Luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại nhà nước trên địa bàn thành phố đà nẵng

A
Jt '

\

s

X<

Đ

H

K

T

Q

D

L V . T hS

1145


BỘ G IẢ O D Ụ C
TR Ư Ờ NG ĐẠI H Ọ C

VÀ Đ À O T Ạ O

K IN H T Ể Q Ư Ố C

DÀN

c#(^CŨ|g0Bo

TRẤN H ữ u HOfi

XÃY DỰNG CHIÊN Lược KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI NHÀ NƯỚC
TRẼN ĐỊA BÀN THÀNH PHố ĐÃ NANG
CHUYỀN NGÀNH: KINH TẾ, QUẢN LÝ VÀ KỂ HOẠCH HÓA KTQH
MẢ SỐ: 5.02.05

LUẬN ẢN THẠC s ĩ KHOA HỌC KINH TẾ
•

•

•

NGƯỜI IIUỠNG DẦN KHOA HỌC

|»TS HOÀNG THỢ XUÂN

Đ Ạ I HỌC K.TQD

45

HÀ NÔI 1908

MUC LUC
Trang 1

PHẨN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: CHIẾN

Lược KỈNH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

3

I /C IIIẾ N L U Ợ C K IN H D O A N II
1 . K h á i n iệ m

3

c h u n g v ề c h iế n lư ợ c k in h (lo a n h c ủ a d o a n h n g h iệ p

3
3
5

1.1 Mộl số cách tiếp cận
1.1. Ị Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lược
1.1.2 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
2.

N h ữ n g yên cẩn

v à c ă n c ứ t r o n g v iệ c x â y d ự n g c h iế n lư ợ c k in h d o a n h

2 . 1 Những yêu cầu trong việc xfty dựng CLKD

9
9
11
15

2.2 Những căn cứ xAy dựng C LK D
11/Q U Ả

3

T R ÌN H H O Ạ C H Đ ỊN H C L K J) C Ủ A D O A N H N G H IỆ P

15
15
15
15
16

/ . Q u á tr ìn h c h iế n lư ợ c

1.1 Qưá trình chiến lược của doanh nghiệp
1.2 Q uản lý chiến lược
1.2.1 Q uan niệm về quản lý chiến lược
1.2.2 Q uá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp

2.1 Phán đốn chiến lược

19
19

2.2 H oạch định C LK D

26

2.3 Qui trình lựa chọn CLKD

30

2 . H o ạ c h d in h C L K D

c ủ a d o a n h n g h iệ p

CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CLKD Ở CÁC DNTMNN THỜI

33

GIAN QUA
I/ Đ Ặ C Đ I Ể M V À T I Ề M N Ă N G V Ề K1N1I T Ế

x ả

h ộ i c ủ a

TP.

đ à

NẮNG

C Ó Ả N I1 H Ư Ở N G Đ Ế N X Ả Y D Ụ N G D N T M N N C Ủ A D O A N H N G H I Ệ P

33

1 . Đ ặ c đ iể m

đ ịa lý

33

2 . Đ ặ c đ iể m

k in h t ế x ã h ộ i

33

2.2 Về công nghiệp

33
34

2.3 Về thương mại - dịch vụ- dưlịch

34

2.4 Dân số và nguồn lực

36

2.1 Về kinh tế biển

I I /T Ì N H H ÌN H P IIẢ T T R IH N C Ủ A T IIU Ơ N G M Ạ I Đ Ả N Ấ N G Q U A C Á C
THỜI KỲ

37


1. G ia i âaạn trư ớ c n ăm 1 9 7 5

31

1.1 G ia i đ o ạ n trư ớ c n ă m 1945

37

1.2 G ia i đ o ạ n n ă m 1945 - 1975

37

2. G ia i đ o ạ n n ăm 1 9 7 5 đ ến trư ớc đ ạ i h ộ i 6 củ a Đ ả n g

37

2.1 Đ iề u h à n h n ề n k in h tế bcằng m ệ n h lệ n h , c h ủ q u a n d u y ý c h í

38

2 .2 C ơ q u a n q u ả n lý c ấ p trên c a n th iệ p s â u vào d o a h n g h iệ p

38

2 .3 Bộ m á y n h iề u tầ n g n h iề u n ấ c , h iệ u lực đ iề u h à n h k é m

39

2 .4 C á c b iệ n p h á p đ iề u h à n h S X K D

39

2.4.1 T ro n g n ội b ộ d o a n h n g h iệ p

39

2 .4 .2 C á c q u a n h ệ k in h tế đ ố i n g o ạ i

40

3. G ia i d o ạ it sau đ ạ i h ộ i 6 đến nay

41

III/ M Ộ T SỐ Đ Ặ C Đ IỂ M V Ả T IỀ M N Ă N G C Ủ A D N T M N N Ở Đ À N Ằ N G
H IỆ N N A Y

45

1. N h ữ n g đ ặ c đ iểm ch ủ y ế u củ a D N T M N N ở Đ à n ẵ n g cỏ ả n h hirỏiìg đến

việc x á c đ ịn h n h iệm vụ kin h d o a n h tro n g c ơ c h ế th ị trư ờ n g

45

1.1 V ề tổ c h ứ c s ả n x u ấ t k in h d o a n h

45

1.2 V ề h ìn h th ứ c tổ c h ứ c và p h ạ m vi h o ạ t đ ộ n g

45

1.3 V ề m ứ c đ ộ c h u y ê n d o a n h

46

2. T iế m n ă n g c ủ a c á c D N T M N N ở Đ à N a n g

46

2.1 D ự a trê n q u i m ô d o a n h n g h iệ p

.

46

2 .2 K h ả n ă n g tài c h ín h

47

2.3 Đ ộ i n g ũ la o đ ộ n g

48

2 .4 . T ìn h h ìn h h o ạ t d ộ n g k in h d o a n h c ủ a c ô n g ty X N K th à n h p h ố Đ à Iiẵng
những năm gần dây.

49

3. N h ậ n x é t c h u n g

53

IV /Q U Ả T R ÌN II X Ả Y DỤN G K Ế IIO Ạ C II VÀ C Á C Y Ế U

Tố C L K D Đ Ã

H ÌN II T IIÀ N II T R O N G C Á C D N T M N N ở Đ À N Ắ N G T ĨIỜ I G IA N Q U A

54

1. T ình h ìn h x â y d ự n g k ế h o ạ ch

54

1.1 N ộ i d u n g X D K H

54

1.2.

