĩa hết sức cần thiết về cả mặt lý thuyết và thực tiễn. Do vậy, tác giả
chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đại
Tín” nhằm nghiên cứu các vấn đề:
- Nghiên cứu chung về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP
Đại Tín
- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích nghiên cứu của đề tài: Đề xuất các giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đại Tín
* Nhiệm vụ nghiên cứu

Nghiên cứu một cách khoa học cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
của ngân hàng thương mại.
Tìm hiểu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đại
Tín, phân tích các cơ hội, thách thức và khả năng cạnh tranh của Ngân hàng
Đưa ra các đề xuất, giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh
của Ngân hàng Đại Tín
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Năng lực cạnh tranh của ngân hàng
TMCP Đại Tín
3
* Phạm vi nghiên cứu: Đề tài thực hiện nghiên cứu các số liệu, tình
hình hoạt động của ngân hàng TMCP Đại Tín trong 3 năm từ 2008 đến 2010
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả đã sử dụng phương pháp
thống kê, so sánh, phân tích, để xác định bản chất của vấn đề cần nghiên
cứu từ đó đưa ra các biện pháp, đề xuất giải quyết vấn đề.
6. Những đóng góp mới của luận văn
Đề tài được nghiên cứu với mong muốn có những đóng góp sau:
Đề tài hệ thống hoá những vấn đề lý luận về cạnh tranh và năng lực
cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. Đề tài đã tập trung xây dựng các
tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần.
Theo đó các tiêu chí được lựa chọn theo mức độ quan trọng là: năng lực tài
chính, năng lực công nghệ, nguồn nhân lực, năng lực quản lý và cơ cấu tổ
chức, khả năng đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ…
Phân tích, đánh giá đầy đủ thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân
hàng TMCP Đại Tín theo các tiêu chí đã lựa chọn
Qua phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP
Đại Tín, luận văn sẽ đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao
năng lực cạnh tranh của Ngân hàng.
7. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn được chia thành 3
chương:
 Chương 1: Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh của ngân
hàng thương mại
 Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP
Đại Tín
 Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng
TMCP Đại Tín

4
CHƢƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

1.1 Khái niệm về ngân hàng thƣơng mại
Từ nhiều định nghĩa khác nhau về ngân hàng thương mại, có thể hiểu
một cách ngắn gọn lại là: Ngân hàng thương mại là một định chế tài chính
kinh doanh tiền tệ thông qua các hình thức cơ bản là nhận tiền gửi của
khách hàng nhằm đầu tư hoặc cho vay lại, ngoài ra ngân hàng thương mại
cũng như cung cấp nhiều loại hình dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của
khách hàng như: chuyển tiền, bảo lãnh, …
1.1.1 Lịch sử ra đời
Khi nắm trong tay một lượng tiền, những người giữ tiền phát sinh nhu
cầu cho vay số tiền đó, vì lượng tiền trong tay họ không bao giờ bị đòi cùng
một thời gian, tức là có độ chênh lệch lượng tiền cần gửi là lượng tiền cần rút
của người chủ sở hữu. Từ đó phát sinh nghiệp vụ đầu tiên nhưng cơ bản nhất
của ngân hàng nói chung, đó là huy động vốn và cho vay vốn.
1.1.2 Quá trình phát triển
Từ thế kỷ XV đến nay, có thể chia thành 3 giai đoạn
1.1.3 Hoạt động của ngân hàng thƣơng mại

Chương III của Luật tổ chức tín dụng nêu ra các hoạt động của tổ
chức tín dụng, trong đó chủ yếu là ngân hàng thương mại, bao gồm:
1.1.3.1 Nghiệp vụ tài sản nợ và vốn của ngân hàng
- Nghiệp vụ phát hành giấy tờ có giá: các NHTM thường sử dụng
nghiệp vụ này để thu hút các khoản vốn có tính dài hạn nhằm đảm bảo khả
năng đầu tư các khoản vốn dài hạn của ngân hàng vào nền kinh tế. Ngoài
ra, nghiệp vụ này còn giúp các ngân hàng thương mại tăng cường tính ổn
định vốn trong hoạt động kinh doanh của mình.
- Nghiệp vụ đi vay: Sau khi sử dụng hết vốn, nhưng vẫn chưa đáp
ứng được nhu cầu vay vốn của khách hàng hoặc phải đáp ứng nhu cầu
thanh toán và chi trả của khách hàng, các NHTM có thể đi vay các
NHTW, các NHTM khác, vay ở thị trường tiền tệ, vay các tổ chức kinh tế
nước ngoài,…Vốn đi vay chỉ chiếm một tỷ trọng có thể chấp nhận được
trong kết cấu nguồn vốn, nhưng nó rất cần thiết và có vị trí quan trọng để
đảm bảo cho ngân hàng hoạt động kinh doanh một cách bình thường.
- Nghiệp vụ huy động vốn: Ngân hàng thương mại được huy động vốn
dưới các hình thức sau:
1.1.3.2 Nghiệp vụ tài sản có
- Nghiệp vụ ngân quỹ
5
- Nghiệp vụ tín dụng
- Nghiệp vụ cho vay là nghiệp vụ mang lại lợi nhuận chính cho các
ngân hàng. Nghiệp vụ này rất đa dạng về hình thức và phức tạp về nội dung.
- Bảo lãnh
- Chiết khấu: Ngân hàng thương mại được chiết khấu thương
phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn khác đối với tổ chức, cá nhân và có
thể tái chiết khấu các thương phiếu và giấy tờ có giá khác đối với các tổ
chức tín dụng khác.
- Cho thuê tài chính: Ngân hàng thương mại được hoạt động cho
thuê tài chính nhưng phải thành lập công ty cho thuê tài chính riêng. Việc

