Kỹ năng mềm cho người quản lý

Quảng Nam 2012







TÀI LIỆU THAM KHẢO HỌC VIÊN
Kỹ năng mềm cho người quản lý

















Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 2
Chủ đề: GIAO TIẾP TRONG CÔNG VIỆC

NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH

Mô-đun 1 - Bản chất của giao tiếp
Qui trình giao tiếp
Các yếu tố ảnh hưởng đến giao tiếp
Các hình thức giao tiếp
Các kênh giao tiếp

Mô-đun 2 - Hướng dẫn công việc và Phản hồi
Hướng dẫn công việc
Cho và nhận phản hồi

Mô-đun 3 - Trình bày hiệu quả
Chuẩn bị cho bài trình bày
Sử dụng ngôn ngữ
Sử dụng các phương tiện phi ngôn ngữ
Thực hành bài trình bày

Mô-đun 4 - Hội họp
Các vai trò trong cuộc họp
Một cuộc họp hiệu quả
Kỹ năng điều khiển cuộc họp
Các kỹ thuật hội họp

Mục tiêu khoá học
Xác định các thành tố của qui trình giao tiếp và các yếu tố ảnh hưởng đến qui trình
đó
Xác định các loại hình giao tiếp trong công việc
Chỉ ra các kênh giao tiếp tại nơi làm việc
Thể hiện khả năng hướng dẫn công việc hiệu quả

Thể hiện khả năng cho và nhận phản hồi
Thể hiện khả năng trình bày
Thể hiện khả năng điều khiển và tham gia hội họp
Tham Khảo 1

Định nghĩa giao tiếp
Giao tiếp là sự trao đổi thông tin hai chiều giữa hai đối tượng. Thông tin phải được hai
bên hiểu rõ và chính xác.

Có 3 điểm cần lưu ý trong định nghĩa về giao tiếp
1.Trao đổi hai chiều

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 3
2.Có hai đối tượng. Hai đối tượng không có nghĩa luôn luôn là hai người, có thể là một
người trong trường hợp giao tiếp nội tâm, tức là một người tự độc thoại hay phân thân khi
có mâu thuẫn nội tâm.
3.Thông tin phải được hai bên hiểu rõ

Nếu thiếu một trong ba điều đó thì việc giao tiếp chưa hoàn chỉnh.
Tham Khảo 2

Các thành tố của qui trình giao tiếp
1.Người gửi
2.Người nhận
3.Thông điệp: thông tin mà người gửi muốn chuyển đến người nhận.
4.Mã hóa: hình thức mà người gửi dùng để gởi thông tin
5.Giải mã: cách mà người nhận “diễn dịch” thông tin nhận được
6.Phản hồi: người nhận cho người gửi biết thông tin được hiểu như thế nào
7.Nhiễu: các yếu tố làm sai lệch nội dung của thông điệp như tiếng ồn, tâm trạng của
người giao tiếp, khung cảnh v.v
Tham Khảo 3

Các yếu tố ảnh hưởng đến giao tiếp

1. Nhận thức cá nhân (Personal perception)
là sự nhận thức về thế giới xung quanh thông qua lăng kính cá nhân. Mỗi người nhìn
nhận thế giới xung quanh hoàn toàn khác nhau tùy thuộc vào giá trị, niềm tin, kinh
nghiệm sống, nền tảng giáo dục… của họ.
Nhận thức cá nhân sẽ ảnh hưởng đến cách một người hiểu thông điệp mà họ nhận được.

Người gởi

Phản hồi
Người nhận
Thông điệp
Mã
hóa
Giãi mã
mã
Mã hóa
Giãi
mã
Nhiễu

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 4
2. Trạng thái cảm xúc như vui vẻ, buồn bã, giận dữ, bực bội… đều có một tác động đến
cả người gởi và người nhận thông điệp. Khi một người ở trong một trạng thái cảm xúc
tích cực, họ có khuynh hướng tiếp nhận thông điệp tích cực hơn những người có trạng
thái cảm xúc tiêu cực.

Ví dụ
Thông điệp: “Bài trình bày của anh có một số điểm chưa hợp lý”
Người có cảm xúc tích cực có thể trả lời “Vậy à, có thể cho tôi biết cụ thể là điểm nào
chưa hợp lý không”
Người có cảm xúc tiêu cực có thể phản ứng: “Anh thì lúc nào cũng chê bai tôi cả”

3. Bối cảnh bao gồm
Nơi chốn
Không gian
Sắp xếp bàn ghế
Ánh sáng
Nhiệt độ

Tiếng ồn
Sự ngắt quãng
Mức độ riêng tư
Các yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến số lượng trao đổi trong giao tiếp (nói nhiều hay ít), mức
độ thoải mái khi giao tiếp, mức độ chính xác của việc hiểu thông điệp.


Tham Khảo 4

Các hình thức giao tiếp

Giao tiếp bằng ngôn ngữ diễn ra dưới 2 hình thức
1. Nói: thảo luận, trao đổi, hội họp, trình bày
2. Viết: công văn, thư từ, hợp đồng, biên bản, email, thông báo

Giao tiếp phi ngôn ngữ sử dụng các phương tiện không phải là lời nói và chữ viết, bao
gồm:
Ngôn ngữ hình thể (Body language) ánh mắt, giọng nói, tư thế, cử chỉ, điệu bộ, nét mặt
v.v… Sử dụng ngôn ngữ hình thể như thế nào sẽ được bàn luận trong Mô-đun “Kỹ năng
trình bày hiệu quả”.
Khoảng cách
Sự đụng chạm
Hình ảnh
Ánh sáng
Màu sắc
Mùi vị
Âm thanh
Khung cảnh

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 5

Trang phục
Các vật dụng trực quan

Ở nơi làm việc, trong giao tiếp bạn cũng có thể sử dụng một số các phương tiện khác
như:
•Khung cảnh Ánh sáng
•Âm thanh Hình ảnh
•Màu sắc Bảng biểu
•Sơ đồ, biểu đồ
•Tham Khảo 5
Các kênh giao tiếp
Trên xuống: Thông tin đi từ trên xuống, thường là từ các cấp quản lý xuống nhân viên

Dưới lên: Thông tin đi từ dưới lên, thường từ nhân viên lên cấp quản lý, hay từ quản lý
cấp thấp lên quản lý cấp cao.

Hàng ngang: Thông tin trao đổi giữa các thành viên cùng cấp độ
Các kênh giao tiếp này thường xuất hiện trong các công ty/tổ chức có sơ đồ tổ chức theo
dạng tôn ti trật tự, có nhiều tầng quản lý.

