những giải pháp marketing nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty rượu nước giải khát thăng long qua hệ thống kênh phân phối

Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay hầu hết các nhà sản xuất đều không
bán hàng hoá của mình trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối cùng mà xen vào giữa
họ và ngời tiêu dùng là các trung gian Marketing. Những ngời trung gian
Marketing này thực hiện những chức năng khác nhau để đảm bảo cho hoạt động
phân phối hàng hoá đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng. Chính vì thế, để một
công ty hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì Ban lãnh đạo công ty
phải luôn tìm mọi phơng hớng quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối của
mình làm sao đảm bảo hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất và
luôn đa đợc hàng hoá tới ngời tiêu dùng cuối cùng một cách thuận tiện nhất
đồng thời cũng thoả mãn nhu cầu lợi ích của các thành viên trong kênh phân
phối.
Quyết định về kênh Marketing trở thành một trong những quyết định
quan trọng nhất mà Ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh Marketing
mà công ty lựa chọn sẽ có ảnh hởng tới các quyết định Marketing khác và có
ảnh hởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế, việc
thờng xuyên nghiên cứu để nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân
phối là hết sức cần thiết đối với bất kỳ công ty nào hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Trong thời gian thực tập tốt nghiệp em đã lựa chọn đề tài: Những giải
pháp marketing nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty Rợu
Nớc Giải Khát Thăng Long qua hệ thống kênh phân phối cho luận
văn tốt nghiệp của mình.
* Mục đích nghiên cứu của luận văn
Đánh giá đợc các biện pháp Marketing cần phải thực hiện để hoàn thiện
hệ thống kênh phân phối nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trờng của
công ty.
* Đối tợng nghiên cứu của luận văn
Là tổ chức và hoạt động của kênh phân phối tại công ty Rợu Nớc Giải
Khát Thăng Long: tìm ra các mặt mạnh hoặc các mặt yếu của công ty, các kiểu
kênh hoạt động có hiệu quả hay các kiểu kênh hoạt động cha hiệu quả của công

ty để từ đó đề ra các biện pháp phát huy u điểm và khắc phục nhợc điểm.
* Kết cấu luận văn
1
Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chơng:
Chơng I : Tổng quan về kênh Marketing
Chơng II : Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối của công ty Rợu
Nớc Giải Khát Thăng Long
Chơng III : Những đánh giá kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh
phân phối của công ty Rợu Nớc Giải Khát Thăng Long
Luận văn đợc hoàn thành còn có những thiếu sót do em còn thiếu kinh
nghiệm thực tế và còn hạn chế về thời gian. Em rất mong đợc các thầy (cô) chỉ
bảo giúp đỡ để luận văn của em đợc hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hớng dẫn Thạc sỹ Vũ Hoàng Linh
cùng các anh (chị) trong phòng thị trờng tại công ty Rợu Nớc Giải Khát Thăng
Long đã giúp đỡ em trong việc thực hiện đề tài luận văn này.
chơng I: Tổng quan về kênh Marketing
I. Những vấn đề căn bản về kênh Marketing
Kênh Marketing xuất hiện từ rất sớm, tuy nhiên nó ở các hình thức khác
nhau và phát triển từ thấp đến cao. Thời kỳ đầu kênh Marketing đơn giản chỉ là
hình thức trao đổi trực tiếp, sau đó nó phát triển dần lên thành phân phối qua
một thị trờng trung tâm và phát triển hơn nữa là phân phối qua nhiều giai đoạn.
1. Những khái niệm về kênh Marketing
Hiện tại có rất nhiều quan niệm về kênh Marketing và dới mỗi một góc độ
đều có các quan niệm về kênh Marketing khác nhau:
* Dới góc độ của nhà quản lý vĩ mô
Kênh Marketing là tập hợp các dòng vận động của hàng hoá, dịch vụ từ
nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng cần phải đợc tổ chức sao cho có hiệu quả.
* Dới góc độ của ngời tiêu dùng
2
Kênh Marketing là một hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng ở những nơi

mà ngời tiêu dùng mong muốn mua đợc sản phẩm với giá cả hợp lý.
* Nhà kinh tế học Corey nhận xét
Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông th-
ờng phải mất nhiều năm mới xây dựng đợc, và không dễ gì thay đổi đợc nó. Nó
có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ
nh, con ngời và phơng tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một
cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân
phối, và đối với những thị trờng cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết
về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều
những quan hệ lâu dài.
* Dới góc độ của nhà sản xuất
Kênh Marketing là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các
công việc phân phối để đạt mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trờng.
Nh vậy, có thể thấy kênh Marketing là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp. Nó đợc quản lý dựa trên các quan hệ, kỹ thuật
đàm phán thơng lợng thiết lập các mối liên hệ hơn là sử dụng các quyết định
nội bộ. Để phát triển một hệ thống kênh phân phối nhà sản xuất có thể sử dụng
các kênh đã có và thiết lập các kênh phân phối mới nhng bao giờ cũng dựa trên
sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia vào hệ thống kênh. Quản
lý kênh bao gồm toàn bộ các công việc về hoạt động thờng xuyên của kênh,
chiến lợc phát triển kênh và quản lý các xung đột mâu thuẫn trong kênh.
2. Vai trò và chức năng của kênh Marketing
2.1. Vai trò của kênh Marketing
Kênh Marketing chính là một công cụ của doanh nghiệp trong lĩnh vực
phân phối, trao đổi hàng hóa làm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm
khách hàng mục tiêu đã lựa chọn, khắc phục những ngăn cách về thời gian và
không gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hóa và dịch vụ với những ngời
muốn sử dụng chúng.
Kênh Marketing thực hiện quá trình chuyên môn hóa và phân công lao
động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất và kinh

doanh nói chung đáp ứng đợc sự phát triển của các thị trờng cũng nh sự phong
phú đa dạng ngày càng tăng của nhu cầu.
3
Tổ chức và quản lý hệ thống kênh Marketing đã và đang trở thành những
quyết định chiến lợc của doanh nghiệp, là một biến số cực kỳ quan trọng và
phức tạp của chiến lợc Marketing-mix của doanh nghiệp.
Tóm lại, kênh Marketing có các vai trò chính là:
- Điều hoà sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian, số lợng.
- Tiết kiệm chi phí giao dịch.
- Nâng cao khả năng chọn lựa hàng hoá cho ngời tiêu dùng.
- Quyết định về kênh cũng liên quan đến rất nhiều biến số có ảnh hởng lẫn
nhau cần phải đợc phối hợp trong chiến lợc Marketing-mix tổng thể nh các
quyết định về sản phẩm. giá, xúc tiến
2.2. Chức năng của kênh Marketing
Kênh Marketing chính là con đờng hàng hoá dịch vụ đợc lu thông từ nhà
sản xuất đến ngời tiêu dùng. Kênh Marketing thực hiện các chức năng sau:
- Tiêu thụ hàng hóa: phân loại vận chuyển, bảo quản, dự trữ hoàn thiện sản
phẩm, chia nhỏ sản phẩm,
- Nghiên cứu thị trờng và thu thập thông tin để lập kế hoạch và tạo thuận
lợi cho việc trao đổi. Thu thập các thông tin về khách hàng tiềm ẩn, khách hàng
hiện có, đối thủ cạnh tranh, các thành viên kênh,
- Kích thích tiêu thụ.
- Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với ngời mua
tiềm ẩn.
- Gánh chịu và chia sẻ rủi ro.
- Đảm bảo kinh phí.
- Hỗ trợ tín dụng, tìm kiếm các nhà cung cấp tài chính.
3. Phân loại kênh Marketing
Kênh Marketing đợc phân loại thành nhiều loại kênh khác nhau tuỳ thuộc
vào tiêu chí dùng để phân loại.

