Bài giảng quản trị chiến lược

1.1) K/niệm & Vai trò QTCL
1.1.1) K/niệm CL & QTCL
-Alfred Chandler (1962) “CL bao hàm việc ấn định các mtiêu cơ bản, dài hạn of DN, đồng thời áp
dụng 1chuỗi các hành động cũng như sự fân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mtiêu
này”.
-Johnson & Scholes (1999): “CL là định hướng và fạm vi of 1tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi
thế ctranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực of nó trg MT thay đổi, để đáp ứng
nhu cầu tt và thỏa mãn mong đợi of các bên liên quan”.
*CL of DN bao gồm :
-Nơi mà DN cố gắng vươn tới trg dài hạn (fương hướng) ?
-DN fải ctranh trên tt nào và n~hđ KD nào DN thực hiện trên tt đó (tt, quy mô)?
-DN sẽ làm thế nào để hđ hiệu quả hơn so với các đtct trên n~tt đó (lợi thế ctranh)?
-N~nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mqh, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần fải có
để có thể cạnh tranh đc (các nguồn lực)?
-N~nhân tố từ MT bên ngoài ả/h tới khả năng ctranh of DN (MT)?
-N~gtrị và kỳ vọng nào mà n~ng`có q`hành trg và ngoài DN cần là gì (các nhà góp vốn)?
K/niệm CL & QTCL
-“QT CL đc định nghĩa là 1tập hợp các quyết định và hành động đc thể hiện thông qua k/quả of
việc hoạch định, thực thi và đánh giá các CL, đc thiết kế nhằm đạt đc các mtiêu dài hạn of tổ
chức.”
-H/địnhCL; Thực thi CL; Kiểm tra & Đánh giá CL
1.1.2) Vai trò of QTCL
-Thiết lập CL hiệu quả hơn thông qua việc use fương fáp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự
lựa chọn CL.
-Đạt tới mtiêu of tổ chức bằng và thông qua con ng.
-Quan tâm 1cách rộng lớn tới các đtượng liên quan đến DN
-Gắn sự pt ngắn hạn trg dài hạn.
-Quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả
1.1.3) Quá trình pt tư duy CL
-H/định tài chính cơ bản; H/định trên cơ sở dự đoán; H/định hướng ra bên ngoài; QT CL
1.2) Tiếp cận MT & QTCL

1.2.1) K/niệm & bản chất MT CL
1.2.2) Các cách tiếp cận cấu trúc MT CL
2 cách tiếp cận cơ bản:
-Tiếp cận ngoại suy: CL chủ yếu đc hình thành từ các cơ hội (thách thức) bên ngoài of DN.
-Tiếp cận nội suy: CL đc xd trên cơ sở các nguồn lực, năng lực và gtrị bên trg of DN.
Mô hình ptích LCAG (Harvard)
1.2.3) Mqh MT & QTCL of DN
-MT luôn luôn thay đổi (Bên trg & ngoài).
-Rà xoát, nhận dạng, ptích và dự báo các t/động of MT.
-Khả năng thích ứng với các áp lực, t/động bên ngoài luôn2 fụ thuộc vào các năng lực hiện có of
DN.
-Các năng lực CL chỉ có thể mang lại lợi thế cho DN chỉ khi mà các cơ hội đc xđ cụ thể.
Mô hình SWOT
1.3) Các gđ và mô hình QTCL
1.3.1) 1số thuật ngữ cơ bản trg QTCL
a.Nhà CL (Strategist)
-Nhà CL:n~ng`chịu trách nhiệm cao Í cho sự thành công hay thất bại of DN.
VD:chủ DN,TGĐ, CEO, điều hành viên cấp cao, cố vấn, chủ sở hữu, chủ tịch hội đồng QT, …
-Các nhà QTCL #nhau trg thái độ, tính cách, đạo lý, mức độ liều lĩnh, sự quan tâm đến n~trách
nhiệm XH, quan tâm đến khả năng tạo lợi nhuận, quan tâm đến mtiêu ngắn hạn và dài hạn, fong
cách ql…
b. Các cấp CL
-3 cấp CL:
+CL cấp cty: định hướng & fạm vi tổng thể of DN.
+CL cấp kd: fương thức ctranh trên tt (ngành kd).
+CL cấp chức năng: mtiêu & hành động tại lĩnh vực chức năng.
c. Ch/sách
-Ch/sách là 1hệ thống các chỉ dẫn, dẫn dắt DN trg quá trình đưa ra và thực hiện các qđ CL.
-Ch/sách là 1fương tiện nhằm đạt đc các mtiêu of DN.
-Ch/sách bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục đc thiết lập để hậu thuận cho các

hành động.
d. Tầm nhìn CL: là 1h/ả, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trg TL, là n~điều DN nên đạt
tới or trở thành.” ->DN muốn đi về đâu?
e. Sứ mạng KD (Business Mission):
-“Nvụ đc hiểu là lí do tồn tại, ý nghĩa of sự tồn tại và hđ of DN. Sứ mạng thể hiện rõ hơn n~niềm
tin và n~chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã đc xđ và thường đc thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ
mạng of DN”.
DN tồn tại nhằm mđ gí ?
f. Mtiêu CL :là n~trạng thái, n~cột mốc, n~tiêu thức cụ thể mà DN muốn đạt đc trg khoảng tg Í
định.
->Mtiêu CL nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng of DN thành các mtiêu thực hiện cụ thể, có thể
đo lường đc.”
g. Cơ hội & Thách thức
-Cơ hội/Thách thức : khuynh hướng & sự kiện #h quan of MT có ả/h đến DN trg TL.
Ptích MT bên ngoài :Kt; Công nghệ ;VH- XH;Ctrị - Fáp luật ; Đtct; Các nhà cung cấp; Các nhà
PP ; ….
-Cơ hội: là 1lĩnh vực nhu cầu of k/h mà dn có thể thực hiện việc đáp ứng 1cách có lãi ở đó
-Thách thức: là 1nguyy cơ do 1xu thế or 1sự pt ko có lợi, có thể dẫn tới thiệt hại cho doanh thu hay
lợi nhuận of dn nếu ko có các biện fáp bảo vệ
h. Điểm mạnh & Điểm yếu
Điểm mạnh và điểm yếu bên trg of DN là n~hoạt động có thể kiểm soát đc trg nội bộ DN. Nó là
các lĩnh vực mà DN đã và đang thực hiện tốt (thế mạnh) or kém (điểm yếu).
N~lĩnh vực chức năng cần ptích: Ql; Mkt; Tài chính,Sx; R&D ;Hệ thống ttin ……
i.Đv kd CL (SBU)
-Là 1đv kd riêng lẻ or trên 1tập hợp các ngành kd có liên quan (Cặp sp / tt), có đóng góp qtrọng
vào sự thành công of DN. Có thể đc h/địnhriêng biệt với các fần còn lại of DN.
-Có 1 tập hợp các đtct trên 1tt xác định.
-Cần fải điều chỉnh CL of SBU với các CL of các SBU #trg DN.
*Mô hình QTCL tổng quát
Các gđ QTCL

