Văn hóa công ty và ảnh hưởng của nó đến doanh nghiệp

PHẦN MỘT. MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề.
1.1. Tên đề tài
Văn hóa công ty và ảnh hưởng của nó đến doanh nghiệp.
1.2. Lý do chọn đề tài.
- Hiện nay, kinh tế nước ta ngày càng phát triển, rất nhiều công ty, doanh nghiệp
được hình thành. Nhưng đa số các công ty ở việt nam lại không quan tâm đúng mức đến
vấn đề văn hóa công ty hoặc hiểu sai nó. Mà khi đó văn hóa công ty lại là một yếu tố hết
sức quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp, công ty.
- Nó ảnh hưởng đến bộ mặt của công ty cũng như thương hiệu của sản phẩm công
ty.
- Chính vì thế mà việc nghiên cứu và tìm hiểu về văn hóa công ty là hết sức quan
trọng và cần thiết để góp phần tạo điều kiện cho công ty, doanh nghiệp ngày một phát
triển và khẳng định vì thế của mình trên trường quốc tế.
2. Mục đích yêu cầu.
2.1. Mục đích.
- Nắm được văn hóa công ty là gì? Tầm quan trọng của văn hóa công ty.
- Tìm hiểu về thực trạng văn hóa công ty Việt Nam hiện nay.
- Cách xây dựng văn hóa công ty.
- Tạo điều kiện cho sinh viên đi nghiên cứu, tìm hiểu thực tế.
- Nâng cao khả năng tư duy, sáng tạo của sinh viên.
2.2. Yêu cầu.
- Nắm được những vấn đề quan trọng về văn hóa công ty.
- Tìm được hướng giải quyết để xây dựng văn hóa công ty ngày một phát triển.
- Trình bày tiểu luận một cách logic, hợp lí.
3. Phương pháp nghiên cứu.
Sử dụng phương pháp tư duy trừu tượng, logic, … để tổng hợp các kiến thức thu
thập được và trình bày một cách hợp lí. Kết hợp với việc đi nghiên cứu, tìm hiểu trên các
phương tiện thông tin đại chúng.
M ôi trường Văn hóa trong công ty 1
4. Phạm vi nghiên cứu.

Nhóm chúng tôi nghiên cứu trọng tâm về vấn đề văn hóa công ty ở việt nam. Từ đó
đưa ra một số nhận định và hướng xây dựng cho văn hóa công ty ở Việt Nam.
PHẦN HAI. NỘI DUNG
1. Những vấn đề lý luận cơ bản của văn hóa.
1.1. Khái niệm đặc trưng cơ bản của văn hóa.
1.1.1. Khái niệm.
Usnesco :” Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sôi động mọi mặt
cuộc sống (cá nhân và cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ cũng như đang diển ra trong
hiện tại. qua hàng bao nhiêu thế kỷ, nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền
thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó, từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của
mình”.
E.b Taylor: “Văn hóa là một phức thể bao gồm kiến thức, niềm tin, nghệ thuật,
đạo đức và tất cả các tập tục khác cần thiết cho con người trong xã hội”.
1.1.2 Đặc trưng của văn hóa.
- Là sản phẩm của con người, nhầm đáp ứng nhu cầu của con người.
- Là một hệ thống các giá trị, được chấp nhận, chia sẻ, đề cao bởi cộng đồng người,
qua đó cộng đồng có bản sắc của mình.
- Được lưu truyền từ đời này sang đời khác.
1.2. Vấn đề về Văn hóa công ty.
1.2.1. Khái niệm
- Văn hóa công ty chính là tài sản vô hình của mỗi công ty. Trong nền kinh tế thị
trường, việc xây dựng văn hóa công ty trở nên cần thiết và gặp không ít khó khăn. Theo
các nhà nghiên cứu kinh tế đây là sức mạnh cạnh tranh của công ty trong tương lai.
- Bất kì một công ty nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, tri thức thì khó có thể đứng
vững được. Vậy ta có thể hiểu được phần nào về văn hóa công ty.
- Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau có
thể có những định nghĩa khác nhau. Mỗi công ty lại có cách nhìn khác về văn hóa công
ty. Tuy nhiên mỗi định nghĩa điều có nét chung là coi văn hóa công ty là toàn bộ các giá
M ôi trường Văn hóa trong công ty 2
trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình hình thành và phát triển của công ty, chi