3.1. Phân loại theo cấp độ kênh: đợc chia thành kênh 0 cấp, kênh 1 cấp, kênh
2 cấp, kênh 3 cấp và các loại kênh nhiều cấp hơn.
4
Sơ đồ 1: Mô hình các kênh Marketing hàng tiêu dùng
phổ biến
Kênh
0 cấp
Kênh
1 cấp
Kênh
2 cấp
Kênh
3 cấp
Nguồn: Sách Quản trị Marketing-Philip Kotle
Mỗi trung gian thực hiện công việc đa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến
gần ngời mua sau cùng hơn tạo nên một cấp độ của kênh phân phối:
- Kênh 0 cấp (kênh Marketing trực tiếp) là kênh mà ngời sản xuất bán
hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng sau cùng với các phơng thức Marketing trực
tiếp nh bán hàng lu động, đặt hàng qua bu điện,
- Kênh 1 cấp là kênh có sử dụng một loại trung gian nh một ngời bán lẻ.
- Kênh 2 cấp là kênh có sử dụng hai loại trung gian nh ngời bán buôn và
ngời bán lẻ.
- Kênh 3 cấp sử dụng ba loại trung gian.
Ngoài ra còn có nhiều loại kênh khác nhiều cấp hơn và khi số cấp của
kênh càng cao thì việc thu thập thông tin về những ngời tiêu dùng càng trở nên
khó khăn hơn.
3.2. Phân loại theo kết cấu kênh: có 3 loại kênh
- Kênh trao đổi thông thờng là việc bán sản phẩm qua nhà bán lẻ không rõ
nguồn gốc với quan hệ lỏng lẻo, tự phát và không ổn định.
- Kênh trao đổi đơn đợc phát sinh không cần các nhà phân phối.

5
Nhà sản
xuất
Khách
hàng
Bán lẻ
Bán buôn Bán lẻ
Bán buôn
nhỏ
Bán buôn
Bán lẻ
- Kênh liên kết dọc.
3.3. Phân loại theo sản phẩm: có 2 loại kênh
- Kênh hàng công nghiệp là kênh phân phối các mặt hàng công nghiệp cho
các cơ quan, các tổ chức.
- Kênh hàng tiêu dùng cá nhân là kênh phân phối các loại hàng tiêu dùng
cá nhân. Kênh hàng tiêu dùng cá nhân thờng là kênh nhiều cấp và dài hơn so
với kênh hàng công nghiệp.
II. Cấu trúc kênh
1. Định nghĩa cấu trúc kênh
- Cấu trúc kênh hiểu theo nghĩa hẹp là một kiểu tổ chức kết hợp với cá
nhân hoặc công ty trung gian thực hiện các công việc phân phối đợc phân chia
cho họ trên cơ sở thơng lợng, thỏa thuận và đàm phán.
- Cấu trúc kênh hiểu theo nghĩa rộng là tổng các kiểu kênh phân phối khác
nhau trong đó mỗi kênh có vị trí, vai trò và khả năng bao phủ thị trờng khác
nhau để giúp cho nhà sản xuất thực hiện đợc các mục tiêu phân phối.
Nh vậy, cấu trúc kênh Marketing thể hiện sự phát triển của quá trình
chuyên môn hoá và phân công lao động. Trong lĩnh vực phân phối cấu trúc
kênh bao giờ cũng là kết quả của một quá trình trao đổi, thảo luận và đàm phán
dựa trên những kinh nghiệm, cân nhắc và tính toán của mỗi bên trung gian

trong kênh phân phối.
2. Kích thớc của cấu trúc kênh
Cấu trúc kênh đợc mô tả bởi các chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của kênh.
Mỗi một cấu trúc kênh khác nhau thì chiều dài, chiều rộng, chiều sâu cũng khác
nhau.
- Chiều dài của kênh đợc xác định bằng số cấp trung gian của kênh đó. Nó
sẽ xác định mối liên hệ giữa các cấp và qua đó ảnh hởng tới sự hình thành các
chỉ tiêu về thời gian và chi phí lu thông cũng nh khả năng bao phủ thị trờng.
- Chiều rộng của kênh đợc xác định bằng số lợng trung gian ở cùng một
cấp của kênh. Nó có liên quan trực tiếp tới phơng thức phân phối mà doanh
nghiệp lựa chọn là phân phối chọn lọc, phân phối rộng rãi hay phân phối độc
quyền.
- Chiều sâu của kênh đợc phản ánh thông qua những mối liên hệ và sự liên
kết giữa các thành viên kênh. Có thể đó là mối liên hệ một lần, đơn lẻ hay ổn
định, truyền thống. Mặt khác, chiều sâu của cấu trúc kênh còn xác định ở khả
6
năng thực hiện những công việc khác nhau trong phân phối- đó là những dịch
vụ cung cấp cho ngời tiêu dùng sau cùng.
Mỗi kiểu hệ thống kênh có một cấu trúc riêng biệt khác nhau.
3. Các kiểu cấu trúc kênh
7
Sơ đồ 2: mô hình tổ chức kênh marketing
Nguồn: Sách Quản trị Marketing và Quản trị kênh Marketing
Mỗi hệ thống kênh phân phối đều có một cấu trúc riêng biệt và mỗi cấu
trúc kênh đều có những u điểm và những nhợc điểm khác nhau. Tùy thuộc vào
đặc điểm công ty, đặc điểm chủng loại sản phẩm mà các công ty lựa chọn cho
mình cấu trúc kênh phù hợp nhất: lựa chọn kênh phân phối trao đổi đơn, kênh
phân phối thông thờng hay kênh liên kết dọc sao cho đạt hiệu quả cao nhất
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
3.1. Kênh trao đổi đơn

