hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị công ty tnhh nn một thành viên cơ khí hà nội

Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Ngày nay, cùng với sự phát triển chung của thế giới, nền kinh tế Việt
Nam cũng đang từng bước đi lên. Trong điều kiện kinh tế nhiều thành phần vận
hành theo kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội
chủ nghĩa, nhà nước ta chủ trương giao cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh
tế quyền được tự hạch toán để phát huy tính tự chủ của mình. Bên cạnh đó, Việt
Nam đã chính thức là thành viên của tổ chức thương mại quốc tế WTO. Điều đó
có nghĩa là xu thế hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế Việt Nam nói chung và các
doanh nghiệp Việt Nam nói riêng.
Một yêu cầu đặt ra là các doanh nghiệp muốn khẳng định vị trí của mình
trên thương trường thì luôn phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị sao
cho phù hợp với điều kiện thị trường. Như vậy mới có thể góp phần không
ngừng tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì bộ
máy quản trị là cơ quan đầu não của doanh nghiệp, là nơi đưa ra các chủ trương
chính sách, đường lối hoạt động cho toàn doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tế bộ máy quản trị nói chung và của Công ty TNHH NN
một thành viên Cơ khí Hà Nội nói riêng, em quyết định chọn đề tài “ Hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty TNHH NN một thành viên Cơ
khí Hà Nội” làm nội dung cho báo cáo thực tập của mình.
2. Mục đích nghiên cứu:
Tìm hiểu thực tế cơ cấu bộ máy quản trị tạo Công ty Cơ khí Hà Nội. Qua
đó thấy được những ưu điểm, nhược điểm của cơ cấu và rút ra bài học kinh
nghiệm trong công tác này.
Đề xuất với lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội một số ý kiến nhằm xây
dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị hợp lý hơn
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty Cơ khí
Hà Nội.

Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1
1
Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
giới hạn trong phạm vi Công ty Cơ khí Hà Nội thời gian từ năm 2001 trở lại
đây.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Trong quá trình nghiên cứu đã vận dụng phương pháp duy vật biện chứng
và duy vật lịch sử. Ngoài ra chuyên đề còn sử dụng một số phương pháp: phân
tích, khảo sát, so sánh, tổng hợp.
5. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, chuyên đề gồm các phần sau:
Phần 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.
Phần 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty Cơ khí Hà
Nội.
Phần 3: Một số giải pháp nhằm góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu
tổ chức bộ máy quản trị Công ty Cơ khí Hà Nội.
6. Ý nghĩa:
Về mặt lý luận: đã hệ thống hóa về mặt lý luận cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý trong doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: giúp Công ty Cơ khí Hà Nội đề ra được những giải pháp
trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty, giúp Công ty
vượt qua những khó khăn trước mặt.
Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1
2
Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn

PHẦN I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm.
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhưng nhìn chung có thể hiểu:
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm
đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.
Bất kỳ tổ chức nào, đơn vị kinh doanh nào, hệ thống quản lý nào cũng bao
gồm hai phân hệ: Chủ thể quản và đối tượng quản trị.
Trong đó, chủ thể quản trị là người tạo ra các tác động quản trị, nhằm dẫn
dắt đối tượng quản trị đi đến mục tiêu. Chủ thể quản trị có thể là một người, một
bộ máy quản trị gồm nhiều người.
Đối tượng quản trị tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị. Quản trị có
thể là thế giới vô sinh, sinh vật, con người.
Hai bộ phận có mối quan hệ qua lại mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau
tạo nên một chỉnh thể thống nhất.
1.1.2. Vai trò của quản trị.
Để tồn tại và phát triển, con người không thể hành động riêng lẻ mà cần
phải phối hợp những nỗ lực cá nhân, liên kết những con người trong tổ chức
hướng vào những mục tiêu chung. Nói về vai trò của quản trị, C. Mac đã đưa ra
hình tượng: “Một nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển mình, còn dàn nhạc thì cần có
nhạc trưởng”.
Rõ ràng quản trị đã giúp các tổ chức và thành viên của nó thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Bên cạnh đó, quản trị sẽ phối hợp tất cả các nguồn
lực đó và nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin của tổ chức thích nghi được với
môi trường, nắm bắt tốt hơn các cơ hội, giảm bớt sự tác động tiêu cực của các
nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1
3
Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn

1.2. Các chức năng của quản trị.

Để quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác
nhau. Những loại công việc này gọi là các chức năng quản trị. Như vậy, các
chức năng quản trị là những công việc quản trị khác nhau, mang tính độc lập
tương đối, được hình thành trong quá trình chuyên môn hóa hoạt động quản trị.
Phân tích chức năng quản trị nhằm trả lới các câu hỏi: Các nhà quản trị phải
thực hiện những công việc gì trong quá trình quản trị?
Hiện nay các chức năng quản trị thường được xem xét theo hai cách tiếp
cận: Theo quá trình quản trị và theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức.
1.2.1. Theo quá trình quản trị.
Như trên đã khẳng định, mọi quá trình quản trị đều được tiến hành theo
những chức năng cơ bản: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra.
- Lập kế hoạch: Là quá trình thiết lập các mục tiêu và những phương thức
hoạt động thích hợp để đạt mục tiêu.
- Tổ chức: Là quá trình xây dựng các hình thái cơ cấu nhất định để đạt
mục tiêu (xây dựng cơ cấu bộ máy quản trị, cơ cấu sản xuất, tổ chức quá trình
quản trị, tổ chức quá trình sản xuất) và đảm bảo nguồn nhân lực theo cơ cấu.
- Lãnh đạo (điều hành): Là quá trình tác động của chủ thể quản trị lên đối
tượng quản trị dựa trên kế hoạch và các tình huống xảy ra đột xuất nhằm đạt
được mục tiêu, lãnh đạo luôn gắn liền với việc đề ra quyết định và mệnh lệnh
nhưng cũng luôn gắn liền với những biện pháp kích thích và động viên người
lao động.
- Kiểm tra: Là quá trình giám sát và chấn chỉnh các hoạt động để đảm bảo
việc thực hiện theo các kế hoạch.
Đây là 4 chức năng chung nhất đối với mọi nhà quản trị không cấp bậc
ngành nghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trường xã hội dù ở Mỹ, Nhật
Bản hay ở Việt Nam nhưng có sự khác nhau về mức độ quan trọng, sự quan tâm
cũng như phương thức thực hiện các chức năng chung này.
Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1
4
Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn

1.2.2. Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức.
Theo cách tiếp cận này, tập hợp các hoạt động của tổ chức được phân chia
thành những lĩnh vực khác nhau mang tính độc lập tương đối và gắn liền với
chúng là các chức năng quản trị cơ bản sau đây:
* Chức năng quản trị sản xuất gồm các bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu, thiết kế loại sản phẩm định sản xuất (căn cứ vào nhu
cầu của thị trường và khả năng của doanh nghiệp).
Bước 2: Lựa chọn công nghệ chế tạo sản phẩm.
Bước 3: Lựa chọn loại hình sản xuất.
Bước 4: Tổ chức lao động và bộ máy quản lý.
Bước 5: Tổ chức kiểm tra sản xuất và kiểm tra chất lượng.
Bước 6: Tổ chức cung ứng và dự trữ vật tư cho dây truyền sản xuất.
Bước 7: Điều hành quá trình sản xuất theo thiết kế và quy trình đã định.
* Chức năng quản trị và cung ứng vật tư:
- Đảm bảo cung cấp đầy đủ và đồng bộ về số lượng, chủng loại, chất
lượng, kỳ hạn với chi phí ít nhất.
- Nội dung: Tổ chức cung ứng vật tư. Tổ chức dự trữ vật tư. Các phương
pháp điều khiển công việc cung ứng.
* Chức năng thương mại.
- Đây là chức năng hòa nhập vào thị trường của doanh nghiệp để tồn tại
và phát triển với mục tiêu tìm được thị trường tương ứng với tiềm năng vị trí của
mình trong quá trình cạnh tranh về các sản phẩm cùng loại.
- Nội dung:
+ Tìm được thị trường và khách hàng, nhận diện thị trường.
+ Xây dựng chiến lược buôn bán, phù hợp với tình hình cạnh tranh của thị
trường, bao gồm: Chiến lược chiếm lĩnh thị trường, chiến lược giá cả, chiến lược
thu hút khách hàng.
+ Tổ chức bán hàng đảm bảo nhanh thu lợi nhiều nhất.
* Chức năng quản trị tài chính.

Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1
5
Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn

- Là quản trị các mối quan hệ tài chính phát sinh trong nội bộ doanh
nghiệp và phát sinh ngoài doanh nghiệp.
- Nội dung:
+ Quản lý nguồn vốn và tài sản của doanh nghiệp.
+ Quản lý thu chi trong sản xuất kinh doanh, làm giá thành và giá bán
thành phẩm.
+ Quản lý các dự án đầu tư tài chính.
+ Quản lý vốn vay, trả nợ.
+ Quản lý việc thực hiện các nghĩa vụ tài chính với nhà nước (nộp thuế)
* Chức năng quản trị nhân sự.
- Tuyển chọn nhân sự đúng yêu cầu sản xuất kinh doanh.
+ Bố trí công việc phù hợp.
+ Đào tạo và đào tạo lại người lao động.
+ Quản lý các chính sác đối với người lao động: Chính sách tiền lương,
tiền thưởng
+ Kỷ luật, khen thưởng, đề bạt
Những chức năng quản trị theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức thường là
cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức và được thực hiện bởi các nhà quản trị chức
năng.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức.
1.3.1: Khái niệm:
Cơ cấu là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu
thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện từng chức năng bộ phận
riêng biệt nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu
chung.
Tổ chức là tập hợp hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình

thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung.
Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1
6
Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn

Như vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là 1 hệ thống bao gồm
những bộ phận hợp thành những tổng thể theo những cấp bậc nhất định. Mỗi bộ
phận hợp thành chức năng nhiệm vụ riêng, có trách nhiệm và thẩm quyền riêng
theo hướng chuyên môn hóa lại có các mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau và chịu
sự quản lý thống nhất của doanh nghiệp.
Tất cả các mối liên hệ này được tổ chức sao cho hệ thống hoạt động nhịp
nhàng, ăn khớp, khoa học, đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đề ra.
1.3.2: Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng
trường hợp. Có những yếu tố cơ bản là:
1.3.2.1: Chiến lược:
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là 2 mặt không thể tách rời trong quản trị
hiện đại. Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu
tổ chức sẽ phải thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Tuy nhiên sự thay đổi về
chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ
chức, các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo
chiến lược.
1.3.2.2: Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức:
Các nghiên cứu cho thấy rằng quy mô và độ phức tạp trong hoạt động của
tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện
những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa,
hình thức hóa cao hơn, nhưng lại ít tập chung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện
những hoạt động không quá phức tạp.
1.3.2.3: Công nghệ:

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể
ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức. Ví dụ, các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao
thường có tầm quản trị thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường đ ư ợc
khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.
Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1
7
Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn

1.3.2.4: Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân lực.
Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán
bộ quản trị theo phương thức truyền thống bình thường thích sử dụng những
hình thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc, hướng tới sự kiểm soát
tập trung.
Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân.
Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản trị mở.
Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô
hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo
chức năng.
1.3.2.5: Môi trường:
Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức
độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong
phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ
học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên
tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao.
1.3.3: Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là hạt nhân trung tâm ảnh hưởng đến sự
tồn tại và phát triển. Vì vậy, để bộ máy quản lý hoạt động 1 cách tốt nhất thì
phải đảm bảo được những yêu cầu sau:
- Tính tối ưu: Giữa các khâu và cấp quản trị đều thiết lập những mối quan
hệ hợp lý với số lượng ít nhất, không thừa, không thiếu, không chồng chéo chức

năng nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng, bảo đảm thông tin thông suốt, không bị sai
lệch trong việc ra quyết định để bộ máy quản trị luôn đi sát phục vụ hoạt động
sản xuất kinh doanh liên tục và phát triển.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phải có
khả năng thích ứng với mọi tình huống, mọi sự biến động, mọi hoàn cảnh nhằm
đáp ứng 1 cách mau lẹ, kịp thời trong công tác quản trị của doanh nghiệp cũng
Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1
8
Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn

như cơ cấu tổ chức bộ máy có khả năng sáng tạo, chủ động, linh hoạt, thích ứng
với những sự biến động của thị trường.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức BMQT phải đảm bảo các thông tin được
doanh nghiệp sử dụng là chính xác, đạt hiệu quả. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức
BMQT phải được cấu thành bởi những người có năng lực và phẩm chất tốt.
- Tính thống nhất: Cơ cấu tổ chức phải có mục tiêu chiến lược thống nhất.
Có sự chỉ huy thống nhất vào 1 đầu mối.
- Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức BMQT phải đảm bảo tính hiệu quả, nghĩa
là chi phí bỏ ra phải tương xứng với kết quả thu về. Đây là yêu cầu mang tính
tổng hợp và cũng là yêu cầu cuối cùng của việc xây dựng cơ cấu tổ chức.
1.3.4: Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị:
1.3.4.1: Cơ cấu trực tuyến (đường thẳng):
- Đặc điểm: Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản trị và
chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình tổ chức. Mọi vấn đề được giải
quyết theo đường thẳng.
- Ưu điểm: Mệnh lệnh được thi hành nhanh. Dễ thực hiện chế độ 1 thủ
trưởng, tăng cường trách nhiệm cá nhân, mỗi cấp dưới chỉ chịu trách nhiệm
mệnh lệnh của 1 cấp trên trực tiếp.
Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1
9

Người lãnh đạo doanh nghiệp
Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2
Đơn vị
SX 1
Đơn vị
SX 2
Đơn vị
SX
Đơn vị
SX
Đơn vị
SX
Đơn vị
SX
Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn

- Nhược điểm: Mỗi thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện thuộc nhiều
lĩnh vực khác nhau. Điều này không áp ứng được khi quy mô tổ chức tăng lên
và số lượng các vấn đề chuyên môn hóa lớn nhất.
Không tận dụng được các chuyên gia, triệt tiêu sáng tạo của cấp dưới vì
vậy chỉ nên áp dụng ở các tổ, đội sản xuất.
1.3.4.2: Cơ cấu chức năng( Song trùng lãnh đạo):
1,2 : các bộ phận hoặc cá nhân thực hiện sản xuất trực tiếp.
- Đặc điểm: Cán bộ phụ trách các phòng chức năng có quyền ra các mệnh
lệnh về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng sản
xuất.
- Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác quản trị, giảm gánh
nặng cho giám đốc, không đòi hỏi ng ư ời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện.
- Nhược điểm: Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng, 1 cấp dưới có quá nhiều cấp
trên trực tuyến nên dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng.

Đây là cơ cấu chỉ có ý nghĩa về mặt lý thuyết.
1.3.4.3: Cơ cấu trực tuyến- chức năng:
Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1
10
Giám đốc
Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng B
1 2
Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn

- Đặc điểm: Các phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu giúp việc theo
dõi nghiên cứu, đề xuất, tư vấn cho thủ trưởng, không có quyền ra mệnh lệnh
cho các công xưởng, bộ phận sản xuất. Các đơn vị chỉ nhận mệnh lệnh chính
thức từ thủ trưởng từ doanh nghiệp.
- Ưu điểm: Tận dụng được chuyên gia. Thực hiện được chế độ 1 thủ
trưởng.
- Nhược điểm: Nhiều các phòng chức năng không được tổ chức tốt sẽ dẫn
đến bộ máy cồng kềnh, chồng chéo. Thông tin từ dưới lên, từ trên xuống phải
trải qua nhiều cấp. Quyết định ra thường chậm nên dễ lỡ thời cơ.
Đây là mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị được áp dụng rộng rãi
hiện nay.
1.3.4.4: Cơ cấu trực tuyến tham mưu:
Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1
11
Giám đốc
Lãnh đạo
tuyến 1
Lãnh đạo
tuyến 2
Lãnh đạo
chức năng

1
Lãnh đạo
chức năng
2
Giám đốc
Lãnh đạo
tuyến 1
Lãnh đạo
tuyến 2
Lãnh đạo
chức năng
1
Lãnh đạo
chức năng
2
Tham mưu
Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn

- Đặc điểm: Vẫn là kiểu cơ cấu trực tuyến nhưng lãnh đạo doanh nghiệp
có thêm bộ phận tham mưu giúp việc, bộ phận này có thể là 1 nhóm chuyên gia
hoặc là cán bộ quản lý.
- Ưu điểm: Đảm bảo chế độ 1 thủ trưởng, đồng thời vẫn sử dụng được các
chuyên gia, tạo điều kiện cho lãnh đạo có nhiều thời gian hoạch định chiến lược,
bảo đảm thống nhất trong toàn doanh nghiệp.
- Nhược điểm: Dễ gây ra những căng thẳng trong quan hệ giữa thủ trưởng
và cấp dưới. Các chuyên gia cùng 1 chuyên môn bị phân tán ít có sự phối hợp
chung.
Kiểu cơ cấu này được áp dụng cho các tổ chức quy mô nhỏ, khối lượng
công viếc không phức tạp, có đủ chuyên gia có trình độ tham mưu cao.
1.3.4.5: Cơ cấu tổ chức ma trận:

F1,F2,F3: Các tuyến bộ phận chức năng.
O1,O2,O3: Các dự án, các công trình.
Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1
12
Giám đốc
F1 F2 F3
O1
O2
O3
Chuyờn thc tp Trờng đại học công đoàn

- c im: Theo c cu ny, ngoi nhng nh lónh o theo tuyn v
chc nng, nhng ngi lónh o ca doanh nghip cũn c giỳp ca
nhng ngi lónh o theo ỏn hay theo sn phm phi hp hoch nh
chung ca cỏc n v tuyn v cỏc b phn chc nng thc hin 1 ỏn no
ú.
- u im: C cu ny cú tớnh nng ng cao, d di chuyn cỏn b cú
nng lc th hin cỏc d ỏn khỏc nhau. S dng cỏn b cú hiu qu, gim
cng knh cho cỏc b mỏy qun lý ca cỏc d ỏn.
- Nhc im: D xy ra vic tranh chp nh hng gia nhng ngi
lónh o, qun lý d ỏn v ngi lónh o cỏc b phn chc nng. Do vy, ũi
hi phi cú nhng quy nh v iu l rừ rng v cht ch hn na v ũi hi
tinh thn hip tỏc cao.
1.4: Cán bộ quản lý:
1.4.1: Khái niệm:
Cán bộ quản lý là những ngời thực hiện chức năng quản trị nhằm đảm bảo
cho tổ chức đạt đợc những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao.
Là 1 cán bộ quản trị, ngời đó phải có vị thế trong tổ chức với những quyền
hạn nhất định trong quá trình ra quyết định; có chức năng thể hiện những công
việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động của tổ chức và phải có nghiệp vụ thể

hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc.
1.4.2: Vai trò của cán bộ quản trị:
Theo Henry Mintzberg, cán bộ quản trị là nhân tố cơ bản quyết định sự
thành công hay thất bại của đờng lối phát triển tổ chức. Rất nhiều ngời đã đồng
tình với quan điểm trên và tất cả đều cho rằng trong hoạt động hàng ngày, cán bộ
quản trị thờng xuyên phải thực hiện 3 vai trò: liên kết con ngời, thông tin và ra
quyết định.
Nghĩa là, cán bộ quản trị đại diện cho đơn vị mình trong các cuộc gặp mặt
chính thức; tạo ra và duy trì động lực cho ngời lao động nhằm hớng cố gắng của
họ tới mục tiêu chung của tổ chức; đảm bảo mối quan hệ với các đối tác. Từ đây
Phm Th Thuý Nga Lp Q12T1
13
Chuyờn thc tp Trờng đại học công đoàn

nhà quản trị sẽ tìm kiếm những thông tin phản hồi chia sẻ với những ngời trong
đơn vị và những ngời ngoài đơn vị. Đồng thời xem xét, nghiên cứu để đa ra
quyết định cuối cùng.
1.4.3: Phân loại cán bộ quản trị:
Trong một tổ chức có nhiều cán bộ quản trị, chủ yếu đợc phân theo 2 tiêu
chí: theo cấp quản trị và theo phạm vị của hoạt động quản trị.
Theo cấp quản trị, các cán bộ quản trị đợc chia làm ba loại: cán bộ quản
trị cấp cao, cán bộ quản trị cấp trung và cán bộ quản trị cấp cơ sở.
Cán bộ quản trị cấp cao là những ngời chịu trách nhiệm quản trị toàn diện
đối với tổ chức, Họ có quyền quyết định chiến lợc hoặc có ảnh hởng lớn đến các
quyết định chiến lợc, quyết định chính sách và chỉ đạo các mối quan hệ của tổ
chức với môi trờng.
Cán bộ cấp trung là những ngời chịu trách nhiệm quản trị những bộ phận
và phân hệ của tổ chức. Họ là ngời lãnh đạo của một số cán bộ quản trị cấp thấp
hơn và phải báo cáo cho những nhà quản trị cấp cao hơn. Họ chỉ đạo quá trình
triển khai các chính sách của tổ chức và thiết lập mối quan hệ cân bằng giữa đòi

hỏi của những nhà quản trị với năng lực của các nhân viên.
Cán bộ quản trị cấp cơ sở là những ngời chịu trách nhiệm trớc công việc
của những ngời lao động trực tiếp. Họ không kiểm soát hoạt động của những nhà
quản trị khác.
Giữa các loại cán bộ quản trị kể trên cần có sự đồng bộ cân xứng về cả số
lợng, kỹ năng, tác phong làm việc thì mới có thể quản trị tổ chức đạt kết quả và
hiệu quả nh mong muốn, thích ứng với mọi hoật động và rủi ro của môi trờng.
1.4.4: Những yêu cầu đối với cán bộ quản trị:
Để hoàn thành tốt vai trò, chức năng, nhiệm vụ đặt ra, các cán bộ quản trị
phải đạt đợc ở mức nhất định những yêu cầu về kỹ năng quản trị và phẩm chất
đạo đức cá nhân.
Phm Th Thuý Nga Lp Q12T1
14
Chuyờn thc tp Trờng đại học công đoàn