phối suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong công ty. Tạo nên sự khác biệt của các
công ty và được coi là truyền thống của riêng của mỗi công ty.
- Văn hóa công ty được thể hiện với nhiều cấp độ khác nhau.
- Thứ nhất là thể hiện ngay trong công việc hằng ngày như báo cáo công việc,giữ
gìn tài sản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác, các thủ tục hành
chính…
- Thứ hai là các giá trị tinh thần trong công việc xác định được việc phải làm, hành
động của mình đúng hay sai, có mang ích lợi hay thiệt hại chung hay không. Đây là điều
mà các chủ công ty mong muốn nhận được ở nhân viên và phải xây dựng dần từng bước.
- Cao hơn nữa và là nền tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy
nghĩ và cảm xúc ăn sâu và tiềm thức mỗi cá nhân trong công ty.
 Tóm lại văn hóa công ty là một loạt hành vi và quy ước mà con người dựa vào đó
để điều khiển các mối quan hệ tương tác của mình với những người khác. Văn hóa này
bao gồm những quy định chính thức, được nghi thành văn bản của công ty và những quy
định bất thành văn mà bạn chỉ học được bằng kinh nghiệm.
1.2.2 Đặc trưng của văn hóa công ty:
- Là sản phẩm chính của con người cùng làm việc trong công ty nhằm đáp ứng nhu
cầu phát triển vững bền của công ty.
Ví dụ: việc xã giao, báo cáo công việc giữa các nhân viên trong công ty hay giữ
gìn tài sản chung, ngôn ngữ giao tiếp của mỗi thành viên.
- Xác lập nên một hệ thống các giá trị (dưới dạng vật thể và phi vật thể ) được toàn
thể những người làm việc trong công ty chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo.
- Văn hóa trong một công ty đã tạo nên một sức mạnh để vượt qua các thử thách
khách quan đó là các giá trị phi vật thể. Thể hiện ngay ở sự quan tâm của người lãnh đạo;
Nếu người cấp trên biết quan tâm, chia sẻ, hòa đồng cùng các nhân viên dưới quyền thì
họ sẽ dành tất cả sức lực và tâm trí để làm việc hết mình và hiệu quả. Còn giá trị vật thể
đó là công việc, chính sức mạnh đó tạo ra một kết quả tốt.
M ôi trường Văn hóa trong công ty 3
- Tạo được bản sắc riêng của công ty; Nhờ đó mà công ty được xã hội chấp nhận;
Có sức mạnh và lợi thế cạnh tranh.

Ví dụ: việc khuyến khích nhân viên mặc đồng phục đến cơ sở; có thể ban đầu
mọi người chưa quen với việc này nhưng sau một thời gian thì mọi người sẽ thích thú
với việc này. Đồng phục công sở tạo nên một nét riêng cho công ty và được nhiều người
biết đến. Khi mọi người biết đến công ty thì họ sẽ nghĩ đến sản phẩm của công ty và khi
đó thì sản phẩm sẽ đi vào lòng người.
- Trở thành truyền thống tức là có giá trị lâu bền và được lưu truyền qua nhiều thế
hệ người làm việc trong công ty.
1.2.3 Tầm quan trọng của văn hóa công ty.
- Thành công hay thất bại của công ty dĩ nhiên phụ thuộc vào tài năng của bạn.
Song “Văn hóa công ty” cũng đóng vai trò quan trọng vào con đường sự nghiệp. Tìm
được một nền văn hóa phù hợp cũng có nghĩa là bạn tìm thấy được tấm thảm bay cho
công ty mình.
- Dĩ nhiên không phải là 1 ngày, 2 ngày thì sẽ được kết quả như mong muốn mà
phải xây dựng dần dần ,mở rộng với tất cả các mặt, mở them nhiều cánh cửa tuyển dụng.
Theo một cuộc điều tra gân đây do Manpower thực hiện thì 27% trong tổng số 16000 có
kế hoạch nâng cao tuyển dụng trong quý thứ ba, tăng 21% so với quý trước. Nhưng các
bạn trẻ nên chọn cánh cửa nào đây? Từ những điều đáng tiếc xảy ra gần đây tại nơi làm
việc đã cho chúng ta rút ra 1 bài học đó là nền văn hóa công ty là 1 trong những công
việc hàng đầu mà một công ty cần phải xây dựng và phát triển nó.
- Bất kì công ty nào nếu thếu yếu tố văn hóa thì khó thể đứng vững được. Khi đánh
giá 1 công ty nhiều người chú trọng đến thị trường, tổ chức, nhân sự và cơ cấu mà quên
đi văn hóa công ty. Một người có nhận thức sâu sắc sẽ thấy được tầm nhìn, xứ mệnh, giá
trị cốt lõi của công ty. Đó là bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng đồng thời muốn tiêu thụ
sản phẩm nhanh. Chính văn hóa công ty sẽ là cầu nối giữa khách hàng với công ty.
- Thể hiện qua cách giao tiếp với khách hàng, đáp ứng những thắc mắc của khách
hàng .
M ôi trường Văn hóa trong công ty 4
- Sự thành công của công ty không phải dựa vào cá nhân nào, đó là sự kết hợp tất cả
các thành viên trong công ty , để tạo được sự kết hợp này thì phải xây dựng văn hóa
công ty. Nó thể hiện ở nhiều gốc độ khác nhau như xã giao hằng ngày, hành động của