56

T h u y ế t trìn h k ế h o ạ c h

1.3 M ô i trư ờ n g k in h d o a n h th a y đ ổ i ản h h ư ở n g đ ế n k ế h o ạ c h h à n g n ă m c ủ a
D N T M N N Ở Đ àN ẵng

2. Đ ịn h h ư ón g nh iệm vụ kìn h do a n h d à i hạn củ a các D N T M N N ỏ Đ à
N ang

58


3.

39

M ộ t sô k ết q u ả dạt dư ợc

V/ NHŨNG KẾT LUẬN RÚT RA TÙ VIỆC NGHIÊN

cuủ BUƠC ĐAU t h ụ c

IIẢNII CLKD CỦA DNTMNN Ở ĐÀ NẰNG THỜI GIAN QUA

60

/ . M ặ t tíc h c ự c

60

2.

60

M ặt hạn chê

CHƯƠNG III: M Ộ T s ố GIẢI PH Á P CHỦ YẾU NHAM XD CLKD CỦA
DNTMNN TR O N G c ơ C H Ế T H Ị TRƯỜNG

66

I/ NỘI DUNG PHUƠNG PIIẢP CD CLKD

66

1. P h â n tíc h m ỏ i tr ư ờ n g k ỉn h d o a n h

66

1.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ

66

1.2 Phân tích mơi trường ngành

67

1.3 Phân tích hồn cảnh nội bộ doanh nghiệp

70

1.4 Những vấn đề rứt ra từ việc phân tích mơi trường kinh doanh và hồn

71

cảnh nội bộ doanh nghiệp
2 . H o ạ c h đ ịn h C L K D c ủ a D N T M N N

73

2.1 Các C L K D

73

2.2 Nội dung các C LK D

74

2.2.1 Chiến lược tổng quát

74

2.2.2 Các chiến lược bộ phận

76

2.3 X ác định phương án CLKD

•

83

II/M Ộ T SỐ KIẾN NGIIỊ NIIẰM HOÀN THIỆN VIỆC CD CLKD CỦA
DNTMNN Ở TP. ĐÀ NẰNG TRONG CƠ CIlẾ THỊ TRUỒNG

86

1 . C á c d iề u k iệ n v ĩ m ơ .

86

1.1 Hồn thiện và ổn định luật pháp kinh tế

86

1.2 Tạo m ôi trường cạnh tranh bình đẳng, thuận lợi

87

1.3 Sắp xếp, kiện tồn các D N TM N N

89

2. C á c đ iề u k iệ n d o a n h n g h iệ p

90

2.1 Tuyển dụng, đcào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ lao động

90

2.2 Hồn thiện cơ cấu bộ m áy quản lý và cơ c h ế quản lý KD của DN

91

2.3 Nghiên cún dự báo Marketing doanh nghiệp trong kinh doanh

92

KẾT LUẬN
TẢI LIỆU TH A M KHẢƠ

’

94
95


1

PHẤN MỞ ĐÂG

1. T ín h c ấ p th iế t c ủ a lu ậ n á n .

Q ua nhiều năm hoạt động trong hệ thống quản lý tập trung quan liêu bao cấp,
doanh nghiệp Nhà nước nói chung và doanh nghiiệp thương mại Nhà nước (D N TM N N )
nói riêng dược hình thành rộng khắp ở các bộ ngành địa phương. Từ khi thực hiện chủ
trương xóa bỏ cơ chê quản lý tâp trung quan liêu bao câp, phat tn ên nên kinh tê thị

trường tự do hóa thương mại... Nhiều doanh nghiệp thương mại nhà nước tỏ ra lúng
túng không đáp ứng yêu cầu kinh doanh theo cơ chế mới, kinh doanh thu lỗ.
Trước tình hình dó, địi hỏi các doanh nghiệp thương mại nhà nước không chỉ
chú trọng đổi mới hoạt dộng kinh doanh, từ tổ chức bộ máy, tuyển dụng lao động, lập
k ế hoạch kinh doanh, đến việc nghiên cứu mở rộng thị trường, m à còn phải xây dựng,
thực hiện chiến lược kinh doanh phù hợp với sự biến động của môi trường, điều kiện
nguồn lực của doanh nghiệp dể đạt được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
2 . M ụ c đ íc h , ỷ n g h ĩa .

Đ ảng và N hà nước chủ trương phát triển nền kinh tế nhiều thành phần có sự
quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN đặt ra nhiều vấn dề lớn dối với
D N TM N N . Đ ể tồn tại và phát triển các doanh nghiệp khơng có cách nào khấc là tự
than vận động để dổi mới, hồn thiện chính mình, tạo ra lợi thế để giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Đề tài nghiên cứu lý luân và phương pháp luận trong việc xây dựng chiên
lược kinh doanh, một mặt bảo đảm quan hệ pháp lý ở tám vĩ mô, đồng thời giải quyết
tốt những vấn đề dặt ra ở góc độ doanh nghiệp, nhằm huy dộng tối đa các nguồn lực, cơ
hội kinh doanh của doanh nghiệp, hạn c h ế rũi ro, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tồn
tại, phát triển trong cơ c h ế thị trường, kinh doanh hiệu quả.
3 . Đ ô i tư ợ n g , p h ạ m v i n g h iê n c ứ u .

Đ ề thi tập trung nghiên cứu qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của
DNTM NN kinh doanh hàng tiêu dùng. Phạm vi nghiên cứu của đề thi là hoạt động kinh
doanh của D N TM N N trên địa bàn thành phố Đà N ắng từ năm 1991 trở lại đây và lấy
một số công ty thương mại thuộc ngành thương mại thành phố Đà Nắng làm ví dụ phan
tích.


2

4 . P h ư ơ n g p h á p n g h iê n c ứ u .

Tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp
so sánh, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp phân tích số lượng kết hợp phan
tích chất lượng, kết hợp quan điểm đổi mới của Đ ảng và Nhà nước.
5. N h ữ n g d ó n g g ó p c ủ a lu ậ n á n .
- Phân tích cơ sở lý luân và thực tiễn hoạt dộng kinh doanh của DNTMNN

trong nền kinh (ế thị trường.
- Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn bước đầu xAy dựng chiến lược kinh
doanh ở các D N TM N N .
- Phăn tích thực trạng các yến tố chiến lược kinh doanh đã hình thành trong
hoạt dộng kinh doanh thương mại.
- Đề xuất những kiến nghị về chính sách vĩ mổ, và những điều kiện nội tại của
doanh nghiệp nhằm hoàn thiện việc xhy dựng chiến lược kinh doanh của DNTM NN
trong nền kinh tế thị trường.
6. N ộ i d u n g c ủ a lu ậ n á n .
- Tên luận án: x a y dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại

nhà nước trên địa bàn thành phố Đà Nẩng.
- Kết cấu của luận án
Phẩn m ở đẩu
Chương I. Chiến lược kinh doanh cửa doanh nghiệp
Chương 2. Tình hình X D CLK D ở các D N TM N N thời gian qua
Chương 3. Một số giải pháp chủ vếu nhằm X D CLK D của DNTM NN
trong cơ c h ế thị trường.
Kết luận
Thi liệu tham khảo.


3

CHƯƠNG 1
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
I. CIIIẾN LUỢC KINII DOANH

1. Khái niệm chung về chiến lược kinh doanh (CLKD) của doanh nghiệp
1 .1 . M ộ t s ố c á c h ti ế p c ậ n .
/ . 7 . 7 . S ự d u n h ập v à o lĩnh vực kinh d o a n h củ a th u ậ t n gữ ch iên lư ợc

- Thuật ngữ chiến lược (cách gọi tắt của chiến lược quân sự) cổ nguồn gốc nghệ

thuật quân sự từ xa xưa nhưng cho tới nay vẫn cổ những quan niệm khác nhau.
M ột trong những xuất bản phẩm chất tự điển Larouse coi “Chiến lược nghệ
thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng”
Nhà lý luận quăn sự nổi tiếng trong lịch sử quân sự cận đại Clawzevit cũng cho
rằng: “ Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế”...
Các nhà lý luận quân sự Việt Nam và các nhà lý luận quAn sự thuộc trường phái
Xô Viết trước đây gần như có chưng một quan niệm về chiến lược khi cho rằng:
“ Chiến lược là bộ phận hợp thành chủ đạo của nghệ thuật quân sự bao gồm lý
luận thực tiễn chuẩn bị đất nước và lực lượng vũ trang để đảm bảo giành chiến thắng
(rong chiến tranh... Là lĩnh vực thực tiễn, chiến lược giải quyết các vấn đề: xác định đối
tượng tác chiến, mục tiêu nhiệm vụ chiến lược của lực lượng vfi trang và các nguồn lực
cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ đó (rong những điều kiện cụ (hể
của chiến tranh” (Từ điển thuật ngữ quân sự của Viên hàn lâm qn sự Liên Xơ và tìr
điển bách khoa tiếng việt).
Từ những quan niệm trên, có thể coi chiến lược quân sự “về (hực chất là nghệ
thuật chỉ huy để giành chiến thắng trong đấu tranh víì trang” .
Sự du nhập vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh xuất phát từ lĩnh vực quân sự,
thuật ngữ chiến lược đã lan tỏa và du nhập vào hầu hết các lĩnh vực chính trị, kinh tế,
văn hóa xã hội.

N gày nay ta có thể gặp ở mọi nơi các khái niệm: “ Chiến lược kinh tế - xã hội”,
“ Chiến lược dân số” , “Chiến lược ngoại giao” ...
Trong lĩnh vực kinh tế, nhiều khái niệm mới cũng được hình thành từ kết hợp
như trên.


4

Ở phạm vi vĩ inơ có thể gặp khái niệm: “Chiến lược phát triển ngành” , “Chiến
lược cơng nghiệp hóa hướng về xuất kh ẩn ” ... ơ phạm vi vĩ mơ, thuật ngữ “ Chiến lược”
cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các
thuật ngữ: “Chiến lược phát triển”, “ Chiến lược kinh doanh” ... Sự xuất hiện các thuật
ngữ nói trên khơng đơn thuần là sự vay mượn khái niệm m à bắt nguồn từ sự cần thiết
phản ánh thực tiễn quản lý các doanh nghiệp trong cơ c h ế thị trường.
Đổ

lcà

vì tìr sau thế chiến thứ 2, xu hướng quốc tế hóa các quan hệ kinh tế, cùng

với sự khan hiếm ngày càng gia tăng các nguồn tài nguyên, sự phát triển như vfi bão
của khoa học kỹ thuật, sự thay đổi của tiêu dùng xã hội làm cho môi trường kinh doanh
ngày càng trở nên phức tạp và biến đổi khôn lường.
Đối mặt với môi trường kinh doanh như vậy, các nhà doanh nghiệp không chỉ
tập trung mọi nổ lực vào việc hoan thiện các kỹ thuật quản lý và thực hiện các k ế họach
ngắn hạn có tính chất chiến thuật m à cịn cẩn phải phíìn tích, nắm bắt các xu thế biến
dộng của mơi trường, tìm ra những nhan tố then chốt, khai thác thế mạnh, hạn ch ế mặt
yếu... để dề ra và (hực hiện những chiến lược đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ
hội, tránh được nguy cơ, cạm bẫy của thị trường, đảm bảo cho doanh nghiệp tổn tại và
phát triển.

Lịch sử kinh tế đương đại dã chứng minh, những doanh nghiệp khơng có chiến
lược kinh doanh hoặc C LK D sai lầm thì chắc chắn nhận lấy sự thất bại. Những doanh
nghiệp xây dựng dược C LK D phù hợp với tổ chức thực hiện tốt C LK D thì gặt hái được
kết quả tốt hơn nhiều so với trước đó và so với các đối thủ không xay dựng CLKD.
Thời kỳ đẩu, tư tưởng chiến lược cịn đơn giản, chủ yếu tập trung phân tích các
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dể dề ra các CLKD.
Vào những năm I960, một số kỹ thuật phan tích chiến lược dược dề xuất trên
cơ sở vận dụng các mơ hình

A.o

Little, mơ hình M e.Kinsey,...Tiếp những năm 1970,

cùng với sự lên ngôi của Nhật Bản, tư tưởng chiến lược nổi lên là vấn đề chất lượng
công nghệ sản xuất với mơ hình đúng thời điểm JA. (Khơng dự trữ, không phế phẩm,
không chậm trễ).
Đến những năm 1980, vấn đề phân tích mơi trường dược hồn chỉnh thêm với
phương pháp xác định vị trí cạnh tranh chiến lược của Porter.