Không chính thức – vượt cấp hoặc theo đường xéo: trong những tình huống khẩn cấp

Nếu chỉ sử dụng một kênh thông tin, thông tin ở nơi làm việc sẽ rất chậm và không linh
hoạt.
Tham Khảo 6
Hướng dẫn công việc

2 loại hướng dẫn công việc
Hướng dẫn trực tiếp: nêu rõ ràng việc gì, ai, khi nào, ở đâu, thế nào
Hướng dẫn điều kiện: cho biết kết quả mong đợi và thông tin liên quan, sau đó

người nhận việc sẽ tự quyết định thực hiện công việc như thế nào.

Khi nào sử dụng

Hướng dẫn trực tiếp: cho những công việc quan trọng, hoặc cho nhân viên chưa có kinh
nghiệm trong công việc, cần một sự hướng dẫn chi tiết và cụ thể.
Hướng dẫn có điều kiện: cho những công việc được thực hiện thường xuyên và nhân
viên có kinh nghiệm trong công việc.

Các bước hướng dẫn công việc
Làm rõ mục tiêu công việc
Đưa ra lý do thực hiện công việc
Hướng dẫn
Yêu cầu nhân viên lặp lại hướng dẫn
Minh họa nếu công việc liên quan đến máy móc hay dụng cụ

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 6
Lên kế hoạch theo dõi
Lên kế hoạch phản hồi
Kỹ năng hướng dẫn công việc
Xác lập mục tiêu cụ thể
Trình bày rõ ràng
Sử dụng ngôn ngữ hình thể
Lắng nghe
Khuyến khích đặt câu hỏi
Cho phản hồi
Tham Khảo 7
Cho và nhận phản hồi

Phản hồi là sự trả lời của người nhận đối với thông điệp của người gởi

Các loại phản hồi

Khen: khen ngợi về những thành tựu đạt được

Phê: chỉ ra những thiếu sót trong công việc và đề nghị sửa chữa

Lưu ý khi đưa phản hồi

Khen: không chỉ là lời khen mà còn là lời xác nhận những gì nhân viên đã làm tốt.
Phê: chỉ ra những điểm chưa tốt và cần hoàn thiện trong công việc của nhân viên.

Lưu ý phê không phải là lời phê bình hay chỉ trích nhân viên.

Các bước cho phản hồi
Nhắc lại mục tiêu cụ thể
Đưa ra các chứng cứ
Khen
Phê, nếu có
Xác nhận

Nhắc lại mục tiêu công việc: giúp cho nhân viên nhớ lại mục tiêu công việc đã đồng ý
trước đó, đồng thời xác lập tiêu chuẩn công việc cho quá trình phản hồi.

Chứng cứ: phản hồi phải dựa trên các chứng cứ mà người quản lý quan sát được trong
quá trình làm việc của nhân viên. Các kiểu phản hồi như “Có thái độ làm việc tốt/không
tốt”, “Công việc đã hoàn thành xuất sắc”… sẽ làm cho nhân viên nghĩ họ bị phản hồi áp
đặt.

Luôn khen trước rồi mới phê.

Sau khi cho phản hồi xong, người quản lý phải đề nghị nhân viên xác nhận những phản
hồi. Việc này giúp cho nhân viên làm rõ về các ý kiến phản hồi, biết được công việc họ
đã hoàn thành mức độ nào, những điểm gì làm tốt, những điểm gì cần cải thiện.

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 7

Cho lời phê có thể áp dụng cho nhiều tình huống khi đánh giá việc thực hiện công
việc của nhân viên.
Người quản lý nên lưu ý:
§Những hành vi thiếu sót của nhân viên phải có chứng cứ.
§Nêu cảm xúc của mình về những hành vi thiếu sót đó. Chỉ là cảm xúc về hành vi chứ
không phải cảm xúc về con người nhân viên. Ví dụ: “Tôi cảm thấy khó chịu về việc bạn
đi trễ 2 đến 3 lần một tuần như hiện nay.”
§Sau khi cho phản hồi, người quản lý nên tạm dừng khoảng 30 giây để nhân viên có thời
gian suy ngẫm về phản hồi và đưa ra câu hỏi nếu có.
§Hỏi nhân viên các thông tin về hành vi thiếu sót đó, ví dụ: “Anh có thể cho tôi biết rõ
hơn về việc…”. Tránh sử dụng câu hỏi “Tại sao” vì sẽ làm cho nhân viên cảm thấy bị tra
vấn.
§Phải làm cho nhân viên có kế hoạch cam kết những thay đổi hành vi của họ.

Nên nhớ: Phản hồi về hành vi, không về con người.

Nhận phản hồi
Lắng nghe cẩn thận
Đặt câu hỏi làm rõ
Ghi nhận phản hồi
Ghi nhận những điểm hợp lý
Ra thời hạn để kiểm tra phản hồi

Khi là người nhận phản hồi, bạn nên:

Lắng nghe mọi thông tin một cách tích cực: đầy đủ chi tiết, hoàn chỉnh, ghi nhận trước
khi đánh giá thông tin.

Đề nghị một thời hạn để kiểm tra phản hồi trong trường hợp bạn muốn kiểm tra tính
chính xác của phản hồi.
Tham Khảo 8
Các bước trình bày hiệu quả:
1.Xác định mục tiêu: Bạn muốn đạt được điều gì sau khi trình bày xong?
2.Tìm hiểu người nghe: Người nghe là ai: độ tuổi, trình độ học vấn, nền tảng văn hóa,
mức độ quen thuộc với chủ đề trình bày…
3.Lập dàn ý
4.Trình bày
5.Tìm phản hồi và giải đáp thắc mắc: đặt câu hỏi để xem người nghe có thắc mắc hay câu
hỏi nào không
6.Tóm tắt và kết luận
Bố cục bài trình bày
Mở đầu
Cảm xúc: Nêu cảm xúc về chủ đề nhằm gây sự chú ý cho người nghe
Lý lẽ: Tóm tắt các ý chính sẽ trình bày
Ví dụ: Bạn cảm thấy thế nào về một cuộc họp quá dài mà không giải quyết vấn đề đặt ra?
Chán nản? Bực bội? Khó chịu? Có lẽ chỉ là những cảm xúc tiêu cực. “Làm thế nào để có

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 8
một cuộc họp hiệu quả?” là chủ đề tôi sẽ trình bày hôm nay. Phần trình bày của tôi gồm
ba phần….