thành lập, tổ chức và hoạt động của công ty cho thuê tài chính thực hiện
theo nghị định của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của công ty cho
thuê tài chính.
1.1.3.3 Nghiệp vụ kinh doanh khác
Để giảm rủi ro trong hoạt động, các ngân hàng thương mại phải thực
hiện đa dạng hoá sản phẩm của mình như:
- Góp vốn và mua cổ phần.
- Tham gia thị trường tiền tệ.
- Kinh doanh ngoại hối.
- Ủy thác và nhận ủy thác.
- Cung ứng dịch vụ bảo hiểm.
- Tư vấn tài chính.
- Bảo quản vật quý giá.
1.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại
Khái niệm về cạnh tranh có thể tóm tắt ngắn gọn như sau: “Cạnh
tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm
mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm
lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị
trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá
trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với sản xuất kinh doanh là lợi
nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”
1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Theo Micheal Porter thì “Những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh
là những doanh nghiệp đạt được mức tiến bộ cao hơn mức trung bình về
chất lượng hàng hoá và dịch vụ và/hoặc có khả năng cắt giảm các chi phí
tương đối cho phép họ tăng được lợi nhuận(doanh thu-chi phí) và/hoặc thị
phần…” Khái niệm trên đã phần nào phản ánh tương đối toàn diện về năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó chỉ rõ mục tiêu của cạnh tranh và
những đặc điểm cơ bản của việc cạnh tranh thành công. Theo ông, để có thể
6

cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh
dưới hình thức hoặc là có chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng
khác biệt hoá sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình. Để
duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những
lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hoá hay
dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao hơn.
1.2.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại
“Năng lực cạnh tranh của một NHTM là khả năng tạo ra, sử dụng và
duy trì lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, nhằm đứng vững và phát
triển trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi”. Nó bao gồm các yếu tố
nội tại và ngoại sinh của ngân hàng tác động đến chiến lược cạnh tranh của
ngân hàng đó. Từ đó, có thể tận dụng các cơ hội trên cơ sở phát huy lợi thế
của mình, đồng thời cũng khắc phục, hạn chế những tác động tiêu cực của
môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Đối với NHTM thì do sản phẩm của Ngân hàng mang tính đặc thù
(kinh doanh loại hàng hóa đặc biệt là tiền tệ) nên năng lực cạnh tranh cũng
mang tính đặc thù. Tuy nhiên NHTM cũng là một doanh nghiệp, cũng phải
tính đến khả năng tối đa hóa lợi nhuận do đó có thể định nghĩa: Năng lực
cạnh tranh của NHTM là khả năng huy động, quản lý và sử dụng các nguồn
lực có giới hạn nhằm mục đích đa dạng và nâng cao chất lượng, tiện ích các
dịch vụ tài chính ngân hàng, từ đó đảm bảo cho việc duy trì, phát triển lợi
nhuận và thị phần.
1.2.3 Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng
thƣơng mại
Dưới đây là một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại
của các NHTM:
1.2.3.1 Tiềm lực tài chính
 Vốn chủ sở hữu
 Hệ số an toàn vốn tối thiểu
Hệ số an toàn vốn (Capital Adequacy Ratio – CAR) là một thước đo

độ an toàn vốn của ngân hàng, thường được dùng để bảo vệ những người
gửi tiền trước rủi ro của ngân hàng và tăng tính ổn định cũng như hiệu quả
của hệ thống
CAR=(Vốn tự có/Tổng tài sản rủi ro đã được điều chỉnh)x100%
Hệ số thanh toán hiện hành= Tổng tài sản ngắn hạn/Nợ ngắn hạn
Hệ số thanh toán nhanh=(tiền và các khoản tương đương tiền+đầu tư
ngắn hạn – các khoản phải thu)/Nợ ngắn hạn
1.2.3.2 Chi tiêu phản ánh năng lƣợng dịch vụ
- Số lượng danh mục sản phẩm dịch vụ tài chính do ngân hàng cung
7
cấp và chủng loại sản phẩm trong mỗi danh mục.
- Chất lượng dịch vụ tài chính ngân hàng thông qua các mặt như tính
tiện ích, độ an toàn của sản phẩm; mức độ chính xác của sản phẩm; thời
gian cung ứng sản phẩm cùng loại so với các ngân hàng khác; mức độ đơn
giản hay phức tạp của sản phẩm.
1.2.3.2 Chỉ tiêu phản ánh năng lực quản lý
1.2.3.3 Chỉ tiêu phản ánh trình độ công nghệ thông tin
- Theo WB, công nghệ trong lĩnh vực NH VN vẫn còn ở mức thấp
kém, chỉ số công nghệ NH VN mới chỉ là (-0,47), trong khi ở Trung Quốc là
(-0,35); Thái Lan (-0,07), Indonexia (-0,07), Malaysia là 1,08 và của
Singapore là 1,95.
- Tính liên kết giữa các NH về công nghệ chưa cao, dẫn đến các DV
NH còn hạn chế, tiện ích kém hấp dẫn.
1.2.3.4 Chỉ tiêu phản ánh thị phần và mức độ ảnh hƣởng của
ngân hàng
1.2.4 Các chỉ số để đo lƣờng năng lực cạnh tranh
1.2.4.1 Khả năng sinh lời
Đánh giá chỉ tiêu này theo 02 tỷ số cơ bản:
- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA - Return on assets)
ROA = Lợi nhuận ròng/tổng tài sản bình quân * 100

