bản chất của quản trị chiến lược và sự phát triển của các tư tưởng về quản trị chiến lược

Bn cht ca Qun tr chin lưc
và S pht trin ca cc tư
tưng v Qun tr chin lưc
Nhóm 1 – K 22 – Ngày 2
Quản trị chiến lược
Nội dung
Bản chất của Quản trị chiến lược
1
Sự phát triển các tư tưởng về
Quản trị chiến lược
2
Bn cht Qun tr chin lưc
Khái niệm
1
Vai trò
2
Xây dựng chiến lược
3
Mô hình chiến lược
4
Khi niệm Qun tr chin lưc

Cách tiếp cận về môi trường

“Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết
khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa từ
môi trường bên ngoài”.

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp

“Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và

những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một
công ty”

Cách tiếp cận các hành động

“Quản trị chiến lược là tiến hành xem xét môi trường hiện tại
và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết
định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện
quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và
tương lai”.
Khi niệm Qun tr chin lưc

Quản trị chiến lược

Quá trình nghiên cứu các môi trường hiện
tại cũng như tương lai,

Hoạch định các mục tiêu của tổ chức

Hoạch định, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục
tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương
lai
=> tăng thế lực cho doanh nghiệp”
Vai trò Qun tr chin lưc

Khai thác cơ hội và giành ưu thế
trong cạnh tranh

Ưu điểm


Giúp thấy rõ mục đích và hướng đi

Giúp nắm bắt, tận dụng tốt hơn các cơ
hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến
điều kiện môi trường

Giảm bớt rủi ro và tăng khả tranh thủ
các cơ hội trong môi trường
Vai trò Qun tr chin lưc

Nhược điểm:

Cần nhiều thời gian và nỗ lực

Sai sót trong dự báo môi trường dài
hạn

Kế hoạch chiến lược có thể bị lập ra
một cách cứng nhắc

Một số tổ chức vẫn ở giai đoạn kế
hoạch hóa và chú ý quá ít đến vấn đề
thực hiện
Xây dng và thc hiện chin lưc:
cc yêu cầu

Tăng thế lực doanh nghiệp và giành lợi thế
cạnh tranh


Đảm bảo an toàn kinh doanh

Phạm vi kinh doanh và những điều kiện để
thực hiện mục tiêu

Dự đoán được môi trường kinh doanh

Chiến lược dự phòng

Kết hợp độ chín muồi với thời cơ
Mơ hình Qun tr chin lưc

Những mức độ quản trị chiến lược
KINH
DOANH
NHÂN
SỰ
SBU3SBU2SBU1
CÔNG TY
TÀI
CHÍNH
SẢN
XUẤT
Chiến lược
cấp đơn vò
kinh doanh
Chiến lược cấp
công ty
Chiến
lược cấp

chức
năng
Mô hình Qun tr chin lưc

Các loại chiến lược

Các chiến lược tăng trưởng: tăng trưởng
tập trung, hội nhập…

Các chiến lược cạnh tranh: khác biệt
hóa, dẫn đầu chi phí thấp…

Các chiến lược chức năng: marketing, tài
chính, thiết kế (R&D)…
Mô hình Qun tr chin lưc

Ví dụ: Apple

Mac, iPhone, iPad, iPod

Tập trung nghiên cứu , thiết kế sản
phẩm đẹp, tiện lợi, nhiều chức năng

Khâu sản xuất được chuyển cho
Foxconn
Ví dụ: Apple

Chiến lược giá: kết hợp với nhà
mạng
Mô hình Qun tr chin lưc


Các giai đoạn của quản trị chiến
lược
+ Xác định yếu tố cơ
sở
+ Đo lường kết quả
+ Điều chỉnh hoạt
động
+ Xác định yếu tố cơ
sở
+ Đo lường kết quả
+ Điều chỉnh hoạt
động
+ Mục tiêu ngắn hạn
+ Chính sách và phân
phối tài nguyên
+ Mục tiêu ngắn hạn
+ Chính sách và phân
phối tài nguyên
+ Sứ mệnh
+ Mặt mạnh, yếu
+ Cơ hội, nguy cơ
⇒
mục tiêu dài hạn, chiến
lược
+ Sứ mệnh
+ Mặt mạnh, yếu
+ Cơ hội, nguy cơ
⇒
mục tiêu dài hạn, chiến

lược
Hoạch định
Hoạch định
Thực hiện
Thực hiện
Đánh giá
Đánh giá
Một số thuật ngữ

