một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần may sơn hà

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o





TRẦN THỊ MẾN







MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ








LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - Năm 2012


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o




TRẦN THỊ MẾN





MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60 34 05



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S LÊ XUÂN SANG





Hà Nội – Năm 2012

MỤC L ỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4

1.1. Các khái niệm cơ bản. 4

1.2. Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật phản ánh NLCT của DN. 6

1.2.1. Thị phần 7

1.2.2. Tốc độ tăng trưởng doanh thu. 7

1.2.3. Năng suất lao động. 8

1.2.4. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. 9

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của Doanh nghiệp. 10

1.3.1. Các nhân tố chủ quan. 10

1.3.2. Các nhân tố khách quan. 13

1.4. Ma trận SWOT. 16

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ 19

2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần May Sơn Hà. 19

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty may Sơn Hà. 19

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động. 20

2.1.3. Công nghệ sản xuất. 21

2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty. 22

2.1.5. Thị trường hàng may mặc công ty May Sơn Hà. 23

2.2. Kết quả hoạt động SXKD của công ty trong 3 năm gần đây. 28

2.2.1. Kết quả hoạt động SXKD bằng chỉ tiêu hiện vật. 28


2.2.2. Kết quả hoạt động SXKD thông qua chỉ tiêu giá trị. 29

2.3. Phân tích các yếu tố nội lực của công ty cổ phần may Sơn Hà 32

2.3.1. Nguồn lực tài chính và vật chất. 32

2.3.2. Nguồn nhân lực. 34

2.3.3. Chất lượng Sản phẩm. 36

2.3.4. Chiến lược marketing. 37

2.3.5. Năng lực quản trị. 38

2.4. Phân tích NLCT thông qua một số chỉ tiêu định lượng. 39

2.4.1. Thị phần 39

3.4.2. Năng suất lao động. 44

2.4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. 47

2.5. Phân tích ma trận SWOT công ty may Sơn Hà. 49

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ. 51

3.1. Triển vọng phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2015. 51

3.2. Chiến lược phát triển của CTCP may Sơn Hà đến năm 2015. 52

3.3. Áp dụng ma trận SWOT trong việc đề ra các giải pháp nhằm nâng cao
NLCT cho công ty cổ phần may Sơn Hà. 53

3.3.1. Giải pháp S-O 53

3.3.2. Giải pháp W-O 54

3.3.3. Giải pháp S-T 56

3.3.4. Giải pháp W-T 59

3.4. Các đề xuất kiến nghị với các cấp có thẩm quyền 60

KẾT LUẬN 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

PHỤ LỤC
1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài:

Dệt may đang trở thành ngành xuất khẩu đứng đầu trong nhóm 10 mặt
hàng xuất khẩu lớn của đất nước. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của ngành
May vẫn được đánh giá là còn thấp, do sản xuất theo phương thức gia công là
chủ yếu. Đã có nhiều công trình nghiên cứu về việc nâng cao hiệu quả xuất
khẩu của ngành May Việt Nam. Trong đó, ngoài các giải pháp truyền thống là
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và trình độ KHCN, người ta còn nhấn
mạnh đến việc phát triển các khâu thiết kế thời trang và xâm nhập vào mạng
lưới phân phối toàn cầu; nhiều công trình còn nhấn mạnh tới việc phát triển
nguồn nguyên liệu bông, xơ (thượng nguồn), nhằm tạo thế chủ động cho sản
xuất của Ngành. Song, dường như các giải pháp có tính toàn diện này chỉ
mang tính hình thức, bởi lẽ, nó đã được nhắc đến nhiều, nhưng lại không thấy
có khả năng triển khai hiệu quả (nguồn: tapchicongnghiep.vn). Trong bối
cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề nâng cao năng
lưc cạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn cho các doanh nghiệp (DN) Việt Nam,
việc nâng cao NLCT là hết sức cần thiết.
Công ty CP may Sơn Hà là một trong những DN vừa và nhỏ trong
ngành dệt may. Công ty đã gặp phải không ít những khó khăn trước sự cạnh
tranh của các đối thủ. Xuất phát từ tình hình thực tế của công ty, viêc xây
dựng “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ
phần may Sơn Hà” là hết sức quan trọng và cần thiết trong thời gian tới.
2.Tình hình nghiên cứu.
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về ngành dệt may của Việt Nam,
điển hình như:
2
Bùi Thị Thúy (2008), “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty Cổ phần Dệt May Thành Công”. Luận văn thạc sĩ, Trường
Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
Hoàng Văn Hải (2005), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN
Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế - tiếp cận theo góc độ vi
mô”. Tạp chí Quản lý kinh tế, số (2).

