Áp dụng lean manufacturing tại công ty TNHH wonderful saigon electric

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA Đ ÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC


Quản trị vận hành
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH
Wonderful Saigon Electric


GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12B:
1. Hồ Hữu Minh Châu
2. Đặng Nguyệt Thanh
3. Nguyễn Thị Thúy
4. Lê Hồ Ngọc Uyên
5. Nguyễn Văn Bình.



Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12 B ii





DANH MỤC VIẾT TẮT, HÌNH ẢNH

Danh mục viết tắt
1. TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
2. WSE : Wonderful Saigon Electrics
3. JIT : Just In Time
Danh mục hình ảnh
1. Hình 3.1. Lượng hàng xuất tại WSE từ tháng 8-11 (Nguồn: WSE)
2. Hình 3.2. Đồ thị theo dõi tỷ lệ hàng lỗi tại WSE năm 2013 (Nguồn: WSE)
3. Hình 3.3. Hình ảnh trước và sau 5S tại kho linh kiện (Nguồn: WSE)
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12 B iii

MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Khái quát về Lean Manufacturing 2
1.1. Lean Manufacturing là gì? 2
1.2. Các mục tiêu của Lean M anufacturing 2
1.3. Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing 3
1.4. Các loại lãng phí 3
2. Giới thiệu về công ty TNHH Wonderful Saigon Electrics 5
3. Áp dụng Lean tại WS E 6
3.1. Nhận diện các lãng phí tại WSE 6
3.1.1. Sản xuất thừa 6
3.1.2. Tồn kho 6
3.1.3. Khuyết tật, hàng lỗi 6
3.1.4. Chờ đợi 7
3.1.5. Thao tác thừa 7
3.2. Các công cụ, phương pháp đang được áp dụng tại WSE 7

3.2.1. Chuẩn hóa quy trình 7
3.2.2. Phương pháp 5S 9
3.2.3. Bảo trì, phòng ngừa 10
3.2.4. Kaizen 11
4. Kết luận và kiến nghị 11
TÀI LIỆU THAM KHẢO 13
PHỤ LỤC 13

Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12 B 1

LỜI MỞ Đ ẦU
Trong bối cảnh ngày càng cạnh tranh gay gắt, việc cắt giảm chi phí, giảm giá thành
sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng chính là nền tảng để phát triển bền vững của các
doanh nghiệp. Chính vì thế giải pháp tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm
quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục
tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc vận dụng các mô hình quản lý khác
nhau để đạt được các mục tiêu này thường chưa cho kết quả như mong đợi. Trong nhiều
trường hợp, tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưng chất
lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp lại chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng. Một
mô hình quản lý đáp ứng được cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừa
giảm chi phí sản xuất, vừa làm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết.
Hiện tại có rất nhiều mô hình, phương pháp được các Doanh nghiệp áp dụng để tiết
giảm chi phí, tuy nhiên trong giới hạn nghiên cứu của mình, nhóm chỉ đi sâu nghiên cứu
một phương pháp đang được áp dụng rất nhiều ở các doanh nghiệp sản xuất và mang lại
hiệu quả rất khả quan. Đó là Lean Manufacturing - một hệ thống các công cụ và phương
pháp giúp liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất.
Cụm từ “Lean M anufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong
cuốn “Cỗ máy làm thay đổi Thế giới” (The Machine that Changed the World) xuất bản năm

1990. Hiện nay, Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty
sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp
thiết bị cho các công ty này.
Vậy các công ty tại Việt Nam đã áp dụng hệ thống Lean M anufacturing này chưa?
Hiệu quả sau khi áp dụng như thế nào? Nhóm đã tìm hiểu, khảo sát và nghiên cứu việc áp
dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electrics (WSE) để có
cái nhìn cụ thể hơn.

Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12 B 2


1. Khái quát về Lean Manufacturing
1.1. Lean Manufacturing là gì?
Khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và
đã được dần triển khai xuy ên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ trước
những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc
triển khai hệ thống sản xuất Just-In- Time (JIT).
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và
phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích
chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản
xuất.
1.2. Các mục tiêu của Lean Manufacturing
Mục tiêu chính của Lean M anufacturing là giảm giá thành sản xuất. Cụ thể:
1. Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần
thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguy ên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa,
chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được
khách hàng yêu cầu;
2. Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu

thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian
chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
3. Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là
sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn
lưu động ít hơn;
4. Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian
nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời
gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);
5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn
bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị
hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
6. Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh
động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
7. Sản lượng: N ếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu
ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở
vật chất hiện có.
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12 B 3

Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng
một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng
hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.
1.3. Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing
1. Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì
không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng
nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ.
Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được
loại bỏ.
2. Chuẩn hoá quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản

xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất
các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công
nhân thực hiện công việc.
3. Quy trình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất
liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai
thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
4. Sản xuất "Pull": Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ
sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công
đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.
5. Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát
chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản
xuất.
6. Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không
ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia t ích
cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
1.4. Các loại lãng phí
 Lãng phí là gì?
Lãng phí là bất kỳ những hoạt động không tạo giá trị tăng thêm, tức là các hoạt động
không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Nói cách khác, lãng phí là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẳn lòng
trả tiền mua.
 Các loại lãng phí chính
Theo Hệ Thống Sản Xuất Toyota thì có 7 loại lãng phí chính. Tuy nhiên, danh sách này
đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành Lean Manufacturing, nhìn chung
bao gồm các mục sau:
1. Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay
quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12 B 4

sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả
năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy
nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy
trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean.
2. Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi
phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về
sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra
phế liệu không cần thiết.
3. Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về
nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài
chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. Liên quan
về khái niệm này, xin tham khảo phần 2.5 bên dưới.
4. Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động
nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận
chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa
các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công
đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuy ển giữa các công đoạn xử lý
làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu
quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
5. Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự
tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt
gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể
do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.
6. Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần
thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Ví dụ việc đi lại khắp
xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất
tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
7. Sửa sai (Correction) – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi
vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử

dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng
dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. N goài ra, các vấn đề liên quan đến sửa
chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng
thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
8. Gia công thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức t iến hành nhiều công việc
gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản
phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng
không yêu cầu và không quan tâm.
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12 B 5

9. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trường hợp khi thông tin và
kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về
các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v Thiếu những
thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông
tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản
xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian
.
2. Giới thiệu về công ty TNHH Wonde rful Saigon Electrics
- Tên công ty: Công ty TNHH Wonderful Saigon Electrics (WSE).
- Website: www.wse-vn.com
- Địa chỉ:
Nhà máy số 2 (Trụ sở chính) và nhà máy số 3:
 Địa chỉ: Số 16, đường số 10, Khu công nghiệp Việt Nam – Singap ore,
huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương.
 Tel: (84-650) +3767977 +3767979 Fax: (84-650) +3767975
Nhà máy số 1:
 Địa chỉ: Số 30, đường số 03, Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore,
huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương.

 Tel: (84-650) +3767978 Fax: (84-650) +3767976
WSE là một công ty thuộc t ập đoàn Sun–S Nhật Bản, là doanh nghiệp chuyên sản
xuất các sản phẩm camera module hoàn chỉnh cung cấp cho các đối tác hàng đầu trên thế
giới; sản xuất và lắp ráp các loại bo mạch, linh kiện và thiết bị điện, điện tử; nghiên cứu và
chế tạo máy móc, thiết bị, dụng cụ phục vụ cho ngành cơ khí, điện tử, cơ điện tử, thiết kế
theo ý tưởng của khách hàng
Sở hữu 03 nhà máy với tổng diện tích lên đến 47.000 m2 trong đó khả năng sử dụng
phòng sạch lên đến 28.000 m2, WSE là doanh nghiệp có điều kiện sản xuất tối ưu với dây
chuyền công nghệ hiện đại bậc nhất đáp ứng tối đa tiêu chuẩn cho việc tạo ra những sản
phẩm điện tử thông minh của thời đại kỹ thuật số; có môi trường làm việc lý tưởng cho sức
khỏe, năng lực sản xuất và tiện ích cho người lao động.
Qua hơn 7 năm phát triển, WSE đã trở thành một trong những doanh nghiệp có vốn
đầu tư lớn nhất khu công nghiệp VSIP, đạt chứng nhật ISO 9001, ISO 14000, Cúp vàng tiêu
biểu về phát triển công nghệ (2009), thân thiện với môi trường và con người
WSE đã và đang trên đà phát triển, là một doanh nghiệp trẻ đầy triển vọng và ngày
càng khẳng định vị thế trên trường quốc tế bằng chính chất lượng Sản phẩm, Công nghệ và
Uy tín của riêng mình.
Định hướng chiến lược của tập đoàn SUN-S là phát triển đầu tư trên nhiều lĩnh vực
và trong tương lai gần, WSE tại Việt Nam sẽ là trung tâm kinh tế khu vực Châu Á của tập
đoàn.
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12 B 6

