Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần kinh doanh thuỷ hải sản Sài gòn

MASTER OF BUSINESS
ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009

ĐỒ ÁN MÔN HỌC


Tên đề tài:

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THỦY HẢI SẢN SÀI GÒN







Subject code (Mã môn học): MGT 510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Student Name (Họ tên học viên): LÊ TÙNG MINH


TP. HỒ CHÍ MINH - 2010

MASTER OF BUSINESS
ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009








Subject code (Mã môn học): MGT 510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC

Student Name (Họ tên học viên): LÊ TÙNG MINH

TP. HỒ CHÍ MINH – 2010

I

LỜI CẢM ƠN



Trong quá trình học tập và nghiên cứu môn Quản trị chiến lược, tôi đã nhận
được sự quan tâm hướng dẫn rất tận tình của quý giáo sư. Thông qua việc trình bày kết
quả nghiên cứu đồ án môn học, tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn vô hạn đến Mr.
Foo Kok Thye, PGS.TS. Đào Duy Huân và PGS.TS. Lý Hoàng Ánh đã tận tình hướng
dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành đồ án môn học.
Bản thân rất mong sẽ tiếp tục nhận được sự quan tâm, hướng d
ẫn tận tình của
quý giáo sư.
Trân trọng.
Tp Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 01 năm 2011
LÊ TÙNG MINH
II
MỤC LỤC

Trang
Lời cám ơn I
Mục lục II
Danh mục bảng biểu IV
PHẦN TÓM TẮT V
CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 1
1.1. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU VÀ LÝ DO LỰA CHỌN 1
1.2. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2
1.3. KẾT QUẢ DỰ KIẾN 2
1.4. BỐ CỤC CỦA ĐỒ ÁN 2

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUY
ẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ 4
2.1. MÔ HÌNH DPM CỦA ARNOLDO C. HAX VÀ DEAN L. WILDE 4
2.2. MÔ HÌNH SM CỦA ROBERT S. KAPLAN VÀ DAVID P. NORTON 5
2.3. MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER 6
2.4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẰNG MÔ HÌNH SWOT 10
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 15
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN KINH DOANH THỦY HẢI SẢN SÀI GÒN 17
4.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 17
4.2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 18
4.2.1. Sứ mệnh của công ty 18
4.2.2. Cấu trúc ngành nghề
và các đối thủ cạnh tranh của công ty 20
4.2.3. Vị thế cạnh tranh của công ty hiện nay 21
III
4.2.4. Chương trình hành động chiến lược của công ty 24
4.2.5. Kế hoạch hành động chiến lược 25
CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CÁC CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN KINH DOANH THỦY HẢI SẢN SÀI GÒN 27
5.1. SỰ GẮN KẾT GIỮA SỨ MỆNH VÀ QUÁ TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY 27
5.2. TÍNH HIỆU QUẢ CỦA CHIẾN LƯỢC TRONG MỐI QUAN HỆ VỚI MÔI
TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦ
A CÔNG TY 28
5.2.1. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong 28
5.2.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài 29
5.3. CÁC KHÓ KHĂN NẢY SINH TỪ QUÁ TRÌNH GẮN KẾT CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY VỚI MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH 30

5.4. CÁC KHÓ KHĂN NẢY SINH TỪ QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI HAY THỰC
THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY 31
CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT 33
CHƯƠNG 7: K
ẾT LUẬN 38
PHẦN PHỤ LỤC 40
Phụ lục 1: Mô hình DELTA 40
Phụ lục 2: Bản đồ chiến lược (Mô hình SM) 41
Phụ lục 3: Bản cân đối kế toán của công ty APT 42
Phụ lục 4: Ma trận SWOT của Công ty CP Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn APT 44
Tài liệu tham khảo 45
IV
DANH MỤC BẢNG BIỂU




Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 7
Bảng biểu 1: MA TRẬN SWOT 14
Bảng biểu 2: Tỷ trọng thị trường xuất khẩu của Công ty APT năm 2010 19
Bảng biểu 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty APT trong những
năm qua 22
Bảng biểu 4: Các chỉ số tài chính của Công ty trong 3 năm qua 23
Phụ lục 1: Mô hình DELTA 40
Phụ lục 2: Mô hình SM 41
Phụ lục 3: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY APT 42
Phụ lục 4: Ma trận SWOT của Công ty CP Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn APT 44