mỗi thành viên… Khi cấp trên gương mẫu, luôn quan tâm , sẻ chia với nhân viên cấp
dưới thì tạo nên sự gắn bó giữa cấp dưới và cấp trên. Họ sẽ làm việc nhiệt tình, hết mình
và hoàn thành công việc được giao.
1.2.4. Mục tiêu xây dựng văn hóa công ty.
- Xây dựng văn hóa công ty đảm bảo cho sự phát triển toàn diện của mỗi thành viên
trong công ty phát triển về mặt chuyên môn, về tầm nhận thức của mỗi thành viên tạo
môi trường có văn hóa tạo điều kiện cho mỗi thành viên, mỗi bộ phận có thể cống hiến
nhiều nhất, nhiệt tình và có trách nhiệm cho công ty.
- Khởi dậy động viên và biến sức mạnh về văn hóa thành sức mạnh và uy tín, lòng
tự hào của tổ quốc, đoàn kết sức mạnh các thành viên để tạo thành một khối từ đó phát
triển tổ quốc. Ngày nay sức mạnh dân tộc và uy tín lòng tự hào rất cần thiết, để phát triển
đất nước thì không chỉ riêng ai phát triển mà phải phát triển toàn diện .
- Vậy ta đã thấy được tầm quan trọng và vị trí của văn hóa trong công tác quản trị.
2. Văn hóa công ty.
2.1. Các yếu tố của văn hóa công ty.
- Một chân lý được giới kinh doanh thừa nhận là công ty sẽ không thể có sự nghiệp
lâu dài, vững bền nếu không xây dựng được cho mình môi trường văn hóa đặc thù.
Nhưng văn hóa công ty được cấu thành bởi những yếu tố nào, biểu hiện ra sao ? Đây là
một câu hỏi cần được giải đáp cụ thể để có chiến lược đầu tư đúng đắn nhằm phát triển
hoạt động sản của công ty.
- Văn hóa công ty là văn hóa ứng sử.
- Văn hóa công ty là sự tiết kiệm.
- Văn hóa công ty là bảo vệ thương hiệu công ty.
- Văn hóa công ty thể hiện ở việt giải quyết các mối quan hệ trong các quyết định
kinh doanh và quản lí công ty.
M ôi trường Văn hóa trong công ty 5
- Có thể văn hóa công ty còn có những biểu hiện khác, nhưng nói chung lại dù tiếp
cận theo cách nào, văn hóa công ty cũng phải là yếu tố tạo ra bầu không khí dân chủ, cởi
mở, minh bạch, tin cậy, khuyến khích tinh thần lao động của các thành viên trong công
ty.

2.1.1 Văn hóa công ty là văn hóa ứng xử.

-Điều này thì có lẽ ai cũng biết và ít nhiều có ý thức trong môi
trường công việc. Bất cứ một người nào khi bước chân vào
môi trường làm việc mới thì đều nhận được những nội quy quy
định về văn hoá ứng xử trong công ty, nhất là môi trường làm
việc văn phòng: giữa các thành viên trong ban lãnh đạo, giữa
sếp với nhân viên, giữa nhân viên và nhân viên .
- Đó cũng là điều hoàn toàn dễ hiểu bởi bạn thử tưởng
tượng xem, bước chân vào một văn phòng mà nhân viên nói
chuyện búa xua, sếp với nhân viên "cá mè một lứa" thì không một khách hàng nào
muốn trở lại lần thứ hai cả.
- Không chỉ trong giờ hành chính, văn hoá công ty còn thể hiện ở cả ngoài giờ làm
việc, bên ngoài công ty. Không nói xấu đồng nghiệp, không đưa chuyện công ty ra ngoài
để đàm luận, không đâm bị thóc chọc bị gạo… sống hết mình, nhiệt tình trong cuộc sống
bạn bè, đồng nghiệp là những đức tính mà không sếp nào lại không muốn nhân viên mình
hướng tới…
2.1.2 Văn hoá công ty là sự tiết kiệm.
- Chị Hoa - nhân viên vệ sinh của một công ty tư nhân, chép miệng: nhiều khi thấy
giấy in, giấy phô tô trắng phau một mặt công ty thải ra để bán giấy lộn mà tiếc, trong khi
con mình ở nhà muốn có giấy nháp để học cũng phải tiết kiệm từng tờ, nhiều hôm đánh
liều xin được một tập về cho con mà con bé mừng quá trời.
M ôi trường Văn hóa trong công ty 6
- Thế đấy, văn hoá công ty không ở đâu xa mà chính từ những điều nhỏ nhặt nhất
đó. Không một ông sếp nào có đủ thời gian để để mắt đến những cái nhỏ nhặt ấy cả. Tất
cả phụ thuộc vào ý thức của mỗi thành viên trong công ty. Chỉ cần có ý thức tái sử dụng
giấy in, phô tô một mặt thì một khối lượng đáng kể văn phòng phẩm trong một tháng đã
được tiết kiệm.
Tận dụng thời gian để làm việc nhằm đảm bảo
tốt cho công việc

