Giới thiệu chung về logistics

Document1
Page 1 of 13
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ LOGISTICS











Trúng đích nhưng không hiệu quả (effective but not efficient)






Document1
Page 2 of 13

1. Logistics là gì?
1.1 Nguồn gốc
Logistics được áp dụng như một chuyên ngành trong quân đội Pháp từ đầu thế kỉ 17.

Sau đây là nguồn gốc của thuật ngữ “Logistics” rất khó dịch ra tiếng Việt.
Thuật ngữ “Logistics” KHÔNG phải xuất phát từ thuật ngữ “Logic”, gốc Hi
Lạp mà ta bắt gặp trong toán học.

“Logisctics” là từ Anh, song có nguồn gốc từ chữ “Logistique” của tiếng
Pháp.
Bản thân chữ “Logistique” của tiếng Pháp có nguồn gốc từ chữ “Loger”. Đây
là một từ cổ, có nghĩa là cái trại lính.

Từ xa xưa trong nghệ thuật quân sự, người ta đã ý thức rằng thành bại của một chiến
dịch không chỉ phụ thuộc vào vũ khí và mức độ tinh nhuệ của binh lính mà còn phụ
thuộc rất nhiều vào khả năng đáp ứng đủ lương thực, quan trang, quân dụng, khí tài,
vv Bộ phận chịu trách nhiệm đáp ứng đầy đủ các phương tiện vật chất này được
ông cha ta gọi là ngành hậu cần quân đội.

Trong từ điển, “Hậu cần” được định nghĩa như sau:
“Một chuyên ngành của khoa học và chiến dịch quân sự thực hiện chức năng mua,
cung ứng và bảo trì thiết bị, vận chuyển binh lính, cung cấp phương tiện và quản lí
các công việc liên quan”.

Ngày nay, rất nhiều nguyên tắc của ngành hậu cần quân đội đang được áp dụng trong
sản xuất kinh doanh, và logistics thực sự đã trở thành một chuyên ngành với đầy đủ
tính khoa học và thực tiễn của nó. Sau đây chúng ta sẽ gọi chuyên ngành này là
“Business Logistics” hay là “Hậu cần doanh nghiệp”.

1.2 Một số định nghĩa

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về Hậu cần doanh nghiệp do các cơ quan, tổ chức
khác nhau đưa ra.

Sau đây là một số thí dụ.

Theo Ronald Ballou, nhà logistics học nổi tiếng của Mỹ: “Hậu cần doanh nghiệp là
việc quản lí tất cả các hoạt động vận chuyển – bảo quản và các hành vi liên quan từ

điểm nhận sản phẩm (dịch vụ) đến điểm tiêu thụ”.

Theo the Council of Logistics Management của Mỹ: “Hậu cần doanh nghiệp là quá
trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát một cách tối ưu luồng chạy và hoạt động
bảo quản của hàng hoá, dịch vụ và các thông tin liên quan từ điểm xuất phát đến
điểm tiêu thụ vì mục đích thoả mãn nhu cầu khách hàng”.

Như vậy, theo định nghĩa này ta thấy:
Hành của người làm công tác Hậu cần doanh nghiệp gồm: lập kế hoạch, triển
khai kế hoạch, và kiểm soát việc thực hiện.
Đối tượng quản lí không chỉ gồm hàng hoá, dịch vụ mà còn cả thông tin.
Document1
Page 3 of 13
Phạm vi của các hoạt động bắt đầu từ điểm xuất phát và kết thúc ở người tiêu
dùng, bao gồm cả quá trình vận chuyển lẫn bảo quản.
Mục tiêu là thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tối ưu.

Tóm lại, nhiệm vụ của Hậu cần doanh nghiệp là:
Đưa sản phẩm/dịch vụ đến đúng chỗ, đúng số lượng, đúng thời gian, trong điều
kiện tốt nhất và với chi phí chấp nhận được.

