Thực trạng và biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho công ty Kỹ thuật lạnh Hà Nộix

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững, phát triển
và củng cố uy tín của mình, mỗi doanh nghiệp phải vận động tích cực, phát huy tìm
tòi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nếu việc quản lý nhân lực tốt sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao, đồng thời tạo điều
kiện cho người lao động thoả mãn nhu cầu về vật chất và tinh thần.
Trong loại hình kinh doanh công ty, nhân tố con người là một động lực, quyết
định sự tồn tại, phát triển và hưng thịnh của một doanh nghiệp rất lớn. Do đó, việc
nghiên cứu hoạt động quản lý để từ đó có những giải pháp nhằm sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực là một biện pháp hữu hiệu. Biện pháp này được coi”xương sống ”
của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy đề tài
“Thực trạng và biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
cho công ty” được lựa chọn làm đề tài thực tập tốt nghiệp. Với mong muốn thông
qua việc nghiên cứu hoạt động quản lý để từ đó đề xuất các giải pháp thích hợp
nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của
công ty Kỹ thuật lạnh Hà Nội trong thời gian tới.
2. Mục đích giới hạn và nhiệm vụ của đề tài
* Mục đích: Đề tài tập trung nghiên cứu hiện trạng quản lý nhân lực tại công
ty. Để từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện cơ cấu quản lý nhân lực.
* Nhiệm vụ: trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên quan đến
việc quản lý nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công tác quản lý nhân
lực của công ty, đề tài sẽ đưa ra những biện pháp cần thiết để đạt được mục đích đề
ra.
1 1
2
* Giới hạn: Đề tài tập trung vào các nội dung của công tác quản lý nhân lực
tại công ty là nơi áp dụng các lý luận khoa học vào thực tế.
3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công ty Cổ phần thương mại và Kỹ

thuật Lạnh Hà Nội và công tác quản lý nhân lực hiện nay. Dựa trên các tài liệu và số
liệu thu thập từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến công ty, bài viết sẽ tập trung
phân tích để làm rõ hơn công tác quản lý nhân lực của công ty trong thời gian gần
đây.
* Phương pháp nghiên cứu:
+ Phương pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể: tiến hành khảo sát tình hình
quản lý nhân lực của nhiều khách sạn. Trực tiếp phỏng vấn nhiều người lao động
trong ngành từ đó rút ra kết luận.
+ Phương pháp phân tích.
Nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng quản lý
nhân lực trong tình hình phát triển hoạt động du lịch từ đó rút ra các hướng đề xuất.
Ngoài các phương pháp trên, đề tài còn áp dụng phương pháp đối chiếu so
sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế. Kết hợp các phương pháp nghiên cứu
sẽ làm tăng thêm Tính chính xác và thuyết phục cho bài viết.
4. Những giải pháp của luận văn
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, báo cáo có 8 giải pháp nhưng do
thời gian thực tập có hạn em xin đươc ra 3 giải pháp cơ bản sau:
Chú trọng trong phân tích công việc
Đánh giá thực hiện công việc
Tạo động lực trong lao động và quan tâm thù lao trong lao động
2 2
3
Các giải pháp này hoàn toàn độc lập và có thể tiến hành đồng thời cùng nhau.
Tất cả đều nhằm mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực cho
công ty trong thời gian sắp tới.
5. Kết cấu của luận văn
Nội dung của luận văn ngoài phần Mở đầu, phần kết luận, kiến nghị và tài liệu
tham khảo bao gồm 3 chương.
Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Nội dung phần này đi tìm hiểu sâu về một số khái niệm cơ bản và nội

dung của hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đồng thời nêu rõ tại sao
nâng cao hiệu quả hoạt động QTNL là cần thiết
Chương II: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty CPTM và
Kỹ thuật Lạnh Hà Nội.
Phần này nêu khái quát về những đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến công
tác QTNL trong Công ty đồng thời phân tích đánh giá những điểm đã đạt được và
chưa được trong công tác QTNL tại Công ty. Từ đó tìm ra các giải pháp khắc phục.
Chương III: Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động QTNL ở
công ty CP Thương mại và Kỹ thuật Lạnh Hà Nội.
Được sự hướng dẫn của Thầy giáo: PGS-TS Mai Quốc Chánh và của cán bộ
trong phòng Tổ chức hành chính trong Công ty thực tập đã giúp cho em hoàn thành
chuyên đề này.
Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, thời gian nghiên cứu có hạn, bước đầu tiếp
xúc với công việc do đó báo cáo sẽ không tránh khỏie thiếu sót. Em rất mong nhận
được ý kiến đóng góp, đánh giá bổ sung của thầy cô giáo trong khoa và của cán bộ
trong Công ty để bài viết của em được hoàn thiện hơn.
3 3
4
Em xin chân thành cảm ơn:
Hà nội, ngày ....tháng 03 năm 2008
Sinh viên thực tập
Phạm Thị Thơm
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP.
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm khả năng về thể
lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người.
* Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, mức
thu nhập, chế độ ăn uống , nghỉ ngơi bồi dưỡng chế độ y tế... thể lực con người cũng

phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác thời gian và giới Tính...
* Trí lực là mặt tiềm tàng rất lớn của con người, bao gồm tài năng trí tuệ cũng
như năng khiếu, lòng tin, nhân cách. Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phục
thuộc vào quá trình tự rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các cá nhân trong doanh
nghiệp đó là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp có thể hoạt động và phát triển.
Nguồn nhân lực hay chính là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực
quan trọng của phát triển kinh tế xã hội nói chung và của các doanh nghiệp nói
riêng.
Khi nghiên cứu nguồn nhân lực của một doanh nghiệp nào đó, người ta thường
đánh giá qua 2 chỉ tiêu chính là:
4 4
5
Chỉ tiêu số lượng: Đó là sự gia tăng hay giảm đi về quân số là quy mô và cơ
cấu của doanh nghiệp.
Chỉ tiêu chất lượng: Thể hiện qua trình độ chuyên môn, sức khoẻ nguôn nhân
lực. Thông qua bảng tổng hợp nhân lực về trình độ học vấn, trình độ nghề nghiệp, về
năm công tác, tuổi, giới tính...
Ngoài ra còn tính đến các chỉ tiêu khác như: Tính năng động xã hội : Khả năng
di chuyển, hoà nhập và tự vươn lên trong công việc; Khả năng tin học, ngoại ngữ;
Khả năng sáng tạo, ham học hỏi, thông minh, tính tự chủ...
2. Quản trị nhân lực.
Trong một số tổ chức đặc biệt là tổ chức có quy mô lớn thì hoạt động quản trị
nhân lực đống vai trò quan trọng và cần thiết. Nếu một tổ chức không có hoạt động
quản trị nhân lực thì mọi hoạt động lao động sẽ trở nên rối ren, không có trật tự,
không có tổ chức, không đồng nhất và khó có thể đạt được mục tiêu mà tổ chức đó
mong muốn.
Để hiểu sâu hơn về hoạt động quản trị nhân lực ta có thể tìm hiểu thông qua
một số khái niệm cơ bản sau:
Thứ nhất, Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức,

chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để
có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Thứ hai, Quản trị nhân lực là việc tuyển mộ tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử
dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Từ hai khái niệm cơ bản trên ta có thể kết luận: QTNL là tổng thể các hoạt
động nhằm thu hút, xây dựng, sử dụng duy trì và phát triển một nguồn nhân lực
nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, ngay từ khi mới thành lậpnó đã
hình thành nên hoạt động quản trị nhân lực và hoạt động này không bao giờ thay đổi
5 5
6
mà nó được nâng cấp theo sự phát triển của doanh nghiệp. Người ta gọi nó là triết lý
quản trị nhân lực.
Triết lý quản trị nhân lực là những tư tưởng, quan niệm của người lãnh đạo cấp
cao về cách quản lý con người trong nội bộ tổ chức. Nó ảnh hưởng trực tiếp tới các
chính sách quản trị nhân sự, thủ tục quản lý, đến hành vi của mỗi người trong nội bộ
tổ chức đó
Tìm hiểu về triết quản lý nhân lực, có 3 trường phái nói về triết lí của QTNL:
Thuyết X(taylor): Đứng về phía người quản lý
Quan niệm về con người: Nhìn chung con người không thích làm việc,
lười biếng, máy móc, vô tổ chức. Chỉ làm việc cầm chừng khi bị bắt làm việc, luôn
tìm cách tránh né công việc, phải chịu sự kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ trong công
việc. Chỉ thích vật chất, có khuynh hướng bị chỉ huy, không giao lưu bạn bè và tránh
trách nhiệm.
Chính sách quản lí: Hệ thống quản trị theo thuyết X là không tin tưởng
vào cấp dưới, do đó thường xuyên phải kiểm soát, đốc thúc, kiểm tra. Phân chia
công việc thành các thao tác, động tác, cử động đơn giản, lặp đi lặp lại, dễ đọc dễ
nhớ. Phần lớn các quyết định và các mục tiêu của Tổ chức đề do cấp trên đặt ra. áp
dụng hệ thống kiểm tra nghiêm ngặt.
Thuyết Y(MayO): Thuyết này trái với thuết X

Quan niệm con người: Thích được làm việc và tiềm ẩn những khả
năng rất lớn cần được khơi dậy và khai thác. Có khả năng sáng tạo lớn và bất cứ
cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm và muốn làm việc. Khi được khuyến
khích và được thoả mãn những nhu cầu họ tích cực hoạt động, chia sẻ trách nhiệm
và khi được tôn trọng muốn tự khẳng định mình.
Chính sách quản lí: Các nhàn quản lý hoàn toàn tin vào cấp dưới và
6 6
7
chủ trương lôi kéo cấp dưới vào các quá trình ra quyết định quản trị. Quan hệ giữa
cấp dưới và cấp trên có sự thông cảm hiểu biết và thân thiết. Mọi người đều có trách
nhiệm và ở các mức độ khác nhau đều tham gia vào hệ thống kiểm tra.
Thuyết Z:Là sự kết hợp của thuyết X và thuyết Y,văn hoá người
Nhật.
Quan niệm con người: Con người yêu lao động và rất sáng tạo trong
công việc. Người lao động được thoả mãn các nhu cầu thì có điều kiện để tăng năng
suốt cao. Sự trung thành tuyệt đối, nhân hoà là yếu tố thành công ở các Công ty của
Nhật Bản. Tinh thần tập thể và tính thích nghi với sự phối hợp trong tổ chức doanh
nghiệp là các yếu tổ quyết định thành công.
Chính sách quản lý: Nhà quản lý thương yêu và lo lắng cho nhân viên
của mình theo tính cách gia đình. Tạo mọi điều kiện nâng cao nghề nghiệp chuyên
môn, cách thức tuyển dụng và bố trí biên chế suốt đời. Phân chia quyền lợi thích
đáng, thăng chức công bằngtheo chế độ thâm niên năng lực.
Ba quan điểm nêu trên không thể vận dụng một cách máy mỏc riêng
một quan điểm nào vì mỗi quan điểm đều có những ưu nhược riêng. Do đó phải tuỳ
theo điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà áp dụng thuyết này hay thuyết kia một cách
thích hợp. Điều này tuỳ thuộc vào sự nhạy bén của mỗi nhà quản lý
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nhất nguồn nhân lực để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Do đó QTNL giúp
cho tổ chức đó có được nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu. QTNL giúp tìm kiếm
và phát triển những hình thức, những phương pháp tôt nhất để người lao động có thể