- Trong ý thức của mỗi thành viên trong công ty thì tiết kiệm của công vẫn là "xa xỉ
phẩm", là một điều là lạ bởi…của "Liên Xô" mà. Tuy nhiên, đó là một ý nghĩ vô cùng sai
lầm của không ít nhân viên các công ty thế hệ @.Trong xu thế hiện nay, hầu hết là các
công ty cổ phần hoặc tư nhân, vì vậy quyền lợi của nhân viên luôn gắn liền với quyền lợi
của công ty.
- Ngoài việc tiết kiệm những thứ hiện hữu như văn phòng phẩm… thì tiết kiệm
những tài nguyên vô hình cũng là một sự thể hiện văn hoá công ty. Không biết có ai để ý
không rằng trong 8 tiếng đồng hồ làm việc, bạn đã dùng không ít thời gian song số giờ
được trả công đó để lãng phí. Đi muộn một vài phút, ăn sáng một vài phút, đi ra đi vào
một vài phút, "buôn" một vài phút, thư giãn một vài phút và về sớm một vài phút…Hãy
thử cộng một vài phút ấy lại xem, bạn đã "ăn gian" được cả tiếng làm việc…
2.1.3 Văn hoá công ty là bảo vệ thương hiệu công ty
- Nhiều người cho rằng, bảo vệ thương hiệu công ty là trách nhiệm của bộ phận
Marketing mà không ý thức được rằng bản thân mình cũng là một phát ngôn viên của
chính công ty đó.jnjjnjnjnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn đó.
M ôi trường Văn hóa trong công ty 7
Người ngoài sẽ nghĩ gì khi thấy các nhân viên thì thầm nói xấu nhau?
- Một nhóm nhân viên văn phòng, trên ngực đeo thẻ, vừa ăn vừa không ngừng tranh
nhau phát ngôn những ý nghĩ của mình về…các sếp, về các quy định mới mà lãnh đạo
công ty vừa đưa ra, thỉnh thoảng có cô bĩu môi, lườm nguýt …Chắc chắn, hình ảnh của
công ty của các cô gái sẽ bị người ngoài nhìn với cái nhìn ái ngại, các cô đã vô tình quảng
bá một công ty với những mặt yếu, hay nhân viên không hiểu công ty, không hết mình vì
công ty. Chắc chắn người ngoài sẽ đặt câu hỏi về sự phát triển của công ty đó.Nói xấu
sếp và đồng nghiệp, bàn luận chuyện công ty không đúng nơi đúng chỗ, sử dụng thương
hiệu của công ty để làm việc riêng…là những hành vi khiến uy tín của công ty bị hạ thấp
trong mắt người ngoài.
- Truyền thống giao tiếp trong nội bộ công ty là mệnh lệnh một chiều hay trao đổi
trên tinh thần có đi có lại, giao tiếp ở sau lưng nói về nhau như thế nào, có nối tốt về
nhau, có gạn đục khơi trong không, cũng thể hiện văn hóa.
- Tuy nhiên quan trọng hơn, thái độ lao động, lao động sáng tạo,nhiệt tình là biểu

hiện của văn hóa công ty.
2.1.4.Văn hóa công tuy thể hiện ở việc giải quyết các mối quan hệ trong các
quyết định kinh doanh và quản lí công ty.
- Trong quản trị công ty, theo các chuyên gia cần loại bỏ phong cách quản lí kiểu
gia đình, quy trình ra quyết định phải trên tinh thần dân chủ, bàn bạc tập trung.
- Lý do là khi quyền lực tập trung vào một nhóm nhỏ (nhất là có sự độc đoán,
chuyên quyền) sẽ dễ giết chết các ý tưởng, kế hoạch kinh doanh. Tâm trạng nhân viên
thiếu tự tin cũng phát sinh do điều này. Nhất cử nhất động sáng tạo phải xin ý kiến của
lãnh đạo, khiến nhân viên bị tiêu diệt tính chủ động sáng tạo và không dám chia sẻ, gánh
vác trách nhiệm của công ty. Chính vì thế, ở khía cạnh này, văn hóa công ty thể hiện ở
việc hành xử, giải quyết các mối quan hệ trong các quyết định kinh doanh và quản lí công
ty.
2.2. Ba yếu tố cần kết hợp vào chiến lược phát triển văn hóa công ty :
M ôi trường Văn hóa trong công ty 8
- Môi trường kinh tế đầy biến động cùng với tình hình phát triển nhảy vọt của thị
trường đòi hỏi các công ty phải nắm bắt được nhu cầu để thay đổi, thích nghi và và tận
dụng các cơ hội có thể vươn tới những chân trời phía trước. Bằng các thiết lập và nuôi
dưỡng nền một nền văn hóa trong sáng phù hợp với tổ chức, bạn mới có thể thực hiện
được mục tiêu chiến lược, gia tăng lợi nhuận. Nền kinh tế thế giới trong thế kỉ XX đã
chứng tỏ một điều nà không ai có thể chối cãi được từ sony châu á đến coca cola của mĩ
tạo được vị thế và sức mạnh hùng cường như ngày nay chính là nhờ đã dày công xây
dựng một nền văn hóa có bản sắc riêng.
- Tuy nhiên vấn đề đặc ra là làm thế nào để nần văn hóa công ty góp phần vào việc
tăng lợi nhuận và hổ trợ tổ chức trong công việc thực hiện chiến lược kinh doanh ?
- Trước hết phải bắt đầu bằng việc phân tích vả xác định cho tồ chức của mình một
loại hình văn hóa riêng. Chẳng hạn đề ra mục tiêu chiến lược, tạo dựng hình ảnh năng
động mới mẽ, hoặc thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Từ đó ta xác định những yếu tố mà
chúng ta cần có.
Dưới đây là 3 yếu tố văn hóa mà công ty cần phải kết hợp:
- Văn hóa sáng tạo.