Nguyễn Thị Thu Hương (2005), “Một số giải pháp vi mô nhằm nâng
cao sức cạnh tranh của hàng may mặc Việt Nam trên thị trường Nhật Bản”.
Tạp chí Nghiên cứu Đông Bắc Á, số (5).
Vũ Văn Tuấn (2010), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của cach DN
ngành Dệt may Việt Nam thông qua công tác quản lý và phát triển nguồn
nhân lực”. Tạp chí Quản lý kinh tế, số (32).
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Trên cơ sở vận dụng lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh vào
thực tiễn cũng như phân tích thực trạng hoạt động của ty CP May Sơn Hà để
đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của công ty trong bối cảnh hội
nhập kinh tế quốc tế.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu lý những vấn đề lý luận và
thực tiễn về chiến lược cạnh tranh cùng với những giải pháp nhằm nâng cao
NLCT của công ty cổ phần may Sơn Hà - Sơn Tây - Hà Nội một số năm tới.
Đề tài tập trung vào nghiên cứu NLCT của công ty cổ phần may Sơn Hà
những năm gần đây (2009-2011), và giải pháp cho đến năm 2015.


3
5. Phương pháp nghiên cứu.
Trên cơ sở kiến thức đã học, đăc biệt là mô hình PEST, mô hình
PORTER, Ma trận SWOT và các công cụ hỗ trợ khác trong môn quản trị
chiến lược và chiến lược cạnh tranh tiểu luận sử dụng phương pháp nghiên
cứu thống kê, tổng hợp, so sánh và đánh giá, phân tích thông tin.
6. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.
Ngành dệt may được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam
trong thời kỳ CNH – HĐH đất nước. Để thực hiện được điều đó, toàn ngành
nói chung và các DN dệt may nói riêng phải có các giải pháp nâng cao sức
cạnh tranh và phát triển. Đề tài nghiên cứu có thể hy vọng giúp công ty Cổ

phần May Sơn Hà một số giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh và ngày
càng củng cố uy tín trên thị trường cạnh tranh trong và ngoài nước.
7. Bố cục của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài nghiên cứu
được bố cục thành 3 chương.
+ Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh.
+ Chương 2: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Công
ty cổ phần may Sơn Hà.
+ Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty cổ phần may Sơn Hà.




4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Đối với bất kỳ vấn đề nghiên cứu nào cũng cần phải có lý luận khoa
học. Việc nghiên cứu nó là cần thiết và quan trọng. Từ thực tế đó, Chương 1
của Luận văn sẽ đề cập đến những nội dung lý thuyết cơ bản về cạnh tranh
cũng như năng lực cạnh tranh (NLCT). Từ đó, có cái nhìn tổng quát và toàn
diện hơn đối với vấn đề nghiên cứu. Nội dung nghiên cứu của Chương 1 bao
gồm:
1.1. Các khái niệm cơ bản.
Tác giả trình bày các khái niệm về: Thị trường, cạnh tranh, Năng lực
cạnh tranh trên các góc độ khác nhau.
Theo M.E Porter, Giáo sư trường Đại học Harvard: Thị trường là một
nhóm khách hàng tiềm năng với nhu cầu giống nhau, sẵn sàng trao đổi cái gì
đó có giá trị về hàng hóa hoặc dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của họ_[5]. Thị
trường là tập hợp những khách hàng hiện có và tiềm năng, để tồn tại và phát