Nội dung
Ý chính 1 – ý phụ 1.1, 1.2, 1.3
Nối kết
Ý chính 2 – ý phụ 2.1, 2.2, 2.3

Nối kết
Ý chính 3 – ý phụ 3.1, 3.2, 3.3

Kết thúc
Lý lẽ: Tóm tắt các ý chính dã trình bày
Cảm xúc: Khơi gợi tình cảm, kêu gọi hành động ở người nghe
Ví dụ: Tôi vừa trình bày các nguyên tắc và công cụ để có một cuộc họp hiệu quả. Họp
như thế nào để không lãng phí thời gian có lẽ là điều mong đợi nhất của các bạn. Hy
vọng phần trình bày này sẽ giúp các bạn có những cuộc họp hiệu quả hơn.
Tham Khảo 9
Sử dụng ngôn ngữ hình thể

Giọng nói
Tốc độ: nhanh hay chậm
Cường độ: lớn hay nhỏ
Sắc thái biểu cảm: chứa đựng yếu tố cảm xúc
Ngữ điệu lên xuống, trầm bổng
Nhấn nhấn mạnh từ, câu
Tư thế đứng thẳng, vai vuông góc với đầu, chân mở ra
Cử chỉ tay buông thõng tự nhiên hoặc chống hông khi cần thiết
dùng tay minh họa cho ý tưởng khi cần thiết, nhưng không nên “diễn
kịch”

Sử dụng một số phương tiện trực quan khi trình bày:
Flipchart
Bảng
Máy đèn chiếu
Đầu máy video
v.v
Nguyên tắc

Phương tiện trực quan phải:
-Phù hợp với điều kiện làm việc. Không thể đòi hỏi những phương tiện không sẵn có nếu
nó thực sự không cần thiết.
-Hỗ trợ cho bài trình bày chứ không được làm phân tán nội dung
-Dễ sử dụng
Tham Khảo 10
Trình bày Hiệu quả

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 9
NÊN

1. Lập dàn ý bài trình bày với 4 hoặc 3 điểm chính
2. Sử dụng câu đơn
3. Sử dụng các tính từ làm sinh động bài trình bày
4. Thực tập trước
5. Thở sâu, thư giãn và mỉm cười trước khi bắt đầu trình bày
6. Sử dụng ngôn ngữ hình thể phản ánh nội dung bài thuyết trình
7. Thư giãn và mỉm cười
8. Luôn nhìn cử tọa trong khi trình bày
9. Nói với cử tọa, không nói cho cử tọa nghe
10. Tạo cơ hội cho cử tọa tham gia vào bài trình bày
11. Tạo sự hài hước khi phù hợp
12. Làm quen với địa điểm và các trang thiết bị sử dụng trước khi trình bày

KHÔNG NÊN

1. Sử dụng thuật ngữ hay từ chuyên môn quá nhiều
2. Quay lưng lại với cử tọa trong khi nói
3. Không nhìn vào cử tọa trong khi nói
4. Vừa nói vừa làm một việc gì đó

5. Chỉ nhìn vào một thính giả trong suốt thời gian nói
6. Di chuyển liên tục trước cử tọa
7. Làm những việc không liên quan như bấm đầu bút hay cầm vật gì đó
8. Tay cử động quá nhiều
9. Luôn chắp tay trước ngực hay sau lưng
10. Bỏ tay vào trong túi khi thuyết trình
11. Luôn đưa tay kéo quần lên (nam), hay đưa tay vuốt tóc (nữ)
12. Ăn mặc quá lòe lẹt hay đeo nhiều trang sức
13. Bắt chước phong cách của ai đóTham Khảo 11

HỘI HỌP

Họp khi:
Giải quyết xung đột
Lấy quyết định tập thể
Xác định hoặc giải quyết một vấn đề
Thông báo một vấn đề quan trọng và nhạy cảm
Tìm kiếm hỗ trợ cho một ý kiến hay một dự án
Tìm kiếm ý tưởng mới
Báo cáo tiến độ
Trình bày một sản phẩm hay một hệ thống

Không nên họp khi:
Không có mục đích rõ ràng
Không cần ý kiến tập thể

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 10
Chỉ vì đến kỳ phải họp
Không họp cũng chẳng hại gì
Vắng những nhân vật chính

Có thể làm cách khác tốt hơn
Chi phí họp cao hơn những lợi ích mà cuộc họp mang lại
Tham Khảo 12
Các vai trò trong cuộc họp

1. Vai trò của người chủ tọa
kiểm soát và điều khiển cuộc họp để đạt được các mục đích của nó.

Người chủ tọa cần:
Đảm bảo cuộc họp diễn ra theo đúng các thủ tục
Đảm bảo cuộc họp đề cập đầy đủ các nội dung trong chương trình họp
Tạo cơ hội cho mọi người tham gia đóng góp ý kiến
Dự đoán các khả năng bất đồng hay xung đột có thể xảy ra và tìm cách hóa giải
Sử dụng các công cụ cần thiết để giải quyết các vấn đề và ra quyết định một cách hiệu
quả

2. Vai trò của người tham dự
Chuẩn bị
Lắng nghe
Đóng góp ý kiến
3. Vai trò của người viết biên bản:
ghi chép ý kiến, quyết định hay hành động đã được thông qua trong cuộc họp.

Người viết biên bản cần:
ghi nội dung chính xác, ngắn gọn
không chen vào chính kiến của mình
nêu rõ tên người chịu trách nhiệm thực hiện
kèm thời gian thực hiện (nếu có)
gởi bản sao biên bản cuộc họp cho những người tham dự trong khoảng thời gian sớm
nhất

Tham Khảo 13
Xử lý các tình huống trong cuộc họp

Tình huống 1: Họp hết giờ nhưng mục đích chưa đạt.
- Nhắc nhở mọi người về mục đích cuộc họp và thời gian còn lại
- Đưa ra những câu hỏi hướng mọi người vào mục tiêu
- Chọn những ý kiến nổi bật vừa thảo luận và yêu cầu mọi người thảo luận sâu hơn

Tình huống 2: Người dự họp đi trễ.
- Nhấn mạnh giờ giấc trong chương trình họp
- Thưởng cho những người đến sớm
- Phạt những người đến trễ

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 11
- Giao cho những người hay đến trễ một nhiệm vụ đặc biệt trong buổi họp
Tình huống 3: Người dự họp không đọc thông tin trước
- Cho mọi người thời gian đọc thông tin bằng cách kéo dài thời gian cuộc họp
- Thông tin gởi đi trước phải ngắn gọn
- Tóm lược thông tin trước khi bắt đầu cuộc họp


Tình huống 4: Người họp chỉ góp ý cho qua chuyện
- Đặt câu hỏi cụ thể với người họp
- Yêu cầu người họp trình bày một nội dung nào đó trong cuộc họp