- Văn hóa thích nghi với nhu cầu thay đổi.
- Văn hóa lãnh đạo.
2.2.1. Văn hóa sáng tạo.
- Dù cho đặt ra mục tiêu nào, thì điều mà công ty hướng đến chính là yếu tố sáng
tạo, năng động trong tổ chức. Để biết được thực trạng văn hóa sáng tạo trong công ty
mình, nếu bạn là nhà lãnh đạo bạn hãy giải quyết một số vấn đề sau:
- Bạn đã cơ cấu sắp xếp công việc, đội ngũ lao động như thế nào để thực hiện mục
tiêu thắng lợi của công ty?
- Các nhân viên có được sống trong môi trường là việc thông thoáng và đủ điều kiện
cần thiết để thoải mái đề ra những ý kiến, quan điểm, sáng tạo, mang lại lợi ích cho việc
chung hay chưa ?
- Bạn đã thật sự khuyến khích các cuộc hội thảo mở giữa cấp trên và cấp dưới hay
chưa.
M ôi trường Văn hóa trong công ty 9
- Nhiều công ty khẳng định đã áp dụng cơ chế khuyến khích các nhân viên trong
việc đề xuất các ý kiến trong công việc. Nhưng thực tế, rất ít các cơ chế khuyến khích đó
được vận hành một cách đúng nghĩa trong công việc hàng ngày. Do đó, để kết hợp văn
hóa và chiến lược kinh doanh, trên phương diện khuyến khích sự sáng tạo của đội ngũ lao
động, bạn cần đưa ra được quy trình chính thức và không chính thức nhân viên có thể
trao đổi thoải mái, đề xuất ý kiến, đồng thời có một chế độ đãi ngộ thích đáp ứng nhu
cầu, tham vọng của nhân viên.
2.2.2. Văn hóa thích nghi với nhu cầu thay đổi:
- Một chiến lược phát triển đúng hướng có tầm nhìn tốt cần xây dựng sẵn những
khả năng đối phó với sự thay đổi của thị trường và sản phẩm. Vậy nền văn hóa công ty
cần thể hiện nhu cầu và khả năng thay đổi như thế nào? Rất tiếc yếu tố chiến lược này bị
rất nhiều công ty bỏ quên …Tại sao các tập đoàn lớn trên thế giới vẩn luôn bình tỉnh và
khôn ngoan trong việc điều chỉnh chiến lược, cách tân sản phẩm, triển khai tốt các vấn đề
cần thay đổi khi thị trường có nhu cầu ? Bí mật nằm ở chổ họ cò hẳn những quy trình và
kế hoạch dự trù để ứng phó với các trường hợp có nhu cầu thay đổi.
- Để thực hiện điều đó, tất cả bộ máy trong công ty, từ nhà lãnh đạo cao đến đội ngũ

nhân viên đều phải được đào tạo về khả năng thích ứng với sự thay đổi cấp bách. Những
chương trình đạo tạo đều hoạch định rõ ràng các tình huống như: khi cần thay đổi, ai sẽ
chịu trách nhiệm, cần thảo luận những gì, tập trung thay đổi những vấn đề nào (công
nghệ, phân phối hay marketing…).
2.2.3. Văn hóa lãnh đạo.
- Đây chính là yếu tố hiển nhiên nhất và cũng là quan trọng nhất trong chiến lược
phát triển của mỗi công ty thành bại của các công ty phụ thuộc vào nhà lãnh đạo có tài
giỏi hay không trong việc chèo lái con tàu cùng với các nhân viên của mình vược qua
muôn vàn khó khăn của thị trường và nền kinh tế. Việc xây dựng một nền văn hóa thống
nhất và có bản sắc, có sự kết hợp hài hòa các giá trị văn hóa vào chiến lược phát triển,
phụ thuộc rất lớn vào tài trí, tầm nhìn và tính nhất quán của người lãnh đạo.
- Nhà lãnh đạo nên làm gì để xây dựng nền văn hóa công ty? Trước hết, các CEO
cần phải điều đặng thông báo cho công ty các chiến lược phát triển chung (bao gồm cả
M ôi trường Văn hóa trong công ty 10
phát triển văn hóa ), tầm quan trọng và ý nghĩa của nó. Phải làm sao để toàn công ty ý
thức được rằng những công việc hàng ngày, cho dù là những công việc nhỏ nhất, đều
đang góp phần vào việc thực hiện mục tiêu lâu dài của công ty.
- Vì thế văn hóa lãnh đạo là hết sức cần thiết và quan trong để có thể tạo nên một
văn hóa công ty vững chắc giúp cho công ty ngày càng phát triển
2.3. Văn hóa công ty và người lãnh đạo
- Văn hóa công ty và người lãnh đạo không thể tách rời nhau. Một công ty có cả 2
yếu tố hòa quyện vào nhau sẽ làm nên sức mạnh. Có thể nói, văn hóa công ty được bắt
đầu và kết thúc bởi những nhà lãnh đạo. Chính vì thế, muốn mạnh, muốn đủ sức để cạnh
tranh với thế giới, các nhà lãnh đạo của Việt Nam phải biết cách và tìm cách tạo ra những
nét đặc sắc riêng của công ty mình.
2.3.1. Thái độ của nhà lãnh đạo.
- Với vai trò là một nhà lãnh đạo kinh doanh, dạng văn hóa công cộng (văn hóa
chung) nào bạn thiết lập để tiếp nhận tin tức, nhất là những tin tức không tốt đẹp với một
thái độ tích cực. Rất nhiều ông chủ doanh nghiệp đã tỏ ra không xứng đáng với vị trí của
mình và mất hết bình tĩnh khi nghe thấy bất kỳ một tin xấu nào. Nhưng loại dấu hiện nào