5

Những năm tiếp sau đó, tư tưởng chiến lược tiếp tục được nâng cao, yếu tố thời
gian được coi trọng, vấn đề điều chỉnh chiến lược gắn liền với sự năng động sáng tạo,
linh hoạt trong quá trình thực hiện chiên lược được nghiên cứu bổ sưng.
Cho đến nay, tuy vẫn còn những quan niệm khác nhau nhưng vấn đề chiến lược
của doanh nghiệp thực sự đã trở thành m ột hệ thống lý thuyết về quản lý doanh nghiệp.
Từ thực tiễn và những kinh nghiêm lịch sử nêu trên, có thể nói: Ngày nay xây
dựng và thực hành chiến lược kinh doanh thực sự đã trở thành một nội dung quan trọng
trong quản lý doanh nghiệp, đã và dang áp dụng rộng rãi ở háu hết các nước có nền

kinh tế thị trường phát triển (12).
/ 7.2. C h iế n lư ợ c k in h (lo a n h c ủ a d o a n h n g h iệ p
a. Các khái niệm chiến lược kinh doanh
Hiện thời chưa có khái niệm chuẩn cho thuật ngữ CLKD
Các nhà kinh tế vẫn mô tả thuật ngữ này theo những khía cạnh khác nhau.
Alain thretart trong cuốn “ Chiến lược của công ty” cho rằng: Chiến lược là
nghệ thuật m à doanh nghiệp dùng dể chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi.
Porter cho rằng: “ Chiến lược là nghệ thuật tạo lạp các lợi th ế cạnh tranh”. Cùng
tiếp cận, K .O hm ac cho rằng: “ Mục đích của CLKD là m ang lại những diều kiện thuận
lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rứt lui, xác định đúng
đắn ranh giới của sự thỏa hiệp”. Ong còn nhấn mạnh: “Khơng có dối thủ cạnh tranh thì
khơng cần có chiến lược. Mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi
bền vững đến với dối thử cạnh tranh”.
Như vậy, quan niệm chung của các tác giả này là ở chỗ coi CLKD là nghệ
thuật dể giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Theo m ột hướng tiếp cận khác, General Arllret cho rằng: “Chiến lược là việc
xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiên thơng qua các
chính sách” .
Một số quan niệm khác nghiêng về

111

Ô tả CLKD gắn với phạm trù quản lý thì

cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn”.
•ĩohl.H um ble cho rằng: “Chiến lược của doanh nghiệp là hệ thống các đường
lối, các biện pháp chủ yếu nhằm đạt các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp” .

6

Tổng hợp những quan niệm trên, có thể coi “C LK D là nghệ thuật tổ chức phối
hợp tối ưu các nguồn lực, đề xuất và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến
động của môi trường để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các m ục tiêu dài
hạn trong kinh d o anh” (12)
b. Phân biệt các khái niệm chiến lược.
- Chiến lược phát triển: chiến lược phát triển có nội dung bao quát và rộng lớn,
chúng ta thường gặp thuận ngữ này, như chiến lược phát triển kinh tế - xã hội...
- Chiến lược kinh doanh: chiến lược kinh doanh là một bộ phận trong CLPT, có
nội dung hẹp hơn và dược sử dụng nhiều trong các đơn vị SXKD. Một khi CLKD được
thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện phát triển doanh nghiệp toàn diện, và cũng tạo diều kiện
để thực hiện CLPT
- C LK D dược dùng nhiều trong doanh nghiệp thuộc các ngành kinh tế như
CLKD của doanh nghiệp công nghiệp, C LK D của DNTM
+ C LK D của DNCN. Có nội dung:
- Khai thác các yếu tố đầu vào (lao động, nguyên vật liệu, công nghệ..)
- Tổ chức sx: kết hợp theo tỷ lệ các yếu tố đầu vào để tạo ra sp.
- Tổ chức tiêu thụ sp.
+ C LK D của DNTM. Có nội dung:
- Khai thác nguồn hàng (đầu vào)
- Phát triển hệ thống kinh doanh và thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh trên hệ
thống đó.
- Chiến thuật là mộ bộ phận củ a CLKD hay nói cách khác là chiến lược trong
một thời kỳ ngắn.
c. Các loại C LK D
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia CLK D thành 2 loại:
- M ộ t là : Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược
chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm
nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của

doanh nghiệp.
- H a i l à : Chiến lược chức năng hay còn gọi là chiến lược bộ phận. Đây là chiến
lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp TM loại chiến lược bộ phân này gồm:


7

Chiên lược nguồn hàng, chiến lược giá cả, chiến lược phân phôi, chiến lược giao tiếp và
khưyếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng).
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một CLKD
hồn chỉnh. Khơng thể coi là m ột CLKD, nếu chỉ có chiến lược chung mà khơng có
chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và môi mục tiêu lại được thể hiện
bằng một số chỉ tiêu nhất định (Sơ đổ I)
S ơ đồ ỉ

Nếu căn cứ vào hướng tiếp cân chiến lược thì CLK D được phân chia làm bốn
loại:
- Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chủ
đạo của việc hoạch định chiến lược ở díìy là khơng dàn trải các nguồn lực, trái lại cần
tạp trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mình. Thí dụ dối với ngành cơng nghiệp dầu khí thì tìm nguồn ngun


8

liệu là m ột trong những nhân tô then chốt; đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất
vv...
- Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phan tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh
nghiệp m ình so với các đối thủ cạnh tranh. Thơng qua sự phân tích đó, tìm ra điểm