1.4.4.1: Những yêu cầu về kỹ năng quản trị:
Kỹ năng là khả năng của con ngời có thể đa kiến thức vào thực tế nhằm
đạt đợc những hiệu quả mong muốn với hiệu quả cao. Daniel Katz đã phân các
kỹ năng cần thiết đối với các nhà quản trị thành ba nhóm: kỹ năng kỹ thuật, kỹ
năng thực hiện các mối quan hệ con ngời, kỹ năng nhận thức.
Kỹ năng kỹ thuật là những kỹ năng của nhà quản trị thực hiện đợc kiến
thức và tài năng trong quá trình quản trị các hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên
môn của mình.
Muốn quản trị những hoạt động nhất định, nhà quản trị phải là ngời đợc
đào tạo và trải qua những kinh nghiệm thực tiễn. Từ những kinh nghiệm đó họ sẽ
rút ra đợc những bài học cần thiết để lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra
các hoạt động trong phạm vi trách nhiệm của mình đợc tốt nhất.
Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con ngời là khả năng của một ngời có
thể làm việc đợc với những ngời khác. Nghĩa là họ có thể đánh giá đúng con ng-
ời, có khả năng giành quyền lực sử dụng một cách có nghệ thuật các phơng pháp

lãnh đạo con ngời. Đông thời có khả nănglàm việc theo nhóm, giải quyết tốt các
mâu thuẫn tập thể, có khả năng chủ trì các cuộc họp
Là ngời có khả năng làm việc với con ngời, họ sẽ tham gia tích cực vào
công việc của tập thể, tạo ra đợc một môi trờng trong đó mọi ngời cảm thấy an
toàn, dễ dàng bộc bạch ý kiến và có thể phát huy triệt để tính sáng tạo của mình.
Kỹ năng nhận thức là khả năng phát hiện, phân tích và giảio quyết những
vấn đề phức tạp.
Nhà quản trị phải có khả năng thấy đợc bức tranh toàn cảnh về thực trạng
và xu thể biến động của đơn vị do mình phụ thuộc trách của toàn tổ chức và của
môi trờng, nhận ra đợc những nhân tố chính trong mỗi hoàn cảnh, nhận thức đợc
mối quan hệ giữa các phần tử, bộ phận trong tổ chức và mối quan hệ của tổ chức
với môi trờng. Khi xác định đợc rõ vấn đề các nhà quản trị phải giải thích đợc
các dữ liệu và thông tin, sử dụng đợc thông tin để xây dựng các giải pháp giải
quyết vấn đề, lựa chọn đợc những giải pháp tối u nhất cho vấn đề, biết cách lập
luận và đa ra các cam kết trong những tình huống phức tạp.
Phm Th Thuý Nga Lp Q12T1
15
Chuyờn thc tp Trờng đại học công đoàn

1.4.4.2: Yêu cầu về phẩm chất cá nhân:
Để làm việc có hiệu quả, bên cạnh kỹ năng, nhà quản trị còn cần mang
những đặc tính cá nhân nhất định.
Ước muốn làm công việc quản trị: ngời quản trị thành đạt có ớc muốn
mãnh liệt đợc làm quản trị, có ảnh hởng đối với những ngời khác và thu đợc kết
quả thông qua những cố gắng tập thể của cấp dới. Để thực hiện đợc ớc muốn đó
thì đòi hỏi nhà quản trị phải có nỗ lực, thời gian, sức lực và sự kiên nhẫn.
Nhà quản trị phải là ngời có văn hoá: có kiến thức, có thái độ đúng mực
với những ngời xung quanh, tạo đợc ấn tợng tốt, gây đợc sự chú ý và kính trọng,
tỏ ra tự tin trong hành động và lời nói; luôn hành động một cách dúng đắn và có
sáng tạo theo pháp luật và chuẩn mực đạo đức xã hội.

Nhà quản trị cũng cần phải có ý chí: chấp nhận rủi ro, có khả năng duy trì
công việc trong những điều kiện bất định hoặc không chắc chắn; chịu đợc căng
thẳng, duy trì đợc công việc ngay cả khi phải chịu những áp lực nặng nề.
Phm Th Thuý Nga Lp Q12T1
16
Chuyờn thc tp Trờng đại học công đoàn

phần II. khảo sát và phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy
doanh nghiệp của công ty tnhh nhà nớc một thành
viên cơ khí hà nội
2.1: Gii thiu v cụng ty TNHH-NN 1 TV C khớ H Ni.
2.1.1: Quỏ trỡnh hỡnh thnh v phỏt trin ca cụng ty c khớ H Ni:
Cụng ty TNHH-NN 1 TV C khớ H Ni cú tờn giao dch quc t l
HAMECO ( HaNoi Mechanical Company), l 1 doanh nghip nh nc thuc
tng cụng ty mỏy v thit b cụng ngh (MIE) b cụng nghip, HAMECO
chuyờn ch to mỏy cụng c( sn xut mỏy múc thit b di dng BOT xõy
dng, vn dng chuyn giao), HAMECO c coi l 1 trong nhng cụng ty c
khớ ln nht ti Vit Nam.
Tr s chớnh ca cụng ty t ti: 74 ng Nguyn Trói, qun Thanh
Xuõn, Thnh ph H Ni.
T ngy thnh lp (12/4/1958) cụng ty ó gp rt nhiu khú khn song
lónh o v cỏn b cụng nhõn viờn ca cụng ty ó n lc phỏt huy mi tim
nng ni lc ó hon thnh c nhiu mc tiờu t ra. Nhng kt qu ú c
thc hin trong cỏc giai on sau:
- Giai on 1958- 1965: Nhim v chớnh ca nh mỏy lỳc ny l sn xut
v ch to cỏc loi mỏy ct gt kim loi nh: mỏy khoan, mỏy bo vi sn lng
900-1000 cỏi/ nm.
- Nm 1960-1965: k hoch 5 nm ln th nht ó hon thnh vi tin b
vt bc so vi cỏc nm trc. V giỏ tr tng sn lng tng lờn 8 ln, riờng
mỏy múc cụng c tng lờn 122% so vi thit k ban u. Vi thnh tớch ú nh