bạn có thể chuyển đến nhân viên của bạn? Bạn nên biết rằng nếu ông chủ không có một
thái độ nhã nhặn, thì nhân viên sẽ không nói bất cứ điều gì vì sợ hãi và cũng có nghĩa cơ
thể của bạn chỉ có cái đầu còn chân tay đã bị đống cụt. Bởi vì, khi đó nhân viên của bạn
chỉ có một lựa chọn duy nhất, đó là nói cho ông chủ những gì mà ông ta muốn nghe. Và
nếu điều này xảy ra, bạn sẽ không bao giờ nghe được sự thật từ miệng những nhân viên,
bạn chỉ nghe được những gì mà họ nghĩ là bạn muốn nghe. Và bạn cũng sẽ không bao giờ
nhận được những ý kiến trái ngược và phản đối cho tới khi nào chính bản thân bạn nhận
ra sự khủng hoảng nghiêm trọng nào đó.
- Còn đối với những tin tức tốt lành thì sao? Khi là nhà lãnh đạo doanh nghiệp,
bạn có ghi nhận những ý tưởng sáng tạo của người khác không? Bạn có thái độ như thế
này không: “Đó là việc của họ, tôi chờ đợi kết quả như thế này” mà không ghi nhận
những thành quả do sự làm việc chăm chỉ và xuất sắc của nhân viên dưới quyền? Bạn có
M ôi trường Văn hóa trong công ty 11
thiết lập các chương trình khuyến khích để thưởng hoặc ghi nhận sự đóng góp tích cực và
sáng tạo của nhân viên chưa? Câu trả lời nằm trong chính các câu hỏi này.
- Những gợi ý có ích: Khi là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, điều quan trọng là
bạn phải tránh được những cơn giận dữ bộc phát và những lời nói nóng giận, thiếu bình
tĩnh. Mục tiêu của bạn phải được đặt ở vị trí trung tâm, các mong muốn được thể hiện rõ
ràng. Bạn phải có niềm tin và được tin tưởng, biết tạo ra một cái nhìn tổng thể về tương
lai cho doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo khiêm tốn là người biết ghi nhận những gì đáng
được ghi nhận vì nó sẽ tạo ra sự trung thành và lòng tin ở các nhân viên của mình.
2.3.2. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện trong các cuộc họp:
- Các cuộc họp cũng thể hiện văn hóa của doanh nghiệp bạn. Hiệu quả của các cuộc
họp như thế nào? Đã bao giờ bạn nghe thấy bất cứ ai trong doanh nghiệp của bạn phát
biểu: “Đó là một cuộc họp kinh khủng. Thật là lãng phí thời gian!”. Thật đáng tiếc,
những cuộc họp không có hiệu quả diễn ra thường xuyên ở rất nhiều doanh nghiệp. Nếu
bạn muốn thay đổi mọi thứ, bạn có thể bắt đầu từ đây.
Những gợi ý có ích:
- Đảm bảo chắc chắn cuộc họp của bạn có một lịch trình làm việc cụ thể và kiên trì
thực hiện nó.

- Các vấn đề đưa ra bàn bạc trong cuộc họp nên được giới hạn chỉ từ hai đến ba.
- Bắt đầu và kết thúc đúng giờ.
- Đảm bảo chắc chắn những người có quyền ra quyết định phải tham dự cuộc họp,
hoặc nếu không thì phải hoãn cuộc họp sang một buổi khác.
- Mỗi một vấn đề đưa ra nên được giải quyết dứt khoát trong cuộc họp hoặc đưa ra
được các bước hành động và tiếp theo là giao cho một người theo dõi quá trình thực hiện
nó.
- Mỗi một bước hành động nên bao gồm các tiêu chuẩn thông tin đi kèm là: “Ai, cái
gì, khi nào, ở đâu và diễn ra trong bao lâu ?”.
2.4. Thực trạng văn hóa công ty ở Việt Nam.
2.4.1. Tiến trình hình thành và phát triển văn hóa công ty ở Việt Nam.
M ôi trường Văn hóa trong công ty 12
- Ở nước ta nếu chỉ tính trong 100 năm qua, thì trong những năm đất nước bị đô hộ,
nhiều doanh nghiệp đã khởi xướng rất mới trong việc phát triển trong công nghiệp, hình
thành những nền móng đầu tiên của văn hóa công ty nước ta, đó là tinh thần dân tộc trong
kinh doanh, dũng cảm cạnh tranh với tư bản pháp, hoa lúc đó đang làm chủ thị trường.
lịch sử đã ghi lại tên tuổi của những doanh nhân thời đó là “ tư sản dân tộc” như Bạch
Thị Bưởi, được coi là “vua vận tải Bắc Việt vào đầu thế kỷ ”, “bậc anh hùng trong kinh
tế giới nhà nước” (lời nhà học giả Nguyễn Văn Tố), như Nguyễn Sơn Hà, chủ hãng sơn
Resistanco dùng thương hiệu của mình đánh bại nhiều cơ sở kinh doanh và mọi người
biết đến công ty thì họ nghĩ đến sản phẩm của công ty và khi đó sản phẩm của công ty đi
vào lòng người.
2.4.2. Những dấu hiệu suy yếu trong môi trường văn hóa công ty.
- Ông Feank Duchosal, một chuyên viên tư vấn của công ty tư vấn và hỗ trợ chiến
lược Win Win.
- Sau nhiều năm nghiên cứu, tư vấn có nhận xét rằng ít công, doanh nghiệp Việt
Nam quan tâm đến việc xây dựng văn hóa công ty. Văn hóa hóa công ty có vai trò rất
quan trọng, nó là xi măng kết dính giửa chủ doanh và nhân viên, với đối tác, khách hàng
… giúp doanh nghiệp phát triển vẫn bền. Nhưng xây dựng không thì chưa đủ, nó chỉ là
vật liệu cơ bản, còn tạo ra nền móng cần phải có nhiều yếu tố khác. Với công ty, doanh