mạnh của mình làm chỗ dựa cho CLKD. Thí dụ trong số các loại sản phẩm thì doanh
nghiệp có ưu th ế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm nào hoặc trong một loại sản
phẩm thì chi tiết nào. U u thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: Chất
lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ, hoặc cổng nghệ sản xuất, m ạng lưới tiêu thụ...
- Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tiến công. Trong loại chiến lược này-, việc
xfty dựng dược tiếp cận theo cách cơ bản l.à ln ln nhìn thẳng vào những vấn dề
được coi là phổ biến, khó làm khấc được dể đặt cíUi hỏi “Tại sao” , nhằm xét lại những
diều tưởng như dã dược kết luận. Từ việc dặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngòr sự bất
biến của vấn dề, có thể có dược những khám phá mới làm cơ sở cho CLKD của doanh
nghiệp mình. Một kỹ sư thấy trên thị trường dang bán loại chăn sợi bằng điện nhưng có
ghi dồng chữ: “ Khơng dược cuộn trịn và nằm lên ch ăn ” . Anh ta rất ngạc nhiên và đặt
câu hỏi “ tại sao ” . Kết quả là anh ta dã sản xuất dược loại chăn khổng cần dịng ghi
chép dó. Thực chất đ a y là việc tìm cách thay dổi luật chơi, dảo lộn hiện trạng, khai phá
con đường mới để tìm ưu thế.
- Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xay dựng chiến lược
ở đay không nhằm vào nhan tố then chốt, mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có
của các nhan tố bao quanh nhân tố then chốt (7),(I2)
d. Đặc trưng, ý nghĩa của CLKD
Từ những quan niệm trên có thể thấy rõ những đặc trưng cơ bản của CLKD là :
- C LK D phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản càn phải dạt tới trong từng
thời kỳ và phải quấn triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
- C LK D phải dảm bảo huy dộng và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các
nguồn lực (con người và các tài sản hữu hình và vơ hình) hiện tại và tương lai, phát huy
những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.


<)

- C LK D của doanh nghiệp dược phản ảnh trong cả m ột q trình liên tục từ Xíìy

dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến lược.
- C LK D dược xây dựng, thực hiện cho một thời gian tương đối dài (thường 3
năm, 5năm, lOnăm)
Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ ch ế thị trường, việc xây dựng
thực hiện C LK D có ý nghĩa đặc biệt quan trọng dối với sự tồn tại Vcà phát triển của
doanh nghiệp là vì: Nó giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng di của mình
làm cơ sở cho việc xác định xem doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh theo hướng
nào và khi nào thì dạt tới những m ục tiêu nhất định. Sự biến động của thị trường luôn
tạo ra những cơ hội và nguy cơ, x ầ y dựng thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp nắm
bắt, tận dụng được cơ hội, vượt qua nguy cơ của thị trường. Xây dựng thực hiện chiến
lược lạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với
diễn biến thị trường. Xây dựng thực hiện chiến lược góp phần quyết định nâng cao hiệu
quả sử dụng các nguồn lực tăng cường vị thế cạnh tranh bảo đảm sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp.(12)

2. Những yêu cầu và căn cứ trong việc xây dựng CLKD.
2 .1 . N h ữ n g y ê u c ầ u tr o n g v iệ c x â y d ự n g C L K D .

Đ ể có dược CLK D dạt hiệu qưả mong muốn khi hoạch định chiến lược cÀn
thỏa m ãn các yêu cầu sau:
- C LK D phải đạt dược mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế
cạnh tranh, vì CLK D chỉ thật sự cẩn thiết khi có cạnh tranh. Khơng có dối thủ cạnh
tranh, thì khổng cần CLKD. Muốn đạt dược yên cẩu này, khi xãy dựng chiến lược phải
triệt dể khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình tệp trung các biện pháp tận
dụng thế mạnh chứ đừng dùng nhiều cổng sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới
mức không đẩu tư gì thêm cho các mặt mạnh.
- C LK D phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp. Hoạt
động kinh doanh chứa dựng trong lịng nó yếu tố mạo hiểm m à các doanh nghiệp
thường phải dương đầu. Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh, nhiêu khi lại là mối quan
tam hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt dược yêu cầu này, CLKD phải có vừng an tồn,

trong đó khả năng lũi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất. Phải luôn luôn để


10

phòng tư tưởng xây (lựng chiến lược theo kiểu ăn cả, ngã về không, đo chưa hiểu kỹ
luận thuyết kinh doanh mạo hiểm.
- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
thực hiện m ục tiêu, v iệ c xác định phạm vi kinh doanh trong CLKD, phải đảm bảo sao
cho khắc phục dược sự dàn trải nguồn lực hoặc tránh được tình trạng không sử dụng hết
nguồn lực. Trong mõi phạm vi kinh doanh nhất định các doanh nghiệp có thể định ra
m ục tiêu cần dạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình. Việc định mục tiêu này
phải rõ ràng và phải chỉ ra dược những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi liền vcVi
mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và diều kiện vật chất, kỹ thuật, lao
động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy. Những vấn đề lớn này trong
CLKD, không nên thể hiện những bản thuyết minh dài lê thê, trái lại cần hết sức ngắn
gọn, súc tích. Các cơng trình nghiên cứu cho thấy rằng, các CLKD của những doanh
gia có đầu óc gần như có một đặc điểm chung là: dơn giản và tự nhiên.
- Phải dự đốn dược mơi trường kinh doanh trong tương lai việc dự đốn này
càng chính xác bao nhiêu thì CLKD càng phù hợp bấy nhiêu. Dự đốn trước hết là hoạt
động trí não, vì vậy m uốn có được các dự đốn tốt, cần có một khối lượng thơng tin và
trí thức nhất định, đồng thời phải có phương thức tư duy đúng đắn để có được cái nhìn
thực tế, sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu ở ngày
mai
- Phải có chiến lược dự phịng. Sở dĩ phải như vậy là vì, CLKD là để thực thi
trong tương lai, m à tương lai lại luôn là diều chưa chắc. Vì thế khi xây dựng CLKD
phải tính đến khả năng xấư nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải. Trong tình hình đó
thì chiến lược nào sẽ dược thay thế (M ặc dù khi họach định CLKD đã dự đoán lương
lai nhưng dự đoán chỉ là dự đoán. Người giỏi Iihất cũng chỉ có thể đưa ra được cái dự
đốn tiệm cận với thực tế diễn ra. Chiến lược dư phòng sẽ cho phép ứng đối một cách

nhanh nhạy với những thay dổi mà trước đây chưa lường hết được).
- Phải kết hợp giữa dộ chín muồi với thời cơ C LK D khơng chín muồi thì chắc
chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số CLKD lại
thất bại vì q chín muồi. Lý đo thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu tồn trong việc xAy dựng
chiến lược, nên mất qưá nhiều thòi gian tỉa tót các chi tiết, kỳ vọng có dược một chiến
lược hoàn hảo. Cổ biết đftu rằng, khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì dã quá


