Master of business administration: Chương trình thạc sỹ quản trị kinh doanh

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009


Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009










Subject code (Mã môn học): MGT 510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC


Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN CẢNH CHỨC

TP.HỒ CHÍ MINH - 2010








MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009


Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009






Tên đề tài Đồ án: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC
VIETINBANK TÂN BÌNH ĐẾN NĂM 2015
Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN CẢNH CHỨC

TP.HỒ CHÍ MINH – 1/2011
Lời cảm ơn
Để hoàn thành Đồ án tốt nghiệp này, Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy PGS.TS.
Đào Duy Huân và Mr Foo Kok Thye. Đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình học tập, viết
Đồ án tốt nghiệp.
Với tất cả sự biết ơn sâu sắc nhất, tôi cũng xin được gửi tới các Quý thầy giáo, cô giáo
trường Đại học HELP – Malaysia, và các Thầy giáo, cô giáo của các trường Đại học danh tiếng
Việt Nam đã trực tiếp giảng d
ạy và các Anh, Chị phục vụ trong khóa học vừa qua lời cảm ơn
chân thành nhất.
Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp Quản trị Kinh doanh Quốc tế Chuyên
sâu Tài chính – Ngân hàng khóa 3, Ban Giám đốc và các bạn đang công tác tại Vietinbank Tân
Bình, các bạn đồng nghiệp phụ trách Bộ phận quản lý chất lược ISO tại Vietinbank Tân Bình và
các chuyên gia ngân hàng đang công tác trong ngành, đã hỗ trợ, giúp đỡ, đóng góp ý kiến trong
suốt thời gian tôi học tập, công tác và thực hiện đồ án thạ
c sĩ kinh tế chuyên ngành tài chính –
ngân hàng.
Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học tập không chỉ là nền tảng cho quá
trình nghiên cứu làm Đồ án mà còn là hành trang quí báu để giúp tôi tự tin hơn và vững chắc
trong công tác cũng như trong quản lý điều hành, Quản trị Ngân hàng trong thời gian tới.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng, nhưng trong Đồ án này chắc chắn cũng khó tránh khỏi
những thiếu sót, khiếm khuyết. Tôi kính mong nhận được sự thông c
ảm, sự góp ý, chỉ bảo của
các quý thầy cô cùng các bạn đồng nghiệp.
Cuối cùng tôi kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao
quý. Đồng kính chúc các bạn học, các đồng nghiệp luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành
công tốt đẹp trong công việc.
Trân trọng kính chào!
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2010

Học viên: Nguyễn Cảnh Chức
Emeil:




LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là đồ án được nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin, số liệu của
nghiên cứu để viết đồ án là trung thực. Những kết quả nghiên cứu trên đây chưa từng được công
bố ở công trình nào
Tất cả thông tin, số liệu trích dẫn có nguồn gốc tin cậy.
Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về tính xác thực của bài viết.
Emeil:
 
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN


 
1
TÊN ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC VIETINBANK TÂN BÌNH
ĐẾN NĂM 2015
PHẦN TÓM TẮT
Đề tài này được nghiên cứu nhằm mục đích phân tích và đề xuất chiến lược Vietinbank
Tân Bình, giai đoạn 2011 – 2015. Trước khi phân tích và đề xuất chiến lược này, cần thiết phải
có các cơ sở về phân tích nội bộ và phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động
của Viertinbank Tân Bình để nhận định về những đi
ểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội,
nguy cơ mà Vietinbank Tân Bình phải đối mặt.
Điểm mạnh nổi bật của Vietinbank Tân Bình hiện nay là có một kênh phân phối rộng lớn,
lại là thương hiệu mạnh, có khả năng huy động vốn cao cùng với khả năng về phát triển sản

phẩm mới so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, bên cạnh đó Vietinbank Tân Bình vẫn mắc
phả
i hạn chế lớn cần khắc phục…Việc quản trị và điều hành, thực thi chiến lược còn thiếu linh
hoạt; mô hình tổ chức chưa hợp lý. Do đó, để tồn tại, phát triển trong cạnh tranh đòi hỏi
Vietinbank Tân Bình phải chủ động đầu tư đổi mới cả công nghệ lẫn cách thức quản lý....nhằm
phù hợp với xu hướng hiện đại.
Để vượ
t qua những thách thức và tận dụng tốt cơ hội đòi hỏi Vietinbank Tân Bình phải
đưa ra chiến lược phù hợp cho từng thời kỳ, từng giai đoạn của sự phát triển phù hợp với xu thế
trên nguyên tắc đảm bảo lợi ích quốc gia, lợi ích khách hàng và lợi ích của vietinbank.
Nếu vẫn tiếp tục giữ mình, cách quản lý điều hành, quản trị thực thi chiến lược trong cái
khuôn cũ thì ch
ắc chắn phải đối mặt với sự tuột hậu và thời gian tồn tại sẽ rất ngắn ngủi. Với
việc sử dụng các phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp. Để thu thập được số liệu sơ cấp, chúng tôi
sử dụng kỹ thuật chọn mẫu để lựa chọn một bộ phận nhỏ của quần thể đ
ang nghiên cứu; Phương
pháp phỏng vấn chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các
chuyên gia. Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của Vietinbank Tân Bình và phương
pháp phân tích tài liệu thứ cấp đã được phân tích, giải thích và thảo luận, diễn giải.
Trong quá trình làm đồ án, mô hình delta, bản đồ chiến lược và 5 lực lựơng cạnh tranh sẽ
được tác giả dùng làm khung lý thuyết đối chiếu, kiểm tra, đánh giá các chiến lượ
c của
Vietinbank đến Chi nhánh Tân Bình. Đề tài này, chúng tôi tập trung vào phân tích, nhận định và
đánh giá quản trị chiến lựơc của Vietinbank Tân Bình. Đề tài đã phân tích chiến lựơc hiện tại
Vietinbank Tân Bình về tổ chức, cơ cấu quản lý đến việc kinh doanh. Trên cơ sở phân tích chiến
lược của Vietinbank Tân Bình đến năm 2015 và đã đưa ra kiến nghị với cơ quan chức năng giải
quyết những vấn đề khó khăn cho Vietinbank Tân Bình.
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN

 
2
Kết quả đánh giá đã cho thấy, Vietinbank Tân Bình khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực
bán buôn yếu- một lĩnh vực vốn là thế mạnh của các ngân hàng có tiềm lực tài chính lớn và dày
dạn về kinh nghiệm quản lý. Do vậy, sứ mệnh Vietinbank Tân Bình là lựa chọn cho mình mô
hình quản trị chiến lựơc mới. Đó là phấn đấu trở thành một ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp với
3 nhóm yếu tố căn bản : Khác hàng, sản ph
ẩm dịch vụ và cấu trúc hệ thống, dựa trên nền tảng
công nghệ hiện đại.
Với việc sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược (ma
trận BCG, SWOT, SPACE, IE, chiến lược chính và QSPM). Bên cạnh các chiến lược được đề
xuất, đề tài còn đưa ra một số giải pháp thực hiện, chủ yếu như: Giải pháp về nhân sự, giải pháp
về s
ản phẩm và giải pháp về hệ thống thông tin. Đa dạng hoá sản phẩm và tạo ra được sản phẩm
khác biệt; Làm tốt công tác marketing và chăm sóc khách hàng; chính sách nhân sự; Mở rộng,
sắp xếp lại màng lưới chi nhánh và cơ chế quản lý;
Kiến nghị đối với NHNN về cơ chế điều hành lãi suất; Kiến nghị đối với Trụ sở chính về
nâng cấp năng lực hệ thố
ng và cải tiến mô hình tổ chức.
Thực hiện việc phân công, ủy quyền cho Giám đốc các đơn vị thành viên để họ được chủ
động hơn trong hoạt động kinh doanh. Hoàn thiện công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ nhằm phát
huy vai trò của bộ phận hậu kiểm trong việc phát hiện và ngăn chặn kịp thời các rủi ro có thể
phát sinh do lạm dụng phân công, ủy quyền. Tránh can thiệp quá sâu vào công tác tổ chức của
đơn vị
thành viên.
Đề tài này hy vọng góp phần vào vận dụng các mô hình quản trị chiến lược của
Vietinbank Tân Bình. Hy vọng những mục tiêu, giải pháp và kiến nghị mà đồ án đã đề xuất sẽ
có tính khả thi cao, giúp cho Vietinbank tăng trưởng thị phần phát triển an toàn bền vững. Tuy
nhiên Đồ án hiện tại chỉ là những gợi mở ban đầu cần hoàn thiện thêm nữa ở thời gian tiếp theo.
Vietinbak Tân Bình với đội ngũ CBNV có trình độ chuyên môn cao, đầy tâm huy