đóng góp nhiều sức lao động cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời
cũng tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng chính sách bản thân người lao động.
Như vậy có thể kết luận, mục tiêu của QTNL là nhằm nâng cao sự đóng góp
có hiệu suốt và nâng cao sự trung thành của người lao động cho tổ chức.
7 7
8
Thực chất của QTNL là công tác quản lí trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là
sự đối xử của tổ chức đối với người lao động.
Vai trò của QTNL: Trong quá trình sản xuất gồm 3 yếu tố chính: Vốn, đối
tượng lao động và con người thì con người là yếu tố, là tài sản quan trọng nhất trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức. Bởi vậy, để nâng cao hiệu suất của
sự đóng góp và sự trung thành mà người lao động bỏ ra đối với tổ chức thì phải biết
cách sử dụng có hiệu quả nhất. Để làm được điều này thì quản trị nhân lực có vai trò
quan trọng xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Vì quản trị nhân lực là
quản lý con người và các vấn đề xung quanh con người.
Quản trị nhân lực là một công việc rất khó khăn, người làm công tác QTNL
phải là người biết quyết định một cách hữu hiệu.Việc đó được thể hiện thông qua sơ
đồ sau:
Sơ đồ 1: Chức năng của người quản lý:
Kế hoạch
Tổ chức
Chức năng quản lý Lãnh đạo
Phối hợp
Kiểm tra
8 8
9
Bảng 1 : Nhiệm vụ của cán bộ quản lý:
Cán bộ quản lý Nhiệm vụ chính
Cán bộ cấp cao
(Tổng giám đốc, Phó Tổng giám

đốc, Giám đốc, Phó Giám đốc)
Xây dựng chiến lược
Cấp giữa
(Trưởng các phòng ban, quản đốc)
Tác nghiệp
Cấp cơ sở
(Tổ trưởng sản xuất, đốc công)
Thực hiện
Nhìn vào sơ đồ và bảng trên, ta có thể nhận thấy chức năng nhiệm vụ của một
cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực.
Đó là: Đặt đúng người vào đúng việc. Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với
công việc và tổ chức của doanh nghiệp. Đào tạo nhân viên. Nâng cao trình độ thực
hiện công việc của nhân vien. Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tôt
trong công việc. Giải thích các chính sách và thủ tục của Công ty cho nhân viên. Xây
9 9
10
dựng chế độ lương và kiểm traviệc trả lương cho cán bộ công nhân viên trong Công
ty. Phát triển khả năng tiềm tàng của CBCNV, bổ nhiệm, đề bạt, bảo vệ sức khoẻ của
người lao động trong Công ty.
II. CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA QTNL
1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Đây là việc đầu tiên cần làm sau khi tổ chức có mục tiêu sản xuất kinh doanh
KHH NNL là hoạt động đánh giá nhằm xác định nhu cầu về nhân lực theo mục tiêu
của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Để KHH NNL được chính xác và đem lại hiệu quả cao nhất cần thực hiện các
công việc sau:
Thứ nhất, là cần phải phân tích mục tiêu để xác định ra cầu nhân lực: Cho
biết các mục tiêu của tổ chức để xác định kế hoạch hoá NNL dài hạn hay trung hạn
hay ngắn hạn.
Thứ hai, đó là phân tích NNL hiện tại: Dựa vào nhân lực hiện có tại Công ty