triển DN phải tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu thị trường
Cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so
với đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Trong nhiều trường hợp qúa trình này là
sự thi đua hay sự ganh đua Cạnh tranh cũng có thể được hiểu là quá trình tạo
ra sự nổi trội của chủ thể so với đối thủ. Đây là một quá trình sáng tạo và đổi
mới có tính chất toàn diện.
Theo M.E.Porter, Năng lực cạnh tranh (NLCT) là khả năng sáng tạo ra
sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù
hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi
nhuận[6]. NLCT của DN là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh để duy
5
trì và phát triển chính bản thân DN_[5]. Người ta đánh giá khả năng cạnh
tranh của DN thông qua các yếu tố nội tại như: quy mô, khả năng tham gia
cạnh tranh và rút khỏi thị trường, sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao
động, trình độ công nghệ. Tuy nhiên, khả năng này bị tác động bởi các yếu tố
bên ngoài (Nhà nước và các thể chế trung gian). DN nào có khả năng sáng tạo
và đổi mới lớn thì DN đó có khả năng cạnh tranh cao_[5]. Việc nâng cao
NLCT sẽ giúp DN tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày cành
quyết liệt. Lợi thế của doanh nghiệp có thể là về nguồn nhân lực, tình hình tài
chính, quy trình công nghệ sản xuất, hoạt động Marketing, hay hoạt động
nghiên cứu phát triển trong cơ hội, thách thức thị trường đem lại. Tức là khi
các yếu tố bên ngoài DN, bao gồm: các yếu tố môi trường vĩ mô và môi
trường ngành thay đổi, thì NLCT của DN cũng thay đổi.
1.2. Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật phản ánh NLCT của DN.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài thì khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp thể hiện qua một số các chỉ tiêu định lượng sau:
1.2.1. Thị phần.
Thị phần được hiểu là phần thị trường mà DN chiếm giữ trong tổng dung
lượng thị trường. Do đó thị phần của DN được xác định:
Thị phần của DN = Doanh thu của DN / Doanh thu toàn ngành

Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp
càng rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức
động hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không. Bằng chỉ tiêu thị
phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so
với toàn ngành.
6
1.2.2. Tốc độ tăng trưởng doanh thu.
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cho biết mức tăng trưởng doanh thu tương
đối (tính theo phần trăm) qua các thời kỳ. Tỷ lệ này nhỏ hơn không đồng
nghĩa với tăng trưởng âm. Trường hợp doanh thu của một trong số các kỳ
trước kỳ hiện tại bằng không thì tỷ lệ tăng trưởng doanh thu là không xác
định. (thường chỉ xảy ra nếu kỳ báo cáo là quý, hoặc trong năm hoạt động đầu
tiên của doanh nghiệp).
Doanh nghiệp có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao thường đang trong giai
đoạn phát triển mạnh, thị phần tăng hoặc đang mở rộng kinh doanh sang các
thị trường hoặc lĩnh vực mới. Tuy nhiên tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao
không nhất thiết đi kèm với tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận cao.
1.2.3. Năng suất lao động.
Năng suất lao động là chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng lao động, đặc
trưng bởi quan hệ so sánh giữa một chỉ tiêu đầu ra (kết quả sản xuất) với lao
động để sản xuất ra nó. Năng suất lao động là một trong những yếu tố quan
trọng tác động tới sức cạnh tranh, đặc biệt, năng suất lao động lại phản ánh
yếu tố chất lượng người lao động - yếu tố cốt lõi của sự phát triển trong sự
cạnh tranh toàn cầu, sự phát triển của khoa học công nghệ và nền kinh tế tri
thức hiện nay.
Năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất
kinh và khả năng cạnh tranh của DN. Bởi thông qua năng suất lao động ta có
thể đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ
của DN.
7

1.2.4. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.
Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp đánh giá NLCT của DN. Nếu
lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của DN cao. Ngoài ra người ta còn
dùng kết hợp với chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận để đánh giá với mức lợi nhuận
cao như vậy thì có đem lại hiệu quả thực sự lớn hay không.
Ngoại trừ các chỉ tiêu có thể đo lường được, khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp cần được biểu hiện qua một số các chỉ tiêu định tính như: Uy tín
của doanh nghiệp, năng lực quản trị…
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của Doanh nghiệp.
1.3.1. Các nhân tố chủ quan.
+ Khả năng về tài chính.
+ Nguồn lực về vật chất kỹ thuật công nghệ.
+ Nguồn nhân lực.
+ Chất lượng sản phẩm
+ Hoạt động Marketing
+ Hoạt động nghiên cứu và phát triển.
1.3.2. Các nhân tố khách quan.
Theo M.E. Porter thì các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài DN mang lại qua
năm lực lượng cạnh tranh
:
+
Nhà cung cấp.
+ Khách hàng.
+ Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn.
8
+ Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế.
* Môi trường kinh doanh.
Trong khi mô hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân tích các yếu tố
trong môi trường ngành kinh doanh thì mô hình PEST lại nghiên cứu các tác
động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các yếu tố đó là

o
Political (Thể chế- Luật pháp)
o
Economics (Kinh tế)
o
Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
o
Technological (Công nghệ)
1.4. Ma trận SWOT.
Lời khuyên của Michael Porter là không nên theo đuổi nhiều chiến lược
cùng lúc, bởi mỗi chiến lược đòi hỏi một cách tiếp cận rất khác nhau. Hãy thử
dùng mô hình phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths -
Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ
hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả
năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST
(Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa
trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trường. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh
tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
9
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HIỆN TẠI
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ
2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần May Sơn Hà.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty may Sơn Hà.
CTCP may Sơn Hà tiền thân là xí nghiệp may điện Sơn Tây. Trải qua
hơn 40 năm xây dựng và phát triển công ty đã có nhiều lần thay đổi tên cũng