3. Áp dụng Lean tại WS E
3.1. Nhận diện các lãng phí tại WSE
3.1.1. Sản xuất thừa
Kế hoạch sản xuất hiện tại của nhà máy được chia thành 3 loại là kế hoạch tháng, kế
hoạch tuần (kế hoạch công suất) và kế hoạch ngày (kế hoạch chính xác). Tuy nhiên, do tình
hình thị trường cũng như việc yêu cầu đặt hàng của khách hàng có số lượng thường xuyên

phải thay đổi: tăng, giảm đơn hàng, hoặc có một số lượng hàng đã sản xuất ra rồi nhưng
khách hàng hủy đơn hàng nên dẫn đến tình trạng dư t hừa hàng, lãng phí.
3.1.2. Tồn kho
Hiện tại công ty sử dụng rất nhiều hóa chất trong quá trình sản xuất Board mạch nên
việc đặt hàng vật liệu tiêu hao này cũng luôn phải sẵn sàng để đáp ứng được theo kế hoạch
(thông thường hoá chất phải đặt hàng trước 2 tháng). Nhưng trong 3 tháng gần đây tỷ lệ đặt
hàng sản xuất của công ty giảm xuống gần nửa, kết hợp với kế hoạch sản xuất phải thay đổi
nên lượng tồn kho hóa chất trong công ty là tương đối lớn gây ra lãng phí.

Hình 3.1. Lượng hàng xuất tại WSE từ tháng 8-11 (Nguồn: WSE)

3.1.3. Khuyết tật, hàng lỗi
Tỷ lệ hàng hư, phế phẩm trong sản xuất theo quy định hiện tại là dưới 5%, tỷ lệ này
cũng tương đối lớn vì vậy hạng mục này được đưa vào chỉ số mục t iêu hoạt động của công
ty nhằm kiểm soát và có những hoạt động cụ thể giảm thiểu tỷ lệ này càng nhỏ càng tốt.
Mục tiêu trong năm 2014 sắp tới tỷ lệ hàng lỗi giảm từ 5.09% giảm còn 4.8%.

Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12 B 7


Hình 3.2. Đồ thị theo dõi tỷ lệ hàng lỗi tại WS E năm 2013 (Nguồn: WSE)

3.1.4. Chờ đợi
 Chậm trễ bình thường
Do thời gian của mỗi công đoạn khác nhau cùng với việc bố trí sắp xếp thiết bị máy
móc cũng như con người ở các công đoạn chưa hợp lý nên gây ra những hao phí về chờ đợi
giữa các công đoạn. Hiện tại ở công đoạn kiểm tra ngoại quan xuất hàng năng lực chỉ có
70.000 sản phẩm/ngày nhưng ở các công đoạn trước thì có thể sản xuất 75.000 sản

phẩm/ngày do đó phải chờ công đoạn kiểm tra ngoại quan xuất hàng hoàn tất mới tiếp tục
sản xuất, công nhân ở các công đoạn trư ớc có thời gian thừa hoặc nếu tiếp tục sản xuất thì
bán thành phẩm ứ đọng trên chuyền.
 Chậm trễ bất thường
- Máy móc thiết bị hư đột xuất vì không thực hiện bảo dưỡng dự phòng đúng quy định.
Hoặc thời gian dừng máy lâu vì chờ linh kiện thay thế đặt hàng nhưng chưa có.
- Nhân sự nghỉ quá nhiều không đảm bảo được kế hoạch sản xuất.
- Việc thiếu nguyên liệu do bên cung cấp giao trế dẫn đến làm quá trình sản xuất không
thể diễn ra được.
3.1.5. Thao tác thừa
Hiện tại ở công ty sản xuất, chủ yếu sử dụng các thiết bị máy móc tự động, rất ít thao
tác bằng tay của công nhân nên lãng phí này không đáng kể.
3.2. Các công cụ, phương pháp đang được áp dụng tại WS E
3.2.1. Chuẩn hóa quy trình
Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất, các trình tự
thao tác, vận hành máy móc thiết bị được qui định và truyền đạt rõ ràng, chi tiết nhằm tránh
sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc.
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12 B 8