Tình huống 5: Người họp dễ bị kích động
- Giao cho người dự họp một nhiệm vụ nào đó trong cuộc họp (ví dụ : viết biên
bản)
- Ngồi bên cạnh người dự họp và ra hiệu khi thấy người này có dấu hiệu muốn chỉ
trích ý kiến

Tình huống 6: Người dự họp nói nhiều
- Yêu cầu phát biểu ý kiến ngắn ngọn, khéo léo cắt ngang khi thấy người này đã nói
đủ ý
- Ngồi bên cạnh người dự họp và ra hiệu khi thấy người này có dấu hiệu muốn nói
nhiều
- Xếp người này ngồi cạnh người hay chỉ trích ý kiến
- Giao cho người này một nhiệm vụ nào đó trong cuộc họp
Tình huống 7: Người dự họp không tập trung
- Giao cho người này trình bày một nội dung nào đó trong cuộc họp
- Xếp người này ngồi gần những người hay phát biểu tích cực
- Giao cho người này viết biên bản cuộc họp
Tình huống 8: Đả kích ý kiến lẫn nhau
- Ghi ý kiến của mọi người lên bảng
- Sử dụng các công cụ như Sáu mũ tư duy, Phân tích nguồn lực tác động để phân
tích các ý kiến
Tham Khảo 14
Kỹ thuật Phát ý tưởng (Brainstorming)
Nguyên tắc:
Cố gắng đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt
Số lượng ý tưởng quan trọng hơn chất lượng
Ý tưởng đúng hay sai không quan trọng
Không đánh giá hay bình phẩm các ý tưởng
Phát triển tiếp ý tưởng mới dựa trên ý tưởng đã nêu
Tập trung phát ý tưởng trong một khoảng thời gian ngắn

Sử dụng kỹ thuật Phát ý tưởng trong hội họp khi:
§Tập hợp ý kiến của mọi người về một vấn đề
§Đi tìm giải pháp cho một tình huống khó khăn
§Phát triển ý tưởng cho một chủ đề ….

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 12
Tham Khảo 15
Six Thinking Hats là một phương pháp tư duy do Edward De Bono, một học giả châu
Âu (Malta), đề xướng.

Kỹ thuật sử dụng 6 mũ tư duy (Six Thinking Hats)

Nón Vàng
Tìm kiếm ý tưởng mới
Đánh giá một ý tưởng
Đối mặt với các thay đổi lớn
Kiểm tra các giá trị bị bỏ qua
Nón Xanh lá
Thử thách sự hài lòng
Tìm kiếm sự cải thiện
Tăng cường thêm ý tưởng
Nón Đỏ
Tìm kiếm các cảm xúc
Ra quyết định
Dự đoán sự chấp thuận của một đề
nghị
Nón Trắng
Đánh giá tình huống mới
Ảnh hưởng quyết định
Xem xét các ý kiến không thực tế
Giải quyết các bất đồng
Thương lượng
Nón Đen
Tránh các sai lầm

Đánh giá các thay đổi
Kiểm tra tính thực tế
Thương lượng
Nón Xanh dương
Cung cấp một hệ thống cho tranh luận
Giữ đúng hướng
Đặt giới hạn

Sử dụng phương pháp Six Thinking Hats trong cuộc họp khi muốn:
Có cái nhìn toàn cục về một vấn đề
Liệt kê tất cả các dữ liệu trước khi ra quyết định
Đánh giá một sự kiện/một vấn đề

Nguyên tắc
Chỉ sử dụng một lần một nón
Không tranh cãi hay phê bình
Đòi hỏi sự nỗ lực
Tham Khảo 16

Mind Map là một phương pháp tư duy do Tony Buzan, một học giả người Anh, đề
xướng.

Kỹ thuật Bản đồ trí não (MindMap)

Mind Map là một phương pháp phát triển ý tưởng có hình thức như sau
Chủ đề chính nằm ở trung tâm
Các ý chính “mọc” ra từ chủ đề chính như các nhánh cây
Các nhánh bao gồm các hình ảnh hay các từ then chốt. Các ý phụ có thể mọc ra các
nhánh phụ từ các ý chính
Các nhánh tạo thành một khối liên kết

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 13
Sử dụng Mind Map trong cuộc họp khi:
§Tóm tắt một sự kiện
§Phát triển các ý tưởng


Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 14
KỸ NĂNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

Nội dung chương trình:
Phần 1 – Tầm quan trọng của khách hàng
Phần 2 – Nhận dạng khách hàng
Khách hàng là ai?
Ai quan trọng hơn: khách hàng hay nhân viên?

Phần 3 – Làm thế nào để chăm sóc khách hàng
Thế nào là chăm sóc khách hàng
Ba yếu tố trụ cột để thỏa mãn khách hàng


Phần 4 – Quản lý để chăm sóc khách hàng
Công thức chuỗi chất lượng
Vai trò của nhà quản lý
Yếu tố con người trong CSKH
Thực hiện CSKH
CƠ CHẾ HOẠT ĐỘNG CỦA THỊ TRƯỜNG
Sức mua của thị trường gây ra sự cạnh tranh dẫn đến quyền lựa chọn của khách hàng.

Đây là cơ chế hoạt động của thị trường. Các doanh nghiệp chịu tác động của cơ chế này vì:

họ phụ thuộc hoàn toàn vào việc bán hàng hóa và dịch vụ;
dẫn đến họ phụ thuộc hoàn toàn vào khách hàng;
dẫn đến họ phải cạnh tranh với nhau để tồn tại.

Khách hàng sẽ đến với doanh nghiệp nào đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của họ.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA KHÁCH HÀNG

Doanh nghiệp cần nên biết rằng họ đang kinh doanh để thỏa mãn một nhu cầu nào đó của khách
hàng. Sự hiểu biết này giúp doanh nghiệp nhận diện tầm quan trọng của việc chăm sóc khách
hàng.

Ví dụ minh họa:
Ngoài thị trường có nhiều sản phẩm DVD với nhiều chất lượng, giá cả, mẫu mã khác nhau.
Khách hàng có rất nhiều sự chọn lựa và họ đã chọn một sản phẩm DVD nhất định nào đó. Trong
trường hợp đó, họ không phải chỉ mua máy DVD mà họ mua “cái sản phẩm làm cho họ hài lòng”.
Và chính cái “sự hài lòng” này là điểm khác nhau của các sản phẩm và là điểm “cạnh tranh” của
doanh nghiệp.


Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 15
Nếu khách hàng không tìm được sự thỏa mãn từ một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó của
doanh nghiệp, họ sẽ không giao dịch với doanh nghiệp và tất nhiên công việc kinh doanh
của doanh nghiệp sẽ gặp thất bại.KHÁCH HÀNG LÀ AI?