đề xác định ra các nhu cầu liên quan như về số lượng, chất lượng lao động, khả năng
đáp ứng nhu cầu nhân lực hiện có.
Thứ ba, phân tích cung thị trường để tìm ra NNL tôt nhất phù hợp với yêu
cầu hiện tại của doanh nghiệp
Thứ tư, phân tích xu hướng thay đổi nhân lực đó là tỷ lệ về hưu, thuyên
chuyển công tác, tự ý thôi việc, sa thải... từ đó tìm ra các chỗ làm việc trống cần phải
bổ sung kịp thời tránh gây ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của đơn vị.
Sau khi thực hiện các công việc cần thiết của việc KHH NNL từ đó đưa ra các
giải pháp về KHH NNL cho tổ chức sao cho phù hợp và đem lại hiệu quả nhất.
2. Phân tích công việc
Là quá trình xây dựng ra nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc thuộc
10 10
11
công việc cụ thể:
Trên cơ sở phân tích công việc đó sẽ hình thành 3 kết quả:
a. Bản mô tả công việc: Là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ
thể.
Trong bản mô tả công việc gồm các nội dung sau: Phần xác định công việc
(gồm tên công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh
đạo trực tiếp, số người dưới quyền, mức lương...); Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và
trách nhiệm thuộc công việc; các điều kiện làm việc (cụ thể như điều kiện về môi
trường làm việc, thời gian làm việc, cơ sở vật chất, phương tiện đi lại...)
b. Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: là văn bản chính thức
nhằm chỉ rõ những đòi hỏi của công việc với người thực hiện công việc ( đòi hỏi
mức độ tối thiểu) về các mặt thể lực và trí lực và các yêu cầu khác liên quan.
Bao gồm: Các đặc trưng về thể lực (sức khoẻ, giới tính, giới hạn tuổi, ngoại
hình...); Trình độ giáo dục đào tạo (Đại học, Cao đẳng, Trung cấp nghề...); Trình độ
chuyên môn; Kinh nghiệm làm việc và các khả năng khác trong công việc như ngoại
ngữ, tin học; Khả năng đặc biệt

c. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là văn bản chính thức đưa ra những
đòi hỏi về mức độ các nhiệm vụ được nêu ra trong bản mô tả công việc.
Trong bản này gồm chỉ tiêu định tính liên quan đến chất lượng và chỉ tiêu định
lượng liên quan đến các số lượng và tốc độ hoàn thành công việc.
Phân tích tìm ra các bản nêu trên chính là cơ sở của QTNL trong tôt chức
doanh nghiệp.
3. Tuyển dụng lao động.
11 11
12
Là quá trình đưa người lao động vào các vị trí công việc trống(công việc thiều
người làm), đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần.
Để quá trình tuyển dụng đạt kết quả tôt như mong muốn ta cần quan tâm đến
các nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng. Ta có thể hiểu được quá trình
tuyển mộ qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 2: Quá trình tuyển mộ lao động
Tuyển mộ
Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài
Phương pháp bên trong Phương pháp bên ngoài
Nguồn được tuyển mộ
Nhìn vào sơ đồ trên, ta thấy có 2 nguồn và phương pháp tuyển mộ chính là:
Nguồn và phương pháp thuyển mộ bên trong:
Thường các doanh nghiệp ưa chuộng nguồn nội bộ hơn và được xem xét trước
tiên khi có nhu cầu tuyển người. Đặc biệt là khi thời gian có hạn thì tuyển mộ bên
trong được coi trọng và là yếu tố quyết định.
Phương pháp tiếp cận đối với nguồn bên trong gồm có:
Phương pháp 1: Sử dụng bảng niên yết công việc.
12 12
13
Đây là bảng thông báo công khai tới mọi người lao động gồm các thông tin
về chức danh công việc trống, nhiệm vụ trách nhiệm chính, yêu cầu căn bảnvà quyền

lợi chính. Tuy nhiên, sử dụng phương pháp này cũng có nhược điểm là tốn thời gian
nhưng nó khuyến khích được người tài trong Công ty.
Phương pháp 2: Sử dụng sự giới thiệu của CBCNV
Những người đang làm trong Công ty có quyền giới thiệu, đề bạt cho người
mà họ tín nhiệm.
Sử dụng phương pháp này có ưu điểm là tiến hành nhanh chóng và ít tốn
kém. Tuy nhiên, nếu tổ chức mà vấn đề bè phái quá lớn thì cần phải xem xét lại
Phương pháp 3: Sử dụng sự hỗ trợ của các hệ thống thông tin NNL
Đây là phương pháp hiện đại, nhanh và tiết kiệm được chi phí. Sử dụng các
danh mục kỹ năng đã xây dựng thống nhất trong tổ chức và được cập nhật. Tuy
nhiên, nếu chương trình bị lỗi thông tin đem lại sẽ bị sai.
Như vậy, sử dụng nguồn nội bộ sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh
nghiệp, tạo động lực lao động cho những người đang làm việc tại doanh nghiệp, có
khả năng cơ hội thăng tiến. Tuy nhiên cũng không tránh khỏi thiếu sót nếu sử dụng
nguồn này một cách cứng nhắc thì khó cải tiến chất lượng lao động.
Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên ngoài
Sử dụng những người không làm việc trong doanh nghiệp.
Các phương pháp thường dùng: Phương pháp quảng cáo, phương pháp
dùng dịch vụ ở những trung tâm giới thiệu việc làm , các hội chợ việc làm và sử
dụng sự giới thiệu của CBCNV trong Công ty.
Sử dụng nguồn này sẽ đem lại cho Công ty một nguồn nhân lực đa dạng,
chất lượng, không làm sáo trộn cơ cấu lao động trong Công ty, có tác dụng đổi mới
phong cách làm việc của tổ chức. Tuy nhiên, để thực hiện các phương pháp của
nguồn này sẽ rất tốn kém vài thời gian dài, chi phí quảng cáo và chi phí cơ hội cao
hơn.
13 13
14
Như vậy, cần xác định được nguồn và phương pháp tuyển dụng hợp lí và
phải tiến hành đầy đủ các bước tuyển chọn để có thể chọn lực được những ứng viên
tốt nhất.