Thời gian tồn tại của kênh trao đổi đơn gắn liền với việc thực hiện các hợp
đồng mua bán, tuy nhiên nó chỉ phát sinh sau khi việc đàm phán đã kết thúc.
Khi thực hiện trao đổi đơn hiếm khi có sự lặp lại đối với cùng một ngời mua
hoặc cùng một ngời bán nhng nó lại là cơ sở để hình thành và phát triển các cấu
trúc kênh khác.
Kênh trao đổi đơn có những u điểm là linh hoạt, chi phí thấp, thời gian lu
thông tơng đối ngắn và hầu nh không cần có ngời điều khiển kênh. Nhng nó
cũng có những nhợc điểm là do một số trờng hợp thiếu thông tin từ hai phía sẽ
làm nảy sinh sự độc quyền, ngoài ra việc xác định các chỉ tiêu định lợng để
đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh là không rõ ràng.
3.2. Kênh trao đổi thông thờng
8
Kênh Marketing
Kênh trao đổi đơn Trao đổi thông thuờngLiên kết dọc
VMS quản lý VMS hợp đồng VMS tập đoàn
HTX bán lẻ Chuỗi tình nguyện Đại lý độc quyền
Kênh trao đổi thông thờng là những kênh đợc thiết lập cho từng thơng vụ
buôn lẻ không có quan hệ ràng buộc lâu dài và tiếp tục trong tơng lai giữa các
tổ chức tham gia vào kênh.
Kênh trao đổi thông thờng đợc thiết lập dựa trên những yếu tố cân nhắc
đánh giá về những lợi ích của mỗi bên tham gia trong đó giá cả là yếu tố quyết
định để những ngời tham gia vào kênh chấp nhận một sự phụ thuộc tối thiểu
giữa các thành viên kênh với nhau. Do vậy, kênh trao đổi thông thờng thờng
thiếu tính liên kết và sự ổn định cần thiết, cấu trúc kênh dễ bị phá vỡ khi những
xung đột không đợc giải quyết ngay lập tức. Các tổ chức tham gia vào kênh
phân phối này không chấp nhận một sự phụ thuộc đầy đủ giữa các thành viên
nhằm mục đích thay đổi các đối tác trong những trờng hợp nhất định có thể đợc
cho nên việc duy trì một hệ thống phân phối trao đổi thông thờng bằng hệ thống
các hợp đồng khó có thể thực hiện đợc.
Theo ý nghĩa thông thờng thì kênh trao đổi thông thờng không bao gồm

các công ty bổ trợ mà chỉ bao gồm các thành viên tham gia trực tiếp vào việc
thoả thuận, thơng lợng để phân chia các công việc của phân phối.
3.3. Kênh liên kết dọc
Kênh liên kết dọc là hệ thống kênh bao gồm các thành viên liên kết chặt
chẽ với nhau mà lợi ích của mỗi thành viên là lợi ích của cả hệ thống.
Mỗi tổ chức tham gia kênh liên kết dọc thừa nhận và mong muốn sự phụ
thuộc lẫn nhau dựa trên những sự cam kết thoả thuận về quyền hạn và trách
nhiệm, về lợi ích mong đợi và sự ổn định của mối liên hệ trong tơng lai. Mỗi
thành viên tham gia kênh đều sẵn sàng chấp nhận vai trò của mình trong đó có
ngời điều khiển kênh và quản lý kênh, những ngời thực hiện những công việc cụ
thể và chịu sự quản lý. Kênh liên kết dọc luôn tồn tại cả những yếu tố liên kết
và những xung đột tiềm năng trong kênh, những xung đột xuất phát từ nhũng
nguyên nhân khác nhau và là nguy cơ cho sự phá vỡ các cấu trúc kênh và cũng
là điểm yếu dễ bị xâm nhập bởi các đối thủ cạnh tranh.
Có ba loại kênh liên kết dọc:
* VMS đợc quản lý
- Đây là hệ thống kênh trong đó một thành viên kênh có những cơ sở sức
mạnh tự nhiên ốn có giữ vai trò lãnh đạo và những thành viên khác vì lợi ích đã
tự nguyện chấp nhận vai trò lãnh đạo của thành viên có trách nhiệm.
9
- VMS đợc quản lý ràng buộc các thành viên chủ yếu bằng sức mạnh tài
chính, quy mô và khả năngkinh doanh, kỹ năng quản trị chứ không phải là quan
hệ hợp đồng.
- VMS đợc quản lý không có sự phụ thuộc đợc thừa nhận một cách chính
thức cũng nh không có một hệ thống sắp xếp các mối quan hệ hợp tác trong
kênh, sự chia sẻ về quyền hạn, trách nhiệm, lợi ích của mỗi bên dựa chủ yếu
trên những ràng buộc có thể áp đặt từ một phía.
- VMS đợc quản lý cũng có thể phát triển thành một hệ thống liên kết hợp
đồng khi các mối liên hệ đợc thể chế hoá nhng nó cũng tiềm ẩn các mối xung
đột giữa các thành viên kênh khi các thành viên phụ thuộc tăng cờng khả năng

và sức mạnh vốn có của mình.
* VMS liên kết hợp đồng
- Đây là loại kênh Marketing liên kết dọc mà sự liên hệ giữa các thành
viên đợc ràng buộc bằng các hợp đồng chính thức.
- VMS liên kết hợp đồng chính là các hợp tác xã bán lẻ, chuỗi tình nguyện
và đại lý độc quyền.
+ Các hợp tác xã bán lẻ với các thành viên là tổ chức hợp tác giữa những
ngời bán lẻ độc lập hợp lại để tăng cờng sức mạnh. Kênh này xuất hiện chủ yếu
do sức ép cạnh tranh mà muốn tồn tại bắt buộc họ phải liên kết lại.
+ Chuỗi tự nguyện của ngời bán lẻ đợc ngời bán buôn chủ động ký hợp
đồng cung cấp sản phẩm cho một chuỗi. Tất cả những ngời bán lẻ đều phải
đồng ý mua sản phẩm của ngời bán buôn và chấp nhận các điều kiện do ngời
bán buôn đa ra.
+ Đại lý độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ chặt chẽ
giữa ngời chủ quyền sản phẩm, dịch vụ, và ngời đợc giao quyền. Ngời nhận
quyền sẽ có lợi ích về vốn còn ngời giao quyền sẽ mở rộng thị trờng và họ sẽ
thu đợc lợi ích lớn từ việc bán bản quyền kinh doanh.
* VMS liên kết dọc tập đoàn
- Đây là các thành viên trong kênh thuộc về quyền tổ chức sở hữu của một
ngời. Quan hệ của các thành viên trong VMS liên kết dọc tập đoàn là quan hệ
nội bộ nên đạt đợc sự kiểm soát cao nhất.
- VMS liên kết dọc tập đoàn cũng đảm bảo một sự linh hoạt nhất định,
phân chia trách nhiệm giữa các thành viên trong một giới hạn rộng rãi hơn để
10
giảm bớt mức độ tập trung. Vì vậy, VMS liên kết dọc tập đoàn đợc quản lý tốt
sẽ mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô do phát triển đồng thời đảm bảo khả
năng cân đối cung cầu một cách chủ động. Tuy nhiên, VMS liên kết dọc tập
đoàn cũng có những hạn chế là tạo nên sự siêu độc quyền từ từ sản xuất tới
phân phối. Nếu kênh hoạt động kém thì ngời tiêu dùng sẽ gánh chịu những thiệt
thòi về chi phí và thời gian. VMS liên kết dọc tập đoàn có tổ chức quản lý cồng