Bảng 1 - Tỉ trọng chi phí logistics của một số ngành hàng trong tổng doanh thu cung
cấp hàng hoá & dịch vụ (Mỹ), %

Ngành
Q. lý
V.tải
Lãi
suất
tồn

kho
Lưu
kho
Giao
nhận
Bao
bì,
đóng
gói
Xử lí
đơn
hàng
Cộng
Hoá chất và chất
dẻo
0.3
6.3
1.6
3.3
0.7
1.4
0.6
14.2
Chế biến thực phẩm
0.4
8.1
0.3
3.5
0.9
-

0.2
13.4
Dược
0.7
1.4
-
1.2
0.5
0.1
0.5
4.4
Điện tử
1.2
3.2
2.5
3.2
0.9
1.1
1.2
13.3
Giấy
0.2
5.8
0.1
4.6
0.3
-
0.2
11.2
Máy móc, dụng cụ

0.5
4.5
1.0
2.0
0.5
1.0
0.5
10.0
Tất cả các công ty
buôn bán
1.2
7.4
10.3
4.2
0.6
1.2
0.7
25.6
Hàng tiêu dùng
1.3
8.1
8.5
4.0
0.9
0.9
0.5
24.2
Hàng công nghiệp
0.7
5.9

13.7
2.9
0.2
2.0
1.0
26.4
Ghi chú: số liệu 1997


Bảng 2 – Tỉ trọng chi phí logistics và vận tải trên GDP ở một số nước

Tên nước
Tỉ trọng chi phí logistics trên
GDP, %
Tỉ trọng chi phí vận tải trên
GDP, %
Mỹ
15%
10%
Anh
16%
5.5%
Nhật Bản
26,5%
13,5%
Úc
14,1%
2,5%
Ghi chú: số liệu 1997

2. Hậu cần doanh nghiệp là một chuyên ngành
Làm sao Hậu cần doanh nghiệp lại trở thành một chuyên ngành với đầy đủ quyền của
nó và nhiều công ty đã thành lập phòng Hậu cần, có chức danh Giám đốc Hậu cần và
các trợ lí? Sau đây là một số lí do.

Vòng đời sản phẩm đang ngắn dần trong nhiều ngành công nghiệp. Radio,
video cassette, đồng hồ, máy tính, thậm chí thiết bị y tế điện tử đang dần trở
thành những thứ thời trang với nhiều model mới được tung ra sau mỗi vài tháng.
Nhiều khi sản phẩm chưa đi qua hết hệ thống hậu cần thì vòng đời đã hết. Nhiều
Document1
Page 4 of 13
hãng đi theo chiến lược sản xuất hàng loạt để cắt giảm giá thành sản xuất bỗng
nhận thấy mình đang “ôm” một núi hàng lỗi thời không bán đi đâu được do đối
thủ của họ tung ra các model mới với tốc độ quá nhanh.

Để đáp ứng nhu cầu ngày một đa dạng của khách hàng, các nhà sản xuất phải
có trong tay rất nhiều loại và model sản phẩm khác nhau. Điều này dẫn đến một
mức tồn kho cao, không chỉ với các nhà sản xuất mà với cả các nhà bán lẻ. Việc
phải sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau với khối lượng mỗi mẻ nhỏ bé khiến
cho chi phí chuyển mẻ sản xuất tăng lên rất nhiều.

Cán cân quyền lực giữa nhà sản xuất và nhà phân phối đang thay đổi và
nghiêng rất nhanh về phía các nhà phân phối. Ti vi màu là một thí dụ. 10 năm
trước tên thương hiệu và chất lượng là yếu tố quyết định khi bán hàng nhưng
ngày nay ngươì tiêu dùng khi mua đang nghe theo lời khuyên của người bán lẻ là
chủ yếu. Và vì họ có thể bán bất kì thương hiệu sản phẩm nào nên họ có thể giảm
mức tồn kho phải duy trì bằng cách đặt những đơn hàng nhỏ, giao ngay lập tức.
Trong nhiều ngành công nghiệp, giá trị gia tăng mà người sản xuất có thể thổi
vào cho sản phẩm bị suy giảm do chi phí vật tư và chi phí phân phối gia tăng,
cộng với những đòi hỏi ngày càng khắt khe về giao hàng đã đẩy chi phí hậu cần

lên chiếm 10-15% doanh thu.