1.3.3) ND qtr` h/địnhCL
Sáng tạo tầm nhìn CL; H/địnhsứ mạng kd; Thiết lập các mtiêu CL; Ptích MT bên ngoài.; Ptích
MT bên trg; Lựa chọn & ra qđ CL.
1.3.4) ND qtr` thực thi CL
Thiết lập các mtiêu CL ngắn hạn; Triển khai các ch/sách bộ fận; Fân bổ nguồn lực; Pt cấu trúc tổ
chức thực thi CL; Pt văn hóa & lãnh đạo chiến lư
1.3.5) ND qtr` kiểm tra & đánh giá CL
Rà xoát lại MT bên ngoài; Rà xoát lại MT bên trg; Đo lường k/quả thực thi CL; Tiến hành các hđ
điều chỉnh.
Chương 2 : Tầm nhìn, Sứ mạng, Mtiêu CL & Trách nhiệm XH
2.1) Sáng tạo tầm nhìn CL
2.1.1) K/niệm & Vai trò of tầm nhìn CL
2.1.2) Các yêu cầu of tầm nhìn CL
2.1.3) Pt tầm nhìn CL of DN
2.2) H/địnhsứ mạng kd of DN
2.2.1) K/n & vai trò sứ mạng KD
2.2.2) Các đặc trưng & yêu cầu cơ bản of sứ mạng KD
2.2.3) ND of bản tuyên bố sứ mạng KD
2.2.4.Qtrình hoạch định NVKD of dn
2.3) Thiết lập các mtiêu CL
2.3.1.Xđ các mt dài hạn
2.3.1) K/n & fân loại mtiêu CL
2.3.2) Các đặc tính cơ bản of mtiêu CL dài hạn
2.4) Ly thuyết đại diện / cổ đông & tiếp cận các bên liên quan of DN
2.4.1) Lý thuyết đại diện/cổ đông
2.4.2) Tiếp cận các bên liên quan of DN (Stakeholders)
2.5) Trách nhiệm XH (TNXH) & đạo đức kd
2.5.1) K/n & ND TNXH & ĐĐKD of DN
2.5.2) Mqh giữa TNXH với hiệu quả kt.
2.1) Sáng tạo tầm nhìn CL (Strategic Vision)

2.1.1) K/niệm & Vai trò of tầm nhìn CL
Tầm nhìn CL : “định hướng cho TL, 1khát vọng of DN về n~ điều mà DN muốn đạt tới.”
→các gtrị nền tảng cho sự pt bền vững-> we sẽ đi đâu, về đâu?
2.1.2) Các yêu cầu of tầm nhìn CL
-Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu.
-Giữ 1khoảng cách đủ xa về tg cho fép có n~ thayđổi lớn but cũng đủ gần để tạo đc sự tận tâm và
dốc sức oftập thể trg DN.
-Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trg DN có lưu ý đến qui mô và tg.
-Thường xuyên đc kết nối bởi các nhà QT cấp cao.
2.1.3) Pt tầm nhìn CL
3 câu hỏi biện chứng: Chúng tôi là ai? Đtượng k/h fục vụ of chúng tôi là ai? ;Sp / dv of chúng tôi
là gì (Hiện tại & TL)?
2.2) H/địnhsứ mạng kd (Business Mission)
2.2.1) K/n&vai trò sứ mạng of DN
SM (Mission) : dùng để chỉ mđ KD, lý do và ý nghĩa of sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm
XH of DN.
*Bản tuyên bố SM of DN cho fép :
-Fân biệt DN này với DN #.
-Khuôn khổ để đánh giá các hđ hiện thời cũng như trg TL of DN.
-Lựa chọn đúng đắn các mtiêu & CL of DN.
-Tạo lập và củng cố h/ả of DN trc công chúng XH, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đtượng
liên quan.
*4 đặc trưng cơ bản of SMKD:
-SMKD là bản tuyên bố về thái độ & triển vọng of DN.
-SMKD giải quyết n~bất đồng
-SMKD định hướng k/h
-SMKD tuyên bố ch/sách XH
Các yêu cầu về bản tuyên bố SMKD :
-Đảm bảo sự đồng tâm & Ítrí về mđ và fương hướng trg nội bộ DN.
-Tạo cơ sở để huy động & PP các nguồn lực of DN.

-Hình thành MT và bầu ko khí kd thuận lợi.
-Tạo đk để chuyển hóa tầm nhìn thành các CL và biện fáp hành động cụ thể
VD:
-Tập đoàn GE: tập trung vào n~lĩnh vực có thế mạnh để trở thành ng`dẫn đầu or đứng thứ 2trg all
ngành kd mà we tham gia.
-Tập đoàn Microsoft: Nâng cao khả năng of con ng`thông qua n~fần mềm hiệu qủa tại bất cứ nơi
nào, ở bất cứ nơi đâu, trg bất kì đk nào
- Wal-Mart: cung cấp h2 ko cần sự mặc cả cho n~con ng` luôn bận rộn thời hiện đại
Khung 3chiều xđ ngành kd of Abell
2.2.3) ND of bản tuyên bố về sứ mạng KD
-K/h : Ai là ng`tiêu thụ sp of DN ?
-Sp/dv : Sp/dv chính of DN là gì?
-Tt : DN ctranh tại đâu?
-Công nghệ: Công nghệ có fải là mối quan tâm hàng đầu of DN hay ko ?
-Quan tâm đến vđề sống còn, pt và khả năng sinh lợi : DN có fải ràng buộc với các mtiêu kt hay
ko ?
-Triết lý kd : Đâu là niềm tin, gtrị và các ưu tiên of DN?
-Tự đánh giá về m`: Năng lực đb or lợi thế ctranh chủ yếu of DN là gì?
-Mối quan tâm đối với h/ả cộng đồng: h/ả cộng đồng có fải là mối quan tâm chủ yếu of DN hay
ko?
-Mối quan tâm đối với nviên: thái độ of DN đối với nviên thế nào?
2.2.4.Qtrình hoạch định NVKD of dn
Bc1:Hình thành ý tưởng ban đầu về SMKD
Bc2: pt các ytố MTBT & MTBN
Bc3: xđ lại ý tưởng về SMKD
Bc4: Tiến hành xd bản SMKD
Bc5: Tiền thẩm định bản SMKD
Bc6:Tiến hành thực hiện bản SMKD
Bc7: xem xét và điều chỉnh bản SMKD
2.3) Thiết lập các mtiêu CL

Mtiêu CL=Mt dài hạn+ mt thường niên
2.3.1.Xđ các mt dài hạn
-Tại sao fải có các mtiêu dài hạn ?
“Mtiêu dài hạn nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng of DN thành các mtiêu thực hiện cụ thể, có
thể đo lường đc.” Mtiêu CL = Mtiêu dài hạn + Mtiêu thường niên
→Mtiêu là n~trạng thái, n~cột mốc, n~tiêu thức cụ thể mà DN muốn đạt đc trg khoảng tg Í định.
-Từng đv trg dn cần có n~mđích cụ thể, đo lường đc và đóng góp thật sự vào việc đạt đc mtiêu
chung of dn
*Các mt dài hạn thường gặp: lợi nhuận, hiệu quả kd, vị thế ctranh, pt đội ngũ nsự, qh với nviên,
khả năng dẫn đầu về công nghê, trách nhiệm xh
-Mtiêu dài hạn (3-5 năm) : là các k/quả DN fải đạt đc trg dài hạn. Mtiêu dài hạn cần thiết cho quá
trình h/định CL.
2.3.2) Yêu cầu cơ bản of các mtiêu CL :
-Tính khả thi; Tính thách thức; Tính linh hoạt; Tính đo lường đc; Tính thúc đẩy; Tính hợp lý;
Tính dễ hiểu
2.3.3.mt thường niên
-Mtiêu thường niên (<1năm) : là n~mốc trung gian mà DN fải đạt đc hàng năm để đạt các mục
tiêu dài hạn. Các mtiêu thường niên cần thiết cho thực thi CL. Chúng tuân theo nguyên tắc
SMART(Specific, Measuarable, Assignable, Realistic, and Time-bounded).
2.4) Thuyết cổ đông/đại diện (Agency Theory) và tiếp cận các bên liên quan (Stakeholders)
2.4.1) Thuyết cổ đông đại diện
-Agency Theory: Mqh giữa cổ đông (ng`sở hữu vốn) và GĐ, nhà ql điều hành (ng`đc thuê QT
vốn).
ND :
-Đối kháng lợi ích xuất fát từ khuynh hướng cá nhân, tư lợi và cơ hội giữa cổ đông và GĐ.
-Các GĐ, nhà ql thường theo đuổi các CL tăng qui mô DN trg khi các cổ đông mong muốn tối đa
hóa lợi nhuận.
-GĐ, nhà ql hành động để tối đa hóa n~gì đc trả cho cá nhân of họ, đó là điều cổ đông ko muốn.
-Các GĐ, nhà ql luôn tránh rủi ro dù ở mức độ nhỏ but đối với các nhà đầu tư (cổ đông), rủi ro đôi
khi lại đáng đc quan tâm.