Khách hàng bao gồm ba thành phần: người quyết định, người sử dụng, và người thụ hưởng. Ba
thành phần khách hàng này có thể là những cá nhân riêng lẻ mà cũng có thể tập trung ở một cá
nhân, tùy tình huống.

Ví du:
1. thành phần khách hàng của các trường đại học là trường hợp các thành phần riêng lẻ.

2. khách hàng cá nhân của một tour du lịch tổng hợp cả ba thành phần.
Lưu ý: Khách hàng không nhất thiết là những người mua hàng của chúng ta.

KHÁCH HÀNG NỘI BỘ VÀ KHÁCH HÀNG BÊN NGOÀI

Trên sơ đồ bên dưới, những đối tượng nằm ở đầu mũi tên là khách hàng của đối tượng nằm ở gốc
mũi tên;

Gọi họ là khách hàng vì họ “sử dụng hàng hóa hoặc dịch vụ” (hoặc thông tin cũng là một dạng
hàng hóa) của đối tượng nằm ở gốc mũi tên, để thỏa mãn một nhu cầu nào đó của họ;

Đối với các bộ phận bên trong doanh nghiệp, nhu cầu đó là nhu cầu “phải hoàn thành tốt nhiệm
vụ trong công việc.






KHÁCH HÀNG MONG MUỐN ĐIỀU GÌ?

Khách hàng luôn mong muốn sự hài lòng cao nhất khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp.
Ba yếu tố trụ cột để thỏa mãn khách hàng:


Tiếp tân
Bếp
Thâu ngân
Mua sắm

thực
phẩm
Phục vụ
bàn
Ban an
toàn
vệ sinh
thực
phẩm
Khách
đặt bàn
Cục
thuế
Khách ăn
uống

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 16







CÔNG THỨC CHUỖI CHẤT LƯỢNG

VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN LÝ

Việc chăm sóc khách hàng toàn diện phải đi từ cấp cao nhất trong doanh nghiệp.

Nhà quản lý cấp cao nhất là người thiết lập các hệ thống văn hóa, các chuẩn mực, và hệ thống cơ
sở vật chất để doanh nghiệp hoạt động tốt. Họ có toàn quyền quyết định các chính sách. Nếu các
chính sách, hệ thống này lấy khách hàng làm trọng thì việc chăm sóc khách hàng của doanh
nghiệp sẽ gặp thuận lợi.

Ví dụ:
Cơ sở sản xuất quạt điện X muốn phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Chủ doanh
nghiệp đầu tư nhà xưởng, máy móc hiện đại để sản xuất những quạt điện chất lượng cao.
Doanh nghiệp cũng quyết tâm tạo ra một phong cách làm việc lấy khách hàng làm trung
tâm với các tiêu chuẩn phục vụ khách hàng rất rõ ràng, cụ thể. Vì vậy nhân viên trong
doanh nghiệp không gặp nhiều khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
THỎA MÃN
KHÁCH HÀNG
YẾU TỐ
CON NGƯỜI
YẾU TỐ
SẢN PHẨM
YẾU TỐ
THUẬN TIỆN
Sản phẩm và dịch vụ
chất lượng cao
Thỏa mãn
khách hàng
toàn diện

+
Cam
kết
Khả
năng
Quan tâm
đến
Trao đổi
thông tin
Tiêu
chuẩn
Chi
tiết
Xuất sắc
+
+
+
=
Công thức chuỗi chất
lượng

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 17
YẾU TỐ CƠ BẢN ABC

Khi nói đến “chăm sóc khách hàng” người ta luôn luôn liên tưởng đến những người có
nhiệm vụ tiếp xúc và giải quyết những vụ việc có liên quan đến khách hàng – Yếu tố con
người luôn là yếu tố tiên quyết.

Mối ảnh hưởng liên hoàn giữa các yếu tố này:
Thái độ của nhân viên tại nơi làm việc chịu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp, dẫn đến các
hành vi đối xử với khách hàng; các hành vi có thể chịu ảnh hưởng của năng lực.

Ví dụ minh họa:
Cơ sở sản xuất quạt điện X lấy khách hàng làm trọng. Chủ trương này của cơ sở dẫn đến các qui định rất cụ thể về cung cách
phục vụ khách hàng. Mọi công nhân của cơ sở bắt buộc phải có thái độ nghiêm túc trong công việc, từ việc chăm chút các chiếc
quạt để chúng không bị sai sót cho đến lời ăn tiếng nói với khách hàng khi tiếp xúc. Muốn vậy cơ sở đã chủ động tạo điều kiện
để công nhân trau giồi nghiệp vụ, nâng cao năng lực chuyên môn.
THỰC HIỆN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

Doanh nghiệp cần phải thường xuyên kiểm tra mức độ thỏa mãn của khách hàng vì không có một
vấn đề nào có thể mãi mãi giữ được mức độ hoàn hảo không thay đổi.

Đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng chính xác giúp doanh nghiệp dễ dàng xử lý các vấn
đề cần thiết để bảo đảm chất lượng chăm sóc khách hàng.

Vấn đề không phải ở chỗ là bạn có sai sót hay không mà vấn đề là ở chỗ bạn có biết mình sai sót
chỗ nào và xử lý nó ra sao hay không?

Công cụ kiểm tra mức độ thoả mãn của khách hàng:
1. Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng
2. Hội nghị khách hàng

3. Sổ góp ý của khách hàng
4. Doanh số
CÔNG CỤ XỬ LÝ NGUYÊN NHÂN KHIẾM KHUYẾT

Các nguyên nhân khiếm khuyết trong dịch vụ khách hàng có thể được xử lý thông qua
hai yếu tố: yếu tố hệ thống và yếu tố kỹ năng.

Ví dụ:
1. Do hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm đột xuất hỏng hóc, sản phẩm xuất xưởng
trong một đợt nào đó bị lỗi kỹ thuật, dẫn đến khách hàng mua những sản phẩm đó sẽ
Thái độ
(Attitude)
Hành vi
(Behavior)
Năng lực
(Competence)

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 18
không thỏa mãn. Bảo đảm hệ thống của doanh nghiệp luôn luôn hoạt động tốt sẽ xử
lý được nguyên nhân lỗi kỹ thuật như đã xảy ra.