như phương thức hoạt động để phù hợp với điều kiện kinh tế - chính trị - xã
hội của đất nước.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động.
Hình thức kinh doanh gia công dệt may xuất khẩu và sản xuất xuất khẩu
trực tiếp. Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may
mặc tiêu thụ nội địa và xuất khẩu, kinh doanh thiết bị và nguyên phụ liệu
ngành may.
Với khẩu hiệu “Năng suất cao, chất lượng tốt, kỷ luận nghiêm là điều
kiện sống còn của chúng ta”, công ty Cổ phần May Sơn Hà cam kết:
- Chỉ cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, phù hợp tối đa
yêu cầu của khách hàng.
- Sẽ cung cấp những dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng.
- Xác định chất lượng của sản phẩm và dịch vụ là mục tiêu hàng đầu, là
sự tồn tại và phát triển, là sự thoả mãn yêu cầu của khách hàng và tạo được
niềm tin của khách hàng với công ty.
10
- Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn cải tiến để chất lượng của sản phẩm và
dịch vụ ngày càng tốt hơn.
2.1.3. Công nghệ sản xuất.
+ Nguyên liệu:
+ Công đoạn cắt:
+ Công đoạn may:
+ Công đoạn hoàn thiện sản phẩm:
+ Công đoạn đóng gói và nhập kho:
2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty.
Các sản phẩm chính của công ty gồm có Jackets, Quần các loại, áo
Jile, váy, áo sơ mi…
Hình 2.2. Tỷ trọng các sản phẩm chính của công ty
May Sơn Hà
(Nguồn: Phòng Kinh Doanh xuất nhập khẩu)

Váy, 1%
Aó sơ mi,
16%
Aó Jile, 4%
Quân âu, 12%
Aó Jacket,
67%
Váy
Aó sơ mi
Aó Jile
Quân âu
Aó Jacket

2.1.5. Thị trường hàng may mặc công ty May Sơn Hà.
Thị trường đầu vào nguyên phụ liệu.
11
Thị trường xuất khẩu.
Hiện nay các thị trường xuất khẩu hàng may mặc chính của công ty cổ
phần may Sơn Hà là Mỹ, Eu, Canada, Nhật bản, Hàn Quốc… Ở các quốc
gia này có các bạn hàng lâu năm của công ty như các thường hiệu thời tran nổi
tiếng sau: WEATHER PROOF, FORE CASTER, UMBRO, WAL-MART,
ECKO, SEAR, KARSTADT QUEIIE, COLUMBIA, LI & FUNG , K -
MART, FLEET STREET, COSTCO, KOHL’S, SIXTY, QUIK SILVER,
LEVI’S, EMART, CHARMING, A&F….
Hình 2.3. Tỷ trọng các sản phẩm theo thị trường xuất khẩu
(Nguồn: Phòng Kinh Doanh xuất nhập khẩu)
Canada, 3%
Nhật, 5%
Hoa Kỳ, 60%
Châu Âu, 30%

Thị trường khác,
2%
Canada
Thị trường khác
Hoa Kỳ
Châu Âu
Nhật

Thị trường trong nước.
Hiện nay, Viet Nam có khoảng 2000 DN lớn, nhỏ hoạt động trong ngành
dệt may, Thị phần hàng dệt may trong nước của công ty chiếm 0,6 – 0,8%.
Thị trường trong nước vẫn là một thị trường tiềm năng và hứa hẹn phát triển
trong tương lai nên công ty .
12
2.2. Kết quả hoạt động SXKD của công ty trong 3 năm gần đây.
2.2.1. Kết quả hoạt động SXKD bằng chỉ tiêu hiện vật.
Với tốc độ tăng trưởng như như đã đạt được thì kế hoạch trong năm 2012
là công ty sẽ nâng năng lực sản xuất lên 2.000.000 sản phẩm các loại khi quy
đổi ra áo Jaket là hoàn toàn có thể thực hiện được. Và thực tế công ty đã đạt
được 2.278.000 sản phẩm. Phấn đấu năm 2012 sẽ là 2.350.000 sản phẩm.
2.2.2. Kết quả hoạt động SXKD thông qua chỉ tiêu giá trị.
2.3. Phân tích các yếu tố nội lực của công ty cổ phần may Sơn Hà
2.3.1. Nguồn lực tài chính và vật chất