4. Đánh giá thực hiện công việc:
Là công việc xác định ra đóng góp của người lao động trong tổ chức, là quá
trình đánh giá có hệ thốngvà chính thức về tình hình thực hiện công việc của người
lao động theo định kỳ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn thực hiện công việc
đã được xây dựng từ trước có bản thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá
đó .
Mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc là giúp người quản lí có cơ
sở khoa học để ra quyết định đúng đắn. Giúp người lao động hiểu được điểm mạnh
điểm yếu, phương hướng phát triển tương lai đồng thời thấy được sự đối xử của tổ
chức có công bằng hay không.
5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Là tất cả các hoạt động học tập có tổ chức diễn ra trong những khoảng thời
gian xác định nhằm thay đổihành vi nghề nghiệp của người lao động ( tổ chức cần)
Hoạt động đào tạo: Giúp cho việc hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ, trách
nhiệm , nắm rõ hơn chuyên môn nghiệp vụ nhằm thực hiện công việc hiện tại hiệu
quả hơn. Đây là hoạt động hướng vào tương lai.
Hoạt động giáo dục: Là hoạt động giúp người lao động bước vào một nghề
hoặc chuyển sang nghề khác thích hợp hơn trong tương lai. Hoạt động dùng cho
tương lai.
Hoạt động phát triển: Là hoạt động học tập giúp người lao động mở mang
kiến thức chuyên môn theo những định hướng tương lai. Đây là hoạt động được
doanh nghiệp chú tâm nhưng mục đích chính là đầu tư cho tương lai.
6. Thù lao lao động:
14 14
15
Đây là quyền lợi mà người lao động được hưởng: Tiền lương, tiền công,
các khoản khuyến khích tiền công, phi tiền công, các khoản phúc lợi bắt buộc và tự
nguyện...thông qua quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức.
Tiền lương lao động phải đảm bảo công bằng và cạnh tranh trên thị trường
thông qua hai tiêu thức:

- Làm bao nhiêu sẽ được hưởng bấy nhiêu
- Nhìn nhận đối thủ cạnh tranh để trả cho phù hợp từ đómới mong người
lao động gắn bó với đơn vị.
Bên cạnh tiền lương thì tiền thưởng và các chế độ phúc lợi đóng vai trò
quan trọng trong việc kích thích lòng hăng say lao động, gắn bó người lao động với
Công ty. Do đó cần phải đặc biệt chú trọng xây dựng được chế độ tiền thưởng và các
chế độ phúc lợi công bằng, hợp lí và được người lao động đồng tình.
7. Tạo động lực trong lao động
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
Để tạo động lực cho người lao động, người lãnh đạo cần hướng hoạt động
của mình vào 3 lĩnh vực then chốt với các phương pháp chủ yếu sau:
Thứ nhất, Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân
viên.
Trong công việc này cần xác định rõ mục tiêu của tổ chức, trong quá trình
này cần khuyến khích sự tham gia đóng góp của nhân viên. Làm cho người lao động
thấy rõ được mục tiêu đó và hiểu được vai trò và trách nhiệm của mình trong mục
tiêu của tổ chức. Phân tích công việc để xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu
chuẩn thực hiện công việc để người lao động thấy rõ những kỳ vọng của tổ chức đối
với họ. Đánh giá thực hiện công việc công bằng và có sự thảo luận với người lao
15 15
16
động về kết quả vì thông tin về đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để ra quyết
định nhân sự: tiền lương, tiền thưởng, kỷ luật, nâng lương, thăng chức...
Thứ hai, cần tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm
vụ. Đó là môi trường làm việc phải phù hợp, các máy móc thiết bị phải đảm bảo về
tiêu chuẩn thiết kế, các điều kiện làm việc cần thiết thuận tiện (trang bị bảo hộ lao
đông, cung cấp nguyên nhiên vật liệu cần thiết...) Thiết kế và bố trí công việc phù
hợp với người lao động
Thứ ba, đó là kích thích người lao động. Kích thích người lao động hăng

say làm việc tăng năng suất lao động có các hình thức sau:
Kích thích vật chất: Tiền lương và tiền công được xem là đòn bẩy kinh tế
chính trong tạo động lực. Do đó cần đảm bảo các nguyên tắc trong chi trả tiền lương,
tiền công. Đó là mức chi trả phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, phải dự trên cơ
sở thoả thuận bình đẳng trước Pháp luật giữa hai bên, phải công bằng và phản ánh
đúng sự đóng góp và nỗ lực trong công việc của người lao động.
Kích thích tinh thần: Đảm bảo công viẹc ổn định và có chất lượng . Cung
cấp những chương trình đào tạo và phát triển cho người lao động nâng cao quyền tự
chủvà tham gia đóng góp ý kiến cho người lao động. Xây dựng văn hoá lành mạnh.
Thực hiện các chương trình thi đua, khen thưởng, chăm soá sức khoẻ cho người lao
động.....
8. Quan hệ lao động:
Trong nội dung cơ bản của QTNLkhông thể không đề cập đến các mối
quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động.
Trong quan hệ lao động, nghiên cứu vấn đề liên quan đến luật pháp cần giải
quyết về quyền và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động.
Trước quá trình lao động: Tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao động.
16 16
17
Trong quá trình lao động: Các hoạt động trong QTNL như đào tạo và phát
triển, bố trí lao động, biên chế, đề bạt, thuyên chuyển...các chế độ thù lao lao động
và các nội dung khác liên quan.
Sau quá trình lao động: Giải quyết chấm dứt HĐLĐ, giải quyết các chế độ
hưu trí, trợ cấp...
III. Các nhân tố ảnh hưởng đến QTNL
Ảnh hưởng của môi trường đối với quản trị nhân lực
Hiện nay chúng ta sống trong môi trường luôn luôn thay đổivà thay đổi với
một tấc độ nhanh. Các nhà quản lý phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn đó là
chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với sự thay đổi cho phù hợp
với sự thay đổi đó. Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi một yếu tố quan