Nhiều công ty đang tái cơ cấu thiết bị sản xuất của mình trên phạm vi toàn
cầu. Có hãng thì gom các cơ sở sản xuất lại để tạo hiệu ứng kinh tế qui mô, có
hãng lại đi theo mô hình cơ sở sản xuất có khả năng chuyển mẻ linh hoạt. Tin học
và điều khiển đang tạo ra một cuộc cách mạng trong quản lí thông tin, quản lí tồn
kho và chuyển mẻ sản xuất để đáp ứng các nhu cầu thay đổi nhanh chóng của thị
trường.
Ảnh hưởng của Nhật Bản. Khi so sánh các doanh nghiệp Nhật bản với các
doanh nghiệp phương tây người ta thấy sau Thế chiến II hiệu quả hoạt động của
các doanh nghiệp Nhật bản đã vượt xa nhiều doanh nghiệp phương tây. Các
ngành tiêu biểu là đóng tàu, điện tử gia dụng và thiết bị ghi hình, mặc dầu người
Nhật copy kĩ thuật của phương tây.
Trong lĩnh vực hậu cần điều đáng ngạc nhiên là người Nhật giữ được một mức
tồn kho trung bình thấp hơn phương tây. Các công ty Nhật lên các kế hoạch sản
xuất có độ linh hoạt cao và họ phối hợp chặt chẽ với các nhà cung ứng để giao và
nhận hàng một cách chính xác. Người Nhật sử dụng nguyên lí JIT – Just In Time,
nôm na là “vừa đúng lúc”. Trong khi đó, nhiều công ty phương tây vẫn theo đuổi
nguyên lí bất định nên buộc phải có tồn kho. Logic của phương tây là “Biết đâu
đấy. Chắc ăn tôi cứ phải có tồn kho để tránh phải nói không với khách hàng”.
Hậu quả là họ ôm một khối lượng tồn kho không nhỏ và thường phải chịu một
chi phí lãi suất cao. Còn người Nhật thì ngược lại: “Tồn kho lí tưởng nhất là
không có tồn kho. Tôi nhận vật tư đúng vào lúc tôi cần”.
Các phòng ban trong các công ty thường sao nhãng vấn đề logistics. Mãi gần
đây vai trò của hậu cần trong doanh nghiệp mới được người ta thực sự coi trọng.
Ngày nay chuyền ngành hậu cần đã phát triển lên một bước – quản lí dây chuyền
cung ứng (SCM), có phạm vi kéo dài từ nhà cung ứng đến tận người tiêu dùng.

Document1
Page 5 of 13

3. Lịch sử phát triển của Hậu cần doanh nghiệp
3.1 Trước 1950 – Thời kì trầm lắng
Hậu cần bị coi là thứ làm phát sinh chi phí chứ không mang lại giá trị.

Các công trình lí thuyết đầu tiên xuất hiện từ 1912.

Hậu cần quân sự trong thế chiến II có những bước tiến bộ vượt bậc với nhiều
mô hình mà cho đến nay chúng ta vẫn còn phải học.

Nhìn chung tình hình kinh tế trước 1950 là sản xuất và bán hàng, cung không
đáp ứng đủ cầu, lợi nhuận tốt nên việc phân phối vật lí kém hiệu quả được bù
đắp bằng mở rộng thị trường.

3.2 1950 – 1970 – Thời kì phát triển
Nền kinh tế thế giới có những chuyển biến tạo điều kiện cho ngành hậu cần
phát triển. Có 4 yếu tố quan trọng trong thời kì này.

Nhu cầu và thái độ của khách hàng thay đổi. Quá trình đô thị hoá diễn
ra nhanh chóng tại nước Mỹ. Hiện tượng này dẫn đến sự hình thành các trung
tâm phân phối lớn tại các đô thị, song song với nó là sự dịch chuyển của dân
chúng đô thị ra vùng ngoại ô, kéo theo các nhà bán lẻ. Người tiêu dùng cũng
đòi hỏi hàng hoá phải đa dạng hơn (số lượng mặt hàng tại các siêu thị tăng từ
vài nghìn đến vài chục nghìn). Có nghĩa chi phí bảo quản tồn kho gia tăng!
Thí dụ, nếu trước đây chỉ cần 1 sản phẩm là đáp ứng được nhu cầu, nay có 3
sản phẩm, thì mức tồn kho phải tăng lên tối thiểu 60%!