mỏy v cỏc cỏ nhõn c ng v Nh nc tng huõn chng v cỏc danh hiu
cao quý khỏc.
- Giai on 1965- 1975: L giai on thc hin k hoch 5 nm ln 2,
cng l thi gian gic M leo thang min Bc. Vỡ vy nhim v ca nh mỏy lỳc
ny l: va sn xut, va chin u. Trong thi gian ny, nh mỏy sn xut
Phm Th Thuý Nga Lp Q12T1
17
Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn

được số lượng và chủng loại sản phẩm phong phú như: máy đùn gạch, các loại
bánh răng, ống phóng hỏa tiễn, nòng súng cối 71, máy ép vít ma sát EV250.
- Giai đoạn 1975-1985: Đây là thời kỳ sản xuất ổn định mở rộng sản xuất
đợt 1, sản lượng máy công cụ tăng lên 2 lần. Nhà máy đã xuất khẩu sang Ba
Lan, Cu Ba, Tiệp Khắc. Đội ngũ nhân viên của nhà máy lúc này đã lên tới con
số gần 3000 người. Trong đó đội ngũ kỹ sư và cán bộ có trình độ đại học là 282
người, công nhân có tay nghề bậc cao từ 4 đến 7 trở lên là 782 người. Năm
1980, nhà máy đổi tên thành Nhà máy Công cụ số 1.
- Giai đoạn 1986-1995: Giai đoạn này cả nước ta đang trong thời kỳ thực
hiện đổi mới từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế nhiều thành phần vận động
theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Do đó nhà máy gặp rất nhiều
khí khăn trong công việc tự cân đối và tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm. Số lao
động của nhà máy giảm mạnh (còn 1300 người), công tác tiêu thụ sản phẩm
năm 1988 chỉ còn có 498 máy, năm 1989: 253 máy, sang năm 1990 chỉ còn 92
máy.
Để giải quyết khó khăn và đáp ứng yêu cầu của thị trường, nhà máy đã
từng bước chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm. Năm 1994, lần
đầu tiên từ khi chuyển sang cơ chế mới, nhà máy đã hoàn thành kế hoạch sản
xuất kinh doanh có lãi.
Ngày 30/4/1995, theo quyết định số 270/KD- TCNSĐT, nhà máy đã đổi
tên thành Công ty TNHH-NN 1 TV Cơ khí Hà Nội.

- Giai đoạn từ 1995 đến nay: Trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển,
công ty TNHH-NN 1 TV Cơ khí Hà Nội đến nay đã trở thành 1 doanh nghiệp
nhà nước thuộc Tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp, có tư cách pháp nhân
có tài khoản tại ngân hàng và sử dụng dấu riêng theo quy định của nhà nước.
Hiện nay, các sản phẩm chủ yếu của công ty là:
Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1
18
Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn

Máy công cụ thông dụng: máy tiện, máy bào quang, máy khoan cần, máy
phay vạn năng, máy mài tròn ngoài, máy mặt phẳng và các loại chuyên dùng
theo đơn đặt hàng.
Phụ tùng và thiết bị công nghiệp: các loại máy bơm và các loại thiết bị
thủy điện.
Phụ tùng và thiết bị chế biến đường: sản xuất và lắp đặt thiết bị toàn bộ
cho nhà máy đường, máy đập mía với công suất lớn.
Phụ tùng và thiết bị xi măng: sản xuất và lắp đặt cho toàn bộ nhà máy đến
800 tấn/ năm, các loại thiết bị phụ tùng thay thế khác cho các nhà máy xi măng.
Ngoài ra, công ty còn sản xuất 1 số phụ tùng và thiết bị lẻ cho các ngành
công nghiệp khác như dầu khí giao thông, hóa chất, điện thủy lợi.
2.1.2. Đặc điểm của công ty
2.1.2.1. Đặc điểm về nhà xưởng, máy móc thiết bị.
Công ty được trang bị thiết bị hệ thống, nhà xưởng, máy móc thiết bị có
khả năng sản xuất vạn năng, đứng đầu ngành cơ khí trong cả nước. Hệ thống
máy móc này mang tính chất đặc thù, chủ yếu là các loại máy tiện, máy mài,
máy bào, Tuy nhiên do được xây dựng từ lâu nên đến nay các nhà xưởng đã bị
xuống cấp, máy móc đều đã cũ kỹ.
Tình hình thực tế về máy móc thiết bị của Công ty được biểu hiện trong
bảng sau:
TT

Tên máy
móc thiết bị
Số
lượng
(chiếc)
Giá trị
(USD)
Mức độ
hao
mòn
(%)
Chi phí
bảo
dưỡng
(USD)
Công
xuất
(KW)
Năm
chế
tạo
1 Máy tiện 147 7000 65 70 6-60 1956
2 Máy phay 92 4500 60 450 4-16 1956
3 Máy bào 24 4000 55 400 2-40 1956
4 Máy mài 137 4100 55 420 2-40 1956
5 Máy khoan 64 2000 60 200 2-40 1956
6 Máy cưa 15 1500 70 1520 2-10 1956
7 Máy búa 16 4500 60 450 2-8 1960
Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1
19

Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn

8 Máy chốt ép 5 5000 60 500 2-8 1960
9 Máy cắt 8 4000 60 400 2-8 1960
10 Máy lắc tròn 11 15000 40 1500 10-40 1956
11 Máy hàn điện 3 800 55 80 5-10 1960
12 Máy hàn hơi 26 400 40 40 5-10 1960
13 Máy nén khí 9 6000 60 140 10-75 1963
14 Cần trục 65 8000 55 800 10-45 1956
15 Lò luyện thép 4 11000 55 1100 70-100 1956
16 Lò luyện gang 2 5000 65 300 30-100 1956
Qua nhiều năm máy móc của công ty đã trở nên lạc hậu, mức độ hao mòn
lớn (đều trên 50%), chi phí bảo dưỡng hàng năm rất lớn, do đó không phù hợp
với thực tế sản xuất vì sản phẩm sản xuất ra với giá thành cao, khó có thể cạnh
tranh trên thị trường.
2.1.2.2. Đặc điểm về nguyên vật liệu:
Sản phẩm chính của công ty là máy công cụ, thép cán có cấu trúc khác
nhau và phức tạp nên nguyên vật liệu khác nhau và rất phong phú. Hàng tháng
Công ty phải sử dụng hàng trăm loại vật liệu khác nhau nên chỉ cần một sự thay
đổi nhỏ cũng làm cho chi phí vật liệu và chi phí sản xuất thay đổi.
Ngoài ra, nguyên vật liệu chính của Công ty là thép hợp kim (ở trong
nước rất hiếm) nên 60% là phải nhập khẩu từ Trung Quốc, Nhật Bản, Nga.
Do đó việc tìm thị trường thay thế khi có sự khan hiếm hay biến động
nguyên vật liệu ở nước ngoài là một vấn đề rất quan trọng. Bên cạnh đó phải chú
trọng hơn nữa đến thị trường nguyên vật liệu trong nước để quá trình sản xuất
kinh doanh của Công ty được thống nhất liên tục.
2.1.2.3. Đặc điểm về lao động:
Lao động là nguồn lực quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung.
Do tính chất công việc là ngàng kỹ thuật khá nặng nhọc và độc hại nên

lao động phải có sức khỏe, có trình độ, tính kiên trì và lòng yêu nghề nên phần
lớn là lao động nam. Hầu hết cán bộ công nhân viên đều là những người có
Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1
20
Chuyờn thc tp Trờng đại học công đoàn

thõm niờn cụng tỏc, gn bú vi s ra i v phỏt trin ca cụng ty ( tui trung
bỡnh ca ngi lao ng trong cụng ty xp x l 42).
i ng cỏn b trong Cụng ty C khớ H Ni tớnh n thi im hin nay
gm 917 ngi. c im v lao ng ca Cụng ty c th hin bng sau:
TT Ch tiờu
S lng
(ngi)
Tng s lao ng
(%)
1
Tng s lao ng ca Cụng ty
- Nam
- N
917
687
230
100
74,9
25,1
2 Lao ng giỏn tip 256 28
3 Lao ng trc tip 661 72
4 Cỏn b qun lý 65 7,1
5 Nhõn viờn ph tr 191 20,8
6 Cụng nhõn k thut bc 4 tr lờn 483 52,7

7 Cụng nhõn cha qua o to 40 4,3
8 Trỡnh cao ng tr lờn 178 19,4
Qua bng trờn ta thy s lng lao ng trc tip chim 72%; b phn qun
lý chim 28% so vi tng s lao ng, chim 33,5% so vi tng s lao ng trc
tip. T l ny l cao (t l lao ng giỏn tip hp lý l t 10 n 15%). Do ú yờu
cu t ra l cụng ty phi gim lc lng lao ng qun lý.
V cht lng lao ng ta thy s lng lao ng cú trỡnh cao ng tr
lờn chin 19,4% so vi tng s; s cụng nhõn k thut bc 4 tr lờn chim
52,7%; s cụng nhõn cha qua o to chim 4,3%.
õy chớnh l yu t quan trng gúp phn nõng cao cht lng sn phm
ca cụng ty.
2.2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị công ty cơ khí Hà Nội:
2.2.1: Sơ đồ:
2.2.1.1: Mô hình cơ cấu tổ chức mà công ty đang sử dụng:
Là 1 Công ty có quy mô lớn và có vai trò quan trọng trong nền kinh Cơ
khí Việt Nam và với những đặc trng sản phẩm của ngành cơ khí nên hiện nay
Phm Th Thuý Nga Lp Q12T1
21
Chuyờn thc tp Trờng đại học công đoàn

Công ty đang sử dụng mô hình chính là mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng
và mô hình cơ cấu tổ chức theo quá trình.
Công ty có cơ cấu tổ chức theo quá trình sản xuất sản phẩm theo từng giai
đoạn rất chặt chẽ. Điều này có lợi vì các khâu trong quá trình sản xuất sẽ đợc
phân công rõ ràng, không chồng chéo từ đó sẽ tăng năng suất lao động.
Mô hình chủ yếu mà Công ty sử dụng là mô hình trực tuyến- chức năng
cũng đã phát huy những thế mạnh của nó. Do công việc có tính chất ổn định nên
việc chia ra các phòng ban là hợp lý, nâng cao hiệu quả công việc mang tính chất
tác nghiệp và tạo điều kiện dễ dàng cho việc kiểm tra của Chủ tịch Công
ty( kiêm Tổng giám đốc).