Tầm nhìn chiến lược (Vision)

Nhiệm vụ kinh doanh
(Business Mission)

Mục tiêu chiến lược
S pht trin cc tư tưng Qun tr
chin lưc
Giai đoạn đầu: các phát triển nội tại
1
Giai đoạn giữa: hướng về tổ chức
ngành
2
Hiện nay: hướng về các nguồn lực
của doanh nghiệp
3
Giai đoạn đầu: pht trin nội tại

Những năm 1960

Đưa ra nhiều khái niệm, thuật ngữ

và cấu trúc cơ bản

Cách tiếp cận tập quán và quy
phạm, các phương pháp nghiên cứu
tình huống => hậu quả là thiếu tính
khái quát
Giai đoạn đầu(tt)

2 trường phái

Trường phái thiết kế
•
Andrews và đồng sự khởi xướng
•
Đánh giá bên trong và bên ngoài, các cơ hội và đe
dọa của môi trường bên ngoài
•
Mô hình SWOT (Strengths (các điểm mạnh) –
Weaknesses (các điểm yếu) – Opportunities (các
cơ hội) – Threats (các đe dọa)) lần đầu tiên được
sử dụng
Giai đoạn đầu(tt)

Trường phái hoạch định
•
Ansoff khởi xướng trong cuốn “Chiến lược
công ty”
•
Các giai đoạn
–

Thiết lập mục tiêu
–
Đánh giá bên trong và bên ngoài mô hình
SWOT
–
Đánh giá chiến lược
–
Cụ thể hóa chiến lược
Giai đoạn đầu(tt)

Công cụ

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
đe dọa (SWOT)

Ma trận thị phần – tăng trưởng

Ma trận hấp dẫn ngành và sức mạnh
của đơn vị kinh doanh.
Giai đoạn đầu(tt)

Môi trường kinh doanh

Công nghệ mới, các nhà cạnh tranh
toàn cầu mới và thái độ của người
tiêu dùng.

Các doanh nghiệp phải thay đổi
chiến lược của họ


Khi môi trường thay đổi, hoạch định
tỏ ra là một nhân tố cản trở.
Giai đoạn giữa: hướng v tổ chức ngành

Tiếp cận suy diễn: các giả thiết hợp
lý thông qua phân tích thống kê trên
mẫu lớn. Tin cậy về mặt học thuật
hơn cho lĩnh vực quản trị chiến lược.

Trường phái định vị
Giai đoạn giữa(tt)

Lý thuyết

Các lý thuyết từ nhánh kinh tế học tổ
chức ngành

Mô hình cấu trúc – cách quản lý – hiệu
suất: hiệu suất của doanh nghiệp chủ
yếu là một hàm số cấu trúc môi trường
ngành

Nhóm chiến lược: một nhóm các doanh
nghiệp trong cùng ngành có chiến lược
giống nhau hay tương tự nhau
Giai đoạn giữa(tt)

Trường phái định vị

Porter khởi xướng


Chỉ có một vài chiến lược chính

Gắn doanh nghiệp vào các vị trí trên thị
trường: giúp chống lại đối thủ cạnh
tranh và giành lợi nhuận cao hơn

Làm phù hợp giữa chiến lược chung
hợp lý với điều kiện môi trường
Giai đoạn giữa(tt)

Công cụ: chủ yếu do Porter xây
dựng

Mô hình năm lực lượng cạnh
tranh

Các chiến lược chung

Chuỗi giá trị.
Giai đoạn giữa(tt)

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Đe dọa của người mới nhập cuộc

Đe dọa từ sản phẩm thay thế

Năng lực thương lượng của các nhà
cung cấp


Năng lực thương lượng của người
mua

Cường độ ganh đua trong ngành