-Các nhà ql hđ để bảo vệ vị trí of họ.
2 hệ thống giải fáp song song :
-Giámsát (Monitoring Mechanism) : tăng cường kiểm soát, giám sát, đánh giá chi tiêu, đầu tư of
GĐ, nhà ql; gián tiếp use triệt để bên thứ 3 là ngân hàng và các tổ chức tài chính để kiểm soát hđ.
-Động viên (Incentive Mechanism) : gia tăng việc sở hữu vốn of DN (cổ fiếu, q`mua cổ fiếu) of
GĐ, nhà ql; use các biện fáp khuyến khích khen thưởng để kích thích làm giàu cho cổ đông, cũng
như cho chính giám đốc, nhà ql.
2.4.2) Tiếp cận các bên liên quan
Cácđtượngliênquan(Stakehorlders) là n~cá nhân (cổ đông, k/h, nhà cung cấp,…) hay nhóm tổ chức
(công đoàn, tổ chức tín dụng, …) có mqh fụ thuộc với DN nhằm đạt đc các mđ riêng of họ và do
đó ngược lại DN cũng fải fụ thuộc vào các đtượng này.
2.5) Trách nhiệm XH (TNXH) & đạo đức kd
2.5.1) K/niệm & ND TNXH và ĐĐKD of DN
-Trách nhiệm XH of DN bao hàm các hành động & ràng buộc nhằm bảo vệ và cải tiến fúc lợi of
XH đi đôi với q`lợi of DN.
VD: CSR of tập đoàn HSBC
*ND trách nhiệm XH of DN :
-DN fải điều chỉnh các sai sót ngay khi cần thiết.
-Fải hợp lực với k/h để cùng giải quyết các vần đề liên đới.
-Fải có trách nhiệm thiết lập các tiêu chuẩn ngành và tự điều chỉnh.
-Fải công khai thừa nhận các sai sót of m`.
-Fải có trách nhiệm gắn với n~ctr XH fù hợp.
-Fải góp fần cải tạo MT sinh thái.
-Fải theo dõi n~biến đổi đang diễn ra trg XH.
-Fải thiết lập và tuân thủ các điều lệ hđ of DN.
-Fải có quan điểm quần chúng trg các vđề XH
-Fải cố gắng tạo ra lợi nhuận trên cơ sở hiện hữu.
2.5.2.Đạo đức kd (ĐĐKD)
-ĐĐKD có thể đc định nghĩa như là thái độ và hành động trg nội bộ DN mà chúng cấu thành và hỗ
trợ lợi ích con ng`

*ĐĐKD và ctranh ko thể tách rời nhau:sự an toàn of sp, sức khoẻ of nviên, lạm dụng tình dụng,
bệnh AIDS, bện do hút thuốc lá, mưa axit, xử lí chất thải, n~thực tiễn kd như: tham ô, hối lộ, lách
luật, n~ >< về q` lợi và lợi ích riêng tư trg công nviên…
2.5.3.Qhệ giữa TNXH & ĐĐKD với hiệu qủa kt
Chương 3:Ptích MTBN of DN
3.1) Nhận dạng cấu trúc MTBN of DN
3.2) Ptích MT chung (MT vĩ mô)
3.3) Đánh giá các phân đoạn CL
3.4) Ptích & đánh giá MT ngành
3.5) ptích& đánh giá các đtct
3.5) Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (Mô thức EFAS)
3.1) Nhận dạng cấu trúc MTBN of DN
3.1.1) K/n MTBN
Định nghĩa: MTBN of DN là 1tập fức hợp và liên tục các yếu tố, lực lg, đk ràng buộc có ả/h qđ
đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hđ of DN trên tt.
-MT chung( MT vĩ mô)
-MT ngành
-MT ctranh
-MT qtế
3.1.2) Cấu trúc MTBN of DN
-MT ngành (MT nvụ) : là MT of ngành kd mà DN đang hđ, bao gồm 1tập hợp các yếu tố có ả/h
trực tiếp đến DN và đồng thời cũng chịu ả/h từ fía DN. Ví dụ : nhà cung ứng, k/h, đtct,
-MT XH(MT vĩ mô) : bao gồm các lực lg rộng lớn có ả/h đến các qđ CL trg dài hạn of DN. VD :
kt, ctrị, VH, luật fáp,
→Nhận dạng & đánh giá các biến số và sự t/động tương hỗ (trực tiếp/đan chéo) giữa các biến số
này.
3.2) Ptích MT chung (MT vĩ mô)
3.2.1) Nhóm lực lg kt
-Cán cân tm; Đầu tư nước ngoài ; Định hướng tt; Hệ thống tiền tệ ; PP thu nhập & sức mua; Lạm
fát; Trình độ pt kt; Cơ sở hạ tầng & tài nguyên thiên nhiên

3.2.2) Nhóm lực lg ctrị - fáp luật
-Sự ổn định ctrị; Vai trò & thái độ of Chính fủ về kd qtế ; Hệ thống luật; Hệ thống tòa án
3.2.3) Nhóm lực lg văn hóa – XH
-Các tổ chức XH; Các tiêu chuẩn &gtrị; Ngôn ngữ & tôn giáo; Dân số & tỷ lệ pt; Cơ cấu lứa tuổi;
Tốc độ thành thị hóa; Thực tiễn & hành vi kd
3.2.4) Nhóm lực lg công nghệ
-Chi tiêu cho KH & CN; Nỗ lực công nghệ; Bảo vệ bằng fát minh sáng chế; Chuyển giao công
nghệ; Tự động hóa; Qđ pt, quan điểm và đk áp dụng công nghệ mới, hiện đại.
3.2) Đánh giá các fân đoạn CL
3.2.1) Mđ & yêu cầu of fân đoạn CL
*Mđ:Nhận dạng & đánh giá các fân đoạn CL, DN có thể: Tạo dựng lợi thế ctranh tương đối bền
vững; Bảo vệ lợi thế ctranh này thông qua các rào cản; Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn
định.
→Trg bộ fận nào of ngành kd mà DN có thể trông đợi trg dài hạn mức lợi nhuận cao Í ?
3.2.2) Fương fáp fân đoạn CL
Fân tách: coi DN như 1 chủ thể lớn và tìm cách fân chia n~đoạn CL # nhau cấu thành nên hđ of
DN.
*Các tiêu chuẩn fân tách: Loại k/h; Chức năng use; Chu trình PP; Ctranh; Công nghệ; Cấu trúc chi
fí
Tập hợp:hướng tới việc tập hợp các sp/dv #nhau of DN thành n~fân đoạn CL.
*Các tiêu chuân tập hợp: Sự thay thế; Sự chia sẻ các nguồn lực
3.3.3)PhânđoạnCL&Phân đoạn mkt
3.4) Ptích & đánh giá MT ngành of DN
3.4.1) K/niệm & Đ2 fân loại ngành KD
Ngành:1nhóm n~DN cùng chào bán 1loại sp hay 1lớp sp có thể hoàn toàn thay thế cho nhau.
Các tiêu chuẩn fân loại :
-Số ng`bán & mức độ #biệt hóa( Độc q`thuần túy; Độc q`tập đoàn; Ctranh độc q`;Ctranh hoàn
hảo);-Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ độn ;-Cấu trúc chi fí ; -Mức độ Í thể hóa dọc; -Mức độ
toàn cầu hóa
3.4.2) Ptích ngành of M. Porter

