thực trạng hoạt động m&a xuyên quốc gia

Tài chính công ty đa quốc gia
Hoạt động M&A xuyên quốc gia
1
• Chủ đề thảo luận: Hãng điện tử Thomson (Pháp) và Tập đoàn TCL (Trung Quốc) sáp nhập
bộ phận sản xuất và kinh doanh tivi và đầu máy DVD năm 2004.
• Bố cục:
I. Lý thuyết chung về M&A.
II. Khái quát thị trường M&A đầu thế kỉ XXI.
III. Giới thiệu Doanh nghiệp và thương vụ M&A.
IV. Quá trình thực hiện và kết quả của thương vụ M&A.
V. Phân tích nguyên nhân thất bại của thương vụ.
I. Lý thuyết chung về Mua bán-Sáp nhập xuyên quốc gia.
 Mua lại và Sáp nhập (Merger and Acquisition-M&A) là những hoạt động kinh tế rất phổ biến ở
các nền kinh tế phát triển trên Thế Giới. Tại Việt Nam, Mua lại và Sáp nhập (hay Mua bán-Sáp
nhập) thường được dùng để chỉ khái niệm M&A.
Mua lại-Sáp nhập thường được đề cập cùng nhau nhưng hai thuật ngữ này vẫn có sự khác
biệt nhất định.
Chỉ tiêu Mua lại
Sáp nhập
Tài chính công ty đa quốc gia
Hoạt động M&A xuyên quốc gia
2
Hình thức
thực hiện
Là việc một công ty mua lại toàn
bộ hay một phần tài sản/vốn của
một công ty khác đủ để kiểm soát,
chi phối toàn bộ hoặc một ngành
nghề của công ty bị mua lại.
Một hoặc một số công ty chuyển
toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và

lợi ích hợp pháp của mình sang
một công ty khác.
Hệ quả
pháp lý
VD: CtyA + CtyB CtyA’ +
(CtyB’)
Trong đó: CtyA mua lại CtyB
Công ty bị mua lại có thể chấm dứt
hoạt động hoặc tồn tai như 1 công
ty phụ thuộc.(phụ thuộc quy mô
của thương vụ)
VD: CtyA + CtyB +…+ CtyC
CtyC’
Trong đó: CtyA,B,…là các Cty bị
sáp nhập; CtyC là Cty sáp nhập.
Chỉ có Cty sáp nhập tồn tại, các Cty
khác chấp dứt sự tồn tại của mình.
 Ưu nhược điểm của Mua lại_Sáp nhập xuyên quốc gia.
 Ưu điểm
 Nhanh chóng gia nhập thị trường: giảm bớt thời gian xây dựng cơ sở hạ
tầng ban đầu…
 Giảm được các chi phí gia nhập thị trường: tận dụng hệ thống bán hàng,
thương hiệu, đội ngũ nhân viên của Cty mục tiêu…
 Thích hợp khi rào cản lớn đối với đầu tư mới ở nước nhận đầu tư
 Loại bỏ đối thủ cạnh tranh nội địa trong lĩnh vực đầu tư
 Nhược điểm
 Thường yêu cầu nguồn vốn lớn
 Yêu cầu trình độ quản lý cao
 Khác biệt về văn hóa kinh doanh
 Nhiều trường hợp Cty mẹ không có toàn quyền kiểm soát với Cty con, gây