Trong 3 năm qua với TĐPTBQ là 141,3%. Năm 2009 VCSH của công
ty chỉ đạt 13.007.529.898 VNĐ chiếm 50,4% Tổng NVKD, năm 2010
VCSH tăng lên 21.325.752.370 chiếm 55,3% tổng NVKD và năm 2011 là
31.137.500.373 VNĐ chiếm 60,5% tổng NVKD. Bên cạnh đó thì nợ ngắn
hạn của công ty chủ yếu là nợ phải trả người bán, khách hàng đặt trước tiền
hàng và phải trả người lao động. Ngoài ra với các khoản nợ dài hạn thì do

công ty đang tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất nên có vay các khoản tín
dụng dài hạn để đầu tư phát triển nhưng chỉ chiếm khoảng từ 2 - 4,6% tổng
nguồn vốn kinh doanh của công ty, đây cũng là mức hợp lý trong chiến
lược phát triển dài hạn của công ty.
2.3.2. Nguồn nhân lực.
Các yếu tố đánh giá nguồn nhân lực cũng như chất lượng lao động của
công ty là: SA 8000 là một hệ thống các tiêu chuẩn trách nhiệm giải trình xã
hội để hoàn thiện các điều kiện làm việc cho người lao động tại các doanh
13
nghiệp. Hệ thống quản lý. Lợi ích từ việc thực hiện hệ thống tiêu chuẩn
SA8000 này mang lại cho công ty là:
+ Cơ hội để đạt được lợi thế cạnh tranh, thu hút nhiều khách hàng hơn và
xâm nhập được vào thị trường mới có yêu cầu cao.
+ Nâng cao hình ảnh công ty, tạo niềm tin cho các bên trong "Sự yên tâm
về mặt trách nhiệm xã hội”.
+ Giảm chi phí quản lý các yêu cầu xã hội khác nhau.
+ Có vị thế tốt hơn trong thị trường lao động và thể hiện cam kết rõ ràng
về các chuẩn mực đạo đức và xã hội giúp cho công ty dễ dàng thu hút được
các nhân viên giỏi, có kỹ năng. Đây là yếu tố được xem là "Chìa khoá cho sự
thành công" trong thời đại mới.
+ Tăng lòng trung thành và cam kết của người lao động đối với công ty.
+ Tăng năng suất, tối ưu hiệu quả quản lý.
+ Có được mối quan hệ tốt hơn với khách hàng và có được các khách
hàng trung thành.
2.3.3. Chất lượng Sản phẩm.
Hiện nay công ty đã có các chứng chỉ quốc tế về chất lượng sản phẩm
như Hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001 – 2008 và 2 tiêu chuẩn
bổ trợ cho tiêu chuẩn ISO 9001 là tiêu chuẩn WRAP về các quy định về hàng
may mặc và SA 8000 là một hệ thống các tiêu chuẩn trách nhiệm giải trình xã
hội.

2.3.4. Chiến lược marketing.
Hiện nay, chiến lược marketing của Công ty may Sơn Hà ở trên thị
trường hàng xuất khẩu được tiến hành thực hiện khá tốt, thị trường hàng may
mặc xuất khẩu của công ty qua các năm liên tục tăng. Điều này thể hiện ở
14
doanh số bán, số lượng các đối tác nước ngoài của công ty ngày càng đông và
chất lượng các thị trường ngày càng cao.
2.3.5. Năng lực quản trị.
So với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn thì đội ngũ quản trị của công ty
may Sơn Hà đã được rèn luyện, luôn biết cách đứng vững trên thị trường và
vươn lên để phát triển. Tuy vậy công ty cũng nên tiếp tục đào tạo đội ngũ các
nhà quản trị trẻ để là lực lượng nòng cốt cho sự phát triển và lớn mạnh của
công ty trong tương lai.
2.4. Phân tích NLCT thông qua một số chỉ tiêu định lượng.
2.4.1. Thị phần
.
Hiện nay trên địa bàn thị xã Sơn Tây hiện có 5 công ty hoạt động theo
luật doanh nghiệp trong lĩnh vực gia công hàng may mặc đó là công ty cổ
phần may Sơn Hà, công ty may Minh Phương, công ty Vina Plus, công ty may
Yên Bình, công ty may quân đội 3/2 và một số cơ sở sản xuất với quy mô nhỏ
khác. Điểm chung chủ yếu của các công ty này là nhận may gia công theo đơn
đặt hàng của các đối tác nước ngoài là chính
.
Công ty cổ phần may Sơn Hà
đang chiếm ưu thế về quy mô sản xuất so với các đối thủ còn lại chiếm ưu thế
với 31% thị phần vào năm 2010 và chiếm 33% thị phần vào năm 2011. Tức là
chiếm 1/3 tổng sản lượng hàng gia công xuất khẩu trên địa bàn thị xã Sơn Tây
trong năm 2010. Nhìn vào tốc độ tăng sản lượng và tăng doanh thu của công
ty may Sơn Hà ta nhận thấy rằng may Sơn Hà đang có tốc độ tăng doanh thu
tăng nhanh hơn tốc độ tăng sản lượng. Cụ thể là năm 2010 mức độ tăng sản