Với chỉ tiêu này cho biết 01 đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợi
nhuận, tài sản có sinh lời càng lớn thì tỷ số này càng lớn.
- Tỷ suất sinh lời trên vốn tự có (ROE - Return on Equity)
ROE = Lợi nhuận ròng/vốn tự có *100
Với chỉ số này cho biết 01 đồng vốn sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi
nhuận và phản ánh hiệu quả hoạt động của NH. Hệ số càng lớn, khả năng
sinh lời càng lớn.
1.2.4.2 Chất lƣợng tín dụng
1.2.4.3 Quản trị rủi ro
Bao gồm một số chỉ tiêu như:
- Rủi ro lãi suất = Tài sản nhạy cảm LS/nguồn vốn nhạy cảm lãi suất.
- Rủi ro vốn chủ sở hữu = Vốn chủ sở hữu/ tài sản rủi ro.
- Rủi ro thanh khoản = (Tài sản thanh khoản - vốn vay)/tổng vốn huy
động. Chỉ tiêu này phản ánh tỷ lệ vốn huy động gấp mấy lần vốn chủ sở hữu
(thường là biến động từ 15 đến 20 lần).
1.3 Những nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh
1.3.1. Các nhân tố quốc tế
1.3.2. Các nhân tố trong nƣớc

8
Kết luận chƣơng 1

Qua phân tích chương này, cho thấy sự cần thiết phải hiểu rõ “ta yếu
cái gì để khắc phục và biết người mạnh cái gì để ta có bước chuẩn bị”,
nhằm đón nhận cạnh tranh ở thế chủ động hơn. Mặt khác, kinh doanh tiền
tệ - NH là một loại hình KD được đánh giá là hấp dẫn và là một ngành
nghề KD có ý nghĩa quan trọng trong việc ổn định và tăng trưởng kinh tế
ở mỗi quốc gia, vì đây là lĩnh vực KD này rất nhạy cảm và chịu tác động
bởi nhiều nhân tố (kinh tế, chính trị, xã hội cả trong và ngoài nước). Trong
điều kiện phải thực hiện những cam kết theo lộ trình hội nhập, và trước

những thử thách - cơ hội, mà chúng ta không có nhiều lợi thế, các NHTM
VN rất cần có những bước chuẩn bị (mặc dù đã muộn) những giải pháp
nhằm
“Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động của các NH trong
điều kiện mới” là một vấn đề cấp thiết.

9
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI TÍN

2.1. Giới thiệu tổng quan về ngân hàng TMCP Đại Tín
Ngân hàng thương mại cổ phần(TMCP) Đại Tín – Trustbank
chính thức thành lập vào năm 1989, với tên gọi là ngân hàng TMCP
nông thôn Rạch Kiến – ngân hàng cổ phần đầu tiên của tỉnh Long An,
và được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp giấy phép hoạt động số
0047/NH-GP ngày 29/12/1993, trụ sở chính tại số 1 Thị tứ Long Hoà,
huyện Cần Đước, tỉnh Long An
Ngày 17/08/2007, theo quyết địn số 1931/QĐ-NHNN, ngân hàng
TMCP nông thôn Rạch Kiến được Thống đốc Ngân hàng Nhà nước chấp
thuận chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động thành Ngân hàng TMCP
đô thị và đổi tên thành Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Tín, theo
quyết định số 2136/QĐ-NHNN ngày 17/09/2007 của Ngân hàng Nhà
nước Việt Nam.

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu hoạt động của Trustbank giai đoạn 2008 - 2011
CHỈ TIÊU
2008
2009
2010

2011
Tổng tài sản
10.855,00
15.417,00
24.247,00
44.645,04
Vốn điều lệ
1.024,00
1.181,14
3.048,32
3.100,04
Vốn huy động
9.928,00
14.359,00
22.332,00
39.548,01
Dư nợ cho vay
5.396,00
6.760,00
9.565,00
17.014,00
Lợi nhuận trước thuế
788,00
978,00
2.085,00
2.687,22
Nguồn: Báo cáo thường niên các năm của Trustbank

2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP
Đại Tín

2.2.1. Năng lực tài chính
2.2.1.1 Quy mô và mức độ an toàn vốn
10
Bảng 2.2: Vốn chủ sở hữu của Trustbank giai đoạn 2007 - 2011
ĐVT: Tỷ đồng
Chỉ tiêu
2007
2008
2009
2010
2011
Vốn cổ phần
1.341,428
1.423,911
1.481,138
3.048,316
3.100,047
Các quỹ dự trữ
78,090
114,756
194,017
138,973
187,727
Lợi nhuận chưa
phân phối
69,934
23,724
30,529
195,971
366,213

Tổng cộng
1.489,452
1.562,391
1.705,684
3.283,260
3.653,987
Nguồn: Báo cáo thường niên của Trustbank các năm 2007 - 2011

Trong vốn chủ sở hữu, vốn điều lệ là thành phần chiếm tỷ lệ cao
nhất, năm
2007 chiếm 66,5% còn lại là quỹ và lợi nhuận chưa phân phối
chiếm 33,5%. Vốn điều lệ là tiềm lực tài chính, là điều kiện đảm bảo an
toàn trong hoạt động của các NHTM, là uy tín để tạo lòng tin đối với công
chúng. Đánh giá được tầm quan trọng
của vấn đề này, ngân hàng
Trustbank đã liên tục tăng quy mô vốn điều lệ, đặc biệt trong giai
đoạn 2008 - 2009 tốc độ tăng vốn điều lệ khoảng 37
. Tại thời điểm
25/10/2010 vốn điều lệ của Trustbank đã đạt
3.000 tỷ đồng (tương
đương 150 triệu USD).


Về năng lực tài chính đến thời điểm 31/12/2011, so với các NHTM
khác, vốn điều lệ và tổng tài sản của Trustbank vẫn còn khiêm tốn, qua
bảng 2.3 nhận thấy vốn điều lệ của Trustbank còn rất nhỏ bé và chỉ đáp
ứng được yêu cầu tối thiểu theo quy định của ngân hàng Nhà nước, điều
này làm cho năng lực cạnh tranh của Trustbank sẽ suy giảm khi sử dụng
các yếu tố có liên quan đến vốn tự có.