nghiệp thì đó là thái độ, nhận thức đối với con người, năng lực quản lý, tinh thần, sự năng
động, sáng tạo của nhân viên.
- Trên thực tế theo nghiên cứu của Fecllity Stevens và Mark Disomma – hai chuyên
gia tư vấn về xây dừng nhãn hiệu, marketing chiền lược và giao tiếp có đến 70% nhân
viên không cảm thấy vui vẻ khi làm việc. Nghiên cứu cho thấy có 2 nguyên nhân chính :
- Thứ nhất, các nhân viên thấy không được đánh giá cao và tôn trọng nên họ chỉ
được xem như một công cụ, một nguồn lực của công ty.
- Thứ hai, họ không cảm thấy phải làm việc trong 1 môi trường văn hóa không có
sức sống.
Có những dấu hiệu cho rằng văn hóa công ty bị suy yếu:
2.4.2.1. Nhân viên không biết được tiền đồ của công ty
M ôi trường Văn hóa trong công ty 13
- Dù làm việc ở bất cứ vị trí nào, nếu không biết được công ty sẽ đi về đâu thì các
nhân viên khó có thể làm việc với sự hứng thú, tích cực và sáng tạo. Thay vào đó, họ chỉ
biết chấp nhận với hiện tại nên công ty cứ bị dậm chân tại chỗ. Để khắc phục tình trạng
này, các nhà lãnh đạo công ty cần phải thường xuyên cập nhật cho các nhân viên những
thông tin sau:
• Công ty sẽ hướng đến những mục tiêu nào?
• Làm thế nào để đi đến những mục tiêu đó?
• Từng nhân viên sẽ đóng vai trò như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu?
• Làm thế nào để biết được công ty đã đạt được các mục tiêu?
2.4.2.2. Các nhân viên có cách tiếp cận vấn đề và giải quyết các công việc
không giống nhau.
- Đó là trường hợp mỗi nhân viên suy nghĩ và diễn giải các nguyên tắc, quy định
của tổ chức theo cách của riêng họ. Khi được hỏi tại sao lại làm như vậy, họ chỉ đơn giản
trả lời rằng vì được làm điều đó. Vấn đề ở đây là các nhân viên thiếu sự hướng dẫn và
kiểm soát từ các nhà quản lý cấp cao. Họ thiếu sự sáng tạo trong công việc và không
được học các lớp hướng dẫn, đào tạo cho kinh doanh. Đó một phần là do doanh nghiệp
thiếu sự đầu tư chất lượng.
2.4.2.3. Thiếu sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhà quản lý và các nhân viên.

- Hậu quả đem lại cho công ty rất xấu, gây trì trệ trong kinh doanh. Nguyên nhân
thường là do hệ thống quản lý theo chiều dọc với nhiều cấp bậc gây ra. Các nhà quản lý
thì xem việc lãnh đạo là thực thi quyền lực, trong khi các nhân viên xem các nhà quản lý
như những “kẻ thù địch”. Một nguyên nhân khác là không có sự công bằng trong việc
khen thưởng, tệ hơn là sự phân chia lợi ích của doanh nghiệp bị nghiêng về quyền lợi của
các nhà quản lý. Ngoài ra, sự bất tín của các nhân viên còn xuất phát từ lý do doanh
nghiệp thường đối xử với họ như là những “công dân hạng hai”. Cần lưu ý rằng khách
hàng thì có thể tìm lại những nhân viên tài giỏi và trung thành với tổ chức.
2.4.2.4. Nhân viên phải làm theo những kế hoạch bất ngờ và thiếu tính nhất
quán.
M ôi trường Văn hóa trong công ty 14
- Họ đột nhiên được thông báo phải làm theo những kế hoạch nào đó mà không hề
được giải thích, thậm chí có kế hoạch còn hoàn toàn trái ngược với những gì mà họ đã
được thông báo cách đó không lâu. Khi bị đối xử như vậy, các nhân viên sẽ không thể
làm việc chủ động, sáng tạo, mà cứ phó mặc cho mọi chuyện muốn ra sao thì ra. Khi đó
họ sẽ cảm thấy không được trọng dụng, như thế thì họ sẽ làm việc chỉ để đối phó, miễn
sao hoàn thành việc được giao.
2.4.2.5. Xuất hiện nhiều tin đồn không chính xác.
- Một khi các thông tin nội cấp cho toàn thể nhân viên không được cung cấp cho
tàon thể nhân viên một cách công khai, đầy đủ và kịp thời, sẽ có nhiều tin đồn xuất hiện,
gây ra nhiều thiệt hại, xáo trộn không lường trước được cho tổ chức. Thay vì làm việc họ
sẽ dùng thời gian đó để tán gẫu, làm việc riêng…
2.4.2.6. Nhân viên cảm thấy hình ảnh của doanh nghiệp chưa được quảng bá
đầy đủ và chính xác.
- Khi làm việc cho một tổ chức, nhân viên sẽ cảm thấy hình ảnh cá nhân của mình
cũng gắn liền với hình ảnh của tổ chức. Vì vậy, nếu hình ảnh của doanh nghiệp không
được mô tả chính xác trước công chúng, nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn. Khi các nhân
viên phản ánh rằng hoạt động, chương trình quảng cáo không nói lên được doanh nghiệp
là ai thì điều đó có thể do nhiều nguyên nhân khác nhau, chẳng hạn Công ty quảng cáo
chưa hiểu được doanh nghiệp và yêu cầu của doanh nghiệp, thời điểm quảng cáo chưa