kềnh, đòi hỏi chi phí lớn và nếu trình độ không đáp ứng quy mô phân phối sẽ
tạo ra sự trì trệ kém năng động.
4. Các dòng chảy trong kênh
Trong mỗi kênh Marketing đều có các dòng chảy và có những dòng chảy
là một chiều nhng cũng có dòng chảy hai chiều. Những dòng chảy trong kênh
Marketing cung cấp sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ
chức khác có liên quan trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Thông thờng trong
mỗi kênh Marketing đều có 9 dòng chảy. Sau đây là một số dòng chảy chính:
( Mô tả ứng với kênh 2 cấp độ, trung gian là ngời bán buôn và bán lẻ )
4.1. Dòng chuyển quyền sở hữu về sản phẩm
Dòng chuyển quyền sở hữu về sản phẩm là sự thể hiện, thay đổi quyền sở
hữu đối với một sản phẩm khi nó vận động từ ngời sản xuất tới ngời tiêu dùng
sau cùng và nó đợc quyết định bởi số cấp trung gian trong kênh. Tuy nhiên, sự
chuyển quyền sở hữu không nhất thiết gắn liền với sự thay đổi của vị trí trung
gian. Sự chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối chỉ gắn liền với các thành
viên chính thức trong kênh mà không gắn với các thành viên bổ trợ nh công ty
vận tải hay các tổ chức kho vận
Dòng chuyển quyền sở hữu đợc mô tả nh sau:
Ngời sản xuất > Bán buôn > Bán lẻ > Ngời tiêu dùng sau cùng
4.2. Dòng vận động vật chất của sản phẩm
Dòng vận động vật chất của sản phẩm là sự thể hiện những di chuyển vật
chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên
tham gia vào quá trình đa sản phẩm từ ngời sản xuất tới ngời tiêu dùng sau
cùng.
Dòng vận động vật chất của sản phẩm có thể đợc mô tả nh sau:
Sản xuất > Vận tải > Bán buôn > Bán lẻ > Ngời tiêu dùng sau
cùng
11
Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng phân phối vật chất lớn nhất trong quá
trình vận chuyển phân phối sản phẩm và nó cho biết sự phát sinh chi phí, thời

gian cần thiết để thực hiện các công việc phân phối trong một kênh phân phối
nhất định. Dòng vận động vật chất của sản phẩm không liên quan trực tiếp đến
dòng chuyển quyền sở hữu nhng nó lại có sự liên quan mật thiết và có vai trò
quan trọng đối với việc tiết kiệm chi phí, giảm bớt thời gian khi tổ chức phân
phối sản phẩm.
4.3. Dòng đàm phán
Dòng đàm phán biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các chức năng
mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Đây là dòng 2 chiều chỉ rõ
đàm phán liên quan đến trao đổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả
các mức độ của kênh. Tuy nhiên, khi gắn với sự thay đổi về quyền sở hữu sản
phẩm trong kênh phân phối thì sự tham gia vào đàm phán bị hạn chế trong số
các thành viên chính thức của kênh.
Dòng đàm phán đợc mô tả nh sau:
Sản xuất <-> Vận tải <-> Bán buôn <-> Vận tải <-> Bán lẻ <-> Ngời
tiêu dùng
4.4. Dòng thông tin
Đây là dòng vận động 2 chiều từ việc cung cấp trao đổi những thông tin
giữa tất cả các thành viên kênh và qua từng cặp thành viên trong kênh.
Dòng thông tin đợc mô tả nh sau:
Sản xuất <-> Vận tải <-> Bán buôn <-> Vận tải <-> Bán lẻ <-> Ngời
tiêu dùng
4.5. Dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán
Đây là dòng vận động ngợc chiều từ ngời mua sau cùng về ngời sản xuất.
Dòng vận động này có thể tách rời dòng vận động vật chất của sản phẩm và
dòng chuyển quyền sở hữu ở những mức độ nhất định.
Dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán đợc mô tả nh sau:
Ngời tiêu dùng sau cùng > Bán lẻ > Bán buôn > Ngời sản xuất
4.6. Dòng trợ giúp
12
Đây là dòng 2 chiều thể hiện sự trợ giúp giữa các thành viên trong kênh

trong các hoạt động xúc tiến hỗn hợp.
Dòng trợ giúp đợc mô tả nh sau:
Ngời sản xuất <-> Bán buôn <-> Bán lẻ <-> Ngời tiêu dùng sau cùng
4.7. Dòng đặt hàng
Đây là dòng thể hiện những yêu cầu đợc cung cấp về một loại hàng hoá
hay dịch vụ của những ngời mua hay nhà phân phối đối với nhà phân phối khác
và nhà sản xuất. Dòng đặt hàng là cơ chế để thu thập, tập hợp xử lý đơn đặt
hàngtừ ngời mua sau cùng trở lại nhà sản xuất.Dòng đặt hàng có 2 yếu tố chính
là phơng thức đặt hàng và trình tự xử lý đơn đặt hàng.
Dòng đặt hàng đợc mô tả nh sau:
Ngời tiêu dùng sau cùng > Bán lẻ > Bán buôn > Ngời sản xuất
III. Các thành viên kênh
1. Phân loại các thành viên kênh
Có hai loại thành viên kênh đó là các thành viên chính thức và các thành
viên bổ trợ.
- Các thành viên chính thức là những cá nhân hay những tổ chức tham gia
vào quá trình đàm phán để phân chia các công việc đợc thực hiện, họ có vai trò
và vị trí khác nhau. Các thành viên chính thức bao gồm những ngời sản xuất
hay những ngời cung ứng, ngời bán buôn, ngời bán lẻ, ngời tiêu dùng.
- Các thành viên bổ trợ là các cá nhân hoặc các tổ chức tham gia thực hiện
các công việc bổ trợ cho quá trình phân phối bằng việc cung cấp các dịch vụ
phân phối cho các thành viên chính thức theo hình thức tái hợp đồng. Nh vậy,
các thành viên bổ trợ tuỳ thuộc vào loại công việc, tính chất công việc mà có sự
tham gia ở các mức độ khác nhau trong hoạt động phân phối nhng họ không
chịu trách nhiệm trớc kết quả cuối cùng của hoạt động phân phối. Các thành
viên bổ trợ bao gồm các công ty vận tải, công ty bảo hiểm, công ty kho vận,
công ty tài chính, các hãng quảng cáo, công ty nghiên cứu thị trờng.
2. Đặc điểm của các thành viên kênh
2.1. Nhà sản xuất
Nhà sản xuất hay nhà cung ứng đợc coi là khởi nguồn của các kênh

Marketing. Họ cung cấp cho thị trờng những sản phẩm và dịch vụ và họ chủ
động đa ra những kế hoạch hay chiến lợc cho việc thiết kế và quản lý kênh. Tuy
nhiên do thực hiện những công việc chuyên môn hoá, ngời sản xuất ngày càng
13
có xu hớng chỉ tập trung vào hoạt động sản xuất trong khi đó phạm vi quy mô
thị trờng ngày càng mở rộng đòi hỏi có sự tham gia của các trung gian ngày
càng nhiều hơn.
Những ngời sản xuất đóng vai trò điều khiển kênh sẽ phải giải quyết hai
vấn đề lớn:
- Kết hợp 2 giai đoạn sản xuất và phân phối trong chiến lợc kinh doanh nh
thế nào?
- Khi hệ thống phân phối phát triển đòi hỏi ngời sản xuất sẽ phải áp dụng
các biện pháp để tối u hoá các hoạt động này nhng ở những thị trờng mới hoặc
khi công ty tung sản phẩm mới ra thị trờng ngời sản xuất sẽ phải tự mình phát
triển một hệ thống kênh phân phối mới.
Do đó, vai trò của ngời sản xuất trong từng kênh là hết sức quan trọng và
rất khác nhau ở từng thị trờng.
2.2. Những ngời bán buôn
Những ngời bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng
hóa với số lợng lớn để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc các tổ chức khác(các
nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức, các
cơ quan đoàn thể).
Những ngời bán buôn thờng kinh doanh theo nhóm hàng hoặc ngành hàng
ở tất cả các quy mô khác nhau (chủ yếu ở quy mô vừa và nhỏ). Những ngời bán
buôn có quyền sở hữu những hàng hoá mua bán, thực hiện chuyên môn hoá
trong phân phối.
Những ngời bán buôn có khả năng chi phối hai đầu tức là họ vừa ảnh hởng
tới ngời sản xuất vừa tác động tới các khách hàng của nó. Trong một số trờng
hợp bán buôn có xu hớng tập trung quyền lực và có khả năng chi phối thị trờng
lớn.