Biểu đồ 2.1: Top 10 ngân hàng thƣơng mại có vốn điều lệ
lớn nhất năm 2011

Nguồn: StoxPlus
-
5000,0
10000,0
15000,0
20000,0
25000,0
2011
2010
2009
11
Bảng 2.4: Tăng vốn cổ phần của 06 NHTM CP lớn
trong giai đoạn 2011-2012
Đơn vị tính: tỷ VND
S
TT
Tên
ngân hàng
Tài sản
đến
31/03/2011
Vốn điều
lệ đến
31/03/2011
Mục tiêu tăng vốn
năm 2012
1

Vietinbank
395.000
16.858
27.000 – 28.000
2
Vietcombank
331.746
17.588
24.623
3
ACB
206.844
9.377
11.252
4
Sacombank
140.104
9.179
10.740
5
Eximbank
137.848
10.560
12.355
6
MB
118.000
7.300
10.000
(Nguồn: Reuters).

Bên cạnh việc tăng vốn điều lệ của mình, các NHTM CP đã chủ
động lựa chọn đối tác chiến lược của mình là các NHNNg để liên kết
nhằm tăng cường sức mạnh cạnh tranh của mình thông qua kinh nghiệm
quản lý, công nghệ, sản phẩm mới

NHTM
Đối tác nƣớc ngoài
Tỷ lệ sở hữu
(% cổ phần)
Techcombank
HSBC
20%
ABBank
Maybank
20%
Seabank
Societe Generale
20%
VIB
Commonwealth Bank of Australia
15%
Ngân hàng Phương Nam
United Overseas Bank
15%
ACB
Standard Chartered Public
15%
Exximbank
SMFG

15.13%
VP Bank
Oversea-Chinese Banking Corp
14.88%
Sacombank
ANZ
10%
Habubank
Deutsche Bank
10%
(Nguồn: Tổng hợp từ các trang web của các NHTM)

Trong hoạt động kinh doanh của mình, các ngân hàng cần phải đảm
bảo một
hệ số an tồn vốn (CAR) nhất định. Có 2 loại chỉ số CAR là
CAR loại I và CAR loại II. Theo quy định của Ngân hàng Nhà nước từ
năm 2010, các ngân hàng thương mại
phải đạt hệ số an tồn vốn (CAR II)
12
tối thiểu là 9%. Năm 2010, hệ số an toàn CAR của Trustbank đạt 9,7%, tới
năm 2011 đã đạt 10,1%. Theo dự báo của phòng chiến lược kinh doanh
Trustbank trong giai đoạn 2012 - 2015, Trustbank sẽ liên tục có hệ số CAR
trên 9%. Đây là một nỗ lực rất lớn trong chiến lược tăng trưởng và phát triển
bền vững của Trustbank.

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ CAR của một số ngân hàng thƣơng mại năm 2011

Nguồn: StoxPlus
2.2.1.2 Chất lƣợng tài sản có
Chất lượng tài sản có thể hiện trước hết qua chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu trên

tổng dư nợ. Tỷ lệ nợ xấu của Trustbank trong nhiều năm liền chưa bao
giờ vượt quá 5%.

Bảng 2.6: Phân loại nợ của Trustbank năm 2009-2010
Chỉ tiêu
Năm 2009
Năm 2010
SL
%
SL
%
Tổng dư nợ
9.381,517
100
17.014,419
100
Nợ đủ tiêu chuẩn
9.225,725
92,34
16.825,458
98,89
Nợ cần chú ý
227,853
2,36
155,799
1,92
Nợ dưới tiêu chuẩn
3,458
0,04
13,041

0,08
Nợ nghi ngờ
4,020
0,04
9,006
0,05
Nợ có khả năng mất
vốn
20,461
0,22
11,115
0,07
Nguồn: Báo cáo thường niên của Trustbank và tính toán của tác giả

Về mức độ đa dạng danh mục cho vay. Hiện nay, Trustbank đang
hướng đến thị
phần là khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Ban Viet Bank
Kien Long Bank
Oricom Bank
Tien Phong Bank

Dai A Bank
Bao Viet Bank
Viet A Bank
Nam A Bank
Vietbank
Western Bank
Nam Viet Bank
Lien Viet Post Bank
Habu Bank
An Binh Bank
Trustbank
13
nhỏ. Qua đó, hạn chế rủi ro trong hoạt động tín dụng của ngân hàng. Đối
với DNNN, nhóm khách hàng này hoạt động kinh doanh hầu như không
có hiệu quả, Trustbank đang giảm dần dư nợ cho
vay. Mức độ tập trung
tín dụng vào các DNNN giảm trong năm 2010, chỉ chiếm
6,63% tổng
dư nợ, so với tỷ lệ 11,22% năm 2009.
Tuy vậy, nhằm đạt được hiệu quả cao hơn nữa trong hoạt động quản
lý và xử
lý nợ, chuyên nghiệp hóa các hoạt động nghiệp vụ và đa dạng
hóa lĩnh vực hoạt động, ngày 17/12/2010 Trustbank đã thành lập công
ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản
Ngân hàng Đại Tín (TBA) để thực
hiện các hoạt động tiếp nhận, quản lý các khoản nợ, khai thác hiệu quả các
tài sản đảm bảo.
2.2.1.3 Mức sinh lời

Bảng 2.7. Các chỉ tiêu tài chính của Trustbank giai đoạn 2006-2011

Chỉ tiêu
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Thu nhập ròng từ lãi/TTS
BQ