trọng đối với các nhà quản lý nói chung và các nhân viên chuyên môn nhân lực nói
riêng.
Có 4 nguồn thay đổi quan trọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt động
của các nhà quản lý tổ chức.
Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số và cạn
kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các
quốc gia, các công ty thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
Sự tăng trưởng kinh tế và tấc độ lạm phát đều ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và
công ăn việc làm cho người lao động.
Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công
nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số nghành nghề mới, đòi hỏi người lao động
phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi
phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giả quyết những người dôi ra.
Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và
thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức.
17 17
18
Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động
mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm
do họ tạo ra đối với xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ
như là sự ổn định các chính sách kinh tế.
Môi trường văn hoá - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền
lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như nạn
thất nghiệp hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận...
Thêm vào đó lối sống, nhu cầu, cách nhìn nhận về giá trị cong người cũng
thay đổi. Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách và
QYNL trong các tổ chức.
IV. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động QTNL trong doanh nghiệp
Như chúng ta đã biết đối tượng của QTNL là con người mà con người thì
luôn luôn thay đổi, luôn luôn phát triển về mọi mặt. Trong tình hình hiện nay đất

nước ta ngày càng phát triển, kinh tế nước ta nói riêng và kinh tế thế giới nói chung
luôn vận động phát triển không ngừng. Nước ta trong giai đoạn công nghiệp hoá
hiện đại hoá đất nước, giai đoạn đầu bước vào quá trình hội nhập nền kinh tế thế
giới, điều này nói lên môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường
ngày càng gay gắt. Bên cạnh đó là sự tiến bộ phát triển không ngừng của khoa học
kỹ thuật trong nền kinh tế. Những lý do trên đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung
muốn tồn tại và phát triển buôc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng phù hợp với
thực tế đó là cần tinh giản gọn nhẹ bộ máy, nâng cao kiến thức về mọi mặt cho đội
ngũ lao động, khuyến khích tính năng động, sáng tạo và tự chủ trong công việc. Do
vậy yếu tố con người mang tính quyết định trong chiến lược phát triển của toàn
doanh nghiệp.
Bởi vậy, nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lựcở các doanh nghiệp
Việt Nam nói chung và ở Công ty CP thương mại và Kỹ thuật Lạnh Hà Nội nói riêng
là vấn đề cần thiết hiện nay. Bởi QTNL là lĩnh vực quan trọng trong hoạt động kinh
18 18
19
doanh của mọi tổ chức. Do đó, cần nâng cao hiệu quả hoạt động QTNL là nâng cao
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chính đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp đó.
Đánh giá về vị trí của con người trong quản lí, Giáo sư – tiến sĩ ROBERT –
REICH nói rằng “ Tài nguyên duy nhất thật sự còn có tính cách quốc gia là Nhân
công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ. Đó là những gì sẽ quyết định sự thịnh
vượng trong tương lai”.
Vì vậy, nghiên cưú tìm biện pháp để nâng cao hiệu quả QTNL là sự cần
thiết của mọi tổ chức.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CPTM VÀ KỸ THUẬT LẠNH HÀ NỘI.
I. Khái quát chung về công ty :
1. Quá trình hình thành.
Tên gọi Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ KỸ THUẬT LẠNH HÀ NỘI
Tên giao dịch đối ngoại: HANOI COOL –TECHNICAL AND TRADING