ết và
trung thành, thì đến năm 2015, sẽ trở thành ngân hàng có sức cạnh tranh cao.
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
3 
 
CHƯƠNG 1:
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
1.1- Lý do chọn đề tài: Với quá trình liên tục đổi mới và hoàn thiện, VietinBank đã đạt
được hiệu quả kinh doanh cao đã trở thành một trong các ngân hàng thương mại hàng đầu tại
Việt Nam.
Với tầm nhìn đến năm 2015, VietinBank trở thành Tập đoàn Tài chính - Ngân hàng với
dịch vụ đa dạng, sản phẩm chất lượng tốt nhất dựa trên nền tảng ứng dụ
ng khoa học công nghệ
hiện đại, trình độ quản lý tiên tiến, với 2 trục cơ bản là kinh doanh tiền tệ và hoạt động đầu tư tài
chính.
Để đạt được các mục tiêu hướng tới tầm nhìn này, vai trò của xây dựng chiến lược, quản
trị và thực thi chiến lược là rất quan trọng, thể hiện ở các điểm: Tìm năng tài chính; giải pháp kỹ
thuật, khai thác công nghệ kỹ thuật, quản tr
ị rủi ro, phát triển sản phẩm dịch vụ, tối ưu hóa hệ
thống, định giá sản phẩm và đo lường hiệu quả sản phẩm, dịch vụ; quản trị điều hành.
Trong tiến trình hội nhập, là đơn vị phụ thuộc VietinBank, Chi nhánh Tân Bình sẽ phải
cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đe doạ đến sự phát triển bền vững. Để tồn tại và phát triển
Vietinbank Tân Bình cần phải phân tích được chiến lược hiện tạị, từ đó đề xuất cải tiến chiến
lược đến năm 2015.
Xuất phát từ những nhu cầu trên, tôi chọn đề tài “Phân tích và đề xuất Chiến lược của
VietinBank Tân Bình đến năm 2015” làm đồ án tốt nghiệp MBA.
1.2- Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu của đề tài này là nhằm vào những vấn đề sau:
 Khái quát các lý thuyết về mô hình chiến l
ược để làm cơ sở nghiên cứu chiến lược của

VIETINBANK Tân Bình
 Phân tích hiện trạng chiến lược VIETINBANK Tân Bình.
 Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong tác động đến quản trị chiến lựơc VIETINBANK
Tân Bình .
 Đề xuất cải tiến chiến lược VIETINBANK Tân Bình đến năm 2015.
1.3- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài dựa trên cơ sở lý thuyết về mô hình delta, bản đồ chiến
lược, ma trận Swot, mô hình cạnh tranh của Michale Porter để nghiên cứ
u về chiến lược giai
đoạn 2006 đến năm 2010 và đề xuất chiến lược của Vietinbank Tân Bình từ năm 2011 đến năm
2015, trong quan hệ tương hỗ với chiến lược của Vietinbank.
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
4 
 
1.4- Kết quả dự kiến: Đề tài sẽ góp phần làm rõ được cơ sở lý thuyết về mô hình
delta, bản đồ chiến lược, ma trận swot, ma trận cạnh tranh của Michale Porter trong trường hợp
Vietinbank Tân Bình.
- Xác định được mặt đạt được và hạn chế trong chiến lược hiện tại của Vietinbank Tân
Bình.
- Xây dựng được sứ mệnh và tầm nhìn của Vietinbank Tân Bình đến năm 2015.
- Đề xuất được giải pháp nhằ
m hoàn thiện chiến lược, quản trị chiến lược và thực thi
chiến lược của Vietinbank Tân Bình đến năm 2015 một cách có hiệu quả nhất.
1.5- Phương pháp nghiên cứu: Để hoàn thành đồ án, chúng tôi đã sử dụng các phương
pháp: Thu thập tài liệu sơ cấp. Để thu thập được số liệu sơ cấp, chúng tôi sử dụng kỹ thuật chọn
mẫu để lựa chọn một bộ phậ
n nhỏ của quần thể đang nghiên cứu; Phương pháp phỏng vấn
chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các chuyên gia. Phương
pháp quan sát hành vi khách hàng của Vietinbank Tân Bình và phương pháp phân tích tài liệu
thứ cấp đã được phân tích, giải thích và thảo luận, diễn giải….
1.6- Đóng góp về mặt lý thuyết: Hoàn thành Đồ án này, sẽ làm sáng tỏ thêm lý thuyết

bản đồ chiến lược trong bối cảnh Ngân hàng Việt nam. Mặt khác giúp lãnh đạo Vietinbank Tân
Bình tiếp thu phương pháp quản trị chiến lược hiện đại. Sau khi hoàn thành, đề tài cũng đã giúp
tôi nâng cao được kiến thức vào thực tiễn quản trị ngân hàng.
1.7- Bố cục của đồ án: Đồ án này được thiết lập, gồm có 7 chương: Mục đích nghiên
cứu; Tổng quan về lý thuyết; Phương pháp nghiên cứu; Phân tích hiện trạng chiến lược
Vietinbank Tân Bình; Đánh giá chiến lược của Vietinbank Tân Bình; Đề xuất giải pháp chiế
n
lược của Vietinbank Tân Bình đến năm 2015; Kết luận đồ án.
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
Trong quá trình làm đồ án, mô hình delta, bản đồ chiến lược và 5 lực lựơng cạnh tranh sẽ
được tác giả dùng làm khung lý thuyết đối chiếu, kiểm tra, đánh giá các chiến lược của
Vietinbank Tân Bình.
2.1- Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược: Theo Johnson và Scholes, chiến
lược được định nghĩa như sau :
«Chiến lược là việ
c xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn,
ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi
trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn
của các tác nhân có liên quan đến tổ ch
ức».
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
5 
 