2,4
2,8
2,9
2,7
2,6
2,4
Thu nhập ngồi lãi/TTS
BQ

0,9
0,7
0,6
0,9
0,8
1,0
Chi phí hoạt động/TTS
BQ

1,9
1,8

1,3
1,71
1,5
1,2
Trích lập dự phòng cụ thể/TTS
BQ

0,4
0,3
0,2
0,3
0,1
0,09
ROA trước thuế
1,6
2,0
1,9
2,1
2,1
1,9
ROA sau thuế
1,3
1,5
1,4
1,6
1,5
1,5
ROE
21,7
26,8

25,3
33,4
30,0
33,8
Nguồn: Báo cáo thường niên của Trustbank và tính toán của tác giả

Qua bảng trên có thể thấy, hoạt động của Trustbank trong giai
đoạn 2006 - 2011
đạt hiệu quả cao và đã có bước tiến triển rõ nét. Mức
sinh lời tăng trưởng với tốc độ cao, năm 2006 chỉ số ROE của Trustbank
đạt 21,7%, năm 2002 đạt 26,7% và đặc biệt năm 2004 đạt 33,4%.
2.2.1.4 Về thu nhập từ hoạt động dịch vụ
Một ngân hàng được coi là tiên tiến khi thu nhập từ các hoạt
động dịch vụ ngân hàng trên 30% tổng thu nhập. Hiện nay, tỷ lệ thu
phí dịch vụ của các ngân hàng trong nước mới chỉ đạt trên 20%, hoạt
động tín dụng vẫn là nguồn thu nhập chính của các ngân hàng. Tỷ lệ
này của các ngân hàng liên doanh và chi nhánh
ngân hàng nước ngồi tại
Việt Nam là 40% - 50%. Hiện nay, số lượng dịch vụ mà các ngân hàng
Việt Nam cung cấp mới chỉ khoảng 300 nghiệp vụ kinh doanh khác nhau.
Trong khi đó, tổng số các loại dịch vụ mà một ngân hàng lớn trên thế giới
có khả năng cung cấp khoảng 6.000 loại hình dịch vụ
14
Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến khách hàng
cùng với việc ứng dụng thành công hệ thống công nghệ tích hợp TCBS
tương đương với hơn 600 sản phẩm tiện ích, Trustbank hiện nay đang
cung cấp hơn 200 các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng bán lẻ. Danh mục
sản phẩm của Trustbank tập trung vào các phân đoạn khách
hàng mục tiêu
bao gồm cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đối với khách hàng

doanh
nghiệp, Trustbank cung cấp 7 danh mục sản phẩm như: dịch vụ tài
khoản, thanh toán quốc tế, sản phẩm bao thanh toán, dịch vụ bảo lãnh,
quyền chọn, các sản phẩm vay tín dụng và các dịch vụ ngân hàng khác.
Bên cạch đó, khối khách hàng cá nhân
Trustbank cũng cung cấp 6 danh
mục sản phẩm, dịch vụ như: tiền gửi thanh toán, sản
phẩm thẻ, sản phẩm
tín dụng, tiền gửi tiết kiệm, dịch Trustbank đã từng bước tạo ra nhiều danh
mục và chủng loại trong mỗi danh mục dịch vụ, qua đó tạo điều kiện cho
khách hàng lựa chọn sản phẩm và gắn với nhu cầu thị trường.
Dù trong những năm qua (2007 - 2010), tổng tài sản Trustbank tăng
trưởng khá (bình quân đạt trên 23%/năm) nhưng thu nhập từ các hoạt động
dịch vụ còn thấp, thu nhập phi lãi suất chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong tổng
thu nhập. Các đối thủ cạnh tranh của Ngân hàng hiện đang phát triển nhiều
dịch vụ ngân hàng và thu nhập dịch vụ chiếm khoảng 40% tổng thu nhập
(Sacombank, ACB ).

Biểu đồ 2.3: So sánh tỷ lệ chi phí/ thu nhập hoạt động
của Trustbank với một số ngân hàng

Nguồn: Báo cáo thường niên của Trust bank và các ngân hàng khác
2.2.1.5 Khả năng thanh toán
Khả năng thanh toán bình quân của các tổ chức tín dụng Việt Nam chỉ
đạt xấp xỉ 60%. Nhận thức được tầm quan trọng khả năng thanh toán,
Trustbank đã xây dựng cho
mình chiến lược thanh khoản hàng ngày dựa
trên các hạn mức và giới hạn thanh khoản. Trustbank đã thực hiện chiến
lược cho vay thận trọng, đồng thời cân đối giữa
nguồn vốn huy động và

0%
20%
40%
60%
80%
100%
N2008
N2009
N2010
15
cho vay. Do đó, Trustbank luôn đảm bảo khả năng thanh toán trong quá
trình hoạt động của mình. Khả năng thanh toán trong ngày của Trustbank
trung bình trong năm luôn ở mức trên 100%. Bên cạnh đó, khả năng thanh
toán chung cũng luôn duy trì ở mức trên 75% và tỷ lệ này đang được
Trustbank nâng dần lên đạt tỷ lệ 100% trong những năm tới.