11

m uộn, đã mất hết thời cơ, cho nên khi hoạch định CLK D phải phân biệt đâu là chiến
lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn. Nếu m ột nhà chiến lược quyết tâm loại trừ
mọi sai sót, thì cần nhớ rằng thời gian cần thiết để xử lý và phân tích các thơng tin sẽ là
vơ hạn. Bởi vậy, đến khi vạch ra được một chiến lược hồn hảo cũng có thể là lúc nó đã
trở nên lạc hậu so với sự thay đổi hàng ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp
khơng cịn khả năng áp dụng, bởi đang trên dà phá sản do thời gian dài hoạt động
khơng có chiến lược (7)
2.2. N h ữ n g c ă n c ứ x â y d ự n g C L K I )
Do chịu sự tác động của nhiều yếu tố nên khi xây dựng CLK D phải xuất phát
từ nhiều căn cứ khác nhau. Trong dó có 3 căn cứ chủ yếu, mà người ta gọi đó là tam
giác chiến lược đó là:
Căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp, căn cứ vào đối
thủ cạnh tranh.
a. Căn cứ Vcào khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong điều kiện xã hội càng phát triển
thì nhu cầu tiêu dùng về hàng hóa và dịch vụ giữa các nhóm dân cư càng ngày càng bị
phân hóa. Để tổn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp có thể và cần phải chiếm được các
mảng đậm nhạt khác nhau của thị trường. Khơng chiếm được khách hàng thì doanh
nghiệp khơng có đối tượng dể phục vụ và do dó cũng khơng cần cổ sự kinh doanh của
doanh nghiệp. Do vậy, người ta nói chiến lược khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược,

là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình xfty dựng, triển khai và thực hiện CLKD của bất cứ
doanh nghiệp nào.
Điều này giải thích tại sao các nhà siêu chiến lược lại quan tâm đến khách hàng
như vậy. Lịch sử kinh doanh thế giứi đã từng có biết bao người từ vốn liếng ít ỏi ban
đẩu đã nhanh chóng trở thành tỷ phú chỉ nhờ vào việc biết chiều chuộng khách hàng,
coi khách hàng như ông vua, bà chúa và coi việc được phục vụ khách hàng như một
thứ dặc ân.
Để C LK D thực sự dựa Vcào khách hàng, khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp
phải phân chia thị trường và trên cơ sở đó xác định tỷ trọng khách hàng m à doanh
nghiệp phải có bổn phận chiếm được. Các nhà chiến lược thường sử dụng hai cách phân
chia thị trường.


12

- C á c h th ứ n h ấ t là: Phân chia (heo mục tiêu. Cơ sở của cách phân chia này là
căn cứ vào m ục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Tuy các
khách hàng cùng sử dụng một loại sản phẩm, dịch vụ nho đó, nhưng m ục đích lại
khơng như nhau. Thí dụ có khách hàng m ua xe m áy làm phương tiện đi lại, phục vụ
sinh hoạt hàng ngày, nhưng có người lại coi đó là dụng cụ thể dục thể thao, rèn luyện
sức khỏe, còn người khác thì coi đó là m ột thứ thi sản dùng dể tích lũy, thậm chí có
người cịn coi đó như một thứ trang trí, thể hiện sự ăn chơi giàu sang...
Mục đích của khách hàng khác biệt nhau rất lớn những khác biệt này do nhiều
yếu tố chi phối như: tuổi tác, nghề nghiệp, vùng địa lý sinh sống, tình trạng giàu
nghèo... Nó cịn dược trải rộng ra những yếu tố vơ hình như sự hào phóng, xa hoa, sự
thỏa m ãn cái “ tôi” .
Thống qua sự phân chia thị trường theo mục tiêu doanh nghiệp có thể chọn cho
mình nhóm khách hàng chiến lược. Nhóm khách hàng dược chọn dể theo đuổi phải có
độ lớn nhất định, sao cho đủ đảm bảo để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển khi
dưa ra loại sản phẩm, dịch vụ có đặc tính nào đó phục vụ họ. Như vậy nhóm khách

hàng chiến lược tuyệt nhiên khơng thể hà nhóm q nhỏ, nhưng dồng thời cfing khơng
thể hà quá IỚI1 vượt tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
- C á c h th ứ h a i là: Phần chia theo khả năng đáp ứng cho khách hàng. Cách phân
chia này xuất phát tìr khả năng hữu hạn của doanh nghiệp về nguồn lực so với yêu cầu
rất lớn của thị trường. Cho dù doanh nghiệp có qui mô lớn tới mức nào và khả năng bao
quát ra sao, thì doanh nghiệp cũng khơng thể chiếm lĩnh tồn bộ thị trường, và thật ra
không cần phải làm như vậy, vì diều dó rất dễ dẫn đến hoạt động kinh doanh kém hiệu
quả. Sự phân chia thị trường theo hưóng này sẽ giúp doanh nghiệp chọn dược phàn thị
trường phù hợp với khả năng nguồn lực của mình, từ đó xây dựng C LK D có tính khả thi
cao. Trên cơ sở phân tích như vậy, doanh nghiệp có thể lựa chọn thị trường chính hoặc
thị trường phụ.
Thị trường chính là thị trường có dụng lượng khá và triển vọng, phát triển tốt.
Nhưng thị trường chính là miếng mồi ngon mà nhiều doanh nghiệp nhịm ngó.
Trường hợp doanh nghiệp có khả năng lớn, thì cẩn quyết tâm chiếm lĩnh thị
trường chính cho dù nó dang nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp khác. Nhưng
nếu doanh nghiệp bị hạn ch ế do thiếu nguồn lực, do khoảng cách giữa khả năng bao


13

quát thị trường củ a mình so với đối thủ cạnh tranh, thì doanh nghiệp phải hướng tới
việc lựa chọn thị trường phụ để rồi sau đó từng bước lấn tới khi có cơ hội (7)
b. C ăn cứ Vcào khả năng của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp ngày này đang coi khách hàng là thượng đế, khơng phải vì
họ m uốn thề m à là họ phải thế. Sở dĩ như vậy vì cạnh tranh thị trường đã trở nên gay
gắt. Xu th ế đòi phân chia thị trường ngày m ột cao. Trước những năm 70, quan hệ cung
cầu tạm thời ở th ế cân dối nhu cầu của thị trường chưa đa dạng và số lượng các doanh
nghiệp cũng chưa nhiều. Giữa những năm 70 do sự bùng nổ nhu cầu, trong khi số lượng
các doanh nghiệp tuy có tăng nhưng tốc độ chậm hơn. Do đó cũng chưa đáp ứng đủ
cẩu. N hưng từ những năm 80 trở lại đ;ìy tình hình đã đảo ngược, sự phát triển nhanh