Ptích ngành : N/c cường độ ctranh trg ngành; N/c sự pt of ngành; N/c các nhóm CL; N/c các rào
cản dịch chuyển; N/c các loại hình CL
M.Porter :Lực lg ctranh→ cường độ ctranh trg ngành
-Đe doạ gia nhập mới là gì ?
Gia nhập mới → giảm thị fần các DN hiện tại trg ngành→ tăng cường độ ctranh trg ngành.
*Các rào cản gia nhập:Tính kt of quy mô; Chuyên biệt hoá sp; Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu; Chi
fí; Gia nhập vào các hệ thống PP; Ch/sách of chính fủ.
-Đe doạ từ các sp và dv thay thế
Sp/dv thay thế ->Chất lg/Giá thành
Dự đoán đe dọa từ các sp/dv thay thế:-N/c chức năng use of mỗi sp/dv ở mức độ rộng Í có thể.;
-Kiểm soát sự ra đời of các công nghệ mới
-Q`lực thương lg of các nhà cung ứng và of ng`mua là gì ?
Q`lực thương lg→ tăng (giảm) giá thành → tăng (giảm) khối lg cung ứng (tiêu thụ)
Các yếu tố ả/h đến q`lực thương lg: Mức độ tập trung ngành; Đ2 h2/dv; Chuyên biệt hoá sp/dv;
Chi fí chuyển đổi nhà cung ứng; Khả năng tích hợp về fía sau (trc)
-Ctranh giữa các Cty hiện tại trg ngành là gì ?
Các nhân tố ctranh giữa các đtct trg ngành: Số lg các đtct trg ngành; Tăng trưởng of ngành; Sự đa
dạng of các đtct; Đ2 of sp/dv; Khối lg chi fí cố định và lưu kho; Các rào cản rút lui khỏi ngành
Q`lực tương ứng of các bên liên quan?
3.3.3) Các nhân tố thành công chủ yếu
-Các nhân tố thành công chủ yếu (KFS: Key Factors of Success): là các nhân tố MT có t/động qđ
đến khả năng thành công of các DN trg 1ngành kd.
3.5) ptích và đánh giá đtct
Đtct: là n~DN thỏa mãn cùng 1loại nhu cầu of k/h.→đtct thực tế & tiềm năng of DN
3.5.1)CL& nhóm CL
3.5.2)Mtiêu
3.5.3) Đmạnh/ đ yếu
3.5.4) Các kiẻu p/ứ
3.5.1)CL& nhóm CL
Nhóm CL: 1nhóm các DN cùng áp dụng 1(1vài) CL tương đồng, use các nguồn lực như nhau trên

1 tt mtiêu.
*Các yếu tố xđ nhóm CL : Mức độ chuyên biệt hoá; Thương hiệu ; Ch/sách giá; Fương thức PP;
Quy mô các dv hậu mãi; Chất lg sp; Mức độ Í thể hoá dọc; Trình độ công nghệ; Cấu trúc chi fí;
Qhệ với cty mẹ … .
Nhóm CL trg ngành thiết bị gia dụng
Nhóm CL->đtct tg nhóm CL
Phân loại đtct theo 4loại CL:
-Ng`bảo vệ: các dn với chuỗi sp hạn chế chỉ tập trung cải thiện hiẹu quả các hđ hiện tại
-Ng`thăm dò: các dn với chuỗi sp tương đối lớn tập trung đổi mới sp+ tìm kiếm cơ hội tt mới
-Ng`ptích:các dn hđ ít nhất trg 2khu vực sp/tt, 1 ổn định (tương đối) và 1mất ổn định
-Ng`p/ứ: các dn thiếu mqh vững chắcvà fù hợp giữa CL-cấu trúc-VH
3.5.2) Đánh giá mtiêu of ĐTCT
-Đtct of DN đang tìm kiếm gì trên tt
-Các nhân tố nào điều khiển hành vi of mỗi đối thủ ?
1số mtiêu fổ biến: Tối đa hóa lợi nhuận ; Hiệu quả kd hiện tại; Tăng trưởng thị fần; Lưu chuyển
dòng tiền mặt; Dẫn đầu về công nghệ (dv)
3.5.3) Điểm mạnh & điểm yếu
Tiêu chí đánh gía đtct
Địnhvị đtct (A.D.Little Consultant)
-Khống chế:DN kiểm soát đc hành vi of các đtct #và có n`sự lựa chọn CL #nhau.
-Mạnh: DN có thể hành động độc lập ko cần tính đến các hành vi, p/ứ of các đtct #.
-Ưu thế: DN có thể khai thác sức mạnh và cơ hội trên mức trung bình để cải thiện vị thế of m`.
-Duy trì đc: DN đang hđ ở mức đủ để đảm bảo kd liên tục, cùng tồn tại với DN khống chế và có cơ
hội dưới mức TB để cải thiện vị thế.
-Yếu: DN hđ kém hiệu quả but có cơ hội pt. DN fải thay đổi CL or fải rút ra khỏi ngành.
-Ko thể tồn tại: DN hđ ko hiệu quả và hoàn toàn ko có cơ hội pt.
Đánh giá of k/h về n~nhân tố thành cong chủ chốt of đtct
3.5.4) Các kiểu p/ứ
-Đtct điềm tĩnh:DN ko p/ứ nhanh or mạnh trc hành động of 1đtct Í định.
-Đtct chọn lọc: DN chỉ p/ứ trc n~kiểu tấn công Í định.

-Đtct hung dữ: DN p/ứ nhanh và mạnh đối với bất kỳ cuộc công kích nào, bất kỳ đối thủ nào.
-Đtct khôn ngoan: DN ko hề để lộ kiểu p/ứ of m`.
3.6) Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)
3.6.1)Mô thức lg giá các nhân tố bên ngoài (EFAS)
Bước1: Xđ và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai trò qđ đến sự thành
công of DN.
Bước2: Đánh giá tầm qtrọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (qtrọng Í) đến 0.0 (ko qtrọng) dựa vào ả/h
(mức độ, tg) of từng nhân tố đến vị thế CL hiện tại of DN. Mức fân loại thích hợp có thể đc xđ
bằng cách ss n~đtct thành công với n~DN ko thành công. Tổng độ qtrọng of all nhân tố này = 1.
Bước3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định
hướng CL hiện tại of DN p/ứ với các nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt of từng
DN, trg khi đó sự xếp loại độ qtrọng ở bước2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước4: Nhân độ qtrọng of mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xđ số điểm qtrọng of từng nhân tố.
Bước5: Cộng số điểm qtrọng of all nhân tố bên ngoài để xđ tổng số điểm qtrọng of DN. Tổng số
điểm qtrọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là gtrị trung bình.
Samsung Vina
3.6.2)Mô thức trắc diện ctranh (CPM)
Chương 4:Phân tích MTBT & chuẩn đoán DN
4.1. Đánh giá MTBT of DN
4.2.Quan trắc các nguồn lực bên trg
4.3.Chuẩn đoán DN& pt chuỗi gtrị
4.4. Đánh giá NLCT tổng thể ofDN
4.5.Đánh giá tổng hợp các tác nhân bên trg(IFAS)
4.1. Đánh giá MTBT of DN
Nhận dạng MTBT of DN trên cơ sở các nguồn lực
-ptích và đánh giá các nhân tố thuộc MTBT cho phép xđ đ mạnh/đ yếu of DN.
-Nhân tố đem lại sức mạnh cho DN nếu nó đem lại LTCT cho DN (n~ lợi thế mà DN đã và đang
có tiềm năng thực hiện tốt hơn so với đtct hiện tại và tiềm năng)
-Điểm mạnh/ đ yếu cho fép xđ mtiêu & định hướng CL tương lai of DN
-Nguồn lực (ressources) of DN: là n~yếu tố đầu vào of qtrình sx kd