Bảng 2.8: Chỉ tiêu về khả năng thanh khoản của Trustbank
Đơn vị tính: %
Chỉ tiêu
2009
2010
2011
Khả năng thanh toán ngay
135%
154%
128%
Khả năng thanh toán chung
84,15%
79,34%
89,56%

Nguồn: Báo cáo thường niên của Trust bank và tính toán của tác giả
Quản lý rủi ro thanh khoản của Trustbank luôn tuân thủ các nguyên
tắc sau:
- Tuân thủ nghiêm các quy định của NHNN về tỷ lệ an toàn vốn
và thanh
khoản trong hoạt động ngân hàng.
- Duy trì tỷ lệ tối thiểu 25% giữa giá trị các tài sản có có thể thanh
toán ngay và các tài sản nợ sẽ đến hạn thanh toán trong một tháng tiếp theo.
- Duy trì tỷ lệ tối thiểu bằng một (1) giữa tổng tài sản có có thể
thanh tốn
ngay trong khoảng thời gian bảy (7) ngày làm việc tiếp theo và
tổng tài sản nợ phải thanh toán trong bảy (7) ngày làm việc tiếp theo.
- Tuân thủ các hạn mức thanh khoản trong chính sách quản lý rủi
ro thanh
khoản theo quy định.
- Tổng hợp và phân tích động thái của khách hàng tiền gửi, xây
dựng kế
hoạch sử dụng vốn cho hoạt động tín dụng và các hoạt động có
rủi ro vốn.
Ngoài ra, ngân hàng cũng xây dựng kế hoạch ứng phó tình trạng
khẩn cấp
thanh khoản nhằm cung cấp cho các lãnh đạo, trưởng các đơn
vị, bộ phận và nhân viên phương cách quản lý và ứng phó khi xảy ra sự
cố thanh khoản.
2.2.2. Năng lực quản lý và chất lƣợng sản phẩm – dịch vụ
2.2.2.1. Công nghệ ngân hàng
Trong những năm qua Trustbank đã triển khai hàng loạt các dự án có
tầm quan trọng như: Dự án kết nối thẻ Visa, Master Card, Banknetvn,
Smartlink; Cung cấp dịch vụ SMS; đặc biệt là triển khai hệ thống ngân
hàng cốt lõi Corebanking vào cuối năm 2009, tạo nền tảng công nghệ tiên

tiến để Trustbank cung cấp nhiều sản phẩm hiện đại cho khách hàng như
gửi tiền một nơi, rút nhiều nơi, quản lý dữ liệu khách hàng tập trung,…
16
2.2.2.2. Trình độ quản lý và chất lƣợng nguồn nhân lực
Năng lực quản lý của ban lãnh đạo của Trustbank khá tốt. Ban lãnh
đạo của Trustbank đều là những người có trình độ đại học trở lên, có nhiều
kinh nghiệm trong lĩnh vực
ngân hàng.

* Về chất lượng đội ngũ nhân viên hiện tại.
Bảng 2.9: Cơ cấu trình độ chuyên môn của Trustbank
Đơn vị tính: %

Sau đại
học
Đại học
Trung cấp
và
cao đẳng
Khác
Năm 2007
3.1
58.9
26.8
11.2
Năm 2008
3.5
67.2
20.9
8.4

Năm 2009
3.6
71.5
17.3
7.6
Năm 2010
4.1
75.6
13.2
7.1
(Nguồn: Báo cáo nhân sự của TB).
* Tồn tại trong chính sách tuyển dụng và đào tạo.

2.2.2.3. Sản phẩm, dịch vụ
Cũng trong năm 2010, với việc kết nối thành công hệ thống
Smartlink, Trustbank đã cung cấp đến khách hàng các dịch vụ thanh toán
giá trị gia tăng bao gồm dịch vụ nạp tiền cho thuê bao di động trả trước
(Top-up) và dịch vụ thanh toán hóa đơn trả sau (Bill payment).
Trong thời gian qua, Trustbank đã từng bước đa dạng hóa các loại
hình dịch vụ tài chính cung cấp cho khách hàng như: quyền lựa chọn mua
bán vàng, ngoại tệ, tiền gửi cấu trúc, bậc thang, kinh doanh địa ốc, . . .Đồng
thời Trustbank cũng chú trọng phát
triển và cung cấp các dịch vụ tiện ích
như: Phone Banking, Intenet Banking,
Mobile Banking, Home Banking.
Với mỗi danh mục sản phẩm, Trustbank còn đa dạng về chủng loại
chẳng hạn như loại hình huy động vốn, mỗi loại hình cấp tín dụng có mức
lãi suất khác nhau, mỗi loại dịch vụ khác nhau có mức phí khác nhau. Về
phương thức cung cấp cũng không ngừng được cải tiến, ví dụ như trong tín
dụng không chỉ cho vay mà còn chiết khấu, cho thuê, bảo lãnh, trong cho

vay không chỉ từng lần mà còn cho vay hạn mức; về loại tài sản có VND,
USD, Euro, Bảng Anh, Yên Nhật, . . với thời hạn linh hoạt theo tuần,
tháng, năm. Đặc biệt, vào cuối năm 2006, Trustbank đã đưa ra thị trường
sản phẩm “vay siêu tốc” chỉ trong 24h không cần công chứng, khách hàng
đã nhận được tiền.
17
Hiện nay, Trustbank đang cung cấp cho thị trường trên 200 sản phẩm.
2.2.2.4. Mạng lƣới hoạt động.
Sau hơn 20 năm hoạt động, hệ thống các điểm giao dịch của
Trustbank đã trải rộng trên toàn quốc với 110 chi nhánh và phòng giao
dịch trải rộng trên 25 tỉnh thành. với 01 sở giao dịch tại TP.HCM; 27 chi
nhánh và 83 phòng giao dịch. Tại khu vực phía Nam, Trustbank có 21
chi nhánh và 56 phòng giao dịch; tại khu vực phía Bắc, ngân hàng có 1
chi nhánh
và 08 phòng giao dịch; tại khu vực miền Trung, có 2 chi
nhánh và 8 phòng giao dịch; khu vực Đông Nam Bộ và Đồng Bằng
Sông Cửu Long có 3 chi nhánh và 11 phòng giao dịch. Nếu so sánh với
các ngân hàng khác, số lượng CN & PGD của
Trustbank cũng vẫn còn
khiêm tốn. Hiện nay, BIDV có 403 CN & PGD, Sacombank có 263 CN &
PGD, EAB cũng có 181 CN & PGD trải đều ở cả 3 miền.
2.3 Đánh giá thực trạng cạnh tranh của ngân hàng
2.3.1 Kết quả đạt đƣợc
Cạnh tranh luôn là động lực để phát triển, thực tế trong hơn 20 năm
qua, Ngân hàng TMCP Đại Tín đã luôn không ngừng tự đổi mới mình để
vươn lên, sau hơn 20 năm hoạt động, Trustbank đã đạt một số thành tựu, cụ
thể là:
- Từ một ngân hàng nông thôn, sau khi được chuyển đổi thành ngân
hàng đô thị, Trustbank đã nhanh chóng phát triển với 22 Chi nhánh và 98
Phòng giao dich trên toàn quốc. Tổng số lao động là 1500 người, với đội