hơn tốc độ tăng nhu cầu của các doanh nghiệp đã gây ra biết bao cuộc “chiến tranh
lạnh” đôi khi vô cùng khốc liệt, giữa các doanh nghiệp cũng như giữa các quốc gia trên
thế giới. Bởi vậy, những căn cứ chủ yếu để xây dựng C LK D của các doanh nghiệp giữa
các thời kỳ cũng khác nhau.
Nếu ở thời kỳ thứ nhất, nhìn chung các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến việc
khai thác thị trường và khai thác thế mạnh cùa chính mình, thì sang thời kỳ thứ hai các
doanh nghiệp lại đẩy nhanh tốc độ chiếm lĩnh thị trường bằng cách đầu tư để tăng
trưởng. Và giai đoạn thứ ba, đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm hơn đến việc khai
thác th ế mạnh của minh trong hoạch định CLKD. Nếu biêu diễn các quá trình trên bằng
dồ thị với trục tung là mức độ khai thác thị trường và trục hoành là mức độ khai thác
thế m ạnh của doanh nghiệp thì tương ứng với ba thời kỳ có ba lọai dường di của chiến
lược như sau: (S ơ dồ 2)
S ơ dồ 2

Trước những, năm 70
Mức

t

Giữa những năm 70
Mức

Tìr những năm 80
Mức t

độ

độ

khai

khai

khai

thác

thác

thác

thị

thị

trường

độ

trường

trường

Mức độ khai thác

Mức độ khai thác

Mức độ khai thác

thế mạnh của DN

thế mạnh của DN

Ihố mạnh của DN

>•


14

Khả năng khai thác thế mạnh của doanh nghiệp là m ột thực tế, vì bất cứ doanh
nghiệp nào nếu so với các doanh nghiệp khác cũng đều có mặt mạnh hơn, đổng thời
cũng có những m ặt yếu hơn. Khi hoạch định CLKD, doanh nghiệp cần phải khai thác
triệt để m ặ t m ạnh và nhìn thẳng vào mặt hạn c h ế đang tàng buộc, mặt. khác, doanh
nghiệp phải biết phân bổ các nguồn lực m ột cách

có hiệu quả. Các nhà hoạch định

CLK D Nhạt Bán ưa thích nhóm từ Hito-Kane-Mono: tức là con người - tiền - vật. Họ
cho rằng phải biết sử dụng sao cho ba nguồn lực trên cân đối. Nếu có dư thừa hay thiếu
hụt ở yếu tố nào dó, thì sẽ gây ra lãng phí và khả năng của doanh nghiệp vì thế chưa
được khai thác triệt để.
X em xét kỹ cụm từ trên có thể thấy rõ cách sắp xếp có chủ ý của các nhà kinh
doanh Nhạt Bản trong việc phân bổ nguồn lực. Họ đã nhấn mạnh và sắp xếp vào vị trí
đầu tiên là nguồn lực con người. Điều này khơng phải hà tùy tiện, vì rốt cuộc, CLKD do
con người soạn thảo và thực hiện lại chính là con người. Sau khi phân bổ Hito, người
Nhật mới phân bổ tiền vốn và cuối cùng là huy động vật lực (7)
c. Căn cứ vào dối thủ cạnh tranh.
Cơ sở để xây dựng CLKD theo căn cứ này là so sánh các khả năng của doanh
nghiệp với đối thủ cạnh tranh dể tìm ra lợi thế.

Lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác được thể hiện ở
ưu thế hữu hình và vơ hình. Ưu thế vơ hình là ưu thế khơng thể định lượng được như uy
tín, m ối quan hệ, địa điểm kinh doanh hoặc thói quen sử dụng sản phẩm hay dịch vụ
của khđclì hàng. Ưu thế hữu hình thường định lượng được bằng các chỉ tiêu cụ thể như
khối lượng và chất lượng sản phẩm, chi plứ sản xuất, giá bán hay vốn đầu tư, tay nghề
người lao dộng công nghệ.
Việc so sánh tìm ra lợi thế, doanh nghiệp cần tiến hành phương pháp “ Đập vỡ
các vấn đề ra thành từng mãng nhỏ m ộ t” . Từ những m ãng nhỏ vấn đề này, sẽ tìm ra
được những điểm trơi vượt trội thơng qua sự phAn tích, dối chiếu tỉ mỉ. Thí dụ khi phân
tích chi phí doanh nghiệp nhận thấy giá thành một đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp
mình có mức ngang bằng với các doanh nghiệp khác. Nhưng nếu chia nhỏ vấn đề thì có
thể nhận thấy những điểm cần tìm. Ciiả định rằng, chia chi phí làm hai loại: Chi phí bất


15

biến và chi phí khả biến. Chi phí bất biến thường không tăng tỷ lệ thuận với khối lượng
sản phẩm, đo đó doanh nghiệp sẽ có lợi thế nhờ qui mơ, tức là sức mạnh cạnh tranh
nhằm giảm chi phí bất biến thuộc về doanh nghiệp lớn. Trường hợp doanh nghiệp thuộc
loại nhỏ, thì nên đi theo hướng cạnh tranh về chi phí khả biến, vì chi phí này tỷ lộ thuận
với khối lượng sản phẩm hay doanh số và điều đó, sẽ khơng gây trở ngại cho doanh
nghiệp nhỏ...
Trên đây đã nêu lên những căn cứ chủ yếu dể xây dựng CLKD. Ngoài những
căn cứ này, tùy thuộc vào điều kiện cụ thể, doanh nghiệp cịn phải có thêm các căn cứ
khác vì C L K D là chiến lược nhiều chiều, nhằm đáp ứng mục tiêu đa nhân tố.
II/ QUẢ TRÌN H HOẠCH ĐỊNH CLKD CỦA DOANH N G H IỆP
1. Q u á tr ìn h chiến lược.
/ . / . Q u á tr ìn h q u ả n t r ị c h iế n lư ợ c c ủ a d o a n h n g h iệ p
Việc xây dựng thực hiện CLKD khỏng phải là việc xây dựng thực hiện các
quyết định dơn lẻ hoặc có tính chất thời điểm m à là một q trình hồn chỉnh đồng bộ

q trình chiến lược (QTCL)
1 .2 .

Q u ả n lý c h iế n lư ợ c ( Q L C L ) .