Hiện t ại công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO9001:2008, tất cả các tài liệu, quy trình được chuẩn hoá và được bộ phận ISO quản lý rất
chặt chẽ. Hệ thống tài liệu này được bộ phận ISO ban hành biểu mẫu cụ thể cho từng tài liệu
liên quan theo quy định của ISO, các bộ phận khác sẽ phải áp dụng theo các biểu mẫu này
dưới sự kiểm soát của bộ phận ISO. Định kỳ hàng năm sẽ có các 2 lần đánh giá việc thực
hiện các quy định trong việc quản lý tài liệu và việc vận hành hệ thống quản lý chất lượng,
một lần do đánh giá viên nội bộ trong công ty thực hiện, một lần do đánh giá viên bên ngoài
(công ty cấp chứng chỉ ISO). Ngoài ra cũng có rất nhiều lần khách hàng cũng tiến hành đánh
giá lại các vấn đề trên để kiểm định, xác nhận lại các tiêu chuẩn trước khi đặt hàng.

 Mục tiêu của việc chuẩn hóa quy trình
- Đảm bảo các hoạt động sản xuất luôn được t hực hiện theo một cách thống nhất,
(ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh khi có thay đổi hoặc có yêu
cầu mới từ khách hàng).
- Giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn,
những sai sót có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá.
 Thành phần chính của chuẩn hóa quy trình
 Trình tự công việc
Là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các
trình tự: thao tác, kiểm tra, xử lý lỗi, xử lý khi xảy ra bất thường và các bước thực hiện
công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công
việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm.
Công đoạn cắt Board mạch tại nhà máy, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả chi tiết các
bước t hao tác như chuẩn bị máy, chuẩn bị nguyên phụ liệu, chỉnh dao cắt – khuôn cắt, tắt
mở máy, cách vận hành máy trình tự này sẽ hướng dẫn người công nhân vận hành máy
biết sẽ phải làm những gì, làm như thế nào và không có sự sai khác gây hư hỏng thiết bị
cũng như sản phẩm làm ra.
Ví dụ: Trình tự hướng dẫn công việc thay đổi mã hàng công đoạn khoan lỗ máy
khoan lỗ tĩnh điện (Phụ lục 1)
 Thời gian chuẩn – Takt time
Talk time là tần xuất một sản phẩm được làm ra, được sử dụng để mô tả rõ ràng và
theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Takt t ime của
mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất
liên tục.
Công việc kiểm tra lại takt time được đo lại hàng tháng do nhân viên phòng Kỹ Thuật
của công ty đo đạc và tính toán lại, nếu có những thiết bị hay công đoạn nào có những Takt
time thấp hơn tiêu chuẩn thì sẽ tiến hành điều chỉnh hay phải có những đối sách phù hợp để
khôi phục lại các Takt time ban đầu, tránh ảnh hưởng tới thời gian xuất hàng tới khách hàng.
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai

Nhóm 7 – MBA12 B 9

Ví dụ: Thời gian chuẩn của một số công đoạn tại Công ty WSE (Phụ lục 2)
 Mức tồn kho chuẩn trong quy trình
Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên
chuyền và mức tồn kho an toàn để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. M ức tồn
kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu
này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu
tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của yêu cầu sản xuất cho các nguồn cung cấp từ
công đoạn trước.
Thông thường thì tồn kho an toàn này sẽ tính toán để chuẩn hoá cho việc tồn kho. Ví
dụ số tất cả các nguyên liệu, phụ liệu cần sử dụng để tạo ra một sản phầm được tính toán,
sau đó từ kế hoạch hàng tháng sẽ chuẩn bị đầy đủ các nguyên phụ liệu này, duy trì tồn kho ở
mức an toàn tránh lãng phí và đình trệ quy trình do thiếu nguyên liệu.
 Truyền đạt quy trình chuẩn đến nhân viên.
Theo quy định của ISO thì tất các quy trình chuẩn đối với các bộ phận liên quan áp
dụng nó thì bắt buộc phải được huấn luyện, đào tạo bởi chính các bộ phận thực hiện ra các
tài liệu này và phải thực hiện thuần thục được, sau đó yêu cầu ghi nhận lại quá trình đào tạo
này thành hồ sơ lưu trữ.
Tuỳ theo từng loại quy trình chuẩn mà có những phương pháp truyền đạt khác nhau:
có thể là yêu cầu đọc tài liệu đối với những quy trình chuẩn đơn giản, hướng dẫn lý thuyết
sau đó thực hành ngay tại hiện trường sản xuất, hướng dẫn trực t iếp đối với các trình tự thao
tác, vận hành máy móc hoặc có video hướng dẫn, … Hình thức thì có thể khác nhau nhưng
phải đảm bảo nhân viên nắm vững và thực hiện thuần thục theo quy trình.
3.2.2. Phương pháp 5S
Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp
xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc.
- Sàng lọc (Sort): Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những
thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những món ít khi
hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi.