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động
của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc…
và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực
hiện cái chưa được làm (what not to do). B
ản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh

tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique
activities). Hay nói cách khác: Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động
một nhóm các hoạt động khác biệt.
2.1.1- Quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến
lược của tổ chức, xây dự
ng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các
nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu trong tương lai.
Đặc điểm chiến lược là tạo “ lợi thế cạnh tranh”,tìm và giành được lợi thế bền vững về
sản phẩm về khách hàng. Nhiện vụ chiến lược là:
- Xác định tổ chức muốn đi đ
âu, về đâu;
- Xác định tổ chức sẽ đi đến đó bằng con đường nào;
- Dùng phương tiện, công cụ gì để đến đó.
2.1.2- Mô hình chiến lược Delta - DPM của Arnoldo C. Hax & Dean L: Quản trị
chiến lược theo mô hình delta, của Arnoldo C. Hax & Dean L, luôn xác định phát triển khách
hàng toàn diện là trung tâm của quản trị chiến lược. Sử dụng mô hình DPM sẽ giúp chúng ta
đánh giá rõ ràng rằng chúng ta có xem khách hàng là trunng tâm không. Khách hàng có phải là
mục tiêu mà công ty nhắm tới không, có phải là cơ sở t
ạo ra động lực để công ty quản trị tốt hơn
không. Thực tế công ty đã hiểu một cách sâu sắc những nhu cầu của khách hàng và đã làm gì để
có thể giúp khách hàng một cách hiệu quả nhất, từ đó cũng buộc chúng ta phải suy nghĩ cần thay
đổi hành động chiến lược như thế nào. Theo mô hình này, việc phân tích cạnh tranh dựa trên gắn
kết các giá trị hơn là chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này xoay quanh 3 y
ếu tố quan
trọng , chủ chốt đối với bất cứ doanh nghiệp nào đó là khách hàng toàn diện, sản phẩm tối ưu và
thị trường tối ưu có phù hợp với cấu trúc hiện tại của doanh nghiệp hay không?
2.1.3- Sản phẩm tốt nhất : Việc định vị sản phẩm tốt nhất được xây dựng trên hình thức
cổ điển của cạnh tranh. Khách hàng bị thu hút bởi nh
ững đặc tính vốn có của bản thân sản phẩm
như cung cấp đặc điểm tòan diện sản phẩm, chi phí thấp, lợi thế về giá cho khách hàng hoặc sự

khác biệt hóa sản phẩm. Về quy mô, mô hình sẽ chú trọng đến sản phẩm và thị trường. Mối liên
kết sẽ được thể hiện bằng việc liên hệ đến sản phẩm, sản phẩm đầu tiên đưa ra thị tr
ường và thiết
kế vượt trội.
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
6 
 
2.1.4- Giải pháp khách hàng: Đây là sự đảo ngược từ phương pháp tiếp cận sản phẩm
tốt nhất. Chúng ta sẽ tìm kiếm sự hiểu biết sâu sắc và và mối quan hệ khách hàng thông qua
phạm vi: Tăng cường cung cấp nhiều loại sản phẩm, chia nhóm khách hàng, tăng sự liên kết
của doanh nghiệp bằng việc liên doanh phát triển và sử dụng nguồn lực.
Đánh giá qui mô sẽ thông qua lượng khách hàng và tỷ lệ khách hàng sử dụng d
ịch vụ.
Mối liên kết được hình thành thể hiện qua việc nổ lực giữ chặt khách hàng, rút ra bài học kinh
nghiệm và không ngừng phát triển cung cấp sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng.
2.1.5- Nội bộ hệ thống : Nó sẽ nuôi dưỡng công ty theo cấu trúc mở, bao gồm các doanh
nghiệp mở rộng, các công ty, khách hàng, nhà cung cấp và quan trọng nhất là các công ty hỗ trợ
(complementor). Do vậy qui mô được đánh giá qua hệ thống tỷ lệ công ty hỗ
trợ. Mối liên hệ sẽ
được thể hiện qua việc liên hệ đến hệ thống, loại trừ đối thủ ngoài hệ thống và tiêu chuẩn độc
quyền.
Sử dụng mô hình Delta sẽ giúp doanh nghiệp có được những kết quả quan trọng: Thắt
chặt quan hệ kinh doanh lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, lọai trừ
đối thủ cạnh tranh khỏi hệ
thống và cố định khách hàng vào hệ thống.
(Phụ lục1 .Mô hình Delta của Arnoldo C. Hax & Dean L )
2.2- Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan và David P Norton: Mô hình
này rất cần thiết trong việc đánh giá chiến lược vì nó giúp chúng ta xem xét sự kết nối các yếu tố
như sự hình thành giá trị cổ đông , quản lý quan hệ khách hàng , điều hành, quản lý chất lượng
dịch vụ, nội lực, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ , cơ c

ấu tổ chức trên một bản đồ, từ đó
giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên, cho phép các
thành viên của tổ chức và các bên liên quan khác để hiểu và hỗ trợ các chiến lược, và cho phép
đo lường sự tiến bộ đối với các mục tiêu đã nêu.
Các nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược là : Chiến lược cân bằng các nguồn lực, giải
quyết mâu thuẫ
n, chiến lược hướng tới khách hàng với các giá trị khác nhau, các giá trị được tạo
ra nhờ nội lực của doanh nghiệp, Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời, Sự
liên kết chiến lược xác định giá trị của các tài sản vô hình. Trong thực tế, bản đồ chiến lược
thường được sử dụng để thể hiện 4 mục tiêu kinh doanh chính của một doanh nghiệp. Chỉ tiêu tài
chính (Financial Goal) là phổ bi
ến nhất và bản đồ sẽ cho thấy các bước cần thiết để cải thiện tài
chính công ty. Khách hàng (Customer Perpective) là một quan điểm sử dụng phổ biến khác, bởi
vì nó cho thấy những gì khách hàng muốn và mong đợi cũng như làm thế nào đạt được mục tiêu
đó. Quy trình nội bộ (Internal process) là việc sử dụng then chốt vì bản đồ sẽ chỉ ra làm thế nào
công ty hiện tại thực hiện được một hay nhiều nhi
ệm vụ và sẽ cụ thể hoặc là làm thế nào những
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
7 
 
nhiệm vụ đó có thể được thực hiện một cách hiệu quả hoặc phải phải thay đổi cấu trúc. Học hỏi
(Learning) thì lại chỉ ra kỹ năng cần đạt được và những bước cần thiết để hiểu một cách đầy đủ.
A strategy map can be created at different levels of the organization, and each level's map can be
defined with the overall strategy map in mind. Việc sử dụng bản đồ chiến lược trong họat động
của doanh nghiệp nhằm những mục đ
ích sau đây:
- Mô tả chiến lược trong một hình ảnh duy nhất, làm rõ chiến lược và truyền thông đến cho nhân
viên
- Xác định quy trình nội bộ chính ( Key internal processes)
- Gắn kết đầu tư vào con người , công nghệ và vốn của tổ chức để cho tác động tối đa

- Phát hiện những khỏang trống trong chiến lược để những hành động khắc phục sớm được thực
hiện.
- Xác định rõ ràng những đề xuất giá tr
ị khách hàng
- Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất về giá trị, hình thành
giá trị cổ đông.
- Phân bổ nguồn lực , công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức cho các quy trình nội bộ.
Dùng Bản đồ chiến lược để phân tích , đánh giá chiến lược doanh nghiệp chúng ta đang
thực hiện để thấy được sự liên kết trên đây có được tạo ra xoay quanh chiến lược không để việc
thực thi chiến lược được dễ dàng hơn, phân tích được doanh nghiệp chúng ta đang sử dụng các
nguồn tài nguyên có được hiệu quả và có sự liên kết với nhau không. Từ việc vận dụng lý thuyết
của mô hình này , trong phạm vi của đồ án, với thực tế phân tích chiến lược tại một doanh
nghiệp đã chọn lựa, chúng ta có thể phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên
ngòai hay bản đồ chiến lược có thể bao g
ồm một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có
thể tác động ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược kinh doanh của tổ chức được mô tả
qua các ma trân , từ đó mới sọan thảo được những sản phẩm , khách hàng và thị trường tối ưu
cho ngân hàng trong từng thời gian nhất định:
- Chiến lược sản phẩm hàng đầu sẽ đòi hỏi phươ
ng thức cải tiến tiên phong giúp tạo ra
các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết trên thị trường nhanh nhất
- Chiến lược sự thân thiện khách hàng đòi hỏi phương pháp quản lý mạng lưới khách
hàng tối ưu (cũng cố quan hệ khách hàng thường xuyên và phát triển các giải pháp hỗ trợ quản
lý)
- Chiến lược sự vận hành tối ưu nhấn mạnh về chi phí, chấ
t lượng , dịch vụ nhanh chóng,
quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh hiệu quả
(Phụ lục số 2: Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan và David P Norton )
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
8 