Cuối cùng, các nhà bán lẻ (siêu thị) không muốn bảo quản tồn kho
nữa. Họ đẩy việc này sang cho các nhà sản xuất và yêu cầu một dịch vụ giao
hàng tốt hơn.

Áp lực cắt giảm chi phí lên các ngành sản xuất. Sau một thời gian tăng
trưởng sau thế chiến II, nền kinh tế thế giới sa vào thời kì suy thoái. Người ta
bắt đầu lưu ý đến chi phí sản xuất, trong đó hậu cần đóng một vai trò quan
trọng (xem bảng 2).

Công nghệ máy tính phát triển

Kinh nghiệm hậu cần chiến tranh bắt đầu được đút rút và áp dụng vào
hoạt động kinh tế.

3.3 1970 – nay – Cất cánh
Động lực chính cho sự cất cánh của ngành hậu cần trong thời kì này là:
Cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu về chất lượng hàng hoá, thiếu nguồn
nguyên liệu chất lượng cao.
Chiến tranh Việt Nam.
Khủng hoảng dầu lửa 1973.

Document1
Page 6 of 13
Đây là những yếu tố cuối cùng khiến các doanh nghiệp Mỹ phải ý thức về các
công tác như quản lí nguồn cung ứng, quản lí chi phí, quản lí năng suất và
chất lượng. Hậu cần có điều kiện cất cánh như nó có ngày nay.

4. Logistics bao gồm quản lí vật tư và phân phối vật lí

4.1 Phân phối vật lý
4.1.1 Định nghĩa và bản chất

Phân phối vật lí là quá trình đưa dòng hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất đến
người tiêu dùng sao cho hàng hoá, dịch vụ đến tay người tiêu dùng đúng chỗ,
đúng lúc, đúng số lượng và chất lượng.

Yêu cầu của phân phối vật lí:
Tối đa hoá chất lượng dịch vụ (giao hàng với độ tin cậy cao)
Tối thiểu hoá chi phí phân phối
Thông tin, dữ liệu thông suốt trong suốt quá trình phân phối

Trong hệ phân phối vật lí có 3 phân hệ như sau:

Nguyên liệu
& bán thành
phẩm
Sản xuất
Tồn kho
thành
phẩm
Người
tiêu
dùng
Nhà bán
lẻ
Nhà bán
buôn
Hậu cần doanh nghiệp
QL vật tư
Phân phối vật lý
Quản lý
tồn kho
Vận
hành
kho

tàng

Vận tải
Document1
Page 7 of 13






Trên phương diện hệ thống, mối quan hệ giữa các chức năng khác nhau có vai trò
quan trọng hơn các chức năng riêng rẽ. Chỉ có những mối quan hệ như vậy mới khiến
kết quả thu được lớn hơn tổng các kết quả riêng rẽ cộng lại.

Dưới đây là bảng tóm lược các dạng quyết định đưa ra trong từng phân hệ.

Quản lí tồn kho thành
phẩm
Vận hành kho tàng
Vận tải
Phải đặt bao nhiêu
hàng?
Khối lượng mỗi đơn
hàng bao nhiêu?
Đặt hàng lúc nào?
Dự báo nhu cầu?


Các chức năng trong

kênh phân phối?
Vị trí kho tối ưu?
Bố trí luồng hàng
đến?
Thiết kế tổng mặt
bằng?
Vận chuyển nội bộ?
Hệ thống gom hàng
khi nhận được đơn
hàng?
Lựa chọn phương tiện
vận tải?
Tự đầu tư phương tiện
hay thuê ngoài?
Vận trù?
Quản lí hoạt động của
phương tiện?

4.1.2 Chi phí phân phối vật lý
Chi phí kho tàng
Khấu hao nhà kho
Bảo dưỡng nhà kho
Phí bảo hiểm

Chi phí bốc dỡ & vận chuyển nội bộ
Khấu hao thiết bị
Lương nhân viên
Chi phí vận hành, bảo dưỡng thiết bị

Chi phí quản lí

Nhân lực
Phương tiện

Chi phí vận tải
Khấu hao phương tiện
Nhiên liệu
Nhân lực
Bảo dưỡng, sửa chữa
Bảo hiểm, phí cầu đường
Tiền phạt

Document1
Page 8 of 13
Chi phí quản lí tồn kho thành phẩm
Chi phí vốn lưu động của tồn kho
Chi phí hàng không bán được
Chi phí bảo quản tồn kho (thông gió, chiếu sáng, làm lạnh, vv )

4.2 Quản lý vật tư
Quản lí vật tư thực chất là quá trình quản lí luồng vật chất bắt đầu từ nguyên liệu,
bán thành phẩm đến thành phẩm sao cho tối thiểu hoá được chi phí.