- Sắp xếp (Straighten/Set in order): Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy
nhằm giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc.
- Sạch sẽ (Scrub/Shine): Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn
ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém.
- Sẵn sàng (Stabilize/Standardize): Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng
thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp
xếp và giữ sạch sẽ.
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12 B 10

- Sâu sát (Sustain): Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp
dụng trở thành một phần văn hoá của công ty. Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm
phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S.
Công ty đã thiết lập các nhóm và phân chia khu vực cho các công nhân thực hiện việc
5S ngay tại xưởng sản xuất. Đảm bảo công việc này luôn được thực hiện và duy trì. N goài
ra còn có các nhóm chuyên trách thực hiện việc t uần tra, kiểm tra việc thực hiện của t ất cả
mọi người. Nếu có hạng mục nào chưa đạt sẽ tiến hành yêu cầu thực hiện sửa đổi cho phù
hợp.

Hình 3.3. Hình ảnh trước và sau 5S tại kho linh kiện (Nguồn: WSE)

3.2.3. Bảo trì, phòng ngừa
Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước được
thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh. Công
tác bảo trì ngăn ngừa rất cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và
thiếu phụ tùng thay thế.
Để giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc thiết bị hay thiếu phụ từng thì công ty
tiến hành các hoạt đông bảo trì ngăn ngừa nhằm ngăn chặn các sự cố trước khi chúng xảy ra.
Một số hoạt động bảo trì phòng ngừa mà Phòng Kỹ Thuật của công ty đang t iến hành thực

hiện:
- Lập kế hoạch và tiến hành thay thế các linh kiện, phụ kiện định kỳ theo tháng, quý,
nửa năm và hàng năm.
- Kiểm tra, xác nhận, vệ sinh, tra dầu mỡ tất cả các bộ phận chuyển động của thiết bị
hàng tháng để đảm bảo thiết bị luôn hoạt động trong t ình trạng ổn định.
- Đặt hàng dự phòng các linh kiện, phụ kiện để thay thế trước khi chúng hư hỏng, mặc
dù công việc này sẽ làm tăng lượng tồn kho lên, nhưng đối với các công ty sản xuất
thì luôn luôn có những chi phí dự phòng này để đảm bảo tình hình hoạt động của máy
móc thiết bị luôn ổn định và có thể đối phó nhanh chóng các trường hợp khẩn cấp,
không làm chậm tiến độ giao hàng t ới khách hàng.
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12 B 11

- Bảo trì chủ động các thiết bị đối với những thiết bị hoạt động với hiệu suất thấp nhằm
nâng cao khả năng đáp ứng của nó với kế hoạch sản xuất.

3.2.4. Kaizen
Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là "cải tiến liên tục", với trọng tâm
hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. M ục tiêu của Kaizen không chỉ làm giảm chi phí
mà là làm cho công việc đơn giản hơn, nhanh hơn, tiện ích hơn và hiệu quả hơn. Chìa khóa
để thực hiện Kaizen chính là không ngừng đưa ra các ý tưởng nhằm thúc đẩy cải tiến.
Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc
phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến.
Việc thực hiện Kaizen của công ty TNHH Wonderfull SaiGon Electrics được thực
hiện tuần tự trong các bước sau:
 Bước 1: Lựa chọn đề tài cho hoạt động Kaizen
 Bước 2: Lập kế hoạch hoạt động
 Bước 3: Nắm bắt hiện trạng
 Bước 4: Thiết lập mục tiêu

 Bước 5: Phân tích và kiểm chứng nguyên nhân
 Bước 6: Kiểm tra và thực thi đối sách
 Bước 7: Xác nhận hiệu quả
 Bước 8: Tiêu chuẩn hoá
 Bước 9: Phát triển