2. Trong cửa hàng có lẫn lộn các sản phẩm đúng chuẩn chất lượng và một số sản phẩm bị lỗi kỹ thuật. Do nhân viên
bán hàng không hiểu hết các thông số kỹ thuật của sản phẩm, dẫn đến bán nhầm hàng cho khách, làm ảnh hưởng
quyền lợi khách hàng. Bảo đảm nhân viên bán hàng có đầy đủ kỹ năng nghiệp vụ bán hàng cũng như kỹ năng kỹ
thuật sẽ giúp hạn chế những sai sót tương tự.
GIAO DỊCH BẰNG ĐIỆN THOẠI

Giao tiếp qua điện thoại chủ yếu dựa vào giọng nói, lời nói và kỹ năng lắng nghe để chuyển tải và
nắm bắt thông tin; người điện đàm không thể dùng các kênh giao tiếp phi ngôn ngữ khác để hỗ
trợ.

Giao tiếp qua điện thoại cần phải được chuẩn bị sẵn để không mất thời gian mà vẫn đảm bảo
được lượng thông tin cần thiết.

Khách hàng điện thoại cho doanh nghiệp khi họ thật sự có nhu cầu cần được giải quyết. Doanh
nghiệp vì vậy cần phải tìm mọi cách để giải quyết nhu cầu của khách hàng và không nên để cho
họ phải gọi đi gọi lại.

NÊN
Trả lời ngay khi điện thoại reng
Nêu tên doanh nghiệp
Nêu tên người nhận cuộc gọi
Tập trung lắng nghe
Có sẵn thông tin cần thiết
Tìm cách giải quyết

KHÔNG NÊN
Để điện thoại reng lâu
Chỉ nói “Alô”
Vừa nghe vừa làm việc khác
Quên ghi chép
Quên lời hứa
GIAO DỊCH TRỰC TIẾP

Không phải khách hàng lúc nào cũng đúng; nhưng doanh nghiệp cũng không nên chỉ ra chỗ sai
của khách hàng.

Chăm sóc khách hàng đúng nghĩa là giải quyết những chỗ doanh nghiệp chưa làm đúng để bảo
đảm khách hàng được hài lòng.

Ví dụ:
Ông A mua phải chiếc quạt gặp lỗi kỹ thuật của cơ sở X vừa rồi. Khi sử dụng, ông phát hiện
quạt gây ra tiếng ồn to hơn và máy của quạt nóng lên theo thời gian sử dụng. Ông đem chiếc
quạt trở lại cửa hàng yêu cầu đổi lại quạt khác mà không biết rằng ông đã mua chiếc quạt với
giá thấp hơn qui định vì chất lượng kém hơn quạt bình thường.

Nhân viên cửa hàng từ chối đổi quạt cho ông A, cho rằng tại ông bằng lòng mua với giá
rẻ; ông phải bù thêm tiền nếu muốn đổi lại chiếc quạt tốt hơn.


Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 19
Cách hành xử đổ lỗi cho khách hàng không phản ảnh phong cách chăm sóc khách hàng
chuyên nghiệp. Có thể nhân viên bán hàng đã không giải thích cặn kẽ chất lượng và giá
cả của sản phẩm, dẫn đến quyết định nhầm của khách hàng. Giờ đây, việc cần phải làm
là giúp khách hàng có được sản phẩm ưng ý bằng những phương thức chấp nhận được
bởi doanh nghiệp (ngay cả khi doanh nghiệp phải chịu một phần thiệt hại.)

NÊN
Lắng nghe
Tỏ ra thông cảm
Tập trung nỗ lực để tìm

KHÔNG NÊN
Bào chữa
Tranh cãi
Cố gắng xoa dịu sự tức giận của khách hàng


Chăm sóc khách hàng phải bắt rễ trong văn hóa và niềm tin của công ty. Ta không thể áp
dụng chăm sóc khách hàng như một giải pháp tình thế.

Andrew Brown (1989) Quản trị chăm sóc khách hàng


Chủ đề: ỦY THÁC CÔNG VIỆC HIỆU QUẢ

Nội dung chương trình:
Phần 1 – Bản chất của ủy thác công việc
1. Ủy thác công việc là gì?
2. Ủy thác và phân công công việc
3. Quyền hạn và trách nhiệm
4. Lợi ích của ủy thác công việc

Phần 2 – Qui trình ủy thác công việc
1. Xác định lý do ủy thác
2. Chọn việc ủy thác
3. Chọn người ủy thác
4. Thực hiện ủy thác
5. Xem xét và phản hồi

Phần 3 – Ủy thác và quản lý
1. Ủy thác và quản lý thời gian
2. Ủy thác và tạo động lực làm việc
3. Ủy thác và tạo sức mạnh cho nhân viên
ỦY THÁC
Ủy thác không phải chỉ là giao việc cho người khác làm thay mình.

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 20
Ủy thác đúng nghĩa bao gồm: giao việc + giao trách nhiệm gắn liền với việc ấy + giao
quyền hạn cần thiết để thực hiện việc ấy.
Nếu thiếu 2 thành tố sau sẽ dẫn đến ủy thác không thành công do có thể:

người thực hiện công việc không thấy trách nhiệm phải thực hiện cho tốt, chỉ làm
cho xong việc; hoặc
người thực hiện không có quyền hạn, ví dụ quyền sử dụng một nguồn lực nào đó,
khi thực hiện công việc gặp trở ngại, không hoàn thành như ý muốn.

Ví dụ minh họa:
“Bạn là Trưởng phòng kinh doanh của công ty. Bạn có trách nhiệm báo cáo tình hình
mua bán tại cuộc họp hàng tháng của Ban giám đốc. Đầu tháng này bạn không thể
tham dự buổi họp vì phải đi công tác xa. Bạn yêu cầu người phó phòng thực hiện báo
cáo kỳ này thay cho bạn. Đồng thời với yêu cầu này bạn cũng thông báo cho người
phó phòng biết cách thức thu thập các thông tin cần thiết để lập báo cáo và cách thức
để bạn sẽ hỗ trợ cho anh ta trong việc thực hiện báo cáo này như sẽ thông báo cho các
bộ phận có liên quan biết về việc ủy thác này để họ giúp đỡ cho anh phó phòng,v.v ”
ỦY THÁC và PHÂN CÔNG

Gọi là ủy thác khi công việc bạn yêu cầu người khác thực hiện đó là một trong những
công việc do chức vụ mà bạn đảm nhận qui định; nó nằm trong phạm vi trách nhiệm của
bạn.
ơ
Gọi là phân công khi công việc bạn yêu cầu người khác thực hiện là một trong những
công việc mà họ phải thực hiện do yêu cầu của chức vụ mà họ đảm nhận qui định; nó
nằm trong phạm vi trách nhiệm của họ.