V
PHẦN TÓM TẮT ĐỒ ÁN


Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt từ khi Việt
Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO,
việc xây dựng một chiến lược kinh doanh với những định hướng, mục tiêu cụ thể và
cách thức tổ chức phù hợp, hiệu quả là một trong những yêu cầu đặt ra có tính sống
còn đối với các doanh nghiệp Vi
ệt Nam trong đó có Công ty Cổ phần Kinh doanh
Thủy hải sản Sài Gòn – APT. Đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn (APT)” là một trong những nghiên cứu
thực nghiệm của tôi sau khi hoàn thành môn học Quản trị chiến lược và các môn học
khác trong chương trình thạc sỹ quản trị kinh doanh.
Như chúng ta đã biết, ngành nuôi trồng thủy hải sản là một trong những ngành
nghề có lợi thế của Việ
t Nam trong nhiều năm qua và cả những năm sắp tới. Các sản
phẩm gắn liền với ngành nghề này được xuất khẩu ra nhiều thị trường trên thế giới và
được người tiêu dùng trên thế giới ưu chuộng. Trong lĩnh vực ngoại thương, thủy hải
sản là một trong 10 nhóm hàng có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam hiện
nay, mang lại một nguồn ngoại tệ lớ
n cho đất nước
(1)
. Việc nghiên cứu thực tiễn về
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp trong lĩnh vực này là một lựa chọn thích
hợp trên cơ sở đó để thấy được những điểm mạnh và điểm yếu của ngành nghề cũng
như của công ty; đồng thời thấy được những thời cơ, thách thức mà công ty phải đối
diện trong thời gian tới. Từ
đó, hoạch định một chiến lược kinh doanh phù hợp.

Để thực hiện đồ án, tác giả đã sử dụng rất nhiều phương pháp khác nhau như:
phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống, phương pháp tổng hợp, phương pháp thông
kê, thu thập số liệu, phương pháp dự báo (hồi quy đơn tuyến tính), phương pháp diễn
dịch, phương pháp qui nạp, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thống kê,
so sánh; phương pháp phân tích đị
nh tính kết hợp với phân tích định lượng, phương
pháp nghiên cứu ứng dụng. Ngoài ra, đồ án còn sử dụng các mô hình để phân tích như:
Mô hình Delta của Dean L Wilde và Arnoldo C. Hax, mô hình SM Robert S. Kaplan


1
Nguồn (Trang web của Tổng cục thống kê) và
/>b%20contents/chude/thuongmai/xuatnhapkhauhoinhap/b74d65f97f000001006e66ec35b72d32: theo đó kim
ngạch xuất khẩu thủy hải sản VN năm 2009 là 4,3 tỷ USD (xếp thứ 3), năm 2010 là 4,95 tỷ USD (sơ bộ), dự kiến
năm 2011 sẽ là 5,2 tỷ USD.
VI
và David P. Norton, Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và Mô hình
phân tích SWOT.
Qua nghiên cứu và phân tích cho thấy, Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy Hải
sản Sài Gòn đã hoạch định một chiến lược kinh doanh rất rõ ràng. Trong đó, công ty
đã đưa ra được các điểm mạnh, điểm yếu của công ty và các giải pháp để khắc phục.
Điểm mạnh lớn nhất của công ty là có thương hiệu, uy tín lâu năm trên thị trường
trong và ngoài nước; có thị ph
ần thông qua hệ thống kênh phân phối và khách hàng
truyền thống; đội ngũ CBCNV có nhiều năm kinh nghiệm trong nuôi trồng, thu mua,
chế biến và kinh doanh thủy hải sản; và công ty có các xí nghiệp nuôi trồng, thu mua,
chế biến tại chổ. Tuy nhiên, công ty cũng có một số điểm yếu cần khắc phục là: Nguồn
sản phẩm chế biến biến động liên tục cả về số lượng và chất lượng; Công nghệ, dây
chuyền ch
ế biến còn lạc hậu chưa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của quá trình hội nhập