Trong năm 2013 công ty thực hiện được khoảng 7 dự án cải thiện Kaiz en, và đã giảm
được khoảng 3% tổng chi phí của toàn công ty. Bảy dự án này sau khi được thực hiện và
tiến hành báo cáo trước công ty, rồi sau đó lựa chọn một dự án tiết kiệm được nhiều chi phí
nhất đi tham dự báo cáo trước công ty mẹ Sun-S tại Nhật Bản. Nó như là một phần thưởng
khích lệ tinh thần, động viên cho các thành viên tham gia và cũng là mục tiêu phấn đấu của
nhóm Kaizen khác.
4. Kết luận và kiến nghị
Kết luận
Việc áp dụng Lean tại WSE đã thu được những thành công nhất định với những thay đổi rõ
nét trong việc giảm lãng phí. Tuy nhiên, công ty vẫn còn các lãng phí như sản xuất dư, tồn
kho, khuyết tật và chờ đợi:
- Cần phải ràng buộc chặt chẽ hơn với các khách hàng về đơn hàng, để tránh tình trạng
khách hàng hủy hoặc thay đổi đơn hàng đột xuất, gây ra hiện tượng sản xuất thừa
cũng như bị t hụ động trong kế hoạch sản xuất, từ đó ảnh hưởng đến lượng t ồn kho
nguyên vật liệu, gây thêm lãng phí. Bên cạnh đó, cần đẩy mạnh việc trao đổi thông
tin với khách hàng; nâng cao khả năng dự báo để chủ động về kế hoạch sản xuất.
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12 B 12

Công ty cũng nên triển khai hệ thống sản xuất Pull, áp dụng JIT để giảm được chi phí
này
- Xem xét thiết kế lại quy trình làm việc, định mức lao động để giảm được lãng phí do
chờ đợi trong quá trình sản xuất của công ty.

- Cần phân tích các nguyên nhân chủ yếu gây ra các khuyết tật, hàng lỗi trong sản xuất.
Từ đó tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm giảm tỷ lệ phế phẩm. Có thể đưa ra những
dự án Kaizen, khuyến khích nhân viên tham gia vào dự án này, giúp tận dụng được
năng lực của nhân viên.
Kiến nghị
Lean ngày càng được nhiều các công ty tại Việt Nam áp dụng, nhưng theo nhận định của
các chuy ên gia thì số công ty thành công chưa nhiều. Lí do không phải là Lean quá phức tạp
hay không phù hợp với điều kiện tại Việt Nam, mà xuất phát từ những sai lầm trong việc
triển khai áp dụng Lean hay những nhận định không chính xác về Lean.
Hệ thống Lean không phải là trách nhiệm của doanh nghiệp, mà là một hệ thống các công cụ
hữu hiệu trong việc giảm lãng phí. N goài ra, không phải chỉ các tổ chức lớn mạnh mới được
áp dụng Lean mà Lean được áp dụng cho mọi tổ chức, từ lớn đến nhỏ, từ sản xuất đến kinh
doanh. Bên cạnh đó, tuy có nhiều công cụ nhưng việc áp dụng Lean không hoàn toàn phức
tạp. Theo ông Andrew Cheah, chuyên viên Công ty Tư vấn Lean Advisors: “Áp dụng Lean
đơn giản chỉ là giải thích cho nhân viên về những gì cần làm để tăng thêm giá trị cho khách
hàng, những gì ngược với mối quan tâm của khách hàng là lãng phí”.
Để áp dụng thành công Lean vào doanh nghiệp, phải có sự nỗ lực của cả một tập thể chứ
không phải cá nhân, do đó nhất thiết phải có sự quan tâm, tham gia của ban lãnh đạo cấp cao
cũng như sự ủng hộ và tham gia của toàn thể nhân viên. Việc theo đuổi Lean cũng là một
quá trình lâu dài, đòi hỏi sự kiên trì thực hiện rất lớn của tập thể Ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo
phải kiên trì thúc đẩy các hoạt động ứng dụng Lean luôn được thực hiện một cách liên tục,
vì sự không liên tục trong quá trình ứng dụng sẽ làm chậm tiến trình và người lao động
nhanh chóng “quên” đi những gì vừa mới “chuyển” vào trong tâm trí họ. Ngoài ra, khi áp
dụng Lean các tổ chức cần phải đánh giá hiện trạng sản xuất và kinh doanh; định hướng
trong tương lai cũng như năng lực thực hiện của mình để lựa chọn công cụ và trình tự áp
dụng các công cụ của Lean sao cho hiệu quả nhất.

Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12 B 13

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguy ễn Quỳnh Mai, Slide bài giảng Quản trị sản xuất và vận hành.
2. Mekong Capital,Giới thiệu về Lean Manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam.
3. Các hình ảnh, số liệu từ WSE.
PHỤ LỤC
1. Phụ lục 1
2. Phụ lục 2
3. Phụ lục 3
PHỤ LỤC 1

Trình tự hướng dẫn công việc thay đổi mã hàng công đoạn khoan lỗ máy khoan lỗ tĩnh
điện.

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

Thời gian chuẩn của một số công đoạn tại Công ty WS E: Số sản phẩm được tạo
ra trong một giờ sản xuất đối với từng thiết bị. (Đơn vị tính: số sản phẩm / 1 giờ)

PHỤ LỤC 3
Dự án Kaizen “Giảm tỷ lệ lỗi ID-VER tại công đoạn TES T2 mã hàng 3D”
 Bước 1: Lựa chọn đề tài cho hoạt động Kaizen
“Giảm tỷ lệ lỗi ID-VER tại công đoạn TEST2 mã hàng 3D”
 Bước 2: Lập kế hoạch hoạt động
Kế hoạch công việc được thực hiện trong 5 tháng với nội dung chi tiết:



 Bước 3: Nắm bắt hiện trạng
Dựa vào dữ liệu kết quả sản xuất trong 5 tháng liên tục ở công đoạn Test 2 với mã
sản phẩm thuộc chủng loại 3D:
Tháng IN IDVER GAMENk/S

GAKAKU

Tháng 3 123,300 361 0 65
Tháng 4 209,371 974 651 156
Tháng 5 320,350 1811 1429 273
Tháng 6 566,191 4922 6915 489


Th
ực tích

K
ế hoạch

Hiện tại ở công đoạn Test 2 mã hàng Camera 3D đang phát sinh lỗi IDVER chiếm tỷ
lệ rất cao. Từ tháng 4-6/2013 tỷ lệ lỗi ID VER đã chiếm 0.66%. Một số nguyên nhân phán

đoán có thể đã gây ra lỗi IDVER:




BẢNG THỐNG KÊ THAO TÁC
TRÊN 3 CA LÀM VIỆC TRÊN CÙNG THỜI ĐIỂM

 Bước4: Thiết lập mục tiêu
Dựa vào bảng nắm bắt hiện trạng cùng với những nguyên nhân có thể gây ra lỗi
IDVER chiếm khoảng 30-40%, mục tiêu đặt ra là “Giảm 40% Lỗi IDVER tại công đoạn
Test 2”.


 Bước 5: Phân tích và kiểm chứng nguyên nhân




 Bước 6: Kiểm tra và thực thi đối sách

 Bước 7: Xác nhận hiệu quả
Hiệu quả hữu hình: Giảm 75 % tỷ lệ hàng lỗi so với tỷ lệ lỗi trước khi đối sách.



Tỷ lệ hàng lỗi có xu hướng giảm theo từng ngày chứng tỏ các đối sách thực hiện rất
có hiệu quả. Kết quả việc thực hiện tổng hợp các đối sách nhằm chống lại những tác động
bất thường làm gia t ăng tỷ lệ hàng lỗi:


Hiệu quả vô hình: Hiện tại mã hàng 3D không còn sản xuất nữa nhưng có thể vận
dụng đối sách có liên quan đến FPC cho các mã hàng có dán FPC sau này. Đã nhận diện
được các nguyên nhân có khả năng gây lỗi tại công đoạn dán FPC; Có thêm kinh nghiệm
cho việc điều tra và khắc phục lỗi cho các mã hàng có FPC.

Bước 8: Tiêu chuẩn hoá
- Hướng dẫn nội dung đối sách cho t ất cả những người có liên quan, áp dụng những
đối sách vào công việc hằng ngày.
- Đã tiến hành làm bảng hướng dẫn điểm quan trọng về thao tác dán FPC và hướng
dẫn cho người thao tác.
- Quản lý việc tuân thủ:
+ Tiến hành kiểm tra việc tuân thủ các thao tác mới của công nhân vận hành.
+ Những hiệu quả đã được cải thiện có được duy trì hay không?.