lượng của may Sơn hà tăng 10,13% so với năm 2009, trong khi đó tốc độ tăng
doanh thu là 18,7%; năm 2011 tốc độ tăng sản lượng so với năm 2011 là
6,32% trong khi đó tốc độ tăng doanh thu là 8,04%.

15

3.4.2. Năng suất lao động.
Hiện nay tại công ty may Sơn Hà thì sản lượng tiêu thụ hàng năm của
mỗi công ty được quy về mặt hàng Áo jaket là chính, bởi áo jaket là mặt hàng
sản xuất chủ lực của các công ty ngoài ra còn sản xuất một số mặt hàng như
áo sơmi, quần âu, váy, quần áo thể thao… cụ thể các mặt hàng này có hệ số để
quy về áo jaket lần lượt là áo sơmi có hệ số 2,0; quần âu có hệ số 0,8; váy có
hệ số 1,3, quần áo bộ thể thao có hệ số là 1,6 và một số sản phẩm khác với
khối lượng sản xuất nhỏ nên quy thẳng về áo jaket. Còn với tổng số lao động
trực tiếp của công ty thì được lấy trong báo cáo lao động hàng năm của các
công ty.
Cho nên NSLĐ của công ty này khá cao so với các công ty khác cụ thể là
1142 sản phẩm/người/năm, năm 2010 là 1256 sản phẩm/ người tăng 9,98% so
với năm 2009 và năm 2011 là 1338 sản phẩm/người tăng 6,5% so với năm
2010. Đứng ngay sau Vinaplus là công ty may Sơn Hà với NSLĐ khá cao so
với các công ty còn lại là năm 2009 là 1112 sản phẩm/ người, năm 2010 là
1214 sản phẩm/ người tăng 9,17% so với năm 2009 và năm 2011 là 1363 sản
phẩm/người tăng 12,27% so với năm 2010 và vươn lên là công ty có NSLĐ
cao nhất so với các công ty khác trong năm 2011.
2.4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.
Qua công cụ lợi nhuận thì ta có thể đánh giá được việc sản xuất kinh
doanh của công ty có hiệu quả hay không và nếu có hiệu quả thì đang ở mức
độ nào. Nhìn chung qua 3 năm tình hình sản xuất kinh doanh của các DN trên
đều tăng. Nhưng mức độ tăng trưởng lợi nhuận là có sự khác nhau: May Sơn
Hà năm 2010 tăng 273,07% so với năm 2009, năm 2011 tăng 1576,58 % so

với năm 2010. Lý giải có sự khác biệt này là mỗi công ty có một quy mô sản
16
xuất khác nhau, có thị phần và thị trường tiêu thụ lớn nhỏ khác nhau nên đã
ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận của các công ty.
Để có một cái nhìn hoàn thiện hơn về hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi
công ty, ta cần xem xet chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận và tiêu chí này cũng nói lên
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó với các doanh nghiệp còn lại.
CTCP may Sơn Hà có mức tăng TSLN cao nhất so với các công ty trên
địa bàn, điều này chứng tỏ là công ty đang làm ăn có hiệu quả và là đơn vị có
năng lực cạnh tranh cao hơn cả so với các công ty còn lại.
2.5. Phân tích ma trận SWOT công ty may Sơn Hà.
Dưới đây là bảng phân tích điểm mạnh điểm yếu của công ty công ty
cổ phần may Sơn Hà và những cơ hội và thách thức của thị trường dệt may
Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới.
O: Cơ hội
1. Mở rộng thị trường do hàng rào hạn
ngạch, thuế quan ở các nước thành viên của
WTO được nới lỏng.
2. Hệ thống luật pháp quốc tế để giải quyết
các tranh chấp thương mại ngày hoàn thiện.
3. Thu hút vốn FDI ở nước ngoài đầu tư
phát triển ngành dệt may Việt Nam.
4. Ngành đệt may VN đặt mục tiêu tăng
trưởng 15%/năm và kim nghạch XK đạt 25
tỷ USD năm 2015.
T: Thách thức
1. Nguồn nguyên liệu không ổn định hiện VN hiện phụ
thuộc 85% nguyên phụ liệu nhập khẩu từ TQ.
2. Giá trị nhập khẩu nguyên phụ liệu chiếm 70-75%
tổng giá trị xuất khẩu.