 
2.3- Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Michael E. Porter: Môi trường vi mô có năm
yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản
phẩm thay thế như sau:
2.3.1- Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh có vai trò ảnh hưởng quan trọng, nó
thể hiện sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Do đó, cần phân tích kỹ lưỡng
đối tượ
ng này trong quá trình xây dựng chiến lược.
2.3.2- Khách hàng: Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế của khách
hàng quan trọng đối với doanh nghiệp như thế nào có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp.
Do vậy, doanh nghiệp cần lập thông tin về khách hàng cũng như các bảng phân loại về khách
hàng để có định hướng tiêu thụ.
2.3.3- Nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của
doanh nghi
ệp, do đó cần nghiên cứu kỷ đối tượng này. Họ có thể là người bán vật tư, thiết bị
cộng đồng tài chính, nguồn lao động…
2.3.4- Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh là yếu tố làm giảm lợi
nhuận ngành. Do đó việc nghiên cứu bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành bao
gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập t
ừ bên ngoài là quan trọng.
2.3.5- Sản phẩm thay thế: Sức ép do có các mặt hàng thay thế làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng
nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
2.3.5- Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM): Ma trận SWOT đưa ra
các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận QSPM là công cụ
để có thể quyết định lựa
chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với doanh nghiệp. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào
nhờ phân tích các ma trận EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để
quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất. Để phát triển một
ma trận QSPM.

Với lý thuyết này sẽ là nền tảng
để phân tích đánh giá họa hoạt động của Vietinbank Tân
Bình cùng với các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh cho giai đoạn đến năm
2015.
CHƯƠNG 3:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để thực hiện việc phân tích, đánh giá chiến lược hiện tại của Vietinbank Tân Bình một
cách thiết thực và hiệu quả, từ đó xác định đúng những hạn chế và điểm mạ
nh, nhằm đưa ra
được giải pháp tốt nhất để hoàn thiện chiến lược Vietinbank Tân Bình. Mặt khác để nhằm đạt
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
9 
 
được mục đích, mục tiêu của đề tài đã đề ra có hiệu quả tốt nhất, đề tài sẽ sử dụng một số
phương pháp sau đây:
3.1- Phương pháp thu thập thông tin/ dữ liệu:
• Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn các chuyên gia ngân hàng, các nhà hoạch
định chiến lược, các nhà quản lý vĩ mô và các giám đốc các ngân hàng.
• Số liệu thứ cấp: Số liệu lấy từ hiệ
p hội ngân hàng, tạp chí ngân hàng, sách báo, từ internet
của ngân hàng VIETINBANK Tân Bình.
Bước 1: Thu thập số liệu:
Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn ban lãnh đạo, công
nhân viên,… thông qua bảng câu hỏi.
Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài chính, tham khảo
các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,…
Bước 2: Phương pháp xử lý số liệu:
(1) Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số
liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế
toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp để đưa ra nhận xét.

(2) Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu
hướng để đánh giá tình hình hoạt động của công ty.
(3) Phương pháp phân tích ma trận SWOT, các yếu tố bên ngoài, bên trong, chiến lược cạnh
tranh v.v….: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu của môi trường hoạ
t động bằng
cách kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, từ đó đề ra chiến lược một cách khoa
học.
3.1.1- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Phương pháp này là thông qua tham
khảo ý kiến tư vấn của chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các
chuyên gia. Quá trình áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia có thể chia thành 3 giai
đoạn: lựa chọn chuyên gia, trưng cầu ý ki
ến các chuyên gia về các vấn đề cần tiến hành dự
báo và phân tích xử lý những đánh giá dự báo của các chuyên gia.
3.1.2- Lựa chọn chuyên gia: Các chuyên gia được phỏng vấn gồm: lãnh đạo Ngân hàng
Nhà nước VN (NHNN), những cán bộ quản lý NHNN tại TP.HCM, cán bộ Vietinbank Tân
Bình, Hiệp hội Ngân hàng và các chuyên gia có trình độ chuyên sâu trên các lĩnh vực Ngân hàng
nhằm tư vấn trong việc xác định các tiêu chí đánh giá mô hình quản trị chiến lược của
Vietinbank Tân Bình.
Các nhà phân tích được mời là những các nhà khoa học ở trườ
ng Đại học Ngân hàng, khoa
Ngân hàng đại học kinh tế, người có trình độ chuyên môn cao, có hiểu biết sâu rộng về vấn đề
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
10 
 
phân tích môi trường bên ngoài Ngân hàng. Để làm tốt phương pháp phỏng vấn, chúng tôi cung
cấp những thông tin cần thiết như thị phần, khách hàng, sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận của
Vietinbank Tân Bình cho các chuyên gia đánh giá, phân tích để họ phân tích đánh giá. Sau đó, Tôi
sẽ tổng hợp ý kiến chung của các chuyên gia và sử dụng chúng cho mục đích viết đồ án.
3.1.3- Trưng cầu ý kiến chuyên gia: Trưng cầu ý kiến chuyên gia tiến hành thông qua
tổ chức hội nghị khách hàng am hiểu Vietinbank Tân Bình, hiểu tình hình kinh t

ế thế giới và
VN, cùng với các nhà quản lý…, thông qua hoạt động này sẽ thu được những thông tin về ý
tưởng mới về mô hình quản trị chiến lược phù hợp với đồ án.
3.2- Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của Vietinbank Tân Bình: Quan
sát hành vi khách hàng, hành vi của nhân viên, quản trị viên thông qua ghi nhận, mô tả, phân tích
và giải thích, để biết được mức độ hài lòng và chưa hài lòng của khách hàng khi đến giao dịch tại
các Phòng giao dịch của Vietinbank Tân Bình. Để biết được hành vi người nhân viên quản trị
viên đã làm cho khách hàng hài lòng hay chưa. Từ kết quả quan sát đó để có đề xuất các biện
pháp cải tiến nhằm gia tăng sự hài lòng khách hàng khi đến giao dịch tại Vietinbank Tân Bình từ
2011- 2015.
3.2.1- Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp: Loại tài liệu này có nguồn gốc từ tài
liệu sơ cấp đã được phân tích, giải thích và thảo luận, diễn giải. Các nguồn tài liệu thứ cấp như:
số liệu của Hi
ệp hội Ngân hàng VN, NHNN VN, tạp chí Ngân hàng, sách lý thuyết về Ngân
hàng, biên bản hội thảo khoa học về tài chính- tiền tệ, Internet, sách tham khảo của các tác giả
nước ngoài, luận văn, thông tin thống kê… Sử dụng tài liệu thứ cấp để trả lời các mục tiêu xác
định trong đồ án.
3.2.2- Phương pháp nghiên cứu đối chiếu (Cross methodology): Phương pháp này sử
dụng để làm rõ khả năng cạnh tranh của Vietinbank Tân Bình với các đối thủ trong hệ thống và
khác hệ thống. Khi sử dụng phương pháp đối chiếu, chúng tôi dựa trên lý thuyết của M.Porter để
phân tích các lực lượng cạnh tranh các ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter. Lý
thuyết này sẽ sử dụng khi nghiên cứu tìm cơ hội- thách thức, lợi thế- bất lợi thế của Vietinbank
Tân Bình , lập bảng ma trận SWOT.
Tóm lại: sử dụng các phương pháp này sẽ giúp tôi có được đầy đủ các dữ liệu tin cậy
liên quan đến viế
t đồ án và giúp tôi phân tích, đánh giá và đề xuất cải tiến chiến lược phù hợp
với Vietinbank Tân Bình .
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
11 
 