Nhờ những tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ mà những ngời bán buôn
có thể mở rộng phạm vi kinh doanh của mình mà không nhất thiết phải phát
triển một mạng lới các đại lý hoặc các đại diện ở những khu vực cụ thể.
Những ngời bán buôn đợc chia thành 3 loại chính:
- Bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự là những ngời bán buôn đầy đủ theo
nghĩa của nó tức là thực hiện các hoạt động sở hữu hàng hoá, dự trữ và bán hàng
với những công việc cụ thể khác nhau.
14
Đối với các nhà bán buôn hàng hoá khi thiết lập quy trình Marketing ngoài
việc lựa chọn cơ cấu sản phẩm để cung cấp cho khách hàng ngời ta phải làm rõ
những đặc điểm, đặc thù về định giá, phân phối và xúc tiến bán hàng hoá. Chiến
lợc Marketing của nhà bán buôn hàng hoá tất nhiên phải gắn với nhu cầu thị tr-
ờng nhng nó đợc thiết lập cho từng nhóm khách hàng và ngành hàng cụ thể và
đảm bảo tính phụ thuộc trong tổ chức thực hiện giữa các chức năng.
- Đại lý bán buôn môi giới và bán buôn hởng hoa hồng: là những ngời bán
buôn không có quyền sở hữu sản phẩm hàng hoá mà chỉ thực hiện một số công
việc nhất định, đồng thời nhận đợc lợi ích thông qua tỷ lệ phí môi giới và tỷ lệ
hoa hồng nhất định.
Đại lý và những ngời bán buôn hởng hoa hồng thực hiện các nhiệm vụ bán
hàng, cung cấp các dịch vụ hạn chế cho khách hàng đồng thời họ cũng thu thập
thông tin thị trờng, tiến hành các hoạt động xúc tiến bán cần thiết.
- Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: thực hiện công việc tập hợp các
đơn hàng và tổ chức thực hiện các đơn hàng này. Đồng thời thiết lập các mối
quan hệ tiếp xúc thăm dò thị trờng, thực hiện các công việc bán hàng nh những
ngời bán buôn chuyên nghiệp. Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất cũng
cung cấp các dịch vụ hạn chế cho khách hàng đồng thời làm cầu nối giữa nhà
sản xuất với các khách hàng trong việc giải quyết các bất đồng hoặc tranh chấp
có thể.
2.3. Những ngời bán lẻ
Những ngời bán lẻ là tập hợp những tổ chức hoặc cá nhân mua của ngời

sản xuất hoặc ngời bán buôn để bán lại cho ngời mua sau cùng, ngời tiêu dùng
cuối cùng.
Ngời bán lẻ có quy mô kinh doanh nhỏ hơn so với ngời bán buôn, khả
năng bao phủ thị trờng ở mức trung bình và nhỏ. Trong những thị trờng chậm
phát triển nói chung, những ngời bán lẻ hết sức phân tán về số lợng, mặt hàng
kinh doanh và hạn chế về năng lực.
Những ngời bán lẻ tiếp xúc với ngời mua sau cùng có thể là trực tiếp nên
có u thế lớn trong việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu hay thị hiếu của ngời tiêu
dùng, linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu của ngời tiêu dùng, có khả năng
thích ứng nhanh với những biến động của thị trờng.
15
Những ngời bán lẻ bị lệ thuộc chặt chẽ vào những ngời bán buôn nhng lại
có xu hớng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với nhà sản xuất để hình thành các
kênh phân phối ngắn ở những thị trờng tơng đối tập trung.
Ngời bán lẻ thực hiện những công việc sau:
- Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin
thị trờng và chuyển các thông tin này trở lại nhà sản xuất.
- Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trng bày sản phẩm.
- Phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lợng phù hợp với ngời
mua.
- Dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho ngời tiêu dùng.
- Cung cấp dịch vụ khách hàng.
Có rất nhiều kiểu ngời bán lẻ tuỳ theo từng cách thức phân chia và dới đây
là một số cách phân chia chủ yếu:
- Theo hình thức sở hữu:
+ Cửa hàng bán lẻ độc lập.
+ Doanh nghiệp bán lẻ gồm nhiều cửa hàng.
+ Cửa hàng bán lẻ thuộc tập đoàn, thuộc công ty, hợp tác xã bán lẻ.
- Theo phơng tiện tiếp xúc:
+ Bán lẻ trực tiếp tại cửa hàng.

+ Bán lẻ lu động.
+ Bán lẻ qua điện thoại.
+ Bán lẻ qua th, qua mạng.
- Theo mức độ cung cấp dịch vụ:
+ Bán lẻ cung cấp dịch vụ đầy đủ.
+ Bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế.
+ Bán lẻ tự phục vụ.
2.4. Ngời tiêu dùng cuối cùng
Ngời tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả ngời tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng
công nghiệp là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ. Chỉ khi nào hàng
hoá đến ngời tiêu dùng cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành. Ngời
16
tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh Marketing vì họ có quyền
lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hoá cho họ. Tập hợp ngời
tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của
các kênh Marketing hàng tiêu dùng đặc biệt, ngời sử dụng cuối cùng có thể
đóng vai trò ngời lãnh đạo kênh.
2.5. Các tổ chức bổ trợ
Các tổ chức bổ trợ là các doanh nghiệp và cá nhân cung cấp cho các thành
viên của kênh những công việc phân phối khác ngoài mua bán và chuyển quyền
sở hữu. Các hệ thống kênh Marketing càng phát triển ở trình độ cao thì các tổ
chức bổ trợ ngày càng đa dạng phong phú.
Các tổ chức bổ trợ bao gồm các công ty vận tải, công ty kho vận, công ty
bảo hiểm, các tổ chức tài chính NHTM, công ty tài chính, tổ chức tín dụng, tiết
kiệm nhằm cung cấp vốn cho các thành viên kênh. Ngoài ra còn có các công ty
nghiên cứu thị trờng cung cấp các dịch vụ nghiên cứu thị trờng cho các thành
viên kênh.
Xu thế phát triển trên thị trờng là ngày càng có nhiều tổ chức bổ trợ tham
gia vào quá trình phân phối.
IV. Các quyết định chiến lợc trong tổ chức và quản lý kênh