3. Giá điện, xăng dầu tăng cao đẩy giá các loại hàng hóa
phụ trợ tăng cao làm tăng chi phí sản xuất.
4. Sản phẩm xuất khẩu đòi hỏi đáp ứng các tiêu chuẩn
chất lượng quốc tế.
5. Có nhiều đối thủ cạnh tranh như Trung Quốc,
Bangladet, Indonesia, Thai lan… và trong nước.
17
S: Điểm mạnh
1.Có kinh nghiệm lâu năm trong gia công
hàng xuất khẩu.
2. Nguồn nhân lực chất lượng cao.
3. Thị trường xuất khẩu rộng.
4. Sản phẩm được sản xuất theo hệ thống
quản lý chất lượng ISO 900-2008 và
WRAP là một tổ chức độc lập về sản xuất
hàng may mặc.
5. Công nghệ sản xuất tiên tiến.
W: Điểm yếu
1. Chính sách marketing chưa hoàn chỉnh. Chiến
lược cạnh tranh chưa rõ ràng
2. Tiềm lực tài chính chưa mạnh.
3. Công ty chủ yếu là gia công hàng XK nên tỷ lệ
giá trị trong sản phẩm không cao.
4. Chưa có kế hoạch xây dựng và phát triển
thương hiệu may Sơn Hà cụ thể.
5. Nguyên phụ liệu phụ thuộc vào nhập khẩu
nhiều.

Hình 2.7. Mô hình ma trận SWOT công ty may Sơn Hà
.

18
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ.

3.1. Triển vọng phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2015.
Năm 2012, ngành dệt may sẽ thay đổi tầm nhìn với một số thị trường
như Trung Quốc, Hàn Quốc, chuyển dần từ phương thức sản xuất gia công
sang hình thức bán các sản phẩm (ODM) do VN thiết kế, sản xuất Trong
khi đó, năm 2012 dệt may VN vẫn đặt mục tiêu xuất khẩu đạt 15 tỷ USD,
tăng 10 - 12% so với năm 2011 thì quả là một thách thức không nhỏ. Để
làm được điều đó, ngành dệt may VN đang thực hiện cổ phần hóa nhằm
kêu gọi đầu tư nước ngoài. Mục tiêu toàn ngành đến 2015 sẽ tăng tỷ lệ
FOB từ 38% lên 50% và tăng tỷ lệ ODM từ 5 đến 10%, tốc độ tăng trưởng
đạt 15%/năm, kim ngạch xuất khẩu đạt 25 tỷ USD. Sản phẩm may xuất
khẩu đạt 2850 triệu sản phẩm (nguồn: Quyết định của Thủ tướng Chính
phủ số 36/2008/QD-Ttg Phê duyệt chiến lược phát triển ngành công nghiệp
dệt may Việt Nam đến năm 2015, và định hướng đến năm 2020).

3.2. Chiến lược phát triển của CTCP may Sơn Hà đến năm 2015.
Sau một năm thực hiện các hợp đồng sản xuất hàng FOB (năm 2011),
công ty đã thu được lợi nhuận cao (13.131.748.000vnđ, tăng 335.68% so
với năm 2010). Đến năm 2012, con số này là 27.532.136.840vnđ), tăng hơn
200% so với năm 2011. Trước kết quả đó, công ty đề ra chiến lược phát
triển cho toàn công ty như sau:
19
+ Tăng tỷ trọng sản xuất hàng FOB từ 30% năm 2011 lên 50% năm
2012 và 75% năm 2015.
+ Mở rộng quy mô sản xuất ( Mở thêm chi nhánh Sơn Hà Phú Thọ với
25 nhân viên và 856 công nhân (Số liệu được báo cáo tháng 12/2012). Năm
2013 mở chi nhánh đại diện đầu Hải Phòng chuyên giải quyết các thủ tục
liên quan đến Hải quan và đến 2015 sẽ mở thêm một chi nhánh sản xuất
Sơn Hà Hải Phòng. Cạnh tranh trực tiếp với các công ty may xuất khẩu lớn
phía Bắc.
+ Tăng chất lượng lao động cũng như năng suất lao động, ổn định sản
xuất. Đảm bảo tiến độ giao hàng đúng theo chỉ định của khách hàng.
+ Đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới,
đào tạo nhân lực và năng lực quản lý.
3.3. Áp dụng ma trận SWOT trong việc đề ra các giải pháp nhằm
nâng cao NLCT cho công ty cổ phần may Sơn Hà.