ngũ nhân lực trẻ, có trình độ, am hiểu thị trường, có kinh nghiệm quản lý
trên một thị phần tương đối ổn định.
- Nghiệp vụ huy động vốn và nghiệp vụ tín dụng luôn đạt mức tăng
trưởng bình quân ở mức cao, chất lượng tín dụng cũng được cải thiện cả về
cơ cấu nợ và tỷ lệ nợ xấu.
- Mặc dù tiện ích sản phẩm dịch vụ chưa đạt quy mô lớn nhưng
bước đầu cũng đã cung ứng được một số sản phẩm dịch vụ phù hợp với
nhu cầu của khách hàng như các NHTM khác, đảm bảo chất lượng sản
phẩm dịch vụ tốt.
- Lợi nhuận hàng năm đều đạt mục tiêu tăng trưởng theo kế hoạch.
2.3.2 Hạn chế cần khắc phục
2.3.2.1 Nhân tố chủ quan
Năng lực quản lý của ban điều hành
Mô hình tổ chức và quản lý hiện tại được phân biệt chủ yếu theo chức năng
với hai cơ cấu quyền lực là cấp quản trị điều hành và cấp quản lý kinh doanh:
- Cấp quản trị điều hành
- Cấp quản lý kinh doanh
18
Thực tế, vai trò của HĐQT và Ban điều hành tại Trustbank chưa
được phân tách rõ ràng. Do vậy, HĐQT có thể bị rơi vào trường hợp:
hoặc là không tập trung được các luồng thông tin chủ yếu về hoạt động
của ngân hàng để xây dựng, kiểm tra các mục tiêu chiến lược và các
quyết định phòng ngừa rủi ro; hoặc lại tham gia quá sâu vào các hoạt
động thường ngày của hoạt động quản lý. Vẫn còn tình trạng các phòng
ban nghiệp vụ từ trụ sở chính tới các chi nhánh được phân nhiệm theo
nghiệp vụ và cắt khúc theo địa giới hành chính, chưa chú trọng phân
nhiệm theo nhóm khách hàng và loại dịch như thông lệ quốc tế. Đây là
hạn chế lớn nhất về cấu trúc quản lý và phát triển sản phẩm mới đối với
ngân hàng Đại Tín. Đồng thời lại thiếu các bộ phận liên kết các hoạt
động, các quyết định giữa các phòng ban nghiệp vụ, tạo điều kiện cho

HĐQT và Ban điều hành bao quát toàn diện và tập trung nhân lực, tài
lực vào các định hướng chiến lược.
 Quy mô vốn
Ngân hàng Đại Tín đang phải đối mặt với nhiều thách thức về vốn:
đó là thách thức trong giai đoạn hậu bùng nổ tín dụng. Từ những năm 2005
đến 2009, Ngân hàng tập trung cho vay trên các thị trường bất động sản,
thị trường chứng khoán. Đại Tín là một ngân hàng mới (chuyển đổi năm
2007), với quy mô vốn nhỏ lại cho vay ngay một số khách hàng lớn, chiếm
tỷ trọng cao trong tổng dư nợ dẫn đến tỷ lệ nợ xấu cũng cao. Hơn nữa, tại
thời điểm kinh tế suy thoái như hiện nay, các khách hàng làm ăn tốt vay
ngắn hạn và lưu động cũng chưa chắc đã trả nợ đúng hạn được nên ngân
hàng vừa phải đối mặt với chuyện xử lý nợ bất động sản vừa phải cân nhắc
thu hồi vốn của các khách hàng tiềm năng.
 Trình độ công nghệ
Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, các mảng hoạt động đều gắn liền
với việc tiếp nhận và xử lý thông tin, do vậy việc ứng dụng công nghệ
thông tin có ý nghĩa quan trọng đối với Ngân hàng để phát triển bền vững.
Mặc dù năng lực công nghệ của Trustbank đã được từng bước nâng cấp
với sự quan tâm của ban lãnh đạo ngân hàng, nhưng do đầu tư vào các dự
án công nghệ thông tin đòi hỏi một số lượng vốn lớn, nên hiện tại công
nghệ của Ngân hàng vẫn chưa bắt kịp với công nghệ của các ngân hàng
bạn. Ngoài ra, Ngân hàng chưa có chính sách tốt để đãi ngộ với những kỹ
sư công nghệ thông tin giỏi nhằm thu hút và giữ chân nhân tài.
 Về chất lƣợng nguồn nhân lực
Mặc dù có nền tảng kiến thức chuyên môn tốt nhưng một số cán bộ
19
nhân viên còn thụ động đối với việc thực hiện nhiệm vụ được giao. Trong
xử lý công việc vẫn còn cứng nhắc.
Khả năng chịu áp lực công việc của cán bộ nhân viên chưa cao
Do phải kiêm nhiệm nhiều công việc nên Ngân hàng chưa đào tạo