Các nhà quản trị kênh để có thể ra đợc các quyết định chiến lợc về thiết kế
và quản lý kênh cần:
- Phải phân tích và đánh giá các điều kiện ràng buộc bên trong và bên
ngoài công ty. Những điều kiện ràng buộc bên trong và bên ngoài bao gồm
những yếu tố và lực lợng tác động tới quá trình quản trị kênh ở những mức độ,
những chiều hớng khác nhau trong đó:
+ Các yếu tố và lực lợng bên ngoài là các yếu tố khách quan và không thể
điều khiển đợc (môi trờng kinh tế, môi trờng cạnh tranh, môi trờng dân số, môi
trờng văn hoá-xã hội, môi trờng chính trị-luật pháp, môi trờng kỹ thuật công
nghiệp, môi trờng tự nhiên).
+ Các yếu tố và lực lợng bên trong là các yếu tố chủ quan và có thể kiểm
soát đợc (tài chính, nguồn nhân lực, kỹ năng quản lý của công ty)
Tuy nhiên, hai nhóm yếu tố này thờng xuyên thay đổi tác động tới các nhà
quản trị kênh ra quyết định và nó ảnh hởng lâu dài hoặc đột biến dới sự vận
hành hoạt động của một kênh và hệ thống phân phối.
17
- Bớc tiếp theo các nhà quản trị kênh phải xác định rõ các mục tiêu của hệ
thống kênh và chính sách phân phối sản phẩm của công ty và phải bao quát
những chỉ tiêu cụ thể trong phân phối phù hợp với mục tiêu chung của công ty.
Từ đó, các nhà quản trị có thể thiết lập và phát triển các cẩu trúc kênh (thiết lập
một hệ thống kênh phân phối mới hay cải tiến hệ thống kênh phân phối cũ).
- Cuối cùng công việc của các nhà quản trị là tìm cách vận hành kênh phân
phối, tổ chức kiểm tra và giám sát hoạt động của kênh phân phối.
Nhìn chung các quyết định chiến lợc về kênh phân phối là: quyết định
thiết kế kênh, quyết định tìm kiếm thành viên kênh, quyết định động viên
khuyến khích thành viên kênh, quyết định phối hợp các biện biện pháp
Marketing-mix, quyết định giải quyết các xung đột trong kênh
1. Quyết định thiết kế kênh
Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra
các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các hệ thống kênh

phân phối đã có trên thị trờng.
Thiết kế kênh là quyết định có tính chiến lợc và nó ảnh hởng trực tiếp tới
việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix nh sản phẩm,
giá cả, xúc tiến hỗn hợp.
Thiết kế kênh không chỉ là tổ chức ra những kênh mới mà còn bao hàm cả
sửa chữa, cải tạo các hệ thống kênh cũ đã có trên thị trờng. Vì thế nó phải là
hoạt động thờng xuyên của các nhà quản trị kênh.
Thiết kế kênh là công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải đợc nghiên cứu
kỹ lỡng và đợc phân chia sao cho có hệ thống.
Thiết kế kênh bao quát phạm vi các vấn đề từ những hoạt động chuẩn bị
hình thành những hệ thống kênh phân phối cho tới khi hệ thống này đợc vận
hành thực sự. Vì vậy, nó bao gồm cả những công việc để thử nghiệm trớc khi
quyết định áp dụng và triển khai rộng rãi trên thực tế.
Quyết định thiết kế kênh đợc đa ra khi một công ty đứng trớc thực tế:
- Phát triển và đa sản phẩm mới ra thị trờng nhng hệ thống phân phối hiện
tại không thích hợp cho nên phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho loại
thị trờng mới.
- Thâm nhập vào một thị trờng mới.
- Thiết lập công ty mới.
18
- Có sự thay đổi về phía các trung gian.
- Có sự thay đổi về môi trờng kinh doanh.
- Có các thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty.
- Có sự thay đổi trong các mối liên hệ hợp tác giữa các thành viên kênh
dẫn tới sự rút lui hay bất hợp tác của một số thành viên kênh.
Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty đều phải trải qua 6 bớc:
B ớc 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh
+ Xác định rõ mục tiêu định lợng: mức độ bao phủ thị trờng của kênh,
tổng chi phí cho kênh phân phối, tốc độ chu chuyển vốn
+ Xác định các mục tiêu định tính: nỗ lực và cố gắng của các thành viên

kênh đợc định hớng nh thế nào và đồng thời cũng phản ánh chất lợng của kênh
phân phối.
Khi đã xác định rõ mục tiêu thì thiết kế kênh cần phải phù hợp với các
mục tiêu, chiến lợc chung Marketing và thiết kế kênh phải thuận lợi cho việc
kiểm soát, đo lờng và đánh giá.
B ớc 2: Tập hợp và phân loại các công việc phân phối
Đây là việc đa ra các công việc chung nh: mua bán, vận chuyển, lu kho, dự
trữ, thu thập thông tin, chia nhỏ, hoàn thiện hàng hoá và hỗ trợ các hoạt động
mang tính khuyếch trơng, hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Từ các hoạt động chung đó sẽ cụ thể hoá các công việc và dự kiến phân
công công việc cho các thành viên kênh nh: công việc của ngời sản xuất, của
ngời bán buôn, của ngời bán lẻ.
B ớc 3: Phác thảo thiết lập các cấu trúc kênh có thể có
Đây là công việc xác định rõ kích thớc của kênh phân phối:
+ Xác định chiều dài kênh: tức là cấp độ của kênh.
+ Xác định chiều rộng kênh: tức là số lợng trung gian trong mỗi cấp độ
kênh và nó đợc quyết định bởi các cờng độ phân phối của doanh nghiệp là phân
phối rộng rãi, phân phối chọn lọc hay phân phối độc quyền
+ Xác định các trung gian tham gia vào kênh sẽ đợc lựa chọn ở từng cấp và
xác định rõ số lợng các cấu trúc kênh để có thể thiết lập một mạng lới phân
phối tổng quát.
19
B ớc 4: Đánh giá những ảnh hởng của các yếu tố tới các cấu trúc kênh dự
kiến
Doanh nghiệp phải xác định mức độ ảnh hởng và những tác động của các
yếu tố và điều kiện ràng buộc từ thị trờng, môi trờng và điều kiện bên trong của
doanh nghiệp để có thể cân nhắc áp dụng các biện pháp quản lý kênh có hiệu
quả hơn. Đồng thời cũng đánh giá mức độ phù hợp của các cấu trúc kênh dự
kiến trong các điều kiện nhất định.
B ớc 5: Lựa chọn kênh tối u

Kênh tối u đợc xác định là một cấu trúc kênh đáp ứng đợc mức độ hiệu
quả mong muốn trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối với mức chi phí
thấp nhất có thể đạt đợc. Lựa chọn một kênh tối u là dựa trên đánh giá mức độ
đáp ứng các tiêu chuẩn, các yêu cầu của phân phối sản phẩm gắn liền với những
đặc tính của sản phẩm.
B ớc 6: Lựa chọn các thành viên kênh
Đây là một công việc tơng đối quan trọng và có ảnh hởng lớn tới hiệu
quả hoạt động của kênh phân phối. Khi lựa chọn chính xác thì kênh sẽ hoạt
động hết sức hiệu quả nhng ngợc lại khi lựa chọn sai lầm thì hậu quả của nó là
rất lớn.
2. Quyết định tuyển chọn thành viên kênh
Tìm kiếm thành viên kênh là quá trình tìm kiếm, đánh giá các thành viên
kênh tiềm năng và xác định đợc một số thành viên có khả năng và sẵn sàng
tham gia vào kênh phân phối.
Việc lựa chọn thành viên kênh là hết sức cần thiết bởi vì khi thiết kế một
hệ thống kênh phân phối mới, khi một kênh phân phối cũ cần phải thay đổi hay
cần phải thay đổi một số thành viên kênh thì việc tìm kiếm và lựa chọn thành
viên kênh là rất quan trọng.
Để lựa chọn đợc các thành viên kênh cần phải tiến hành qua 3 bớc sau:
B ớc 1: Thiết lập một danh sách các thành viên tiềm năng
Đây là một công việc đi thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh
doanh, các lĩnh vực kinh doanh có thể, quy mô kinh doanh, sức mạnh bán hàng,
uy tín và hình ảnh trên thị trờng của các thành viên kênh tiềm năng thông qua
các nguồn dữ liệu trong và ngoài công ty.
B ớc 2: Đánh giá các thành viên kênh tiềm năng
20
Nên sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn đợc đa ra để đánh giá các thành
viên tiềm năng tuỳ thuộc vào mức độ hiểu biết và các dữ liệu thu đợc về từng
thành viên. Qua đó thiết lập, xây dựng một phơng án đánh giá cá thành viên
tiềm năng bằng cách lựa chọn một thang đo lờng đánh giá phù hợp các tiêu