khó khan trong quá trình kinh doanh.
 Động cơ thúc đẩy hoạt động M&A.
Động cơ bên mua, bên sáp nhập:
 Cải thiện tình hình tài chính: tăng TS/vốn; tăng khả năng tiếp cận nguồn
vốn; chia sẻ rủi ro…
 Củng cố vị thế thị trường: tăng thị phần; tăng KH; tận dụng kiến thức sp để
tạo ra cơ hội KD mới; nâng cao năng lực cạnh tranh…
 Giảm thiểu chi phí: (ưu điểm)
Tài chính công ty đa quốc gia
Hoạt động M&A xuyên quốc gia
3
 Tận dụng quy mô dài hạn: tối ưu hóa kết quả đầu tư công nghệ; tận dụng
kinh nghiệm; tận dụng khả năng bán chéo dịch vụ; giảm CP nhờ quy mô…
Động cơ bên bán, bên bị sáp nhập: nói chung tương tự như bên mua/sáp nhập,
ngoài ra, còn có động cơ từ sức ép cạnh tranh trên TT, đề nghị hấp dẫn từ bên
mua hay tìm đối tác chiến lược…
 Tác động của M&A đến nền kinh tế.
 Tác động tích cực:
 Tái cấu trúc nền kinh tế: các DN yếu kém bị đào thải hoặc tổ chức lại một cách hiệu quả
hơn nâng cao năng lực sản xuất, tiết kiệm CP; tránh tác động xấu từ các Cty làm ăn
thua lỗ, có nguy cơ phá sản tới cho nền kinh tế.
 Thông qua TT M&A: NN có thể thu được một khoản thuế đáng kể từ các thương vụ
Mua lại-Sáp nhập để bù đắp NS, thay vì không thu được đồng thuế nào từ các DN làm
ăn thua lỗ.
 M&A xuyên quốc gia là 1 hình thức đầu tư trực tiếp FDIgiúp gia tăng nguồn vốn cho
nền kinh tế; chuyển giao công nghệ, kĩ thuật, nâng cao trình độ quản lý; Từ những ưu
điểm của M&Akhuyến khích gia tăng vốn đầu từ FDI.
 Tác động tiêu cực:
 Hoạt động M&A nếu không được suy tính kĩ càng sẽ có thể dẫn đến phá sảnkhông gia
tăng được năng lực sản xuất hay giá trị TT, ảnh hướng xấu đến ngành nghề, lĩnh vực mà

nó tham gia.
 M&A xuyên quốc gia không phải là hình thức đầu tư mớikhông tạo thêm công việc,
nghề ngiệp, trái lại còn tinh giảm bộ máy hđ, thay đổi cơ cấu, sa thải lao động không phù
hợptạo gánh nặng quản lý của NN.
 Cạnh tranh không ngang sức khi các Cty lớn có thể dễ dàng thao túng các Cty nhỏ, hay 1
thị trường nào đógia tăng tính độc quyền, làm mất đi động lực, sức sáng tạo của quá
trình phát triển kinh tế; đặc biệt đối với các nước đang phát triển.
II. Khái quát thị trường M&A đầu thế kỉ XXI (trước khủng hoảng kinh tế năm 2008).
Bước vào thế kỉ XXI, nền kinh tế thế giới chứng kiến một làn sóng M&A dưới những hình
thức đa dạng và quy mô chưa từng có. Đợt sóng nay không chỉ bó hẹp trong phạm vi các nền
kinh tế phát triển mà còn lan tỏa sang các nền kinh tế mới nổi và đang phát triển như Hàn
Quốc, Singapore, Ấn Độ, Trung Quốc, Trung Đông,…cùng với những chính sách kêu gọi đầu
tư ở những nước này đã mở ra một xu hướng hoạt động M&A xuyên quốc gia đặc biệt cho
Tài chính công ty đa quốc gia
Hoạt động M&A xuyên quốc gia
4
những công ty, tập đoàn muốn mở rộng hoạt động, củng cố lĩnh vực ngành nghề kinh doanh
vốn đã bão hòa tại thị trường nhưng nước phát triển.
Theo ước tính, trong năm 2004 thế giới đã chứng kiến nhiều thương vụ mua lại sáp nhập
của trên 2000 các công ty trên khắp các châu lục với chi phí lên tới gần 70 tỷ USD. Còn năm
2007 lại được gọi là năm kỷ lục của các vụ mua lại và sáp nhập. Theo thống kê của Hãng thông
tin tài chính Thomson Financial có trụ sở tại Mỹ cho thấy năm 2007 tổng giá trị của các vụ mua
lại và sáp nhập đạt 4400 tỷ USD, tăng 21% so với mức 3600 tỷ USD của năm 2006.
Đi cùng với những lợi ích khổng lồ mà M&A đem lại cho nền kinh tế thì tổn thất mà nó
đem lại từ những thương vụ thất bại cũng là điều đáng quan tâm. Sau đây, chúng tôi sẽ cùng
các bạn tìm hiểu một thương vụ M&A thất bại khá nổi bật.
III. Giới thiệu DN và Thương vụ.
1. Tập đoàn TCL
Tập đoàn TCL được thành lập vào năm 1982, tỉnh Quảng Đông-TQ, được biết đến như
một nhà lãnh đạo, nhà cải cách trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, truyền thông di động và vật dụng