-LTCT theo quan điểm tiếp cận về nguồn lực
-Phân loại:
+Nguồn lực hữu hình:con ng`,tài chính, vật chất, tổ chức
+Nguồn lực vô hình:ttin, danh tiếng, kĩ năng, sáng tạo
-Năng lực (Competence) of DN: khả năng use các nguồn lực đã đc liên kết có mđích, tại các lĩnh
vực hđ of DN
-Nền tảng cơ sở:kĩ năng, trình độ, hiểu biết of nguồn nlực ->tri thức đc fản ánh thông qua năng lực
-Pt các năng lực trg các lĩnh vực chức năng cụ thể (sx, n/c, pt sp, mkt )
4.2.Quan trắc các nguồn lực bên trg DN
Đánh giá các nguồn lực of DN đòi hỏi:
-pt mqh giữa các lĩnh vực chức năg
-pt quá trình QTDN
-pt các nguồn lực chức năng
4.2.1.Pt mqh giữa các lĩnh vực chức năng
-QTCL là qtrình fối hợp toàn diện, cao độ và đòi hỏi fải có sự hợp tác hiệu quả giữa các lĩnh vực
qtrị, mkt, tài chính-kế toán, sx, R&D, hệ thống tt.
-Chìa khoá cho sự thành công chính là sự hiểu biết và hợp tác hiệu quả giữa các trị viên ở all bộ
fận kd chức năng
-Qh giữa các bộ fận chức năng KD of DN đc thể hiện rõ nét ở cấu trúc tổ chức và VH DN
4.2.2) Pt quá trình QTDN
1:Chức năng, 2:Mô tả, 3:qtrọng Í ở gđ nào of quá trình QTCL.
- Lập kế hoạch:k.n hoạch định đc hiểu là việc phác thảo và hoàn thiện các ý tưởng kd. Cụ thể: dự
đoán, thiết lập mtiêu, xd CL, pt các ch/sách, 3:hình thành CL
-Tổ chức thực hiện: tổ chức bao gồm all hđ QT tạo ra coơcấu of mqh giữa q`hạn và trách nhiệm.
Cụ thể: thiết kế caaus trúc tổ chức, chuyên môn hoá cv, mô tả cv, fói hợp các bộ fận, fân q`…
3:Thực thi CL
-Động viên khuyếnh khích:thúc đẩy gồm các nỗ lực định hướng hđ of cng`. Cụ thể: llãnh đạo, liên
lạc, uỷ q`, nâng cao chất lg cv, thoả mãn các nhu cầu, thay đổi tổ chức, động viên tinh thần,…
3:Thực thi CL
-Bố trí nsự:tập trung vào qlý cá nhân hay nguồn nsự, bao gồm qlí tiền lg, fúc lợi, fỏng vấn, thuê

mướn, đuổi việc, đào tạo, qlí, an toàn lđ, kỉ luật lđ, cơ hội việc làm công bằng, 3:Thực thi CL
-Kiểm soát: liên quan đến các hđ qls nhằm đảm bảo kết quả thực hiện fù hợp, nhất quán với mtiêu
đề ra. Cụ thể: kiểm tra chất lg, kiểm soát tài chính, BH, thưởng fạt, hàng tồn kho,…3:kiểm tra,
đánh giá CL
4.2.3.Pt các nguồn lực chức năng
a)Nguồn lực mkt: pt k/h, các hđ mua bán, công tác, kế hoạch các sp/dv, định giá, PP, n/c mkt, pt cơ
hội…
-Đánh giá hệ thống mkt:
+mức độ tt mkt
+P2 dự báo trg DN
+Khả năng phát hiện ra nhu cầu k/h
-Đánh giá hiệu quả mkt: sự cân= giữa các chi fí mkt với lợi ích mà nó đem lại
-Đánh giá về mkt bộ fận:
+Xđ danh mục sp hiện tại và tương lai
+Nhận thức of k/h về sp
b)Nguồn lực tài chính-kế toán
-Việc thực hiện các nhiệm vụ tài chính-kế toán có hiệu quả ko?
-sự hỗ trợ of bộ fận tài chính với các bộ fận # ntn?
-Đánh giá qua các chỉ tiêu tài chính:
+chỉ số về khả năng thanh toán
+chỉ số đòn cân nợ (đòn bẩy tài chính)
-Sự đảm bảo về an toàn tài chính dn
c)Nguồn lực sx tác nghiệp
-Qtrình SX:
+Hiệu quả trg việc bố trí sắp xếp trang thiết bị, +Hđ thiết kế các thiết bị có fù hợp hay ko?, +Quy
mô sx, +chi phí sx
-Công suất, -Hàng lưu kho, -chất lg
-Lực lượng LĐ
d)Nguồn lực R&D
R&D giúp DN củng cố vị trí hiện tại, vươn tới vị trí cao hơn trg ngành, đạt đc sự pt thực sự

-Ngân sách dành cho R&D ->cần xđ chi fí R&D hiệu quả (các tập đoàn lớn là 5-10%)
-Nhu cầu nhân sự cần thiết cho R&D: chất luợng, trình độ, chuyên môn
-Khả năng đáp ứng các trang thiết bị hiện có?
e)Nguồn lực hệ thống ttin
-mức độ áp dụng hệ thống tt trg qlý và hđ sx
-tính cập nhật, khối lượng, mức độ phong phú of tt
-tính chính xác of nguồn tin (độ tin cậy, chuẩn xác)
-tính bảo mật of hệ thống tt
4.3.Chuẩn đoán DN& pt chuỗi gtrị
4.3.1.K/n năng lực&NLCT of DN
-Năng lực ctranh (Core competence): tích hợp các nguồn lực và năng lực có đc bởi DN để cung
cấp gtrị cho k/h trg 1lĩnh vực chuyên môn
-Năng lực lõi là nền tảng cơ sở of CL ptriển và LTCT of DN
-4tiêu chuẩn xđ NL lõi
+Có giá trị: DN trung hoà đc các mối đe doạ cũng như cơ hội từ bên ngoài
+Có tính hiếm: ko có n` đtct cùng sở hữu
+Khó bắt chước: xd 1VH tổ chức hay thương hiệu qtrọng và duy nhất; ko bộc lộ nguồn gốc cũng
như cách use NL cốt lõi; mqh giữa các cá nhân, sự tin tưởng và tình bằng hữu giữa các nhà qtrị,
nhà cung cấp, k/h
+Ko thể thay thế: ko tồn tại 1 NL tương tự
-NLCT lõi of DN
+Các kĩ năng đb sx sp chất lượng cao
+cung cấp các dv hậu mãi
+vị trí hệ thống cửa hàng bán lẻ thuận lợi
+công nghệ mới cho việc pt sp
+đội ngũ BH có kĩ năng chuyên môn cao
Mô thức đánh giá NLCT of DN
*NLCT fi mkt: vị thế tài chính, năg lực qtrị và lãnh đạo, nguồn nlực, năng lực R&D, năng lực sx tác
nghiệp
*NLCT mkt: tổ chức mkt, hệ thống ttin mkt, hoạch đinh CL mkt, các ctr`mkt-mix, kiểm tra mkt,