và các cam kết theo chuẩn mực quốc tế; Nguồn lực tài chính còn eo hẹp chưa đáp ứng
được nhu cầu sản xuất kinh doanh; và khả năng quản lý của một bộ phận cán bộ lãnh
đạo còn nhiều hạn chế.
Trong điều kiện hiện nay, hoạt động của công ty phải đối diệ
n với rất nhiều
thách thức cần phải vượt qua mà trước hết là áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt;
nguồn cung ứng và giá nguyên, nhiên liệu phục vụ cho chăn nuôi, chế biến luôn biến
động khó lường. Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về mẫu mã và chất lượng sản
phẩm (an toàn vệ sinh thực phẩm) và cả vấn đề về lãi suất vì có nhiều biến động bất
lợi.
Để tận dụng thế m
ạnh của mình, tranh thủ thời cơ, hạn chế tối đa điểm yếu vượt
qua những thách thức nhằm hoàn thành kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh và
thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của mình, công ty cần lưu ý một số vấn đề
quan trọng là:
Thứ nhất, cần quan tâm và huy động mọi nguồn lực của mình vào nhiệm vụ
chiến lược là nâng cao chất lượ
ng sản phẩm, hạ giá thành, thực hiện đồng bộ quy trình
chế biến, sản xuất và rút ngắn thời gian giao hàng.
Thứ hai, cần cải thiện tình hình tài chính của công ty theo các hướng huy động
và sử dụng vốn một cách hợp lý hơn và hiệu quả hơn.
VII
Thứ ba, cần đẩy nhanh việc mở rộng và đa dạng hóa thị trường tiêu thụ, đặc biệt
là thị trường xuất khẩu.
Thứ tư, xây dựng và phát triển nhiều hình thức thanh toán trong hoạt động sản
xuất kinh doanh nhằm thu hồi vốn nhanh và hiệu quả hơn.
Thứ năm, đẩy mạnh công tác marketing trong đó cần chú trọng việc xúc tiến
thương mại.
Và cuối cùng là ki
ện toàn công tác nhân sự và nguồn nhân lực theo hướng tinh

gọn và hiệu quả.
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một việc làm rất quan trọng đối với các
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Phần lớn sự thất bại của các doanh
nghiệp đều xuất phát từ việc xây dựng một chiến lược kinh doanh không đầy đủ. Có
nhiều cách để xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên để xây dựng một chi
ến lược
kinh doanh đúng, hiệu quả và phù hợp với từng giai đoạn phát triển là một việc làm
không hề đơn giản.
Do môi trường kinh doanh thủy hải sản luôn có những biến động khó lường và
mang tính thời vụ nên tất cả các chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến
lược cần được xem xét, điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với tình hình thực tế của thị
trường và khả năng của công ty.

Trang 1
CHƯƠNG 1
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU


1.1. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU VÀ LÝ DO LỰA CHỌN
Trong những năm vừa qua, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước chuyển
biến tích cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao, góp phần quan trọng giúp Việt
Nam từ một quốc gia nghèo đói sau 25 năm Đổi mới đã trở thành một nước có trình độ
phát triển trung bình; vị th
ế của Việt Nam trong khu vực và trên thế giới ngày càng
được nâng cao. Những thành tựu bước đầu đó có một phần đóng góp quan trọng của
các doanh nghiệp và doanh nhân.
Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt từ khi Việt
Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO,
các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội chưa từ
ng có trong lịch sử

nhưng đồng thời cũng sẽ đối diện với rất nhiều khó khăn thách thức, đặc biệt là áp lực
cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn không chỉ với các doanh nghiệp trong nước với
nhau mà còn đối diện với cả những tập đoàn kinh tế của các cường quốc kinh tế trên
thế giới.
Như vậy để tồn tại và phát triển trong điề
u kiện mới, các doanh nghiệp cần phải
xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở
nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của
mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh,
cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dự
ng chiến lược kinh doanh là hết sức cần
thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu
kinh doanh rõ ràng, huy động các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh
nghiệp tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi
trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi
doanh nghiệp phải luôn chủ động, sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó.
Tôi là một nhà qu
ản lý trong lĩnh vực ngân hàng, khách hàng thường xuyên của
ngân hàng mà tôi thường tiếp xúc là các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp

Trang 2
hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực thủy hải sản. Chính quá trình tiếp xúc
thường xuyên đó đã giúp tôi có những hiểu biết nhất định về những thế mạnh, thế yếu
của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này. Kết hợp việc thực hiện yêu cầu
của khóa học thạc sĩ quản trị kinh doanh, tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn (APT)”
để làm đồ án môn học Quản trị chiến lược.
1.2. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Mục tiêu của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề để

phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, xây dựng chiến lược công
ty. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trườ
ng hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty. Từ đó kết hợp với định hướng, mục tiêu của công ty APT để xây dựng chiến
lược sản xuất kinh doanh thủy hải sản của Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản
Sài Gòn APT.
Phạm vi nghiên cứu của đồ án là phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn. Lĩnh vực nghiên cứu chiến lược là hoạt
độ
ng sản xuất kinh doanh thủy hải sản.
1.3. KẾT QUẢ DỰ KIẾN
Với thời gian, điều kiện bị giới hạn cùng với trình độ năng lực của bản thân còn
nhiều hạn chế nên việc Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty APT cũng chỉ
dừng lại ở một số kết quả nhất định như sau:
- Trước hết là hệ thống hóa được các lý thuyế
t về chiến lược kinh doanh và các
mô hình phân tích, đánh giá. Đây chính là nền tảng để hoàn thiện các mục tiêu, yêu
cầu chính của đồ án
- Thấy được thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của một
công ty kinh doanh trong lĩnh vực thủy hải sản mà chủ yếu là xuất khẩu. Qua đó cũng
thấy được điểm yếu chung hiện nay của các công ty Việt Nam nói chung và công ty
trong ngành thủy sản nói riêng là chưa quan tâm đúng m
ức đến việc xây dựng chiến
lược kinh doanh toàn diện cho công ty.
- Đề xuất xây dựng một chiến lược kinh doanh toàn diện và có hiệu quả cho
Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn trong điều kiện hội nhập kinh tế
quốc tế và mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Trang 3
1.4. BỐ CỤC CỦA ĐỒ ÁN

Kết cấu trọng tâm của đồ án được đề nghị gồm 7 chương, chưa tính các phần
mở đầu và phụ lục. Cụ thể:
PHẦN ĐẦU
Chương 1: Mục đích nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan về lý thuyết chiến lược kinh doanh và các mô hình phân tích,
đánh giá
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần kinh doanh thủy hả
i
sản Sài Gòn
Chương 5: Đánh giá các chiến lược hiện tại của Công ty Cổ phần kinh doanh thủy hải
sản Sài Gòn
Chương 6: Đề xuất
Chương 7: Kết luận
PHẦN PHỤ LỤC


Trang 4
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC MÔ
HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ

2.1. MÔ HÌNH DPM CỦA ARNOLDO C. HAX VÀ DEAN L. WILDE
Mô hình Delta là một khuôn khổ chiến lược được phát triển bởi Dean L Wilde
cùng với các thành viên khác của Dean trong công ty và Arnoldo C. Hax của Trường
Quản trị MIT/Sloan. Nó nhằm mục đích giúp các nhà quản trị trong cách xây dựng,
thực hiện chiến lược và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Sự xuất hiện của Internet, với tiềm năng cách mạng của nó
để kết nối và các
công nghệ xung quanh kinh doanh điện tử và thương mại điện tử. Tạo ra những sự lựa

chọn mới sẳn có và các công cụ có tính khả thi của phương pháp tiếp cận kinh doanh
mới.
Hax và Wilde tích hợp các lợi thế cạnh tranh và chuổi giá trị khung từ Micheal
Porter với các nguồn lực cơ bản của công ty và bổ sung cho những người có quan
điểm doanh nghiệp mở rộng mới và cung c
ấp giải pháp tổng số khách hàng
2.1.1. Các yếu tố của Mô hình DELTA
1. Tam giác chiến lược: được sử dụng để xác định vị trí chiến lược phản ánh các
nguồn mới của lợi nhuận. Ba chiến lược lựa chọn: sản phẩm tốt nhất, giải pháp
khách hàng và các thành phần cố định vào hệ thống.
2. Gắn kết các lựa chọn của chiến lược với m
ột công ty hoạt động và cung cấp
hợp thức giữa định hướng chiến lược và thực hiện. Ba quá trình cơ bản là luôn
luôn hiện diện và là do chứa các nhiệm vụ chiến lược quan trọng: hoạt động
hiệu quả, khách hàng mục tiêu và đổi mới.
3. Thích ứng quá trình: các quá trình quan trọng nhất của công ty phải được liên
kết với chiến lược đã lựa chọn. Trong tiến trình này theo cách có thể được thự
c
hiện đối với các chương trình nghị sự chiến lược và kết quả một quá chung
chung có thể tránh được. Mô hình Delta xác định các quá trình cốt lõi của
doanh nghiệp và cung cấp một hướng dẫn để làm thế nào mà họ cần để chức
năng khác nhau để đạt được vị trí chiến lược khác nhau có khả năng liên tục
phản ứng với một môi trường không chắc chắn.