gia đình. TCL có hơn 50,000 nhân viên làm việc trong hơn 80 doanh nghiệp, bao gồm 18 trung
tâm nghiên cứu và phát triển, 20 cơ sở sản xuất và hơn 40 phòng kinh doanh trên toàn thế giới.
Hiện nay, TCL đã có trụ sở tại nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ thuộc Châu Á, Châu Âu, Châu
Mỹ, Châu Úc.
Hoạt động kinh doanh:
Tập đoàn TCL bao gồm 4 bộ phận kinh doanh: đa phương tiện, truyền thông, thiết bị gia
đình và thiết bị điện tử kĩ thuật. Tập đoàn cũng có 2 khu vực kinh doanh trực thuộc: bất động
sản & đầu tư, hậu cần và dịch vụ. TCL là một trong những nhà sản xuất hàng đầu trên thế giới
về tivi màn hình phẳng, đầu DVD,máy điều hòa không khí và điện thoại di động GSM,
CDMA.Vào năm 2004, TCL đã sát nhập với một số thương hiệu hàng đầu thế giới như tivi
Thomson và điện thoại di động Alatel.
2. Hãng điện tử Thomson-Pháp
Công ty ban đầu được thành lập vào năm 1966 với sự hợp nhất của Company France
Thomson-Houston và Hotchkiss-Brandt. Thomson-công ty đa phương tiện Pháp và nhà sản
xuất thiết bị điện tử chuyên bán các sản phẩm và dịch vụ dưới tên riêng của mình và dưới
Tài chính công ty đa quốc gia
Hoạt động M&A xuyên quốc gia
5
thương hiệu nổi tiếng như RCA và Technicolor. Trụ sở chính của Technicolor nằm ở Pháp, các
địa điểm trụ sở chính khác bao gồm Los Angeles, Bỉ, Luân Đôn, và Ấn Độ. Ngày 27 tháng
giêng năm 2010, công ty đổi tên thành Technicolor SA.
Hoạt động kinh doanh:
Technicolor hoạt động theo ba hoạt động chính phục vụ một loạt các thị trường toàn cầu:
Giải trí Dịch vụ : Dịch vụ Giải trí phát triển và cung cấp các công nghệ và các dịch vụ
liên quan đến video cho ngành công nghiệp truyền thông và giải trí. Nó bao gồm các dịch vụ
sáng tạo (sản xuất nội dung, chuẩn bị và sáng tạo), Dịch vụ phim và các dịch vụ DVD (nội
dung phân phối phương tiện vật lý), Rạp chiếu phim kỹ thuật số (phân phối nội dung kỹ thuật
số phương tiện truyền thông) và KCN-ON Truyền thông (trước đây là PRN - Mạng lưới bán lẻ
Premier).
Giao hàng tận nơi kỹ thuật số và Công nghệ.

3. Động cơ thực hiện thương vụ
 Phía TCL:
 Năm 2000, khi chính phủ trung quốc dỡ bỏ nhiều rào cản cho phép các doanh nghiệp
trung quốc đầu tư ra nước ngoài đặc biệt khuyến khích các hoạt động M&A. Nhiều
doanh nghiệp tư nhân và nhà nước đã nhanh chóng nắm bắt cơ hội này và tiên phong
trong lĩnh vực M&A, nổi lên trong số những tập đoàn M&A của trung quốc là TCL.
 TCL xem đây như là cơ hội lớn nhất để biến tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu
của họ thành hiện thực, với kỳ vọng sau khi thương vụ hoàn tất một liên doanh mới ra
đời dự tính: mở rộng thị phần ra Châu Âu, Bắc Mỹ ; tăng năng suất là 18 triệu tivi,
doanh số bán ra 3,52 tỉ đô la hằng năm đồng thời tránh được những quy định về chống
bán phá giá của chính phủ Mỹ và Pháp. Từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh với các tập
đoàn công nghệ của Mỹ và Châu Âu, tăng lợi thế trong việc xây dựng nhãn hiệu TCL
như một thương hiệu toàn cầu, đưa vị thế của TCL lên một trong những tập đoàn hàng
đầu thế giới về sản xuất TV và DVD.
 Phía Thomson:
Tài chính công ty đa quốc gia
Hoạt động M&A xuyên quốc gia
6
 Vào thời điểm này, khi đà tăng trưởng của nhiều nền kinh tế mới nổi đang tăng nhanh,
đặc biệt là nền kinh tế lớn thứ 2 thế giới: Trung Quốc, kèm theo đó là các hoạt động
M&A cũng phát triển theo nhu cầu tất yếu: liên kết sáp nhập với các công ty châu Á
để tìm thêm thị phần tại những thị trường mới và gia tăng khả năng về tài chính.
 Thomson sẽ thoát khỏi gánh nặng lỗ liên tiếp ở bộ phận sản xuất TV và đầu máy DVD
của họ, và sẽ tận dụng được các cơ sở sản xuất giá rẻ tại Trung Quốc.( Trong nửa năm
đầu 2003, các sản phẩm tivi và đầu DVD của họ lỗ đến 92,7 triệu USD. Thomson đã
phải cắt giảm 1.200 nhân công ở Mỹ, đóng cửa nhiều nhà máy ở bang Indiana.)
 Với sự cạnh tranh khốc liệt cùng với hàng hóa Trung Quốc chất lượng tốt ngày càng
nhiều tại châu Âu, những hãng như Thomson buộc phải đứng giữa hai con đường: hoặc
hợp tác hoặc bị bỏ lại sau lưng…
IV. Quá trình thực hiện và kết quả của thương vụ.