hiệu suất hđ mkt
4.3.2.K/n, cấu trúc chuỗi gtrị
-Chuỗi gtrị (ChainValue): tập hợp 1chuỗi các liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng gtrị
-Mỗi 1mắt xích trg chuỗi gtrị tương đương với 1 chức năng, đòi hỏi 1tập hợp các năng lực cần thiết
+Năng lực về kt: nhà qtrị có thể áp dụng ở mỗi 1trog n~mắt xích #nhau of chuỗi gtrị để cải thiện hđ
of nó. VD: công nghê, thiết kế, sx, chi fí sx, chất lượng, mkt, PP, dvụ hậu mãi
+Năng lực về qtrị: đc tạo ra và duy trì ở 1số chức năng cụ thể. VD: tài chính, tổ chức, qtrình ra qđ,
kiểm soát, tt, nhân sự
-Bao gồm 2hđ chính
+Hđ cơ bản:
@ Hậu cần nhập:nguyên vật liệu sẽ đc tiếp nhận từ nhà cung cấp of DN. Chúng sẽ đc bảo quản và
lưu trữ cho đến khi đc đưa vào qtrình sx. Hđ này cũng bao gồm vận chuyển nguyên vật liệu trg nội
bộ DN đến các địa điểm cần thiết
@Sx:NVL đc đưa vào khai thác sx or lắp ráp
@ Hậu cần xuất: lúc này sp đã đc sx hoàn thiện, bắt đầu đc chuyển đến cho hệ thống phan phối,
các nhà buôn đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp đến tận tay ng`tiêu dùng
@ Mkt và BH: hđ này đc chú trọng vào truyền thông mkt và xúc tiến hỗn hợp. Mtiêu chính là cung
cấp dv, sp theo đúng nhu cầu k/h mtiêu of DN
@ DV: bao gồm all dv mà DN có thể cung cấp như:dv lắp đặt. dv sau bán, dv giải đáp thắc mắc,
đào tạo, hướng dẫn
+Hđ hỗ trợ:
@ QT thu mua: đảm nhận các cv thanh toán of NVL, dv và các phương tiện vật chất # Mtiêu of hđ
này là nhằm bảo đảm mức giá thấp Í có thể cho các khoản thanh toán để có đc mức chất lượng cao
nhất có thể
@ pt công nghệ: công nghệ đc coi là nguồn lực qtrọng trg việc xd LTCT. Mọi DN đều cần fải sáng
tạo pt nhằm giảm chi fí, bảo vệ và duy trì LTCT of bản thân
@ QT nguồn nlực (RHM) tổ chức cần fải qlý đc việc tuyển dụng, lựa chon, đào tạo-bồi dưỡng, pt,
khen thưởng. Nhiệm vụ, mtiêu of tổ chức sẽ đc thực hiện song song với CL RHM hiệu quả
@ Cơ sở hạ tầng tổ chức: hđ này bị điều chỉnh bởi tập thể tổ chức hay kế hoạch C; bao gồm việc
QT hệ thống tt MIS, các máy moc trang thiết bị fục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và điều chỉnh

chúng giống như bộ fận kế toán
4.3.3.Nhận dạng& xd NLCT cốt lõi và LTCT bền vững of DN
Xd LTCT of DN trên cơ sở cấu trúc chuỗi gtrị có thể đc dựa trên 3 phương thức
-tối ưu hoá từng chức năng
-tối ưu hoá sự fối hợp từng chức năng
-tối ưu hoá với fối hợp với bên ngoài
->Hiệu quả hđ of chuỗi gtrị đc cải thiện đồng thời=cách cải thiện từng mắt xích or là cải thiện sự
liên kết giữa các mắt xích
4.4. Đánh giá NLCT tổng thể of DN
4.4.1.K/n, vai trò of LTCT
-LTCT (competitive advantage): năng lực mà DN thực hiện đb tốt hơn đtct. Đó là n~thế mạnh mà
đtct ko thể dễ dàng thích ứng or sao chép đc
-2 đặc diểm cơ bản:
+Mức độ nhạy cảm of ngành KD với #biệt hoá
+Tác động of tính kt theo quy mô
4.4.2.Xd khung tổng thể pt LTCT
-năng suất, chất lượng, sự phản hồi tốt of k/h cùng với sự cải tiến đổi mới là các nhân tố chủ yếu để
có đc LTCT
- “Nếu như các DN đều có LTCT như nhau, vậy thì điều gì có thể khiến DN vượt lên trên đtct?”->
năng lực ctranh cốt lõi
4.5.Đánh giá tổng hợp các tác nhân bên trg(IFAS)
Mô thức đánh giá các nhan tố thuộc MTBT of DN bao gồm 3bước:
-Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/đ yếu of DN
-Bước 2: Ấn định tầm qtrọng=cách phân loại từ 0,0 (ko qtrọng) đến 1,0 ( qtrọng Í) cho từng yếu tố.
Tầm qtrọng ấn đinh cho mỗi yếu tố cho thấy tầm qtrọng tương đối chủ yếu of yếu tố đó đến sự
thành công of DN. Ko kể yếu tố đó là đ mạnh/ đ yếu bên trg thì các yếu tố đc xem là có a/ h lớn
đến hđ DN thì có độ qtrọng càng cao
-Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp Í) đến 4 (cao Í) căn cứ vào đ2 hiện tại of DN đối với
nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù of DN trg khi tầm qtrọng ở bước 2 căn cứ
vào ngành hàng

-Bước 4: Nhân mức qtrọng ở mỗi ytố với điểm xếp loại of nó nhằm xđ điểm qtrọng cho từng biến
số
-Bước 5: Xđ tổng số điểm qtrọng of DN=cách cộng điểm qtrọng of từng biến số
tổng số đ qtrọng of Dn xếp loại từ 1,0 đến 4,0: với 2,5 là mưc TB
Chương 5 Ptích tình thế CL&
Các CL điển hình of DN
5.1) Phân tích tình thế CL.
5.1.1)K/n,bản chất tình thế CL
5.1.2) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG
5.1.3) Ma trận TOWS
5.2) Các CL ctranh tổng quát
5.2.1.CL dẫn đạo về chi fí
5.2.2.CL #biệt hoá
5.2.3.CL tập trung hoá
5.2.4.CL đại dương xanh
5.3) Quy trình hoạch định CL tổng thể
5.1. Phân tích tình thế CL
5.1.1)K/n,bản chất tình thế CL
Tình thế CL có các đ2 sau:
-Bản chất fức tạp
-Ko chắc chắn
-t/độg đến các qđ tác nghiệp
-Đòi hỏi giải fáp tổng thể(BT&BN dn)
-Cần thiết các thay đổi lớn trg dn
Tình thế CL><Tìh thế tác nghiệp
5.1.2. Ma trận BCG
-Mtiêu chính: xđ n~yêu cầu về vốn đầu tư và n~nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD
#nhau trg cấu trúc KD of cty.
-Cách phân tích: 3 bước
+Bước 1: Chia cty thành các SBU và đánh giá triển vọng of chúng

+Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận
+Bước 3: Xd mtiêu CL cho từng loại SBU
Bước 1: Xđ và đánh giá triển vọng các SBU
-Chia cty thành các SBU
-Đánh giá triển vọng of các SBU dựa trên 2 thông số:
+Thị phần tương đối (TPTĐ): là tỉ lệ giữa thị phần of SBU với thị phần of đtct lớn nhất
SBU có TPTĐ>1: mạnh; TPTĐ<1: yếu
+Mức độ tăng trưởng of ngành: nhằm xđ SBU đang ở trg đk thuận lợi hay k2.
Ngành có tốc độ tăng trưởng > tốc độ TB of toàn nền kt: tăng trưởng cao
Ngành có tốc độ tăng trưởng < tốc độ TB of toàn nền kt: tăng trưởng thấp
Bước 2: Phân loại các SBU
-Phân loại SBU qua sơ đồ: chiều ngang là TPTĐ; chiều dọc là tốc độ tăng trưởng ngành.
-Mỗi SBU là 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với dthu mà SBU đạt đc trg toàn bộ dthu nói
chung
-Có 4 loại: SBU–ngôi sao;SBU-dấu chấm hỏi; SBU-bò tiền; SBU-chó
Bước 3: Xd định hướng CL cho từng loại SBU
-Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào Question Marks và nuôi dưỡng Stars đang hình thành.
Mtiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển Question Marks triển vọng thành Stars.
-Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư
-Để Dogs thoát khỏi ngành KD
-Cty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng
5.1.3. Ma trận TOWS
-Mtiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trg và bên ngoài ảnh hưởng đến hđ sx kd of DN
để từ đó xd các CL phù hợp.
-Cách phân tích: 8 bước
+Bước 1: Liệt kê các cơ hội.
+Bước 2: Liệt kê các thách thức.
+Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trg.
+Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trg.
+Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trg với n~cơ hội bên ngoài (SO).

+Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trg với các cơ hội bên ngoài (WO).
+Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrg với các thách thức bên ngoài (ST).
+Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trg với các thách thức bên ngoài(WT
Cấu trúc ma trận TOWS
Strengths
các điểm mạnh
weaknesses
các điểm yếu
OpportunitiesCác cơ hội
SO
CL phát huy điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
WO
CL hạn chế để tận dụng cơ hôi
ThreatsCáctháchthức
ST
CL phát huy điểm mạnh để
hạn chế điểm yếu
WT
CL vượt qua hạn chế điểm yếu
5.2.CL ctranh tổng quát
-Định nghĩa: Các CL ctranh tổng quát phản ánh n~cách thức cơ bản mà 1 DN ctranh trên n~tt of
mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và #biệt hóa.
5.2.1.CL dẫn đạo về chi fí
-Đặc điểm: bằng mọi cách để sx sp/dv với chi phí thấp hơn đtct
-Ưu điểm:
+Có thể bán P thấp hơn đtct mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận
+Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn
+Dễ dàng chịu đựng đc khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp
+Tạo ra rào cản gia nhập

-Nhược điểm:
+Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn;
+Dễ bị đối thủ bắt chước;
+Khả năng tìm ra phương pháp sx với chi phí thấp hơn đối thủ c.tranh?
+Do mtiêu chi phí thấp, cty có thể bỏ qua, ko đáp ứng đc sự thay đổi vì thị hiếu of k/h.
5.2.2.CL #biệt hoá
-Đặc điểm: Tạo ra các sp/dv mà ng TD coi là duy nhất theo đánh giá of họ
-Ưu điểm:
+Có thể bán P “vượt trội” so với đtct à tăng Doanh thu và tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình
+Tạo ra sự trung thành of k/h với nhãn hiệu
+Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với cty chi phí thấp
+Tạo ra rào cản gia nhập
-Nhược điểm:
+Dễ bị đtct bắt chước
+Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi ttin ngày càng n`và chất lượng SP ko
ngừng đc cải thiện
+Cty dễ đưa n~đặc tính tốn kém mà KH ko cần vào SP
+Sự thay đổi trg nhu cầu và thị hiếu of KH rất nhanhàcty khó đáp ứng
+Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá of cty
5.2.3.CL tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc #biệt hóa)
Đặc điểm: Định hướng thỏa mãn nhóm k/h hoặc đoạn tt mtiêu xđ
-Ưu điểm:
+Tạo sức mạnh với KH vì cty là ng cung cấp SP/dv độc đáo
+Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng
+Cho phép tiến gần với k/h và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…
-Nhược điểm:
+Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí ctranh à chi phí cao
+Vị thế ctranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi cnghệ hoặc thị hiếu KH
+Rủi ro thay đổi đoạn tt tập trung
Ctranh từ các DN #biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

5.2.4.CL đại dương xanh
Đại dg xanh>< Đại dg đỏ
-Đại dg đỏ:là tt truyền thống->ctranh khốc liệt
-Đại dg xanh:tt mới, nhu cầu mới->ko có ctranh
-CL đại dg xanh:là CL pt và mở rộng1tt trg đó ko có ctranh mà các cty có thể khám fá và khai thác
+Đừng ctranh trg khoảng tt hiện tại. Hãy tạo ra 1tt ko có ctranh
+Đừng đánh bại đtct. Để ctranh trở nên ko cấn thiết
+Đừng khai thác tiếp nhu cầu hiện tai. Hãy tạo ra or giành lấy n~nhu cầu mới
+Đừng cố gắng cân bằng gtrị/chi fí. Hãy fá vỡ câb bằg gtri/chi fí
+Đừng lựa chọn #biệt hay chi fí thấp. Hãy theo đuổi cả 2.
->Đổi mới gtrị
CL ctranh tổng quát và các yếu tố nền tảng
5.3. Quy trình hoạch định CL tổng thể gồm 3gđ
5.3.1. Gđ nhập dữ liệu
5.3.2. Gđ kết hợp & phân tích
5.3.3. Gđ quyết định
5.3.1. Gđ nhập dữ liệu:
-ma trận đánh giá các y/tố bên trg (IFAS)
-ma trận đánh giá các y/tố bên ngoài (EFAS)
-ma trận mặt cắt ctranh
5.3.2. Gđ kết hợp & pt dữ liệu
gđ kết hợp: ma trận TOWS, ma trận SPACE, BCG, IE, Mô thức CL tổng hợp
5.3.2.1.Mô thức SPACE
-Bước 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS
-Bước 2: Gán giá trị từ 1à 6 cho FS và IS; từ -6 à -1 cho ES và CA
-Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và IS
-Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục
-Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung. Vẽ
giao điểm trục tung và hoành
-Bước 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng CL of tổ chức là tấn

công, ctranh, phòng thủ hoặc duy trì
5.3.2.2.Mô thức bên trg – bên ngoài (IE)(Ma trận Mc Kinsey)
-Là p2 tương tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn of ngành và vị thế ctranh of SBU.
-Điểm #biệt là 2 tiêu chuẩn này đc xd dựa trên n`yếu tố hơn.
-Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn of ngành: Qui mô, tốc độ tăng trưởng, khả năng sinh lợi, ycầu
vốn, tính ctranh…
-Các yếu tố thể hiện vị thế ctranh: thị phần, công nghệ, chi phí, giá cả, chất lượng sp….
Các khu vực trg mô thức IE
+Các ô I, II, IV: "tăng trưởng và xd". Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các CL tăng cường và
CL liên kết
+Các ô III, V, VII: "chiếm giữ và duy trì“. Nên use CL thâm nhập tt và pt SP.
+Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ". Các cty thành đạt có thể đạt đc tổ hợp kd định vị trg
hoặc xung quanh ô I trg mô thức IE.
5.3.2.3.Mô thức CL tổng hợp
5.3.3.Gđ quyết định:ma trận lượng hoá kế hoạch CL
-Các công cụ use cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mô và loại hình tổ chức;
-Giúp các CL gia xđ, đánh giá và chọn lựa CL.
Mô thức lượng hóa kế hoạch CL (QSPM)
-Bước 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ bên ngoài chính và các điểm mạnh/ yếu bên trg vào cột bên
trái of QSPM.
-Bước 2: Xđ thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trg và bên ngoài.
-Bước 3: Xem xét lại các mô thức trg gđ 2 và xđ các CL thay thế mà cty nên quan tâm thực hiện.
-Bước 4: Xđ điểm số cho tính hấp dẫn.
-Bước 5: Tính điểm tổng cộng of tổng điểm tính hấp dẫn.
Mô thức lượng hóa kế hoạch CL
Chương 6:Các loại hình CL of DN
6.1 Các cấp CL of DN
6.2 CL chức năng và sự lựa chọn
6.3 CL kd & CL ctranh of các đv kd CL (SBU)
6.4CLcôngty&CLliên minh,hợp tác