Trang 5
4. Số liệu: số liệu cung cấp cái nhìn tổng quan nên được bổ sung với số liệu dạng
hạt.
2.1.2. Khách hàng trong Mô hình DELTA
Hax và Wilde tin rằng món nợ của một công ty chính là khách hàng của họ.
Khách hàng là mắc xích cuối cùng cho tất cả các hoạt động của công ty. Tại trung tâm

của quản lý và, chắc chắn, ở trung tâm của chiến lược, hướng tới khách hàng. Chúng ta
có thể phục vụ khách hàng một cách đặc biệt nếu chúng ta mong đợ
i để tận hưởng hiệu
suất cao.
Sự vận hành kinh doanh có nghĩa là để thu hút, để đáp ứng, và để giữ chân
khách hàng.
Các sự thân mật và kết nối các cơ hội kinh tế cung cấp các kết nối mạng để tạo
ra các vị trí cạnh tranh dựa trên cấu trúc của mối quan hệ khách hàng.
Một doanh nghiệp có thể thiết lập một liên kết không thể phá vỡ, kiến thức sâu,
và mối quan hệ
gần gũi mà Hax và Wilde gọi là “Customer Bonding” (tạm dịch là
Khách hàng liên kết). Những liên kết có thể được hình thành trực tiếp với khách hàng.
Khách hàng liên kết cũng có thể được hình thành gián tiếp thông qua các công ty bổ
trợ mà khách hàng muốn tham gia.
Cả hai nhóm khách hàng này đều là nguồn sức mạnh và tính bền vững của lợi
nhuận. Các liên kết đầu tư của khách hàng và các công ty bổ trợ phải nằm trong và
xung quanh sản phẩm của doanh nghiệp.
2

2.2. MÔ HÌNH SM CỦA ROBERT S. KAPLAN VÀ DAVID P. NORTON
Mô hình SM có nghĩa là Strategy Maps (Bản đồ chiến lược). Là mô hình do hai
nhân vật Robert S. Kaplan và David P. Norton đưa ra trong cuốn sách được xuất bản
năm 2001 với tựa đề “Strategy – Focused Organization”. Robert S. Kaplan và David P.
Norton đã biến đổi khái niệm “Balanced Scorecard” – Thẻ ghi điểm cân đối hay
phương pháp đo hiệu suất công việc được giới thiệu trong chương trình Hội thảo Kinh
doanh của Harvard năm 1992 thành khái niệm về phương pháp quản lý chiến lược. Tất
cả những s
ự biến đổi ấy được tổng hợp và được gọi là “Bản đồ chiến lược”.

2
Dịch từ và
/>


Trang 6
Mô hình SM mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu
chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến
là tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng. Nguyên tắc chủ yếu của
bản đồ chiến lược là:
1. Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn,
2. Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau,
3. Các giá trị
được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp,
4. Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời,
5. Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình.
Miêu tả bản đồ chiến lược:
1. Tất cả mọi thông tin sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá
trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.
2. Bố
n hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển
3. Lĩnh vực tài chính sẽ nhắm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn, và xây
dựng cấu trúc chi phí và tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất; và một
chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng.
4. Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi Giá cả, sự sẳn
có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu.
5. Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng
sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ.
6. Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý
thông tin và vố

n công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh
đạo, sự liên kết và làm việc nhóm.
7. Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – kết quả được miêu tả và hình các mũi
tên.
Tại sao phải dùng Bản đồ chiến lược? Bằng cách kết nối các yếu tố như sự hình
thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng, năng
lực hạt nhân, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ
, cơ cấu tổ chức trên một biểu đồ,
Bản đồ chiến lược sẽ được hình dung cụ thể hơn và giúp quá trình trao đổi giao tiếp