Sự kiện hãng điện tử Thomson (Pháp) và công ty TCL (Trung Quốc) sáp nhập bộ phận sản
xuất và kinh doanh tivi và đầu máy DVD được nhận định như một xu thế tất yếu để đưa các
hãng điện tử châu Âu ra khỏi khó khăn từ cuộc cạnh tranh với hàng giá rẻ từ các nước châu Á.
Vào tháng 2/2004, Tập đoàn này tiến tới thương vụ M&A trị giá 560 triệu USD, gộp các
hoạt động kinh doanh TV, DVD của công ty với tập đoàn điện tử tiêu dùng khổng lồ Thomson,
đổi tên thành TCL - Thomson Electronics (TTE), trong đó TCL nắm giữ 67% cổ phần,
Thomson nắm 33%,bắt đầu hoạt động vào tháng 7/2004. Liên doanh này sẽ sử dụng thương
hiệu TCL tại thị trường châu Á và các thị trường mới nổi khác, và duy trì thương hiệu Thomson
tại thị trường châu Âu và RCA tại Bắc Mỹ. TCL sẽ đưa vào liên doanh các cơ sở sản xuất tivi
và đầu máy DVD tại Trung Quốc, Việt Nam và Ðức, còn Thomson góp vào các cơ sở tại
Mexico, Ba Lan và Thái Lan.
TCL-Thomson Electronics trở thành nhà sản xuất tivi và DVD lớn nhất thế giới với năng
lực sản xuất 18 triệu tivi và đầu máy DVD, doanh số bán dự tính đạt 3,51 tỉ USD hàng năm.
Tài chính công ty đa quốc gia
Hoạt động M&A xuyên quốc gia
7
Tuy nhiên sự việc lại không đi theo chiều hướng như họ mong đợi. Những khó khăn trên thị
trường châu Âu đã khiến TCL phải chịu khoản lỗ 680 triệu USD trong hai năm 2005, 2006. Do
đó mà tháng 12/2006. Liên Doanh (TTE) đóng cửa chi nhánh Châu Âu ở pháp.
Đến tháng 5/2007 thì TCL tuyên bố hoạt động kinh doanh ở châu Âu không đủ trả nợ và
tiến hành 'đại tu' bằng cách ngừng sử dụng mô hình kinh doanh, các kênh phân phối và thậm
chí là nhãn hiệu Thomson.
Công ty đóng cửa 5 trên tổng số 7 chi nhánh ở châu Âu và sa thải số lượng lớn nhân viên.
Liên minh giữa 2 người khổng lồ TCL và Thomson nhận kết cục tan rã sau 3 năm hợp tác.
Đồng thời TCL cũng mất quyền sử dụng thương hiệu TV Thomson ở Châu Âu.
TCL trong những năm đầu tiên tham gia M&A trên thị trường thế giới đã phải gánh chịu nhiều
thiệt hại do sự thất bại trong công tác M&A.
Vậy nguyên nhân xuất phát do đâu mà TCL thất bại trong thương vụ M&A nêu trên?
Dưới đây là một số nguyên nhân chính do nhóm tìm hiểu được.
V. Phân tích nguyên nhân thất bại.