Trong hệ quản lí quản lí vật tư có 4 phân hệ như sau:

Dưới đây là bảng tóm lược các dạng quyết định đưa ra trong từng phân hệ.

Mua hàng
Quản lí tồn kho
Kế hoạch sản xuất
Bốc dỡ nguyên liệu
Đánh giá, xếp
hạng nhà cung
ứng
Tự sản xuất hay
mua ngoài
Đảm bảo cung
cấp nguyên vật
liệu và bán thành
phẩm
Quản lí tồn kho,
kiểm soát nguyên
vật liệu, bán

thành phẩm và
thành phẩm cho
đến khi chúng
đến kho trung tâm

Tính toán nhu cầu
nguyên vật liệu
Dự báo bán hàng
Điều phối quá
trình sản xuất
Vận chuyển nội
bộ nhà máy
Bốc dỡ, xếp đặt
nguyên vật liệu,
bán thành phẩm,
thành phẩm cho
đến khi chúng
đến kho trung tâm


5. Các dịch vụ Vitranimex có thể cung cấp
Càng ngày các nhà sản xuất, thậm chí các nhà phân phối càng tập trung hơn vào công
việc chính của mình. Đa phần các công việc liên quan đến logistics đều không phải
sở trường của họ và nếu những việc này được thực hiện bởi các công ty logistics
chuyên nghiệp thì không chỉ chất lượng đạt được tốt hơn mà còn ít tốn kém chi phí
hơn.
Quản lý vật tư
Mua
hàng
Quản lí tồn

kho nguyên
liệu, phụ
liệu và bán
thành
Bốc dỡ
nguyê
n liệu
Kế hoạch
hoá và quản
lí sản xuất
Document1
Page 9 of 13

Sau đây là một số loại hình dịch vụ logistics mà các công ty đồng nghiệp của chúng
ta trên thế giới đang cung cấp cho khách hàng là các nhà sản xuất và hộ gia đình của
họ.

5.1 Vận tải thông thường
Đường dài
Đường ngắn
Quốc tế
Đa phương tiện

5.2 Cho thuê kho và vận hành kho
Cho thuê kho
Thay mặt khách hàng vận hành kho
Thay mặt khách hàng gom hàng cho mỗi đơn hàng (order picking) và
giao hàng.

5.3 Quản lí tồn kho

Xác nhận cấp độ dịch vụ với khách hàng (trong 100 đơn hàng được
phép sai lệch xẩy ra ở bao nhiêu đơn hàng).
Xác định mức tồn kho an toàn phải duy trì
Lên và thực hiện kế hoạch cấp hàng cho kho (thời điểm, chủng loại,
khối lượng)

5.4 Đóng gói, gia công
Tiếp nhận lô hàng, dỡ, phân chia, đóng gói lại và giao đi các nơi (trọn
gói)
Vào container
Vào pallet
Vào carton, két nhựa
Vào chai, lon, lọ
Dán nhãn

Với các hộ gia đình hay các văn phòng, có thể kết hợp việc đóng gói
với vận chuyển (dịch vụ chuyển nhà, văn phòng)

5.5 Gom, vận chuyển chất thải rắn công nghiệp đến địa điểm xử lí

5.6 Dịch vụ phân phối hàng hóa (distribution)
Tổ chức mạng lưới phân phối cho khách hàng
Tổ chức giao hàng cho khách hàng
Thay mặt khách hàng xử lí các vấn đề phát sinh trong quá trình phân
phối, kể cả việc tiếp nhận, xử lí hàng hóa bị thị trường trả lại hoặc thu
hồi từ thị trường
Thay mặt khách hàng thu tiền của người mua

5.7 Môi giới hải quan

5.8 Freight forwarding
Document1
Page 10 of 13

6. Các bước tiếp theo nên thực hiện
Trên đây chúng ta đã liệt kê tương đối đầy đủ các dịch vụ mà Vitranimex có thể cung
ứng. Trong số này có những dịch vụ mà Công ty đã và đang cung cấp với uy tín lớn
trên thị trường, song cũng có hàng loạt các dịch vụ khác chúng ta có thể có thế mạnh
nhưng chưa được khai thác.