Trang 7
Quyền
lực
đàm
phán
Thách thức của sản
phẩm, dịch vụ thay thế
Quyền
lực
đàm
phán
Đe dọa của các đối
thủ chưa xuất hiện
giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên. Theo cách này, sự liên kết có thể
được tạo ra xoay quanh chiến lược, điều này giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng
hơn. Một điều không thể chối cãi sự thực thi một chiến lược xây dựng thực sự là một
thách thức.
3

Nói tóm lại, mô hình bản đồ chiến lược SM giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình

thực thi và triển khai các chiến lược trong một tổ chức. [Xem mô hình bản đồ chiến
lược ở phụ lục 2].
2.3. MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER
Mô hình cạnh tranh hoàn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức
rủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Tuy nhiên, vô
số nghiên cứu kinh tế đã khẳ
ng định rằng các ngành khác nhau có thể duy trì các mức
lợi nhuận khác nhau và sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu trúc khác
nhau của các ngành.
Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter










Nguồn:
Đào Duy Huân, Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa, NXB Thống kê, 2007



3


Đối thủ tiềm ẩn
Cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
đang có mặt trên thị trường
Khách hàng
N
hà
p
hân
p
hối
Nhà
cung
cấp
Sản phẩm thay thế

Trang 8
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện
nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các
ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm
lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ
có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình
đang hoạ
t động.
Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh
doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là
công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả,
mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi

nhuận.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia
nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy
nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn
được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện
để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống
độc quyền và sát nhập ở Anh, hay B
ộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ,
cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công
chúng hay không.
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
1. Sức mạnh nhà cung cấp (Supplier Power) thể hiện ở các đặc điểm sau:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,
- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,
- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,
- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản
phẩm,
- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,
- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

Trang 9
- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,
- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
2. Nguy cơ thay thế (Threat of Substitutes) thể hiện ở:
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
3. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry) thể hiện ở:
- Các lợi thế

chi phí tuyệt đối,
- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,
- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,
- Chính sách của chính phủ,
- Tính kinh tế theo quy mô,
- Các yêu cầu về vốn,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,
- Khả năng bị trả đũa,
- Các sản phẩm độc quyền.
4. Sứ
c mạnh khách hàng (Buyer Power) thể hiện ở:
- Vị thế mặc cả,
- Số lượng người mua,
- Thông tin mà người mua có được,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Tính nhạy cảm đối với giá,
- Sự khác biệt hóa sản phẩm,
- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,

Trang 10
- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,
- Động cơ của khách hàng.
5. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) thể hiện ở:
- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,
- Mức độ tập trung của ngành,
- Chi phí cố định/giá trị gia tăng,
- Tình trạng tăng trưởng của ngành,
- Tình trạng dư thừa công suất,

- Khác biệt giữa các sản phẩm,
- Các chi phí chuyển đổi,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệ
u hàng hóa,
- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,
- Tình trạng sàng lọc trong ngành.
4

2.4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẰNG MÔ HÌNH SWOT
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4
chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats
(nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị
trí, định hướng của một công ty hay của một
đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với
làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh,
xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm
và dịch
vụ
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược sản xuất kinh
doanh của một doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích
SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược,
xác định cơ chế kiểm soát chiến lược.


4
và
/>

Trang 11
2.4.1. Nguồn gốc của mô hình SWOT
Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park,
California, Hoa Kỳ đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu
cao nhất do Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao
nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà
kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và
Birger Lie đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập
kế hoạ
ch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp
tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.
Công trình nghiên cứu này được thực hiện trong 9 năm, với hơn 5000 nhân viên
làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên
1100 công ty, đơn vị. Kết thúc, nhóm nghiên cứu này đã tìm ra 7 vấn đề chính trong
việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả
. Đã xác định ra "Chuỗi logic", hạt nhân
của hệ thống như sau:
1. Values (Giá trị);
2. Appraise (Đánh giá);
3. Motivation (Động cơ);
4. Search (Tìm kiếm);
5. Select (Lựa chọn);
6. Programme (Lập chương trình);
7. Act (Hành động);
8. Monitor and repeat steps 1, 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).
Nhóm nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Standford cho rằng, nên bắt đầu bước
thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu đi
ểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Lãnh
đạo doanh nghiệp nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều
"tốt" và "xấu" cho hiện tại và tương lai. Những điều "tốt" ở hiện tại là "Những điều hài