Giải pháp S-O
1. Tận dụng uy tín
của công ty để mở
rộng thị trường tiêu
thụ Sản phẩm.
2. Kêu gọi nhà đầu
tư và hợp tác để mở
rộng quy mô sản

xuất.
Giải pháp S-T
1. Tiết kiệm chi phí
và nâng cao NSLĐ.
2. Nâng cao chất
lượng Sản phẩm giữ
vững thị trường.
Giải pháp W-O
1. Hoàn thiện chiến lược
cạnh tranh, chiến lược
kinh doanh dài hạn. Đầu
tư cho các hoạt động
nghiên cứu, phát triển.
2. Huy động vốn để
nâng cao năng lực tài
chính.
3. Tăng tỷ trọng hàng
FOB.
Giải pháp W-T
1. Xây dựng các quỹ
dự phòng để chủ
động với sự biến
động giá cả các yếu
đầu vào.
2. Hoàn thiện công
tác phân tích NLCT
của công ty.
20
3.3.1. Giải pháp S-O
+ Tận dụng uy tín của công ty, mở rộng thị trường tiêu thụ Sản phẩm.

+ Kêu gọi đầu tư và hợp tác để mở rộng quy mô sản xuất.
3.3.2. Giải pháp W-O.
+ Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh, chiến lược kinh doanh dài hạn.
Đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu, phát triển.
+ Huy động vốn để nâng cao năng lực tài chính.
+ Tăng tỷ trọng sản xuất hàng FOB.
3.3.3. Giải pháp S-T
+ Tiết kiệm chi phí và nâng cao NSLĐ.
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm giữ vững thị trường.
3.3.4. Giải pháp W-T
+ Xây dựng các quỹ dự phòng để chủ động với sự biến động giá cả các
yếu đầu vào.
+ Hoàn thiện công tác phân tích NLCT của công ty.
3.4. Các đề xuất kiến nghị với các cấp có thẩm quyền
+ Chính sách về thủ tục hải quan.
+ Chính sách tỷ giá ngoại hối.
+ Chính sách về hỗ trợ vốn cho doanh nghiệp xuất khẩu.





21
KẾT LUẬN

Xu thế toàn cầu hóa thương mại cùng với sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học công nghệ đã đặt ngành dệt may Việt Nam trước những áp lực và
thách thức to lớn. NLCT của DN thể hiện thực lực và lợi thế của DN với đối
thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để có
được lợi nhuận ngày càng cao. NLCT của DN phải được tạo ra từ thực lực của

doanh nghiệp, nó không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài
chính, nhân lực, quản trị doanh nghiệp một cách riêng biệt mà cần đánh giá,
so sánh với các đối thủ canh tranh trong cùng ngành, cùng thị trường. Sẽ là vô
nghĩa nếu như điểm mạnh, điểm yếu bên trong của DN được đánh giá không
thông qua việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Thực tế cho thấy, không
một DN nào có thể thoả mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng.
Thường thì DN có lợi về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là
họ phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy hết thế mạnh của mình,
để đáp ứng tốt hơn nhưng yêu cầu của khách hàng. Với điểm xuất phát thấp,
vừa phải trải qua quá trình sắp xếp lại cơ cấu, Công ty cổ phần May Sơn Hà
dù đã có những thành công nhất định, nhưng nhìn chung những yếu tố mang
tính chất cạnh tranh vẫn còn nhiều hạn chế. Công ty Sơn Hà cần phải nỗ lực
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để phát triển đa dạng hóa sản phẩm và
đẩy mạnh xây dựng thương hiệu, công tác phân tích NLCT tại DN là nhiệm
vụ cần phải diễn ra thường xuyên để phục vụ cho việc điều chỉnh chiến lược
kinh doanh cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mình.
Do có giới hạn về nhiều mặt, tác giả chỉ đưa ra được môt số giải pháp
mang tính khái quát để hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của công
ty Sơn Hà trên cơ sở phát huy những điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu, tận
dụng thời cơ, thách thức trong mối tương quan với các công ty ngành dệt may