1. TCL là một trong những doanh nghiệp đi đầu về M&A ở Trung Quốc chưa có một kinh nghiệm
nào và chỉ dựa vào tiềm lực tài chính thực hiện thương vụ với mục đích viễn vông mà không
tìm hiểu rằng Thomson đã bị thu hẹp thị phần và yếu dần trên thị trường Châu Âu và Bắc Mỹ.
Thời gian mà kể từ khi sát nhập cho đến khi liên doanh TTE đi vào hoạt động chính thức quá
ngắn chưa đủ để TCL cải tổ lại một Thomson “già cỗi” đã kinh doanh thua lỗ tới tận 100 triệu
USD, tìm hiểu thị trường một cách kĩ càng , tiếp cận với công nghệ nước ngoài,
2. Các nhà quản trị của tập đoàn đã quá lạc quan và có những kỳ vọng thiếu thực tế, TCL đã
không thuê các chuyên gia M&A để khảo sát tính khả thi và ngay cả khi Tập đoàn tư vấn
Boston thông báo rằng dự án kinh doanh của công ty có quá nhiều rủi ro thì chủ tịch TCL, Li
Dongsheng phớt lờ báo cáo. Ông đã nhận xét vấn đề mang yếu tố chủ quan, thiên về vận dụng
kinh nghiệm trên thương trường của mình.
3. Khác biệt về văn hóa: Trong bộ máy nhân sự của Thomson đa phần là người phương tây,
do đó họ luôn thẳn thắng trong mọi công việc và đề cao chủ nghĩa cá nhân, đòi hỏi quyền lợi
cho bản thân một cách công khai. Tuy nhiên đối với người Á Đông nói chung và người Trung
Quốc nói riêng những biểu hiện đó được xem là những vấn đề tế nhị, tất cả mọi việc luôn nghe
Tài chính công ty đa quốc gia
Hoạt động M&A xuyên quốc gia
8
theo sự chỉ đạo của cấp trên. Sau khi thành lập liên doanh,TCL đã vội vàng áp đặt những
nguyên tắc, văn hóa làm việc của người Trung Quốc lên bộ máy nhân sự khiến cho công ty
hoạt động không hiệu quả. Vì thế mà TCL đã bất lực trong việc xây dựng đội ngũ nhân sự do
những khác biệt về văn hóa, lối sống
VD: Khi các nhà điều hành Trung Quốc tổ chức họp vào cuối tuần đây là lẽ thường ở Trung
Quốc, thì họ đã bị sốc vì các đối tác Pháp tắt hết di động và không có mặt tại buổi họp.
 Chúng tôi rút ra các bài học kinh nghiệm đối với hđ M&A xuyên quốc gia như sau:
o Trước khi tiến hành sáp nhập, mua lại doanh nghiệp khác thì nhà Đầu tư cần phải tìm
hiểu cặn kẻ các thông tin có liên quan đến doanh nghiệp mục tiêu. Sau đó xem xét, đánh
giá tính khả thi của dự án thông qua sự tư vấn của các nhà chuyên môn giàu kinh
nghiệm.
o Cần phải thuê những chuyên gia tư vấn (nếu nhà đầu tư chưa có đủ kiến thức, kinh

nghiệm) trong dự án sắp đầu tư.
o Cần phải tìm hiểu thật kỹ các yếu tố văn hóa, môi trường làm việc, yếu tố pháp luật của
nước đối tác, để tránh xung đột văn hóa và các rắc rối về các qui định pháp luật. Điều
này rất cần thiết và quan trọng vì nó phần nào sẽ ảnh hưởng đến sự thành bại của doanh
nghiệp.
o Nhà điều hành, quản lý cần phải có tầm nhìn, đủ kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn
trong việc tiếp thị toàn cầu nếu không có thể thuê người quản lý ở nước sở tại vì người
này am hiểu về môi trường làm việc của nước họ.
o Không được chủ quan, độc đoán mà phải tham khảo nhiều nguồn thông tin khác nhau để
có được quyết định sáng suốt trong đầu tư.
o Không nên nóng vội trong việc muốn mở rộng thị trường hay muốn nhanh chóng thành
công mà phải phát triển từng bước cho phù hợp với các giai đoạn.
o Khi đề ra các chiến lược thì cần phải đánh giá đúng năng lực của Doanh nghiệp mình.