lòng" (Satisfactory), và những điều "tốt" trong tương lai được gọi là "Cơ hội"
(Opportunity); những điều "xấu" ở hi
ện tại là "Sai lầm" (Fault) và những điều "xấu"
trong tương lai là "Nguy cơ" (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.

Trang 12
Năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã
chính thức được đổi thành SWOT.
2.4.2. Nội dung phân tích SWOT
Nội dung phân tích SWOT bao gồm 6 bước sau:
1. Sản phẩm - Bán cái gì?
2. Quá trình - Bán bằng cách nào?
3. Khách hàng - Bán cho ai?
4. Phân phối - Tiếp cận khách hàng bằng cách nào?
5. Tài chính - Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?
6. Quản lý - Làm thế nào quản lý được tất cả những hoạt động đó?.
2.4.3. Ý ngh
ĩa các thành phần
a) Điểm mạnh
Điểm mạnh (duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy), là những tố chất nổi trội xác
thực và rõ ràng. Bao gồm:
 Trình độ chuyên môn
 Các kỹ năng có liên quan, kinh nghiệm công tác
 Có nền tảng giáo dục tốt
 Có mối quan hệ rộng và vững chắc
 Có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê công việc
 Có khă năng phản ứ
ng nhạy bén nhanh đối với công việc
b) Điểm yếu
Là biểu hiện những vấn đề nội tại mà doanh nghiệp hay tổ chức đang phải đối

diện và cần sớm tìm cách khắc phục:
 Những tính cách không phù hợp với công việc, những thói quen làm việc tiêu
cực.
 Thiếu kinh nghiệm công tác hoặc kinh nghiệm không thích hợp.
 Thiếu sự đào tạo chính quy, bài bản.

Trang 13
 Hạn chế về các mối quan hệ.
 Thiếu sự định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng.
 Kỹ năng nghề nghiệp chưa cao.
c) Cơ hội
Cơ hội (đánh giá một cách lạc quan), là những sự việc bên ngoài không thể
kiểm soát được, chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng mang lại cho bạn nhiều cơ
hội thành công, bao gồm:
 Các xu hướ
ng triển vọng.
 Nền kinh tế phát triển bùng nổ.
 Cơ hội nghề nghiệp mới rộng mở.
 Một dự án đầy hứa hẹn mà bạn được giao phó.
 Học hỏi được những kỹ năng hay kinh nghiệm mới.
 Sự xuất hiện của công nghệ mới.
d) Thách thức
Thách thức (các trở ngại), là những yếu tố gây ra các tác độ
ng tiêu cực cho sự
nghiệp của bạn, mức độ ảnh hưởng của chúng còn tùy thuộc vào những hành động ứng
biến của bạn. Các thách thức hay gặp là:
 Sự cơ cấu và tổ chức lại ngành nghề.
 Những áp lực khi thị trường biến động.
 Một số kỹ năng của bạn trở nên lỗi thời.
 Bạn không sẵn sàng v

ới phát triển của công nghệ.
 Sự cạnh tranh gay gắt, với công ty cũng như với cá nhân bạn.
2.4.4. Thực hiện mô hình SWOT như thế nào?
1. Lập một bảng gồm bốn ô, tương ứng với bốn yếu tố của mô hình SWOT.
2. Trong mỗi ô, nhìn nhận lại và viết ra các đánh giá dưới dạng gạch đầu dòng,
càng rõ ràng càng tốt.