1 .2 .1 . Q u a n n iệ m v ề Q L C L

Q uá trình chiến lược của doanh nghiệp làm phát sinh nội dung quản lý của
doanh nghiệp đối với vấn dề này và dược gọi là Q LC L .
Hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau về thuật ngữ này, có thể điểm lại các
quan điểm chủ yếu sau đây:
Theo nhóm tác giả: “Chiến lược và sách lược kinh doanh” Q TCL là quá trình
quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp trong khi quản lý mối
quan hệ cùa tổ chức đó với mơi trường kinh doanh của nổ.
Một quan niệm khác tiếp cận trên quan điểm qiicản lý kết hợp với mơ tả q
trình hướng tới m ục tiêu của doanh nghiệp xem Q LC L như Q LCLà “ tập hợp các quyết
định và biện pháp hành dộng dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm
dạt tới mục tiêu củ a doanh nghiệp”
Từ những quan niệm trên, có thể rút ra nhận xét:


16

Q uản lý chiến lược là quá trìnn nghiên cứu môi trường hiện tại, cũng như trong
tương lai để xác định các mục tiêu của doanh nghiệp, để ra và thực hiện các quyết định
nhằm đạt tới các m ục tiêu đó trong tương lai (8),(I2)
7.2.2. Q u á tr ìn h Q L C L c ủ a d o a n h n g h iệ p .
Xây dựng thực hiện chiến lược là quá trình liên tục bao gồm nhiều giai đoạn.
Các nhà kinh tế tùy theo cách tiếp cận cũng nêu ra những quan niệm khấc nhau.
Nhóm tác giả “Chiến lược và sách lược kinh doanh” căn cứ và trình tự các bước

xfty dựng và thực hiện C LK D đã dề xuất quá trình này theo 5 bước như sơ đồ sau:(Sơ
đồ 3) (12)
Sơ dồ 3

Bước 1: Phấn tích mơi trường
Bưbc 2: Xấc định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu
Bước 3: Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Bước 4: Thực hiện chiến lược


17

Bước 5: Đánh giá kiểm tra.
Một quan điểm khác căn cứ vào nội (lung các giai đoạn xAy dựng thực hành
chiến lược lại phân chia Ọ TC L gồm 4 giai đoạn Iilní sau: (sơ đồ 4) (12)
S o (íồ 4

Giai đoạn 1: Phán đoán chiến lược gồm:


18

- Phân tích mơi trường (xác định cơ hội và nguy cơ)
- Phăn tích nội bộ (xác định điểm mạnh, yếu)
Giai đoạn 2: Xác định phương án chiến lược
- X ác định các mục tiêu chiến lược
- Xây ílựng các phương án chiến lược
- Lựa chọn phương án chiến lược tối ưu
- Xdc định cấc giải pháp chính sách hổ trợ
Giai đoạn 3: Tổ chức thực hiện chiến lược

Giai đoạn 4: Kiểm tra, đánh giá và diều chỉnh chiến lược
Từ những quan điểm trên có thể cần phải phân chia Q TC L một cách khái quát
hơn trôn cơ sở qui trình quản lý nói chung tương ứng với các giai đoạn (sơ đồ 5)
- Hoạch định CLK D (xây dựng)
- Tổ chức thực hiện CLKD
- Kiểm tra và diều chỉnh CLKD
S ơ dồ 5


19

2. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
2.1. Phán đoán chiến lược.
Doanh nghiệp là m ột phần hệ kinh tế mở trong nền kinh tế quốc dân thống nhất
m ở cửa và hội nhập với nền kinh tế thế giới. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
luôn chịu tác clộng của những nhAn tố thuộc môi trường kinh tế quốc dân, trong nước và
những ràng buộc của bản thân doanh nghiệp.
Vì th ế việc phân tích phán đốn mơi trường một cách đắy đủ và chính xác là
điều kiện tiên quyết bảo đảm thành cơng của q trình chiến lược.
a, M ục đích của phán đốn chiến lược
Phán đốn chiến lược là giai đoạn mở đầu, có ý nghĩa quyết định dối với cả quá
trình xáy dựng và thực hiện chiến lược. Phán đoán chiến lược nhằm m ục đích phục vụ
trực tiếp vào việc hoạch định chiến lược.
Trong hệ thống k ế hoạch hóa chiến lược, mọi phán đốn của doanh nghiệp đều
thơng qua việc xác định mối quan hệ giữa các yếu tố.
- K hả năng nguồn lực của doanh nghiệp
- Các xu hướng biến dổi của môi trường
- Hệ thống quan niệm về giá trị và khát vọng của người lãnh đạo doanh nghiệp.
Các kết quả xác định về sự tương hợp giữa các yếu. tố trên theo những mức dộ
khác nhau, là cơ sở quan trọng dể hình thành các mục tiêu chiến lược của doanh

nghiệp. Có thể m ơ hình hóa quan hệ giữa các mức độ tương hợp của các yếu tố và độ
tin cậy của các quyết định chiến lược theo sơ dồ 6 như sau:
- “ M iền tương hợp đẩy đ ủ ” là miền giao nhau của ba yếu tố nói trên, ơ đó có
thể lựa chọn các quyết dịnli với dộ tin cậy cao.


20

So dồ 6
Giá trị khát vọng

- “ Miền tương hợp không đầy đủ” là miền giao nhau giữa những khát vọng,
m ong m uốn của doanh nghiêp với một trong hai yên tô con lại. 0 đo chi co thê lựa
chọn các quyết định với độ tin cộp thấp hơn.
b. Thực chất của phán đoán chiến lược
Hoạt động của doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của nhiều nhân tố của môi
trường kinh doanh bao gồm:
- Môi trường vĩ m ô (quốc tế và quốc gia)
- Môi trường ngành (Môi trường tác nghiệp)
- Điều kiện nội bộ của doanh nghiệp.
Để hoạch định các mục tiêu chiến lược có dộ tin cậy cao, các doanh nghiệp
phải phân tích xu hướng biến dộng và cường dộ tác động của các nhân tố nói trên. Do
vậy về thực chất phán đốn chiến lược là phân tích dự báo. Xét về mặt thời gian, để
đảm bảo độ tin cậy của các kết quả phán đốn, phải xem xét ị tất cả các thời: Q khứ,
hiện tại tương lai của các nhân tố nói trên. Tny nhiên độ tin cậy của phán đoán lại phụ
thuộc vào độ chính xác của nguồn thơng tin thu nhập để phán đoán.