JOINT STOC COMPANY
Tên giao dịch chứng khoán: T.A.C JSC
Trụ sở chính: Số 9, Đường Láng, Đống Đa, Hà Nội
Tel: (84- 4).5640175 Fax: (84-4).5640176
- Khi mới thành lập cơ cấu tổ chức của đội bao gồm ba tổ: tổ kế hoạch, tổ
19 19
20
giám sát kỹ thuật, tổ gia công chế tạo máy điều hành các tổ là người có quyền khác.
- Lúc này công việc chính là lắp đặt các điều hoà không khí trung tâm và cục bộ của các công trình. Sự nắm
bắt nhanh trong cơ cấu lãnh đạo là một trong những chuyển biến rất có lợi cho quá trình phát triển đi lên để phù hợp
với tình hình mới.
- Công ty Cổ phần thương mại và Kỹ thuật Lạnh Hà Nội là một doanh nghiệp cổ phần có tư cách pháp nhân đầy
đủ, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật và tổ chức hoạt động sản xuất kinh
doanh theo giấy phép kinh doanh số 0103001551 ngày 13/11/1998 của Sở Kế hoạch đầu tư thành phố Hà nội.
Hiện nay, với đội ngũ cán bộ kỹ sư, công nhân kỹ thuật có trình độ tay nghề, giàu kinh nghiệm và luôn được
đào tạo bồi dưỡng cập nhật kiến thức mới nhất về kinh tế, kỹ thuật và quản lý cùng với trang thiết bị hiện đại đã đáp
ứng được các yêu cầu quản lý kinh doanh. Các công trình Công ty thi công ngày càng có chất lượng cao, giá cả hợp lý
và thời gian thi công nhanh nhất tạo niềm tin, sự hài lòng nhất cho khách hàng. Với những bước đi vững chắc và đúng
đắn Công ty đã trở thành một địa chỉ đáng tin cậy của các công trình trong năm qua Công ty luôn là một doanh nghiệp
kinh doanh có hiệu quả, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng lên. Công ty đã trả đủ, đúng các khoản
nợ ngân hàng, làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước, góp phần không nhỏ vào sự phát triển của nền kinh tế đất nước.
2. Đặc điểm của doanh nghiệp.
Vốn điều lệ của công ty khi tiến hành thành lập: 5.500.000.000 đồng Việt
Nam, chia thành 5.500 cổ phiếu mỗi cổ phiếu giá trị: 100.000 đồng .
Thu nhập bình quân của 1 CNV: 2.500.000 đồng/tháng.
Công ty Cổ phần thương mại và kỹ thuật Lạnh Hà Nội là một trong những
đơn vị thi công xây lắp có quy mô hoạt động lớn trong ngành điện lạnh Hà Nội nói
riêng và cả nước nói chung.
3. Chức năng nhiệm vụ của Công ty:
1) Trong lĩnh vực thi công:

Hoạt động chủ yếu của công ty tập trung vào các công trình bao gồm:
Cung cấp, lắp đặt hệ thống diều hoà không khí, hệ thống kho lạnh; Cung cấp vật liệu bảo ôn, cách nhiệt, cách điện,
nóng lạnh, nâng cấp mở rộng hệ thống phòng cháy chữa cháy, các công trình này chiếm 80% - 90% tổng doanh thu.
Còn các ngành khác công ty đang chờ cơ hội để nhanh chóng được phát huy.
Bảng 2: Kinh nghiệm trong các lĩnh vực kinh doanh chính:
Cung cấp và lắp đặt thiết bị điều hoà nhiệt độ Từ năm 1995 đến 2007
Cung cấp lắp đặt thiết bị giám sát nhiệt từ xa
Từ năm 2001 đến 2007
Xây dựng nhà trạm Từ năm 2002 đến 2007
Xây dựng và lắp đặt trạm biến áp Từ năm 2003 đến 2007
Cung cấp và lắp đặt thiết bị giám sát, bảo vệ Từ năm 2001 đến 2007
20 20
21
Cung cấp và lắp thiết vật liệu bảo ôn Từ năm 2000 đến 2007
Lắp đặt hệ thống Phòng cháy chữa cháy Từ năm 2003 đến 2007
2) Trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị điều hoà nhiệt độ:
Công ty CP Thương Mại và Kỹ Thuật Lạnh Hà Nội là đại lý chính thức phân phối sản phẩm của các hãng:
• DAIKIN
• CARRIER/ TOSHIBA
• NATIONAL/ PANASONIC
• FUJITSU
• LG
• MITSUBISHI
• GENERAL
BẢNG 3: DANH MỤC HỢP ĐỒNG ĐÃ VÀ ĐANG THỰC HIỆN
21 21
22
T
T
Tên hợp

đồng và thời
gian thực
hiện
Tên chủ
dự án
Nội dung
cung cấp
chủ yếu
Giá trị hợp
đồng
Ghi
chú
1 Hợp đồng kinh
tế số
28/2007/HĐG
K, ký ngày
16/8/2007
Công trình D
& G Hải
Phòng
Cung cấp vật
tư và nhân công
lắp đặt tổ máy
VRV

3.058.408.700
VNĐ
2 Hợp đồng
06/07/HĐKT
ký 16/6/2007

Công trình
Trường ĐH
dân lập
Thăng Long
Cung cấp vật tư
lắp đặt
1.546.576.234 VNĐ
3 HĐ
118/2006/HĐK
T ký ngày
10/5/2006
Công trình
toà nhà Ford
Thăng Long
105 Láng Hạ
Cung cấp lắp đặt
máy ĐH trung
tâm VRV
4.486.363.000 VNĐ
4 HĐ
91/HĐKT/2005
ký ngày
17/11/2005
Công trình
Văn phòng
làm việc
UBND tỉnh
Hưng Yên
Cung cấp và lắp
đặt ĐH trung tâm

VRV Daikin
3.536.826.000 VNĐ
5 HĐ số
03/03/HĐKT
ký ngày
29/3/2005
Công trình
nhà sx Bao
bì bạt nhựa
Tú Phương
Cung cấp và lắp
đặtmáy nén
Water chiller
Carrier
65.200 USĐ
6 HĐ
0312/HĐKT/20
04 ký ngày
07/12/2004
Công trình
671 Hoàng
Hoa Thám
Cung cấp và lắp
đặt máy treo
tường LG và
General
2.535.059.000VNĐ
22 22
23
7