Tuy nhiên, mô hình mà Công ty đang sử dụng cũng có nhng bất cập nhất
định. Ông chủ tịch Công ty kiêm Tổng giám đốc phải quản lý trực tiếp rất nhiều
phòng ban, do đó rất dễ dẫn đến hiệu quả công việc kém.
2.2.1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty :
Phm Th Thuý Nga Lp Q12T1
22
Chuyờn thc tp Trờng đại học công đoàn
Phm Th Thuý Nga Lp Q12T1
Chủ tịch công ty
kiêm tổng giám đốc
Các đơn vị sản xuất kinh doanh
hoạch toán độc lập doanh
nghiệp Công ty góp vốn
Trợ lý giúp việc
Phó tổng giám đốc phụ trách
kỹ thuật, KHCN, CLSP
Phó tổng giám đốc phụ trách
đời sống, bảo vệ,XDCB
Phó tổng giám đốc phụ trách
điều hành sản xuất
P. Tổ chức nhân sự
P.KT- TK- TC
Bộ phận NC đầu tw
và quản lý dự án
Văn phòng công ty
Bộ phận kinh doanh
Trwờng THCNCTM
P. Kinh doanh
P.KD XNK
TT.KT-ĐHSX

P>Quản lý CLSP
P. Quản trị ĐS
P. Bảo vệ
Phòng y tế
TT. XDCB
Trwờng MN Hoa Sen
TT.KT-ĐHSX
BP chế tạo, c.bị
d.cụ gá lắp
XN.LDSCTB
XN. vật tw
Xí nghiệp đúc
X.GC AL&NL
X.Kết cấu thép
X.Cơ khí lớn
X.CK chính xác
X.cơ khí chế tạo
X. lắp ráp
X. bánh răng
X. cán thép
kho vật tw
23
Chuyờn thc tp Trờng đại học công đoàn
2.2.1.3: Mối quan hệ các bộ phận trong công ty:
Qua sơ đồ của Công ty ta thấy tổ chức quản lý tại Công ty đợc thiết lập theo kiểu trực tiếp- chức năng. Với kiểu cơ cấu
này có mối quan hệ theo chiều dọc và theo chiều ngang.
- Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong Công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến,
quản lý dọc từ trên xuống các phòng ban và xuống các phân xởng. Cán bộ quản lý theo ngành dọc có trách nhiệm phụ trách
sản xuất kinh doanh thuộc bộ phận mình đợc giao.
Đứng đầu Công ty là Tổng giám đốc chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giúp việc

cho Tổng giám đốc về các công việc đợc giao và uỷ quyền.
Đứng đầu các phòng ban là các trởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ. Họ chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành
mọi hoạt động của đơn vị mình.
Việc bố trí các cấp theo chiều dọc nh trên giúp cho Tổng giám đốc Công ty có thể nắm bắt đợc toàn bộ hoạt động của
Công ty
Tuy nhiên, do hoạt động theo mô hình này nên thời gian xử lý các thông tin còn chậm vì phải thông qua các phòng
ban chức năng và cuối cùng mới đến công nhân. Giữa các phòng ban trong Công ty nếu phối hợp không tốt và nhịp nhàng sẽ
dẫn tới chồng chéo, thậm chí thể trái ngợc nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong công việc ban hành các chỉ thị hớng dẫn.
- Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý đợc chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động đảm
bảo đúng ngời, đúng việc. Việc phân bố chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng,kỹ xảo cùng các điều kiện
lao động quản lý. Phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào cùng 1 bộ phận. Ngời chịu trách nhiệm điều hành
chung ở các phòng chức năng là các trởng phòng. Các phó phòng giúp việc và chịu sự lãnh đạo của trởng phòng.
Phm Th Thuý Nga Lp Q12T1
24
Chuyờn thc tp Trờng đại học công đoàn
Các phân xởng trong công ty có mối liên hệ mật thiết với nhau. Các sản phẩm của phan xởng này là nguyên liệu, bán
thành phẩm cho các phân xởng khác. Tuy nhiên, nếu không có sự phối hợp chặt chẽ đồng bộ giữa các phân xởng dễ dẫn đến.
2.2.2:Thc trng b mỏy trong cụng ty :
2.2.2.1:Ban giỏm c (BG)
Bt k mt doanh nghip no dự nh hay ln, phỏt trin v ng vng trờn th trng u cn cú s gúp mt quan
trng ca Ban giỏm c. Quan trng hn, b phn ú phi cú trỡnh chuyờn mụn, phm cht chớnh tr cng nh s thng
nht v ng li hot ng cú th to ra sc mnh on kt ni b, m bo s n khp thng xuyờn gia Ban giỏm
c v cỏc phũng ban.
Hin nay Cụng ty C khớ H Ni gm 1 Ch tch kiờm Tng giỏm c v 2 Phú giỏm c.
* Tng giỏm c:
Tng giỏm c l i din phỏp nhõn ca Cụng ty, l ngi iu hnh mi hot ng trong Cụng ty v chu trỏch
nhim trc c quan qun lý trc tip v phỏp lut v hot ng sn xut kinh doanh ca cụng ty.
- Chc nng: Ph trỏch chung mi hot ng sn xut kinh doanh ca cụng ty cng nh cỏc hot ng khỏc theo iu
l cụng ty ng thi giỏm sỏt cỏc hot ng ca mt s dn v trong Cụng ty nh: D ỏn, Phũng Kinh doanh xut nhp
khu, Phũng K toỏn.

- Nhim v v quyn hn:
+ Xõy dng chin lc phỏt trin v k hoch sn xut kinh doanh hng nm ca Cụng ty.
+ Xõy dng v t chc b mỏy v s lng, mnh v cht lng ỏp ng yờu cu sn xut kinh doanh m cụng ty
ó ra.
Phm Th Thuý Nga Lp Q12T1
25