chuẩn đã chọn và lập bảng so sánh để đánh giá các nhà phân phối tiềm năng. B-
ớc cuối cùng của công việc này là đa ra một danh sách các thành viên đủ tiềm
năng đáp ứng đợc các tiêu chuẩn lựa chọn.
B ớc 3: Thuyết phục các thành viên kênh có khả năng tham gia kênh phân
phối
Cần phải có các biện pháp nh cam kết đảm bảo lợi nhuận cho các thành
viên thông qua trợ giúp lợi nhuận, thuyết phục bằng cách đa ra dự đoán sự phát
triển trong tơng lai để các thành viên tiềm năng tham gia vào kênh phân phối.
3. Động viên khuyến khích các thành viên kênh
Động viên khuyến khích các thành viên kênh thực chất là các hoạt động
khuyến khích động viên các thành viên kênh hay là tập hợp các biện pháp kích
thích khác nhau tạo ra sự ràng buộc và phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên
kênh, thúc đẩy các thành viên kênh thực hiện tốt các cam kết, giao kèo và theo
đuổi những mục tiêu chung. Vì thế cần phải động viên khuyến khích các thành
viện thờng xuyên và qua 3 chơng trình hỗ trợ sau:
3.1. Hỗ trợ trực tiếp
Hình thức này đợc tiến hành phổ biến nhất và dễ nhận ra nhất đồng thời nó
cũng có tác dụng nhanh nhất trong việc giúp đỡ các thành viên kênh. Hỗ trợ
trực tiếp là cung cấp các dịch vụ hay lợi ích vật chất để giúp các thành viên
hoàn thành tố các nhiệm vụ của mình. Vì vậy, hỗ trợ trực tiếp đặc biệt phù hợp
với cấu trúc kênh thông thờng có quan hệ lỏng lẻo giữa các thành viên kênh.
Các hình thức hỗ trợ trực tiếp là:
- Trợ giúp tài chính bằng hình thức tiền thởng, tiền công hoặc trả lơng cho
nhân viên bán hàng.
- Trợ giúp quản lý cung cấp các dịch vụ đào tạo huấn luyện nhân viên bán
hàng. Ngoài ra cũng có thể hớng vào việc trợ giúp các thành viên kênh xây
dựng các hệ thống thống kê, kế toán, quản lý bán hàng, quản lý hàng tồn kho,
dự trữ
- Trợ giúp vật chất trực tiếp bằng các trang thiết bị, phơng tiện bán hàng,
trình bày không gian bán hàng.

21
- Trợ giúp các hoạt động xúc tiến khuyếch trơng nh quảng cáo, tuyên
truyền, giới thiệu sản phẩm, tham gia triển lãm
- Trợ giúp bằng các u đãi dành riêng cho các thành viên kênh: u đãi về dự
trữ, sử dụng nhãn hiệu sẵn có của nhà sản xuất hay nhà phân phối, phân biệt các
địa điểm giao nhận, thay đổi các phơng thức thanh toán.
3.2. Hợp tác
Đây là hình thức khuyến khích động viên, là trợ giúp cao hơn so với hỗ trợ
trực tiếp. Nó có tính ổn định và dựa trên các quan hệ đối tác và các tác động qua
lại hơn là việc áp dụng các quan hệ một chiều tạm thời. Nh vậy, hợp tác giữa
các thành viên để tiến hành các hoạt động trợ giúp nhấn mạnh vào tính kế
hoạch, sự ràng buộc và hỗ trợ lẫn nhau trong cam kết thực hiện các hoạt động
hỗ trợ. Do vậy, động viên khuyến khích bằng hoạt động hợp tác bao gồm cả hỗ
trợ trực tiếp và các hoạt động trợ giúp theo chơng trình, những ủng hộ từ phía
các thành viên kênh. Để thực hiện hoạt động hợp tác cần đánh giá những khó
khăn trở ngại, những yêu cầu trợ giúp từ phía các thành viên kênh và thoả thuận
về những vấn đề đã đợc trợ giúp và sắp xếp u tiên theo thứ tự, thoả thuận những
vấn đề đã đợc trợ giúp. Sau đó là thiết lập ra một bảng kế hoạch để triển khai kế
hoạch hợp tác giữa các thành viên kênh bao gồm những nội dung chủ yếu nh
chia sẻ rủi ro, trợ giúp kỹ thuật, cung cấp dịch vụ và các hình thức trợ giúp trực
tiếp từ hai phía
3.3. Lập chơng trình phân phối
Đây là chính sách động viên khuyến khích các thành viên dựa trên một ch-
ơng trình phân phối đợc thiết lập, triển khai và giám sát việc thực hiện có sự
tham gia của tất cả các bên. Thực chất của lập chơng trình phân phối trong động
viên khuyến khích thành viên kênh là xây dựng hệ thống kênh Marketing liên
kết dọc đợc kế hoạch hóa và quản lý một cách chuyên nghiệp.
Để thực hiện các hoạt động động viên khuyến khích, các nhà sản xuất th-
ờng dùng cơ sở sức mạnh của mình và tuỳ thuộc vào vị thế của nhà sản xuất và
điều kiện, khả năng của nhà sản xuất mà có thể đảm bảo bằng khả năng tài