6.1 Các cấp CL of DN
6.1.1 CL cấp DN
-CL cấp DN liên quan đến mtiêu tổng thể và quy mô of DN để đáp ứng đc n~kỳ vọng of các cổ
đông.
-CL cấp DN là 1lời công bố về mtiêu dài hạn, các định hướng pt of tổ chức.
→ Cty đã và đang và sẽ hđ trg ngành kinh doanh or n~ngành kd nào?
6.1.2 CL kd
-CL kd liên quan tới việc làm thế nào 1 DN có thể ctranh thành công trên 1tt (đoạn tt) cụ thể.
-CL kd fải chỉ ra đc cách thức dn ctranh trg các ngành kd #nhau, xđ vị trí ctranh cho các SBU và
làm thế nào để fân bổ các nguồn lực hiệu quả.
6.1.3 CL cấp chức năng
-CL chức năng liên quan tới việc từng bộ fận chức năng trg tổ chức (R&D, Hậu cần, Sx, Mkt, Tài
chính, …) đc tổ chức như thế nào để thực hiện đc fương hướng CL ở cấp độ DN và từng SBU trg
DN.
-CL chức năng là 1lời công bố chi tiết về các mục tiêu và fương thức hành động ngắn hạn đc các
lĩnh vực chức năng use nhằm đạt đc các mtiêu ngắn hạn of các SBU và mtiêu dài hạn of tổ chức.
-CL chức năng giải quyết hai vđề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ Í là đáp ứng of lĩnh
vực chức năng đối với MT tác nghiệp. Thứ hai, là việc fối hợp với các ch/sách chức năng #nhau.
6.2 CL chức năng và sự lựa chọn
Bao gồm : CL sx tác nghiệp; CL Mkt; CL ql nguyên vật liệu; CL n/c và pt (R&D); CL tài chính;
CL nguồn nlực; CL pt cơ sở hạ tầng
6.2.1 CL sx tác nghiệp
-CL sx tác nghiệp xđ fạm vi CL thông qua xác lập thứ tự ưu tiên cho ctranh sp.
-Hai yếu tố ưu tiên cho ctranh qtrọng Í đối với 1 sp đó là tính kt theo quy mô và ả/h of học tập.
Tính kt theo quy mô cho biết chi fí of 1đvị sp hay dv sx giảm đi khi quy mô sản lg tăng lên.
Có 2 nguyên nhân:
-Thứ 1: Khả năng dàn trải chi fí cố định cho 1khối lg sp đc sx ra lớn hơn.
-Thứ 2: Sx 1khối lg lớn hơn cho fép thực hiện sự fân công lđ và chuyên môn hóa ở mức cao hơn.
N/c ả/h of học tập tới sx sp là n/c việc tiết kiệm chi fí nhờ vào học hỏi và tích lũy kinh nghiệm.
→ N/suất lđ of ng`sx trực tiếp or of nhà ql tăng và chi fí cho 1sp giảm khi các cá nhân học đc cách

để thực hiện 1cv cụ thể có hiệu quả Í.
Đường cong kinh nghiệm chỉ ra việc giảm chi fí đv sx có tính hệ thống xảy ra theo suốt vòng đời
sp. Khi 1 cty tăng khối lg sp đc tích lũy lại trg suốt chu kỳ sx, nó có thể khai thác “tính kt theo quy
mô” và n~ả/h of học tập.
6.2.2 CL mkt
H/định CL mkt bao gồm các bước:
- Xđ mtiêu mkt
-Ptích tình hình tt
-Fân đoạn tt
-Xđ tt mtiêu và các biến số
-CL mkt – mix.
-Ch/sách triển khai thực hiện
-Kế hoạch kiểm soát và điều chỉnh
mqh giữa tỉ lệ rời bỏ và chi fí
6.2.3 CL ql nguyên vật liệu
-Bao gồm các hđ cần thiết để đưa nguyên vật liệu đến nơi sx, thông qua quá trình sx, ra khỏi hệ
thống PP và đến tay NTD.
-Áp dụng hệ thống cung ứng JIT « tiết kiệm chi fí giữ hàng tồn kho thông qua việc chuyển nguyên
vật liệu đến cty đúng lúc cần đưa vào quá trình sx »
6.2.4 CL n/c và pt
Tầm qtrọng of R&D:
-N/c và pt có thể nâng cao hiệu quả thông qua thiết kết n~sp dễ chế tạo
-N/c và pt có thể giúp cty đạt đc hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trg việc đổi mới qtr` chế tạo.
Đổi mới qtr` là 1sự đổi mới trg fương thức sx, qua đó nâng cao hiệu quả of n~qtr` này. Đổi mới
qtr` sx là nguồn chính of lợi thế ctranh.
6.2.5 CL tài chính
Các vđề cần quan tâm
Dòng tiền = thặng dư ngân quỹ DN
→Tình hình về dòng tiền fụ thuộc chu kỳ sống of ngành ( or of sp )
Vị thế tín dụng tốt = mức nợ hiện tại thấp và/or đc ngân hàng và các nhà đầu từ xem là có triển

vọng kinh doanh tốt.
→Vị thế tín dụng tốt cho fép cty mở rộng việc use tiền vay.
Linh hoạt tài chính = khả năng đáp ứng nhu cầu tài chính ko sự bào trc
6.2.6. CL nguồn nlực
-Đào tạo và pt nviên: qua các fương fáp như hướng dẫn trực tiếp cv, luận chuyển cv, đào tạo nghề,
qua các ctr giảng tập trung
-Tổ chức nviên thành các nhóm tự quản: các thành viên fải hiểu nvụ và cv đc giao, tạo sự linh hoạt
trg giải quyết cv
-Thông qua các hình thức trả lương: trả lương theo đ2, trả lương theo đánh giá k/quả cv, trả lương
theo kỹ năng và trình độ nviên.
6.3 CL kd và CL ctranh of SBU
6.3.1) CL trg các ngành bị fân tán mỏng
-Ngành bị fân tán mỏng là ngành bao gồm 1số lg lớn các DN vừa và nhỏ (ko có DN nào chi fối tt).
-CL tập trung là 1lựa chọn mang tính nguyên tắc.
-Để hợp Í và trở thành DN đứng đầu: Pt hệ thống kd; Nhượng q`kd; Liên kết
6.3.2) CL trg các ngành KD mới xuất hiện
-Đ2 cấu trúc ngành: Tính ko ổn định về mặt kỹ thuật – công nghệ; CL ko rõ ràng, chắc chắn; Số lg
lớn các DN nhỏ cùng theo đuổi 1lĩnh vực; Chi fí ban đầu cao but có thể nhanh chóng giảm chi fí.;
K/h đầu tiên.
-Các lựa chọn CL: Định hình cấu trúc ngành;Xđ vai trò of các nhà cung cấp và PP; Sự fù hợp giữa
mtiêu bên ngoài và bên trg; Sự thay đổi of các rào cản xuất nhập.
6.3.3) CL trg các ngành KD trưởng thành & bão hòa
-Đ2 cấu trúc ngành: Tốc độ tăng trưởng chậm và hậu quả là ctranh gay gắt về thị fần giữa các DN
trg ngành; Lợi nhuận giảm sút; Sức ép từ k/h càng lớn; Tăng sản lg và nsự sẽ dẫn đến tình trạng
dư thừa; Thay đổi về các fương thức ql; Ctranh qtế tăng lên.
-Các lựa chọn CL: Ptích cấu trúc chi fí; Đổi mới qtr` và thiết kế cho sx;Tăng sức mua of k/h;Lựa
chọn ng`mua; Ctranh qtế; Điều chỉnh cấu trúc tổ chức.
6.3.4) CL trg các ngành KD đang suy thoái
-Nguyên nhân suy thoái: Thay đổi công nghệ; Nhu cầu thay đổi; K/h bị thu hẹp.
-Đ2 cấu trúc ngành: Tính bấp bênh về tính chất suy giảm of cầu; Tốc độ và dạng suy thoái; Đ2

thị fần còn lại; Các rào cản ra khỏi ngành.
-Các lựa chọn CL: Dẫn đầu về thị fần; Tập trung vào 1fân khúc tt có thế mạnh; Rút vốn có kiểm
soát (thu hoạch); Thanh lý để thu hồi vốn.
6.3.5) CL trg các ngành KD toàn cầu
-Ngành KD toàn cầu là 1 lĩnh vực hđ mà các DN cùng ngành, cùng cung cấp các sp tương tự
ctranh với nhau trên tt thế giới.
-2 nhân tố CL:
+Tiêu chuẩn hóa of sp ;
+ #biệt hóa of nhu cầu k/h.
6.4) CL cấp cty
-Định nghĩa: CL điển hình là 1cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt đc các mtiêu đặt ra of
DN.
-Các loại CL điển hình of DN:
+Các CL đa dạng hóa.
+Các CL tích hợp hóa.
+Các CL cường độ.
+Các CL #
6.4.1. Các CL đa dạng hóa
Nền tảng cơ sở of các CL đa dạng hóa:
-Thay đổi lĩnh vực hđ.