Cách tốt nhất để xác định chúng ta có thể làm được những gì và nên làm gì là hãy
làm một phép phân tích SWOT (thời cơ - các mối đe dọa - điểm mạnh - điểm yếu)
cho từng loại hình dịch vụ một.

Phân tích điều kiện ngoại cảnh
6.1 Thời cơ
Thời cơ được hiểu là một lọai nhu cầu của xã hội mà Công ty có thể đáp ứng
một cách có lãi.

Khi phân tích thời cơ, người ta chia theo mức độ hấp dẫn và xác suất thành
công trên một ma trận như sau

6.2 Các mối đe dọa
Mối đe dọa được định nghĩa là (những) thách thức do một trào lưu bất lợi
mang lại có thể làm công ty mất mát lợi nhuận nếu không có những biện pháp
marketing phòng bị.

Tương tự như thời cơ, các mối đe dọa được phân theo mức độ nghiêm trọng
và xác suất xẩy ra trên một ma trận như sau.


Mức

độ

Xác suất thành công
1
3
4
2
cao
Thấp
cao
Thấp
Thí dụ phân tích cơ hội
Dịch vụ đóng gói

1. Dịch vụ đóng gói (vào
container, vào pallet,
vv ) phục vụ xuất khẩu
nông sản
2. Dịch vụ vào container
cho ngành dệt may
3. Đóng gói thuê cho DHL
4. Chiết lon cho bia Sài
Gòn

Mức
độ

nghi

Xác suất xẩy ra
1
3
4
2
cao
Thấp
cao
Thấp
Thí dụ phân tích nguy cơ
Dịch vụ đóng gói
1. Global Packing Inc.
đang vào thị trường VN
một cách quyết liệt
2. Nền kinh tế suy thoái

nặng
3. Giá nhiên liệu tăng cao
4. Mỹ, EU có thể cấm sử
dụng gỗ làm vật liệu
đóng gói từ 2006

Document1
Page 11 of 13





Phân tích điều kiện nội tại của Công ty
Phần này chỉ ra các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của Công ty trên các phương diện
cơ bản: marketing, tài chính, năng lực sản xuất, đội ngũ cán bộ, vv
Có thể sử dụng bảng sau khi phân tích các điểm mạnh và yếu của công ty (chỉ là thí
dụ).

Document1
Page 12 of 13

Mức độ
Tầm quan trọng
Thế
mạnh
lớn
Thế
mạnh
nhỏ
Trung
bình
Điểm
yếu
nhỏ
Điểm
yếu
lớn
Rất
lớn
Trung
bình
Nhỏ
Marketing

1. Uy tín công ty
2. Thị phần
3. Chất lượng dịch vụ
4. Giá cả hợp lí
5. Hiệu quả của quảng
cáo
6. Hiệu quả của đội

bán hàng
7. Hiệu quả của phong
trào sáng kiến, cải
tiến
8. Địa bàn bao quát
rộng



X


X





X




X



X

X


X






X


X
X
X
X






X

X
X
X
X
X
Tài chính
9. Lãi vay (chi phí tài
chính), huy động
vốn dễ hay khó
10. Lưu chuyển tiền tệ
11. Mức độ ổn định tài
chính






X

X

X







X

X

X

Năng lực sản xuất
12. Thiết bị
13. Kinh tế qui mô/ khả
năng linh hoạt
14. Công suất
15. Đội ngũ công nhân
lành nghề
16. Khả năng sản xuất,
giao hàng đúng hẹn
17. Năng lực kĩ thuật,
công nghệ

X
X

X











X

X




X
X

X


X

X

Tổ chức, nhân sự
18. Ban lãnh đạo có
tầm nhìn chiến lược
19. Có đội ngũ nhân
viên chuyên môn
hóa cao
20. Định hướng kinh
doanh thực dụng
21. Linh hoạt, phản ứng
nhanh




X

X


X

X


X

X





X

X


Document1
Page 13 of 13

HẾT