chính mạnh để từ đó các nhà sản xuất sẽ có những biện pháp động viên khuyến
khích thích hợp. Ngoài ra, các nhà sản xuất phải thờng xuyên kiểm tra, giám sát
và đánh giá những ảnh hởng và tác động của những biện pháp khuyến khích tới
các thành viên kênh.
22
4. Phối hợp các biện pháp Marketing-mix trong kênh phân phối
Muốn kênh phân phối hoạt động có hiệu quả nhất thì tất cả các nhà sản
xuất đều phải tìm cách phối hợp hoạt động kênh phân phối với các yếu tố còn
lại của Marketing-mix. Sự kết hợp các biện pháp Marketing-mix trong quản trị
kênh chính là việc thiết lập và phối hợp sử dụng các biện pháp Marketing của
công ty trong suốt quá trình quản lý kênh. Vì vậy, các biện pháp sẽ đợc triển
khai cần có sự phân biệt ở mỗi khâu lu thông và những mối quan hệ cụ thể.
Sử dụng phối hợp các biện pháp Marketing-mix không có nghĩa là thiết lập
một chính sách Marketing riêng cho cấu trúc kênh phân phối hay một hệ thống
phân phối mà nó đợc triển khai trên cơ sở chính sách Marketing-mix của công
ty đã đợc lựa chọn và đợc vận dụng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh
cụ thể của quản lý kênh.
4.1. Về chính sách sản phẩm:
Xác định các biện pháp Marketing trong lĩnh vực sản phẩm đối với việc
thực hiện chính sách chủng loại sản phẩm, quản trị chu kỳ sống, phát triển sản
phẩm mới trong nội bộ kênh.
Các nội dung chủ yếu trong chính sách sản phẩm là:
- áp dụng các biện pháp phân biệt để đảm bảo thực hiện chính sách về
chủng loại sản phẩm, danh mục sản phẩm gắn với các nội dung về phân biệt
hoá sản phẩm, định vị sản phẩm và thay đổi kích thớc chủng loại sản phẩm; sử
dụng các kỹ thuật trng bày sản phẩm hàng hoá, phân biệt vị trí của giá để hàng,
cách thức thiết kế hệ thống giá bày riêng biệt; lựa chọn các dịch vụ hỗ trợ bán
hàng.
- Định vị sản phẩm thực hiện một cách nhất quán thông qua việc lựa chọn
cửa hàng, áp dụng các hình thức khuyến khích ngời mua quan tâm nhiều hơn tới

sản phẩm.
4.2. Về chính sách giá
Xác định các nguyên tắc định giá, quản lý giá, hình thành hệ thống giá
phân biệt cho các giai đoạn và các quan hệ phân phối, kiểm soát giá trong kênh
phân phối.
4.3. Về chính sách xúc tiến hỗn hợp
Xác định rõ tinh thần chiến lợc xúc tiến hỗn hợp và thiết lập các chính
sách xúc tiến hỗn hợp tổng quát trong nội bộ kênh. Trên cơ sở đó thực hiện sự
23
phân công và kết hợp giữa các thành viên kênh trong việc triển khai các hoạt
động quảng cáo, xúc tiến bán hàng.
V. Đánh giá sự hoạt động của kênh phân phối
Đánh giá sự hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạng
của kênh phân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với
những mục tiêu và nó phải thay đổi thích ứng với các yếu tố môi trờng. Do đó,
việc đánh giá không thể đợc xác định nh một hoạt động biệt lập với quá trình
vận hành kênh nghĩa là ngay cả khi kênh phân phối thực hiện các chức năng của
nó thì công việc đánh giá sự hoạt động đã phải tiến hành.
Việc đánh giá cũng chính là quá trình tìm kiếm các nguyên nhân và cân
nhắc các giải pháp để đảm bảo kênh hoạt động có hiệu quả. Việc thực hiện
đánh giá hoạt động của kênh phân phối là rất cần thiết vì tình trạng hoạt động
của kênh quyết định trực tiếp khả năng bán hàng, duy trì thị phần và một mức
doanh số xác định. Ngoài ra do các yếu tố môi trờng thờng xuyên biến động
nên các nhà sản xuất không thể kiểm soát trực tiếp những ảnh hởng tới hoạt
động của kênh. Để tiết kiệm chi phí và thời gian các nhà sản xuất thờng có
khuynh hớng muốn duy trì hệ thống kênh phân phối cũ trên cơ sở đa ra những
sửa đổi, điều chỉnh.
Khi tiến hành đánh giá hoạt động của kênh phân phối các nhà quản trị cần
xem xét các yếu tố ảnh hởng tới việc đánh giá là mức độ kiểm soát kênh của
nhà sản xuất, tầm quan trọng của các thành viên kênh, đặc tính kỹ thuật và giá

trị của sản phẩm hay số lợng các thành viên kênh để có thể đánh giá chính xác
hoạt động của kênh phân phối.
Quy trình thực hiện đánh giá hoạt động của kênh phân phối gồm 3 bớc
sau:
B ớc1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá.
Các nhà quản trị đa ra hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá nh: tiêu chuẩn về
hoạt động bán hàng, tiêu chuẩn dự trữ và tồn kho, tiêu chuẩn về chi phí, tiêu
chuẩn về thái độ động cơ của các nhà phân phối và uy tín hình ảnh của các
thành viên kênh để từ đó đánh giá tầm mức quan trọng của các têu chuẩn đã
xem xét với các tiêu chuẩn ít quan trọng có thể bỏ qua. Các nhà quản trị cũng
đồng thời đa ra các thang đo lờng và đánh giá các tiêu chuẩn để tiện cho việc
đánh giá.
B ớc 2: Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối
24
Để thực hiện đánh giá phải thu thập đầy đủ thông tin từ các báo cáo định
kỳ, các dự án nghiên cứu sau đó tiến hành việc so sánh mức độ thực hiện các
chỉ tiêu cụ thể với mục tiêu đề ra và với mức thực hiện trớc đó. Qua việc phân
tích và đánh giá mức độ thực hiện này theo các thang đo lờng, các hệ số phản
ánh tầm quan trọng lập bảng so sánh với các tiêu chuẩn và các đối tợng đợc
nghiên cứu cho nên cuối cùng các nhà quản trị kênh sẽ tập hợp các đánh giá và
phân tích lại đa ra hiện trạng của kênh phân phối và các thành viên kênh, chỉ ra
những u-nhợc điểm và nguyên nhân của tình trạng đó.
B ớc 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện:
Đây là việc cân nhắc lựa chọn các biện pháp giải quyết tình trạng hiện tại
của kênh phân phối (các biện pháp mang tính tức thời hay lâu dài). Các giải
pháp ngắn hạn tập trung vào các vấn đề khuyến khích các thành viên tháo gỡ
những vớng mắc trong kênh còn những giải pháp dài hạn nhằm thay đổi cấu
trúc kênh, thiết kế kênh mới
Khi đề xuất, các giải pháp có thể đợc phân biệt theo những nội dung và
vấn đề mà nó quan tâm nh hoàn thiện các biện pháp động viên khuyến khích,

hoàn thiện cấu trúc kênh, thay đổi kích thớc kênh, phát triển cấu trúc kênh, các
chính sách phân phối và chiến lợc phân phối.
VI. Giải quyết các xung đột trong kênh
1. Nhận dạng các xung đột trong kênh
Cho dù các kênh đợc thiết kế và quản lý tốt tới đâu đi nữa thì trong kênh
phân phối luôn xảy ra những xung đột và mâu thuẫn do một nguyên nhân nào
đó.
Các mâu thuẫn nảy sinh trong kênh phân phối có thể là:
+ Các mâu thuẫn dọc: nảy sinh giữa các cấp trong cùng một kênh.
+ Các mâu thuẫn ngang: nảy sinh giữa các trung gian trong cùng một cấp
của kênh.
+ Các mâu thuẫn đa kênh: xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều
kênh phân phối cạnh tranh với nhau.
Các xung đột thờng xảy ra trong kênh phân phối chính là các mâu thuẫn
nảy sinh giữa các thành viên trong kênh phân phối và các xung đột đó bao gồm:
+ Các xung đột liên quan đến tới lợi ích trực tiếp của các thành viên do
không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng và các hình thức hỗ trợ.
25