CHƯƠNG IV:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA VIETINBANK TÂN BÌNH:
4.1- Giới thiệu VietinBank: (Phụ lục số7 : Tổng quan về Vietinbank)
4.2- Giới thiệu VietinBank Tân Bình: Vietinbank Tân Bình được thành lập và nâng
cấp lên Chi nhánh cấp I phụ thuộc Vietinbank năm 2006, tiền thân là Chi nhánh cấp II phụ
thuộc Vietinbank Chi nhánh 12, Tp.HCM. Cơ cấu tổ chức của Vietinbank Tân Bình được
hình thành lại dựa trên cơ sở địa giới hoạt động và cơ cấu phát triển kinh tế trên đị
a bàn để
thành lập, hiện nay, gồm có: 06 Phòng, Ban chức năng tại Hội sở chính; 03 Phòng giao
dịch thuộc.
       SƠ ĐỒ TỔ CHỨC VIETINBANK TÂN BÌNH: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nhìn chung về cơ cấu, tổ chức bộ máy hoạt động của Vietinbank Tân Bình hiện nay
chưa phù hợp so với qui mô hoạt động, yêu cầu kinh doanh và tổ chức quản lý tại địa
phương, về trước mặt cũng như lâu dài.
4.2.1- Sứ mạng, mục tiêu: Sứ mạng “Tận dụng hệ thống mạng lưới và cơ sở hạ tầng sẵn
có để phát triển thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tạ
i địa bàn. Đa dạng hóa danh mục đầu tư có
kiểm soát đảm bảo làm chủ được tình hình tài chính, chú trọng tăng mạnh vốn chủ sở hữu, bảo
đảm đạt các chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh và an toàn hoạt động, phát triển bền vững”.

PHÒNG 
-KHÁCH 
HÀNG 
PHÒNG
- TCCB,
LAO
ĐỘNG
TIỀN
LƯƠNG,
ĐÀO TẠO
- QUẢN
LÝ RỦI
PHÒNG
- TIỀN TỆ
KHO QUỸ
 
PHÒNG
-KẾ TOÁN
PHÒNG 
- DỊCH VỤ
NGÂN QUỸ
- HUY
ĐỘNG VỐN
 
CÁC
PHÒNG
GIAO
DỊCH
PHÁT
TRIỂN

MẠNG
LƯỚI
PHÓ GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
CHI NHÁNH
PHÓ GIÁM ĐỐC
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
12 
 
Mục tiêu: Tập trung nguồn lực củng cố và mở rộng hệ thống mạng lưới kinh doanh, tăng
cường năng lực tài chính, nâng cao chất lượng hoạt động và hiệu quả kinh doanh. Duy trì vị thế
thị phần, phát triển mở rộng hoạt động hiện tại trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ và đẩy mạnh
ngân hàng bán buôn, tập trung mở rộng thị phần tại các khu vực khách hàng trọng điểm trên cơ

sở an toàn và sinh lời cao. Vietinbank Tân Bình sẽ đảm bảo tốc độ tăng trưởng, tỷ suất lợi
nhuận (ROE, ROA), tỷ lệ an toàn vốn (CAR), các tỷ lệ về khả năng thanh toán,… đạt mức cao,
tỷ lệ nợ xấu thấp ở thị trường Việt Nam và phù hợp với thông lệ quốc tế.
 Tăng quy mô tài sản hàng năm trung bình 20-22%
 Tăng vốn chủ sở hữu bằng lợ
i nhuận để lại và nhằm góp phần cho Vietinbank phát hành thêm
cổ phiếu phù hợp với quy mô tài sản và đảm bảo hệ số an toàn vốn.
 Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, thu hút cổ đông chiến lược có uy tín trong và ngoài nước theo kế
hoạch phê duyệt cụ thể của Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ.
 Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường.
 Điều chỉnh cơ
cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của VietinBank
 Tăng cường rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 2%
 Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò định hướng
trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý thanh khoản của ngân hàng.
4.2.2- Phân tích chiến lược hiện tại của Vietinbank Tân Bình.

 Sản ph
ẩm: Vietinbank Tân Bình phải tạo được sự khác biệt các sản phẩm của mình,
nhất là trong thời điểm hiện nay có tới hàng chục ngân hàng khác nhau trên một địa bàn. Do đó
Vietinbank Tân Bình phải tạo ra những đặc điểm - hình ảnh riêng biệt với các ngân hàng khác
trên địa bàn nhưng vẫn phải thống nhất về các chính sách, hình ảnh chung của Vietinbank . Đó là
sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ của Vietinbank cung ứng ra thị tr
ường, kênh phân phối, hoạt
động quảng cáo khuyếch trương, giao tiếp…
4.2.3-Thị trường mục tiêu: Khách hàng truyền thống và chủ yếu của Vietinbank Tân
Bình là các các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân, nguồn vốn huy động, cho vay,
các dịch vụ trong thời gian qua cũng tập trung chủ yếu vào các đối tượng khách hàng này và từ
nguồn tiền gửi dân cư. Với lợi thế về vốn, về dịch vụ hoàn hảo và kinh nghiệm nhiều năm ho
ạt
động,Vietinbank Tân Bình sẽ có nhiều lợi thế so với đối phương trong lôi kéo khách hàng .
Do hoạt động trên địa bàn Tp.HCM, nên có nhiều tiềm năng về dịch vụ tài chính bán lẻ
trên các lĩnh vực bao gồm: cho vay, huy động so với GDP, số tài khoản ngân hàng trên 1.000
dân, số điểm giao dịch ngân hàng trên 1.000 dân....
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
13 
 
Nắm bắt được điều này Vietinbank Tân Bình đã và đang ra sức mở rộng mạng lưới, đa
dạng sản phẩm…, nâng cao chất lượng, phong cách phục vụ … nhằm sớm thực hiện được mục
tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ đa năng hàng đầu trên địa bàn.
4.2.4- Chất lượng dịch vụ: Khách hàng là điều kiện tiên quyết để ngân hàng tồn tại và
phát triển. Chìa khoá của sự thành công trong cạnh tranh là duy trì và không ngừng nâng cao
chất lượng dịch vụ thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Vì rằng
chất lượng dịch vụ ngân hàng phản ánh khả năng đáp ứng, thậm chí cao hơn kỳ
vọng của khách
hàng và cần được duy trì một cách thường xuyên, nhất quán.
+ Mô hình chất lượng dịch vụ.

 
 
 
 
 
 
 
 
Vietinbank Tân Bình đáp ứng tốt kỳ vọng, yêu cầu của khách hàng, duy trì chất lượng cung cấp
dịch vụ thông qua áp dụng đồng bộ các giải pháp để quản trị, rút ngắn quá trình cung cấp dịch
vụ.
4.2.5- Kênh Phân Phối: Với lợi thế về mạng lưới kinh doanh trải khắp các tỉnh, thành
phố trên cả nước. Bao gồm Trụ sở chính, Sở giao dịch, 155 chi nhánh và hơn 900 phòng giao
dịch đóng trụ sở t
ại 63 tỉnh thành phố và đến tận các quận, huyện, thị trấn, thị xã trong cả nước.
Vietinbank còn thành lập các Cty liên doanh và Cty trực thuộc. Vietinbank Tân Bình đã tích cực
tận dụng lợi thế này để khai thác mở rộng màng lưới, cung cấp sản phẩm, các tiện ích của ngân
hàng cho nhiều đối tượng khách hàng…. góp phần phát triển và củng cố hình ảnh sản phẩm của
VietinBank Tân Bình trên địa bàn .
4.2.6- Công tác xây dựng thương hiệu: Thươ
ng hiệu Vietinbank Tân Bình đã và đang
được nhiều người biết đến và xem đây như là một lợi thế trong việc quảng bá thương hiệu, tiếp
cận với khách hàng của Chi nhánh Tân Bình.
 