Trong quá trình phát triển nghề nghiệp, sau một thời gian thường xuyên đảm nhận những
công việc ủy thác, người được ủy thác sẽ trở nên thành thạo với những công việc đó và
lúc ấy người ủy thác có thể sẽ chuyển hẳn những công việc trước đây vẫn ủy thác cho
người được ủy thác và những công việc đó sẽ trở thành những công việc do chức vụ qui
định; từ đó về sau họ được phân công để thực hiện.

TRÁCH NHIỆM VÀ QUYỀN HẠN

Khi ủy thác công việc, người ủy thác sẽ phải bàn giao cho người được ủy thác:

Mảng trách nhiệm gắn với công việc được ủy thác; có nghĩa là người được ủy thác sẽ
phải biết giải trình với người ủy thác về những vấn đề có liên quan đến công việc đã nhận
thực hiện, ví dụ: cách họ thực hiện công việc, lý do họ đã sử dụng những nguồn lực nào
đó, v.v…
Lưu ý: đây cũng có thể là điểm khiến cho người được ủy thác không thích đảm nhận việc
ủy thác; nhưng đồng thời nó cũng làm cho năng lực của người được ủy thác tăng thêm vì
họ sẽ phải vận dụng đến năng lực còn tiềm ẩn của họ để thực hiện công việc.


Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 21
Mảng quyền hạn gắn với công việc được ủy thác; có nghĩa là người được ủy thác sẽ được
quyền sử dụng những nguồn lực mà người ủy thác sẽ phải sử dụng để thực hiện nếu như
họ không ủy thác công việc đó, ví dụ tiền bạc, phương tiện làm việc, nhân công, v.v…
Lưu ý: người được ủy thác sẽ cảm thấy thú vị hơn khi có được thêm những quyền hạn
mà nếu không đảm nhận ủy thác họ sẽ không có. Điều này cũng sẽ giúp cho họ phát triển
năng lực, đặc biệt là năng lực ra quyết định (chọn hai – bỏ một: thời gian, chất lượng, chi
phí) để bảo đảm công việc được thành công.

HAI LOẠI TRÁCH NHIỆM

Trách nhiệm hoàn thành công việc – với một tiêu chuẩn nhất định được thỏa thuận -
tức là trách nhiệm thực hiện, thuộc về người được ủy thác.
Trách nhiệm giải trình về kết quả công việc thuộc về người ủy thác đối với cấp trên
nữa. Người ủy thác không được “bán cái”, “đổ thừa” cho người được ủy thác khi kết quả
công việc không đạt tiêu chuẩn yêu cầu của cấp trên. (“Con dại, cái mang”.)
Cần phải tách biệt hai mảng trách nhiệm này để thấy rằng:
1. Người ủy thác công việc không mất quyền kiểm soát công việc;

2. Người được ủy thác không sợ bị phê phán khi họ không làm tốt công việc được ủy
thác.
(Lưu ý: Tất nhiên nếu nhân viên không làm tốt công việc được phân công thì họ sẽ bị
phê phán; còn công việc ủy thác mà không làm tốt thì họ không bị ảnh hưởng gì cả.)
LÝ DO KHÔNG MUỐN ỦY THÁC

Lý do chủ quan

1. sợ mất quyền lực, bao gồm: quyền kiểm soát, quyền sử dụng nguồn lực, quyền nắm
giữ thông tin về công việc…
2. muốn được đánh giá cao (làm nhiều việc…);
3. sợ bị mất nhiều thời gian giải thích, hướng dẫn;
4. muốn tỏ ra “đầu tàu gương mẫu” (không “ham nhẹ, né nặng”);
5. không đủ tin tưởng người khác;
6. không thấy ích lợi của việc ủy thác.
Lý do khách quan
1. nỗ lực thường được xem trọng hơn là kết quả; người bận rộn được cho là người nhiều
năng lực;
2. thiếu nguồn lực để ủy thác thành công (đối tượng không tạo được niềm tin, đã bị quá
tải trong công việc của chính họ, không thấy ích lợi khi đảm nhận việc ủy thác …).
LỢI ÍCH CỦA VIỆC ỦY THÁC

Nhân viên

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 22
1. Do công việc ủy thác là công việc của cấp trên và thường đòi hỏi kỹ năng hoặc kiến
thức cao … để làm việc đó nhân viên sẽ được cấp trên hướng dẫn, dìu dắt và họ dần
trở nên thành thạo
2. Khi ủy thác, cấp trên khuyến khích động viên người lãnh ủy thác…do đó nhân viên
cảm thấy thêm tự tin

3. Công việc được ủy thác có tính chất mới mẽ dễ dàng tạo hứng thú cho nhân viên.

Quản lý
1. Công việc được chia sẻ cho cấp dưới…cấp trên có thêm thời gian để chuyên tâm vào
những việc còn lại…chất lượng được tăng thêm
2. Nhân viên có thêm hiểu biết và tay nghề sẽ đóng góp nhiều hơn cho công việc của
nhà quản lý, giúp công việc của nhà quản lý trở nên dễ dàng đạt hiệu quả
3. Thông qua tiếp xúc, trao đổi, hướng dẫn, động viên…mối quan hệ giữa nhà quản lý
và nhân viên được củng cố, nhà quản lý có được những nhân viên tâm đắc, cùng nhau
thực hiện công việc chung một cách hoàn hảo

Doanh nghiệp
1. Luôn luôn có được đội ngũ kế thừa trong công việc
2. Công việc của toàn doanh nghiệp không bị đình trệ khi có một vài cán bộ quản lý bị
bận rộn đột xuất
3. Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn thân thiện, không có hiện tượng “giữ
kẻ” “giữ miếng” với nhau.
QUI TRÌNH ỦY THÁC CÔNG VIỆC

1. Xác định mục tiêu
2. Chọn việc
3. Chọn người
4. Thực hiện ủy thác
a. Giải thích tầm quan trọng
b. Xác định kết quả
c. Xác định trách nhiệm & quyền hạn
d. Thống nhất cách thực hiện
e. Thống nhất cách đánh giá
5. Thông báo với những người
có liên quan
Chuẩn bị
Thực hiện
Phản hồi
6. Rút kinh nghiệm

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 23



1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU ỦY THÁC

Ủy thác mang lại nhiều lợi ích; người quản lý sẽ tùy vào lợi ích mà mình muốn có để

xác định mục tiêu ủy thác công việc.
Người quản lý cần tránh để nhân viên “hiểu lầm” là họ bị “lợi dụng” chất xám hoặc
cơ bắp hoặc thời gian.
Người quản lý không nên chỉ luôn luôn ủy thác công việc nhằm để giảm tải cho bản
thân mình mà cần phải quan tâm đến những mục tiêu khác, đặc biệt là các mục tiêu
mang lại lợi ích cho nhân viên.
Người quản lý có trách nhiệm đối với công việc, đối với doanh nghiệp, và đối với
nhân viên. Họ có chức năng chỉ đạo, hướng dẫn nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ.
Doanh nghiệp cần có một đội ngũ đều tay để giúp đạt được mục tiêu kinh doanh,
người quản lý cần phải đào tạo cho nhân viên để nâng cao năng lực của đội ngũ.
2. CHỌN LỰA CÔNG VIỆC ỦY THÁC