Trang 14
3. Thẳng thắn và không bỏ sót trong quá trình thống kê. Bạn cũng nên quan tâm
đến những quan điểm của mọi người.
4. Biên tập lại. Xóa bỏ những đặc điểm trùng lặp, gạch chân những đặc điểm
riêng biệt, quan trọng.
5. Phân tích ý nghĩa của chúng.
6. Vạch rõ những hành động cần làm, như củng cố các kỹ năng quan trọng, loại
bỏ các mặ
t còn hạn chế, khai thác các cơ hội, bảo vệ bản thân khỏi các nguy
cơ, rủi ro.
7. Định kỳ cập nhật biểu đồ SWOT của bạn, làm tăng thêm tính hoàn thiện và
hiệu quả cho kế hoạch gây dựng sự nghiệp, chắc chắn bạn sẽ tìm ra con đường
dẫn đến thành công.
5

Bảng biểu 1: MA TRẬN SWOT

Môi trường các yếu tố
Môi trường bên ngoài
các yếu tố bên trong
CƠ HỘI: O
(OPPORTUNITIES)
Các cơ hội đối với

doanh nghiệp
ĐE DỌA: T
(THREATS)
Các nguy cơ đối với
doanh nghiệp
ĐIỂM MẠNH: S (STRENGTHS)
Các điểm mạnh của doanh nghiệp
KẾT HỢP S - O: Phát
huy điểm mạnh để tận
dụng cơ hội
KẾT HỢP S - T: Phát
huy điểm mạnh để né
tránh nguy cơ
ĐIỂM YẾU: W WEAKNESSES)
Các điểm yếu của doanh nghiệp
KẾT HỢP W - O: Khắc
phục điểm yếu để tận
dụng cơ hội
KẾT HỢP W - T:
KhẮc phục điểm yếu
để né tránh nguy cơ



5



Trang 15
CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ
thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đồ án gồm rất nhiều
phương pháp như:
- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập
quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện,
và khung phân tích hình thành chi
ến lược.
- Phương pháp tổng hợp, kế thừa lý luận về quản trị chiến lược, các quan điểm,
mô hình phân tích, ứng dụng về phân tích chiến lược, hoạch định và xây dựng chiến
lược kinh doanh của các nhà kinh tế về quản trị chiến lược.
- Phương pháp thông kê, thu thập số liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn APT và các đối th
ủ
cạnh tranh trực tiếp điển hình của APT qua từng giai đoạn, thời điểm.
- Phương pháp dự báo (hồi quy đơn tuyến tính) được áp dụng trong dự báo giá
trị sản lượng và tốc độ tăng trưởng xuất khẩu thủy hải sản của Việt Nam giai đoạn
2011 – 2015.
- Phương pháp diễn dịch: dựa trên số liệu thống kê thu thập được, đồ án phân
tích chi tiế
t diễn biến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty APT qua
từng năm.
- Phương pháp qui nạp: trên cơ sở phân tích đánh giá hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty, Đồ án đúc kết các nguyên nhân gây ra những tích cực và tiêu cực
trong hoạt động của Công ty. Sau đó dựa trên nền tảng lý luận về xây dựng mô hình
quản trị chiến lược toàn diện để đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty.
- Phương pháp phân tích tổng h
ợp được áp dụng trong đánh giá môi trường
kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung

phân tích hình thành chiến lược.
- Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, và xử lý các
số liệu, báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây gọi chung là cơ sở dữ liệu trong

Trang 16
việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh và phân tích
nội bộ.
- Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải
sản Sài Gòn và các công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công ty Cổ phần
Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn. Bên cạnh đó, Đồ án còn sử dụng các số liệu, tài liệu
của Tổng cục Thống kê, Hiệp hội Chế biến và Xuấ
t khẩu Thủy sản Việt Nam
(VASEP).
- Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia
nhằm: (1) Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành thủy hải sản; (2) Xác định điể
m mức độ quan
trọng của các yếu tố.
- Phương pháp phân tích định tính kết hợp với phân tích định lượng để rút ra
mối quan hệ giữa hoạt động kinh doanh của công ty với các nhân tố tác động.
- Phương pháp nghiên cứu ứng dụng: dựa trên việc đánh giá, phân tích các
nguyên nhân tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đồ án đưa ra
các vấn đề cần quan tâm giải quyết trong quá trình điều hành hoạt
động sản xuất kinh
doanh của công ty và đề xuất một chiến lược kinh doanh toàn diện nhằm thúc đẩy hoạt
động kinh doanh của công ty theo hướng tích cực, có hiệu quả.