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
14 
 
4.2.7- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của Vietinbank Tân Bình chưa thật sự hợp lý và
khoa học. Các nhân viên marketing vừa phụ trách tiếp thị quảng cáo tiếp cận khách hàng vừa
trực tiếp thụ lý hồ sơ giải quyết hồ sơ, chưa có sự phân công theo hướng chuyên môn hóa thành

từng phân khúc khách hàng. Hiện nay Vietinbank Tân Bình chưa có Phòng Thông tin điện toán
hay hiện nay mới chỉ có 01 Phòng khách hàng (Thay vì phải 03 phòng khách hàng đó là: Phòng
khách hàng Doanh nghiệp lớ
n; Phòng khách hàng DN vừa và nhỏ; Phòng khách hàng Cá nhân.
Theo mô hình Ngân hàng hiện đại của Vietinbank đang áp dụng).
Điều này cho thấy: Do cơ cấu Phòng Tổ nghiệp vụ chưa hợp lý, chưa chuyên môn hóa
dẫn đến tính chuyên nghiệp chưa cao, chưa chuyên sâu để khai thác các mãng nghiệp vụ vì vậy
việc quản trị và thực thi chiến lược của Vietinbank Tân Bình chưa hiệu quả trong suốt thời gian
qua là điều dễ hiểu.
4.2.8- Công tác huấn luyện, đào tạo:
Vietinbank Tân Bình đã xác định công tác xây
dựng phát triển nguồn nhân lực là yếu tố sống còn, có vị trí đặc biệt quan trọng đối với sự phát
triển của Vietinbank Tân Bình. Lúc mới thành lập chỉ có 30% có trình độ đại học thì nay là hơn
85%. Trung cấp cao dẳng chỉ còn dưới 15%, số người có trình độ trên đại học trong gần 48
CBCNV của Chi nhánh hiện nay là 05 người.
Công tác đào tạo thời gian qua đã giúp chuyển biến mạnh nhận thức của mỗi thành viên
trong Vietinbank Tân Bình, thấm sâu ý thức ngân hàng là phục vụ, “khách hàng là người trả
lương chứ không phải như trước đây”. Vietinbank Tân Bình hiện nay có 01 Phòng TCCB và Đào
tạo chuyên trách thực hiện công tác xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của toàn Chi nhánh.
4.2.9- Các chính sách với người lao động
+ Chính sách tuyển dụng, đào tạo: Vietinbank đã ban hành Quy chế tuyển dụng lao
động, theo đó Vietinbank thực hiện việc tuyển dụng lao động có trình độ, năng lực đáp ứng yêu
cầu kinh doanh và tiêu chuẩn chức danh. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực
trong sự phát triển của Vietinbank Tân Bình, do vậy: VietinBank Tân Bình thường xuyên tổ
chức đào tạ
o nội bộ, đồng thời khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ thông qua việc tham
gia các khoá học bên ngoài do Vietinbank đài thọ. Mặt khác để có sự nhất quán trong việc đào
tạo, sử dụng nguồn nhân lực Vietinbank đã ban hành Quy chế đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cho
toàn hệ thống.

+ Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: Tiền lương và tiền thưởng trả cho người lao động
trong VietinBank Tân Bình căn cứ theo nguyên tắc dựa vào hiệu quả kinh doanh, năng su
ất lao
động, thành quả của từng cá nhâng đóng góp cho Chi nhánh, chức danh công việc và áp dụng
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
15 
 
chế độ tiền lương theo Quy chế tiền lương đã được ban hành. Với kết quả kinh doanh đã đạt
được, dự kiến năm 2010, mức lương đạt bình quân 25.000 nghìn đồng/người/tháng
4.3- Hệ thống thông tin: Từ tháng 6/2006 Vietinbank đã hoàn thành giai đoạn I Dự án
hiện đại hoá ngân hàng, xây dựng hệ thống ngân hàng cốt lõi, kết nối trực tuyến từ trụ sở chính
đến các chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch, quỹ
tiết kiệm trên toàn quốc. Hệ thống
INCAS cho phép trụ sở chính có thể giám sát chặt chẽ việc thực hiện quy trình nghiệp vụ tại
từng chi nhánh. Đến nay, Vietinbank đang triển khai giai đoạn II phát triển thêm Module nghiệp
vụ mới, chỉnh sửa nâng cấp các Module hiện có, tìm kiếm đầu tư thêm các chương trình quản lý
rủi ro. Trong đó tập trung nâng cao năng lực quản trị, điều hành kiểm tra kiểm soát, quản trị r
ủi
ro, bảo mật và an ninh dữ liệu. Hệ thống lưu trữ đủ lớn được thiết kế theo hướng tập trung hoá và
ảo hoá nhằm đảm bảo cho Hệ thống ngân hàng lõi (Core Banking) hoạt động ổn định, sẵn sàng
đáp ứng nhu cầu phát triển trong vòng 03 đến 05 năm tới v.v. Vietinbank Tân Bình đã tận dụng
tốt những thời cơ đã và đang có, vượt qua không ít những cam go trong quá trình hội nhập kinh
tế quốc t
ế để gặt hái được những thành tựu to lớn, đóng góp phần không nhỏ vào sự phát triển
kinh tế của đất nước và của Vietinbank trong những năm qua.
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
16 
 
CHƯƠNG 5:
ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC VIETINBANK TÂN BÌNH

5.1- Đánh giá Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của
Vietinbank Tân Bình:
Sứ mệnh của Vietinbank và mục tiêu của Vietinbank đã được xác định trên cơ sở các
phân tích cẩn trọng và khoa học. Dựa trên cơ sở về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu
dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội,
những đ
iểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài,… Đây cũng là
những mục tiêu thách thức đối với Vietinbank Tân Bình. Nhưng có tính khả thi, đáp ứng được sự
mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của của Vietinbank Tân Bình
cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp.
Sự kết h
ợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ
giúp Vietinbank Tân Bình không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội
phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu.
Tuy nhiên, có chiến lược chưa đủ, cần phải hiện thực hóa chiến lược. Điều khiến không
ít các doanh nghiệp bối rối là đề ra chiến lược rồi nhưng làm thế
nào để hiện thực hóa chiến lược
ấy. Vấn đề ở đây là: (i) Chiến lược được xây dựng không thể đo lường được và (ii) có khoảng
trống giữa tầm nhìn của lãnh đạo và nhận thức của nhân viên, vì vậy: Trước hết, chiến lược cần
phải đo lường được vì nếu không đo lường được thì không có cách nào để quản lý, thực hiện
được.
Hai là, khi người lãnh đạ
o biết doanh nghiệp của mình phải làm gì, hướng tới đâu nhưng
các cộng sự, nhân viên của họ lại không hiểu và không cùng hướng tới mục tiêu chung thì chiến
lược cũng không thể thực hiện được. Nhân viên, cộng sự thường tỏ ra bối rối không rõ thực hiện
chiến lược này thế nào, chiến lược này liên quan gì đến công việc hàng ngày của họ, họ phải làm
gì khác đi hoặc tốt hơn so với tr
ước, đồng thời họ đặt câu hỏi: Nếu làm như thế thì tôi sẽ được
cái gì?
Để khắc phục thực trạng này, Vietinbank Tân Bình nên áp dụng phương pháp “Bảng