Cần phải cân bằng giữa mục tiêu ủy thác & tính chất công việc mới bảo đảm thành
công.
Tính chất của công việc phải phù hợp với mục tiêu ủy thác, ví dụ: để phát triển kỹ
năng mới cho nhân viên thì công việc được ủy thác phải là một công việc đòi hỏi mức
độ kỹ năng cao hơn mức kỹ năng hiện có của nhân viên; để giảm tải cho quản lý thì
công việc ủy thác phải là những công việc đơn giản, không quá khó khăn để nhân
viên có thể thực hiện tốt mà người quản lý cũng không mất nhiều thời gian giải thích,
hướng dẫn, v.v
Có những công việc rất quan trọng hoặc rất cấp bách thì không nên ủy thác vì rủi ro
cao.

Một số công việc không được phép ủy thác vì tính chất quan trọng và có rủi ro
cao:

1. công việc có tính bí mật nội bộ mà một cấp thẩm quyền nào đó mới được biết,
2. công việc có liên quan đến các vấn đề nhân sự như kỷ luật, khen thưởng
3. công việc có liên quan đến vấn đề an toàn lao động.

TẦM QUAN TRỌNG VÀ TÍNH CẤP BÁCH CỦA CÔNG VIỆC
1. Tầm quan trọng thấp và cấp bách thấp = có thể không phù hợp với cương vị của
người quản lý. Cần xem xét mảng công việc này và có thể phân công cho nhân viên.

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 24
2. Tầm quan trọng cao, tính cấp bách thấp = những công việc này có thể phát triển
nhân viên. Khi ủy thác cần phải hướng dẫn kỹ để bảo đảm chất lượng, hạn chế rủi ro.
3. Tầm quan trọng thấp, tính cấp bách cao = những công việc này có thể tạo hứng
thú cho nhân viên vì tính chất mới mẽ, có thể giúp phát huy khả năng tiềm tàng của
nhân viên.
4. Tầm quan trọng cao, tính cấp bách cao = những công việc này thường đòi hỏi cao
về năng lực và cũng có tính chất rủi ro cao nếu không được thực hiện tốt hoặc kịp
thời. Người quản lý cần phải hết sức cân nhắc nếu ủy thác. Thông thường, không nên
ủy thác.

3. CHỌN NGƯỜI ĐỂ ỦY THÁC

Tiêu chí lựa chọn bao gồm:
Năng lực
Kinh nghiệm
Hướng phát triển
Sở thích
Thời gian còn rảnh
v.v

Lưu ý:
1. Tất cả những yếu tố trên đây không xuất hiện cùng lúc ở một người vào một thời
điểm nào đó.
2. Người quản lý cần dựa vào mục tiêu để ưu tiên chọn người, và phải giải thích tầm
quan trọng của việc ủy thác này cho người được chọn biết để “đả thông tư tưởng”.

Nếu không, nhân viên sẽ không thấy được lợi ích và không cố gắng hoàn thành công
việc ủy thác một cách tốt nhất.

4. THỰC HIỆN ỦY THÁC
1. Người quản lý và nhân viên phải thực hiện 5 việc cần làm trong khi ủy thác là:
Giải thích tầm quan trọng của việc ủy thác;
Xác định kết quả mong muốn đối với việc ủy thác;
Xác lập phạm vi trách nhiệm và quyền hạn cho người được ủy thác;
Thống nhất qui trình thực hiện công việc và báo cáo;
Thống nhất cách đánh giá công việc và phản hồi.
2. Người quản lý quyết định nội dung 3 việc đầu.
3. Hai việc 4 và 5 phải do cả hai phía cùng quyết định và thống nhất với nhau. Người
quản lý không được áp đặt cách thức thực hiện công việc, vì điều đó có thể:

Ti liệu lớp Quảng Nam Trang 25
khiến nhân viên cảm thấy họ chưa được hoàn toàn tin tưởng là có đủ khả năng
làm việc;
không giúp ích cho việc phát triển kỹ năng tự quyết định và tự chịu trách
nhiệm của nhân viên
4. Khi tiêu chuẩn đánh giá và cho ý kiến phản hồi đã được thống nhất bởi cả hai phía,
nhân viên sẽ không lo lắng sẽ bị đánh giá thấp, hoặc nhận được những ý kiến phản
hồi tiêu cực, v.v…

5. THÔNG BÁO VỚI NHỮNG NGƯỜI CÓ LIÊN QUAN

Nội dung thông báo:
1. Tên nhân viên được ủy thác
2. Tên công việc ủy thác
3. Trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên nhận ủy thác.
4. Đề nghị hỗ trợ/giúp đỡ.

Lý do:

Việc thông báo đến những người khác có liên quan sẽ giúp cho nhân viên nhận ủy thác
được sự hỗ trợ của những người này khi thực hiện việc ủy thác. Ví dụ họ có thể cung cấp
các nguồn lực như tài chánh, nhân sự, thông tin, phương tiện làm việc, v.v

6. ĐÁNH GIÁ VÀ PHẢN HỒI

Sau khi công việc ủy thác đã được thực hiện xong, người quản lý cần:
1. giúp nhân viên thấy được mức độ hoàn thành công việc của họ so với những gì đã
thống nhất trước khi họ thực hiện công việc ủy thác.
2. cho phản hồi về cách mà nhân viên đã khắc phục các khó khăn họ đã gặp khi thực
hiện công việc ủy thác. Điều này sẽ giúp họ thêm tự tin vào năng lực giải quyết khó
khăn của mình.

ỦY THÁC VÀ QUẢN LÝ THỜI GIAN

1. Mỗi người đều có một lượng thời gian cố định để thực hiện công việc; người quản lý
cũng như nhân viên, không ai có nhiều thời gian hơn ai.
2. Người quản lý phải thực hiện đồng thời 3 mảng công việc thuộc về: chuyên môn, con
người, và chiến lược, trong đó tùy theo cấp bậc mảng công việc về con người và
chiến lược là quan trọng hơn hẳn.
3. Nếu không ủy thác tốt, quỹ thời gian sẽ có thể bị chia đều khiến cho những mảng
công việc quan trọng hơn không được đầu tư đúng tầm.