Hợp đồng
61/HĐKT ký
ngày 25/3/2004
Công trình
UBND tỉnh
Tuyên
Quang
Cung cấp lắp đặt
máy điều hoà LG 280.560.750 VNĐ
4..Công nghệ sản xuất của một số hàng hóa hoặc dịch vụ chủ yếu.
Công ty là đơn vị chuyên kinh doanh sản phẩm xây lắp, nên cũng giống như
các Công ty Xây dựng khác, quy trình sản xuất của Công ty tuân thủ theo đúng quy
trình chung của ngành xây dựng.
Đặc điểm quy trình tổ chức sản xuất tại Công ty Cổ phần thương mại và Kỹ
thuật Lạnh Hà Nội
- Bước 1: Tập hợp hồ sơ, thực hiện công tác đấu thầu, hồ sơ bao gồm:
+ Hồ sơ mời thầu do bên chủ đầu tư (Bên A) cung cấp.
+ Hồ sơ dự thầu thi công do bên nhận thầu (Bên B) tính toán lập ra, mà cụ thể
là do Phòng Kế hoạch của Công ty lập. Trong đó bao gồm cả biện pháp thi công và
biện pháp an toàn lao động được lập sao cho công trình được thi công nhanh gọn,
đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng và an toàn lao động. Mỗi công trình sẽ có biện
pháp thi công và biện pháp an toàn lao động cụ thể, phù hợp với đặc tính của từng
công trình (cả về nhân lực lẫn máy móc thực hiện và nguyên vật liệu sử dụng cho
công trình)
- Bước 2: Tiếp nhận hồ sơ trúng thầu, lập hợp đồng.
+ Dựa vào hồ sơ trúng thầu (đã được bên A chấp nhận và phê duyệt), hai bên
sẽ lập ra hợp đồng giao nhận thầu thi công xây lắp công trình.
- Bước 3: Khảo sát mặt bằng thi công
+ Sau đó đến việc khảo sát mặt bằng thi công (phần lớn là do đơn vị thi công
phối hợp với đơn vị quản lý và Chủ đầu tư).

- Bước 4: Tổ chức thi công
23 23
24
+ Qúa trình thi công được tổ chức theo các biện pháp đã lập trong hồ sơ dự
thầu và trong hồ sơ mời thầu đối với mỗi công trình thi công.
- Bước 5: Nghiệm thu
+ Nghiệm thu được tiến hành sau khi công trình hay hạng mục công trình
được hoàn thành. Thành phần nghiệm thu bao gồm: Chủ đầu tư (Bên A), tư vấn thiết
kế, đơn vị thi công (Bên B) và các thành phần khác có liên quan.
- Bước 6: Thanh quyết toán công trình
+ Hai bên tiến hành thanh quyết toán công trình sau khi đã nghiệm thu bàn
giao công trình. Khi quyết toán công trình đã được thống nhất, Bên A sẽ thanh toán
phần còn lại cho Bên B
BẢNG 4. BẢNG KÊ MÁY MÓC THIẾT BỊ THI CÔNG
PHỤC VỤ CHO CÔNG TRÌNH
Chủng loại
S
L
Năm
SX
Thuộc loại
Công suất
thiết bị
Chất lượng
Tiến
độ
huy
động
Sở
hữu

Đith
uê
Máy hàn điện 200A (có bánh
xe)
01 2004 01 - - 95% -
Máy khoan bàn 02 2002 02 - 1,2 kW 90% -
Kìm bấm đầu cốt thuỷ lực 01 2006 01 - 350mm
2
90% -
Bộ uốn cáp điện NTT 01 2001 01 φ350 80% -
Kích thuỷ lực (Mỹ) 01 2002 01 - 10 tấn 80% -
Máy mài 02 1999 02 - 1kW 80% -
Máy khoan tay 04 2005 04 - 0.75 W 90% -
Máy khoan bê tông của hãng 02 2003 02 - 1,5 kW 85% -
24 24
25
BOS CH-Đức
Bộ uốn ống đồng
02 2005 02 -
90%
-
Máy gấp mép tôn
01 2002 01 -
D = 4 li,
rộng 2m
90% -
Máy chạy mí tôn 01 2004 01 - 2.2 kW 90% -
Tời điện 01 1999 01 - 10 kW 80% -
Xe vận tải KIA 01 1996 01 - 2.5 tấn 80% -
Đồng hồ đo lưu lượng gió 01 2002 01 - - 90% -

Đồng hồ đo tốc độ gió 01 2004 01 - - 90% -
Nhiệt - ẩm kế 01 1999 01 - - 95% -
Đồng hồ vạn năng 01 2000 02 - - 95% -
Máy khoan bê tông của hãng
BOS CH-Đức
01 2003 04 - 2,2 kW 85% -
Máy cắt kim loại Makita-
Nhật
01 2004 01 - 2,2 kW 85% -
Máy bắn đinh - Đài Loan 02 2002 02 - 750W 85% -
Bộ đồng hồ gas 02 2004 02 - - 90% -

25 25