điểm cân bằng” (Balance Score Card) sẽ là một công cụ hữu ích. “Bảng điểm cân bằng”
(Balance Scorecard) do Giáo sư Robert S.Kaplan (Trường đại học kinh doanh Harvard) và cộng
sự của ông là David Norton phát triển vào những năm đầu của thập kỷ 90.
“Bảng điểm cân bằng” nh
ằm mục đích sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm
nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp,
giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược. Nó mang đến cho các
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
17 
 
nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các doanh nghiệp một cái nhìn cân bằng hơn về toàn
bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Ba là: Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh của
Vietinbank vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính
sách (như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu
cầu về dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo chiều
khác.
Vì vậy Vietinbank Tân Bình cần phải ứng phó có hiệu quả trước những thách thức nảy
sinh, gồm cả những khó khăn và cơ hội. Ví dụ, công chúng gia tăng kỳ vọng vào tiêu chuẩn và
tính sẵn có của dịch vụ. Đổi lại, các tổ chức đang hướng tới cách thức cung cấp dịch vụ chú
trọng vào vẻ ngoài một sự chuyển đổi cơ bản từ trọng điềm theo truyền thống là tập trung vào
các vấn đề bên trong.
5.1.2- Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và
bên ngoài của Vietinbank.
Với sứ mệnh, tầm nhiền và mục tiêu. Qua đó Vietin bank đã đưa ra chiến lược là phù hợp với
môi trường bên trong – bên ngòai, vấn đề còn lại là quản trị chiến lược và thực thi chiến lược đó
như thế nào để có hiệu quả, bởi lẽ:
Tầm nhìn của Vietinbank đến năm 2015 trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, xếp
hạng tiên tiến trong khu vực: đáp
ứng toàn diện nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, tài

chính, hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng trong nước và quốc tế; Quản lý có hiệu quả và phát triển
bền vững. sẽ góp phần huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn lực và tiềm năng của
Vietinbank nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược trong phương hướng phấn đấu vươn lên
ngang tầm các tập đoàn tài chính tiên tiế
n trong nước và trong khu vực và trên thế giới.
Chiến lược phát triển đã xác định cụ thể các mục tiêu phấn đấu cho từng giai đoạn với
các mốc 2010, 2015 và đặt ra kế hoạch đầu tư có trọng tâm, trọng điểm để từng bước tiếp cận
các mục tiêu đề ra.
5.1.3- Tác động của việc thực hiện Chiến lược
5.1.3.1- Tăng cường sự gắn kế
t giữa các đơn vị thành viên của Vietinbank: Các Chi nhánh
phụ thuộc được xem là các thành viên trong ngôi nhà chung của Vietinbank, với những quy tắc,
mục đích và khát vọng chung. Chiến lược được xây dựng từ ý chí, nguyện vọng, quan điểm của
tất cả các đơn vị thành viên sẽ là một phương tiện hữu hiệu để gắn kết tất cả các bộ phận trong hệ
thống Vietinbank. Sự tham gia, trao đổi của các đơn vị
thành viên trong quá trình xây dựng chiến
lược sẽ tăng cường sự hiểu biết của họ về hướng phát triển của Vietinbank, thúc đẩy cảm nhận về
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
18 
 
sự sở hữu kế hoạch chiến lược và về việc họ là một bộ phận của cả tổ chức. Tầm nhìn chung về sứ
mệnh của Vietibnbank cũng sẽ mang lại sự thống nhất về quan điểm để tạo ra sự cộng hưởng và
hợp tác của các đơn vị thành viên. Việc mọi cá nhân cùng chia sẻ tầm nhìn và cùng thực hiện
những mục tiêu đề
ra sẽ đảm bảo cho Vietinbank là một tổng thể thống nhất trong khi vẫn duy trì
được tính đa dạng, và hơn thế nữa tăng cường vị thế của Vietinbank thông qua kết hợp sức mạnh
của tất cả các bộ phận thành viên.
Có thể nói quá trình xây dựng Kế hoạch chiến lược là nhằm xác định những phẩm chất,
năng lực chung liên kết các bộ phận thành một, làm cho Vietinbank lớn mạnh hơ
n thay vì sự lắp

ghép giản đơn của các bộ phận cấu thành. Ngoài ra Kế hoạch chiến lược phát triển cũng tạo ra một
cơ chế quản lý chiến lược và giám sát thực hiện kế hoạch chiến lược để đảm bảo hoạt động của các
đơn vị thành viên theo đúng đường lối chiến lược chung của Vietinbank.
5.1.3.2- Thúc đẩy việc xây chiến lược của các đơn vị
thành viên: Trên cơ sở kế hoạch
chiến lược phát triển chung của Vietinbank, Vietinbank Tân Bình có trách nhiệm xây dựng kế
hoạch chiến lược của riêng mình và các kế hoạch hành động cụ thể nhằm thực hiện các mục tiêu
đề ra. Kế hoạch hành động hàng năm của Vietinbank Tân Bình cũng phải phù hợp với kế hoạch
hành động tổng thể của toàn Vietinbank. Trên cơ sở những kế hoạch này, ngân sách được phân
bổ sao cho nguồ
n nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất được sử dụng một cách hiệu quả nhất.
5.1.3.3- Tăng cường vị thế của Vietinbank đối với các phía liên quan: Trước hết, chiến lược
sẽ là cơ sở để các đối tác, các cổ đông, các nhà đầu tư quan tâm. Việc thực thi chiến lược sẽ góp
phần củng cố vị thế đặc biệt của Vietinbank trong hệ thống các NHTM Vi
ệt Nam. Việc thực hiện
được sứ mệnh đã nêu trong chiến lược góp phần củng cố uy tín của Vietinbank không chỉ đối với
Nhà nước, xã hội mà còn cả với giới đối tác trong và ngoài nước. Nhờ đó việc thu hút khách hàng
sự hợp tác của các đối tác, các doanh nghiệp trong và ngoài nước sẽ thuận lợi hơn. Các đối tác sẽ
tin tưởng vào định hướng, tầm nhìn và năng lực của Vietinbank cũng như hiểu
được những thế
mạnh của Vietinbank để có hướng hợp tác phù hợp và hiệu quả hơn.
5.2- Các khó khăn từ quá trình gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh
Vietinbank Tân Bình:
- Môi trường bên ngoài, nhất là môi trường cạnh tranh thường xuyên thay đổi, do đó dự
báo chính xác chúng để đưa ra chiến lược cạnh tranh khả thi là khó khăn.
- Do cạnh tranh chi phối, nên việc ổn định nhà cung ứng SPDV đầu vào như khách hàng
tiền gửi, việ
c thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cho Vietinbank Tân Bình sẽ gặp nhiều
khó khăn.
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN

19 
 
- Cạnh tranh cũng sẽ dẫn đến khó khăn trong việc phát triển nguồn khách hàng đầu ra, vì
một người đi vay, có chục Ngân hàng sẳn sàng cho vay với lãi suất hấp dẫn.
- Do cạnh tranh dẫn đến đối phương sử dụng chiến lược nâng lãi suất tiền huy động và hạ
lãi suất tiền cho khách hàng vay sẽ là khó khăn cho hoạt động kinh doanh của Vietinbank Tân
Bình.
- Khó khăn trong tổ chức bộ máy gọn, tinh, hiệu quả đả
m bảo rằng thực hiện tốt chiến
lược; Khó khăn trong xây dựng và phát triển văn hóa Ngân hàng.
- Khó khăn về con người: Trình độ, ý thức của các cấp nhân viên thực thi chiến lược còn
hạn chế.
- Khó khăn trong việc tiếp nhận, triển khai kịp thời các SPDV mới cung cấp ra thị
trường ngày càng phong phú mang hàm lượng công nghệ cao (ATM, M-Banking, E-Banking,
Internet Banking, Visacard, Mastercard ...), hỗ trợ, tư vấn khách hàng, cung cách phục vụ
chuyên nghiệp, quảng bá thương hiệu (phươ
ng tiện truyền thông báo chí, thông tin đại chúng, tổ
chức sự kiện…).
5.2.1- Các nảy sinh trong thực thi chiến lược của Vietinbank Tân Bình:
+ Khó khăn do ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
- Nền kinh tế vẫn có nguy cơ lạm phát, khó khăn trong việc giữ vững ổn định kinh tế vĩ
mô, bảo đảm an sinh xã hội và tăng trưởng bền vững.
- Lộ trình triển khai các cam kết song phương và đa phương như hiệp định th
ương mại
Việt Mỹ… tạo nên nhiều thách thức cho Vietinbank trong thời gian tới.
5.2.1.1- Khó khăn về sự thay đổi môi trường pháp lý:
- Môi trường pháp lý thường xuyên thay đổi, thủ tục hành chính trong họat động kinh doanh
đầu tư còn nhiều hạn chế gây cản trở cho hệ thống Ngân hàng nói chung và Vietinbank nói riêng.
5.2.1.2- Khó khăn trong Phân tích chính xác môi trường cạnh tranh
- Nhận diện đối thủ cạnh tranh (Hoạt động trên địa bàn quận Tân Bình và quận Tân Phú,