được những cán bộ nhân viên giỏi, hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm dịch
vụ, có phong cách giao dịch chuyên nghiệp, do đó Ngân hàng đã gặp khó
khăn trong việc thu hút và duy trì khách hàng, đặc biệt là những khách
hàng lớn mang lại nhiều lợi nhuận cho chi nhánh nhưng đồng thời khó
tính, có yêu cầu cao trong giao tiếp và giải quyết công việc
 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ
Mặc dù đã xây dựng một danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng phong
phú nhưng quá trình tuyên truyền, phổ biến, quán triệt các sản phẩm dịch
vụ đến từng bộ phận, từng cán bộ chưa quyết liệt, chưa đồng bộ và thiếu
tính chuyên nghiệp, thiếu sự kiểm tra đôn đốc của ban lãnh đạo, từ đó các
đợt triển khai các sản phẩm dịch vụ mới chưa cao.
 Công tác tuyên truyền quảng cáo
Ngoài những chương trình tuyên truyền quảng cáo, khuyến mại đơn
điệu về thương hiệu ngân hàng, các chương trình quảng cáo về hoạt động
và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng chưa có. Kênh được lựa chọn quảng
cáo chưa phong phú và ít được mọi người biết đến.
2.3.2.1 Nhân tố khách quan
 Ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc
Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế, các ngân hàng
không ngừng tăng về số lượng và mở rộng quy mô, điều này càng làm cho
sức ép cạnh tranh ngày một gia tăng và thị phần của ngân hàng ngày càng
nhỏ hẹp. Bên cạnh đó, hiện tượng “tín dụng tự phát” của các cá nhân, tổ
chức hiện nay đang khá phổ biến, hoạt động công khai nhưng không bị chế
tài nào từ phía cơ quan quản lý nhà nước, điều này làm cho hoạt động tín
dụng ngân hàng ngày càng khó khăn hơn.
 Ngân hàng liên doanh và nƣớc ngoài
Hiện nay tại Việt Nam có 37 chi nhánh ngân hàng nước ngoài nhưng
tới đây, khi các ngân hàng 100% vốn nước ngoài thực sự đi vào hoạt động
với đầy đủ các chức năng của nó, sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng ngoại
sẽ ngày càng hiển hiện và lớn dần.

 Chính sách của Nhà nƣớc
Liên quan đến nợ xấu và vấn đề xử lý TSĐB để thu hồi nợ quá hạn,
việc xử lý này phải qua nhiều công đoạn, thủ tục lại rườm rà.
Liên quan đến thủ tục công chứng/chứng thực hợp đồng.

20
Kết luận chƣơng 2

Theo phân tích cơ bản tình hình hoạt động của Trustbank qua các năm
(2008 – 2010) và so sánh kết quả hoạt động với một số NHTM cùng trên địa
bàn, chương này đã cho thấy những kết quả đã đạt được của Trustbank trong
thời gian qua còn rất hạn chế (cả về thị phần KD lẫn về SP), đồng thời đã
đánh giá về những thuận lợi, khó khăn trong môi trường cạnh tranh KD trên
thị trường.
Từ những cơ sở lý thuyết về các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh
tranh của một NHTM trong chương 1, chương 2 khái quát sơ lược quá
trình hình thành và phát triển, điểm qua kết quả hoạt động kinh doanh của
Trustbank trong những năm qua. Kế tiếp đánh giá năng lực cạnh tranh của
Trustbank với các đối thủ khác, dựa trên những tiêu chí đánh giá năng lực
cạnh tranh của NHTM trong chương một, để đi đến những tóm tắt về năng
lực cạnh tranh của Trustbank nhằm tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của Trustbank trong chương 3.
21
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI TÍN

3.1 Định hƣớng phát triển của NH TMCP Đại Tín
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân
hàng TMCP Đại Tín

3.2.1 Tăng năng lực tài chính
Với quy mô vốn như hiện nay, Trustbank sẽ khó đứng vững trong
cạnh tranh trên
thị trường tiền tệ Việt Nam
. Mặt khác, tiềm lực tài chính
là một trong những nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh
của các ngân hàng. Do vậy, Trustbank
phải thực hiện mọi biện pháp để
tăng cường tiềm lực tài chính của mình trong giai đoạn hiện nay. Đồng
thời cũng là đảm bảo những quy định của chính phủ
theo nghị định số
141/2006/NĐ-CP về việc quy định mức vốn pháp định của các TCTD và
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
3.2.1.1. Tăng vốn điều lệ và nâng cao tỷ lệ an toàn vốn
Tăng vốn từ bên trong:
Trong những năm qua, hoạt động kinh doanh của Trustbank liên tục
có tốc độ tăng trưởng cao. Đây cũng là một nhân tố quan trọng để
Trustbank thực hiện việc tăng vốn điều lệ. Nguồn vốn bổ sung tốt nhất
chính là lợi nhuận giữ lại của Trustbank.
Tăng vốn từ bên ngoài
Các nguồn vốn từ bên ngoài có thể giúp Trustbank gia tăng vốn bao
gồm: phát hành thêm cổ phiếu, tăng tỷ lệ nắm giữ của các cổ đông chiến
lược, và phát hành trái phiếu chuyển đổi.
Bên cạnh đó, Trustbank cũng có thể thực hiện việc phát hành trái
phiếu chuyển đổi trong thời hạn từ 3- 5 năm để nhanh chóng tăng cường
tiềm lực tài chính của mình.
3.2.1.2. Nâng cao chất lƣợng hoạt động tín dụng
 Tăng cường khả năng thu thập và xử lý thông tin
 Nâng cao chất lượng thẩm định năng lực điều hành của chủ DN
 Nâng cao chất lượng thẩm định tín dụng và phân tích QLRR

 Kiểm tra và giám sát chặt chẽ quá trình sử dụng vốn vay