Tp.HCM
Thứ 
hạng 
Tên tổ chức tín dụng 
Tổng Nguồn vốn (đến 
31/12/2010) 
  (tỷ đồng) 
Tổng dư nợ (đến 
31/12/2010)  
 (tỷ đồng) 
1  Agribank Tân Bình  3.404  3.220
2  Ngân hàng TMCP Công Thương  2.250  2.106
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
20 
 
3  Ngân hàng TMCP Ngoại Thương  1.259  1.197
4  Ngân hàng TMCP Á Châu  1.221  1.072
5  Ngân hàng chính sách xã hội  773  746
6  Ngân hàng phát triển nhà ĐBSCL  723  681
7  Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín  523  454
8  Ngân hàng dầu tư và phát triển  605  571
9  Ngân hàng TMCP Phương Đông  250  236
10  NH TMCP Sài Gòn Công Thương  195  185
Tổng   
 
(Trích nguồn tổng hợp từ Ngân hàng nhà nước Tp.HCM)
5.2.1.3- Nhóm đối thủ cạnh tranh, Bao gồm: Vietcombank, Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam (BIDV); Agribank Tân Bình; Á Châu. Trong đó nổi bật nhất là Vietcombank
mạnh toàn diện, đang là ngân hàng hàng đầu trên địa bàn về mọi mặt. Viettinbank ngoài tiềm lực
về tín dụng, cho vay xuất nhập khẩu và ngoại tệ, hiện đã có những thay đổi rất nhiều về lãi suất

để cạnh tranh tiền gửi và dịch vụ
. Thực tế cho thấy, có khá nhiều khách hàng tiền gửi ở những
nơi khác VietinBank đã tư vấn rất thành công nhưng khi họ có nhu cầu do lãi suất thì được
Vietcombank đàm phán với lãi suất cạnh tranh hơn thì VietinBank đã không thu hút được nhóm
khách hàng này (tiền gửi lớn, lớn tuổi, thích sự ổn định). Ngoài ra nhóm ngân hàng này cũng đã
có nguồn khách hàng tương đối ổn định, rất lớn trên địa bàn.
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Agribank là hai đố
i thủ cạnh tranh cũng
đã làm cho Vietinbank phải dè chừng. hai đối thủ này có tiềm năng tài chính lớn, mạng lưới rộng
khắp và hiện nay có khối lượng khách hàng thuộc các tập đoàn, các tổng công ty rất lới đang có
quan hệ giao dịch và Ngân hàng Á Châu cũng rất mạnh do thực lực, hệ thống mạnh, thời gian
đóng trên địa bàn, hệ thống sản phẩm dịch vụ và sự linh hoạt trong các chính sách. Ngân hàng
này với tiềm lự
c tài chính, thời gian đóng trên địa bàn lâu năm, hệ thống marketing xuyên suốt,
vị trí trụ sở thuận lợi, sản phẩm tốt, đội ngũ nhân sự có chất lượng tương đối và chuyên nghiệp
cũng đang chứng tỏ vị thế của mình, cạnh tranh toàn diện với VietinBank nhất là mảng dịch vụ
ngân hàng bán lẻ.
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
21 
 
5.2.1.4- Cạnh tranh về tiền gửi : Nhóm ngân hàng cổ phần lãi suất cao như Ngân hàng
nhà (MHB), Sacombank. Đây là nhóm ngân hàng cạnh tranh thường xuyên về lãi suất với
VietinBank. Ngoài ra cũng phải kể đến một số ngân hàng khác cũng cạnh tranh theo lãi suất, sản
phẩm như , Ngân hàng Đông Á, Ngân hàng Đầu tư và phát triển.
Nhóm ngân hàng có thương hiệu lâu năm, uy tín chủ yếu là Ngân hàng Nông Nghiệp
(Agribank) với lợi thế là Ngân hàng thương mại nhà nước, hoạt động lâu năm, hệ thống chi
nhánh, Phòng giao dịch rộng khắp nên có lượng khách hàng khá đông và có lượng tiền gửi ổn
định
5.2.1.5- Cạnh tranh về hoạt động tín dụng :
- Cho vay dân cư, các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Đối thủ chính là ngân hàng Ngân

hàng phát triển nhà ĐBSCL, Agribank , (Sacombank và Á Châu là 02 ngân hàng rất mạnh về
mảng bán lẻ).
- Cho vay doanh nghiệp: đối thủ chính là Vietcombank và ngân hàng Đầu tư. Ngoài ra
các ngân hàng khác như VIB, Ngân hàng nhà cũng đang cạnh tranh ráo riết với VietinBank ở
mảng này qua việc dịch chuyển khách hàng một cách rõ nét trong thời gian qua.
5.2.1.6- Cạnh tranh về mảng dịch vụ: Ngoài các đối thủ cạnh tranh toàn diện đã kể
ở trên, có thể kể đến Đông á, ngân hàng đầu tư và Agribank đang cạnh tranh trực tiếp với
VietinBank ở mảng thẻ. Trong đó Agribank chiếm ưu thế về mảng thẻ dành cho cán bộ nhân
viên nhà nước, Ngân hàng Đông Á với mảng thẻ doanh nghiệp nhờ hệ thống ATM mạnh, tiện
ích của thẻ
. Ngoài ra Vietcombank cũng đang cạnh tranh với VietinBank ở mảng thẻ doanh
nghiệp và hành chính sự nghiệp như đầu tư nhiều máy ATM (lắp đặt tại doanh nghiệp) và đã ưu
đãi rất nhiều về phí và với hệ thống dịch vụ đa dạng, tiện ích.
5.2.1.7- Nhóm đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Trong nhóm này chủ yếu là các ngân hàng
cổ phần mạnh nhưng mới hoặc chuẩn bị
mở văn phòng giao dịch trên địa bàn với những đối
tượng khách hàng mục tiêu tương đồng với VietinBank. Trong đó nổi bật nhất phải kể đến
Eximbank mạnh về mảng khách hàng doanh nghiệp xuất nhập khẩu và dịch vụ tư vấn tài chính,
Ngân hàng. Những đối thủ khác như ngân hàng kỷ thương, ngân hàng cổ phần Sài Gòn, cạnh
tranh với VietinBank nhưng không đáng kể.
5.3- Các nhóm khách hàng: Lợi thế của quậ
n Tân Bình và quận Tân Phú, Tp.HCM
vốn có thế mạnh về phát triển sản xuất Công nghiệp-Tiểu thủ công nghiệp. Qua thời gian phát
triển đến nay cho thấy các ngành nghề có thế mạnh và chủ lực trên địa bàn này, gồm: Dệt, May
mặc, cao su, nhựa, cơ khí, thực phẩm …Những năm qua mức tăng bình quân hàng năm ngành
công nghiệp của quận là 16,16%; trong đó các ngành có mức tăng trưởng cao là: may mặc