thích hợp, các nhân viên chưa hiểu hết ý đồ của các chương trình quảng cáo
2.4.2.7. Nhân viên chẳng có ấn tượng gì về các Giám đốc cao cấp
- Đó là khi các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, do vô tình hay cố ý, đã tạo
ra một khoảng cách với các nhân viên. Doanh nghiệp chỉ có môi trường văn hóa mạnh,
tạo được sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau khi các Giám đốc cấp cao hiểu được
rằng nhiệm vụ của họ không chỉ là đem về những lợi ích mang tính vật chất cho doanh
nghiệp, mà còn phải tạo ra được một sự thu hút và thuyết phục các nhân viên, làm cho họ
tin tưởng vào người lãnh đạo, khiến họ có động cơ để làm việc.
2.4.2.8. Nhân viên tỏ ra bất mãn với các nhà quản lý cấp trung.
M ôi trường Văn hóa trong công ty 15
- Họ cảm thấy rằng các nhà quản lý cấp trung cũng giống như những người "cai
quản thuộc địa". Nguyên nhân chính thường là các nhà quản lý cấp trung không nhận
được sự chỉ đạo thích hợp từ các nhà quản lý cấp cao hoặc trong trường hợp tệ hơn, họ
cũng làm theo cách mà các nhà quản lý cấp cao đã đối xử với họ.
2.4.3. Đặc điểm của văn hóa công ty Việt Nam.
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam
có 4 đặc điểm nổi bật:
- Tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn thể thành
viên doanh nghiệp tích luỹ lâu dài cùng nhau hoàn thành, có tính tập thể.
- Tính quy phạm: Văn hóa doanh nghiệp có công năng điều chỉnh kết hợp: trong
trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy ra xung đột thì công nhân viên chức phải
phục tùng các quy phạm, quy định của văn hóa mà doanh nghịêp đã đề ra, đồng thời
doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết hài hòa để xóa bỏ xung đột.
- Tính độc đáo: Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau, doanh nghiệp khác nhau ở
cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc đáo trên cơ sở văn
hóa của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại. Văn hóa doanh nghiệp phải bảo đảm tính
thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các doanh nghiệp khác nhau cần
phải tạo nên tính độc đáo của mình.
- Tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của văn hóa doanh nghiệp
mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa. Chỉ khi nào văn hóa doanh nghiệp phát huy

được vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa.
3. Tác động của văn hóa công ty đến doanh nghiệp.
3.1. Văn hóa công ty làm nên thương hiệu.
- Mỗi công ty phải hình thành được những nét chung của văn hóa công ty Việt Nam
và tạo lập một số nét riêng không trộn lẫn được của văn hóa công ty mình. Có thể nói văn
hóa công ty là cái nhãn hiệu, cái “mác” vinh quang của công ty, niềm tự hào của công ty
(và có thể của cả ngành, cả địa phương, cả đất nước) được lưu truyền và bồi đắp từ thế hệ
này sang thế hệ khác các công nhân và cán bộ của công ty. Chúng ta đang nhấn mạnh
việc tạo dựng và bảo vệ thương hiệu của công ty; đó là vì thương hiệu là một bộ phận
M ôi trường Văn hóa trong công ty 16
không thể thiếu của văn hóa công ty, thể hiện uy tín, vị thế của sản phẩm của công ty. Là
tài sản xây dựng, tích tụ một cách có ý thức trong quá trình phát triển của công ty.
Thương hiệu là niềm tự hào của công ty, tạo ra niềm tin của người tiêu dùng đối với sản
phẩm và dịch vụ mà công ty cung ứng; trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay,
việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu có ý nghĩa cấp bách.
- Một bộ phận marketing có thể ''vẽ ra'' những gì mà một thương hiệu hứa hẹn với
khách hàng của mình nhưng những nhà lãnh đạo và toàn bộ con người của tổ chức đó
phải ''ủng hộ, phát huy và gìn giữ'' lời hứa đó. Ngày nay, văn hóa của một tổ chức được
xem như yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt của một thương hiệu.
- Nếu bạn có khách hàng (hy vọng là thế), có nghĩa là bạn đang tham gia ngành
''kinh doanh biểu diễn''. Mỗi ngày, các nhân viên của công ty đang ''biểu diễn'' và góp
phần xây dựng thương hiệu một cách tích cực hay tiêu cực. Họ không chỉ hành động
''nhân danh'' một tổ chức mà còn “trở thành” tổ chức đó, là ''hiện thân'' của nền văn hóa
mà họ mang đến cho những người mà họ tiếp xúc.
- Liệu công ty của bạn có phải là nơi mà tất cả các “bộ phận chức năng'' cùng chung
một sứ mệnh xây dựng thương hiệu, hay chỉ là một môi trường mà mọi người chỉ muốn
''làm cho xong việc''? Thương hiệu có đóng vai trò trung tâm trong mọi hành động của
các nhân viên hay đó chỉ là một công việc ''marketing''?
- Câu trả lời là hầu hết các công ty không làm được điều này. Trong một cuộc điều
tra tiến hành ở thị trường Anh, cứ sáu người tiêu dùng thì có một người cho biết họ quyết

định không mua một món hàng nào đó vì cách cư xử “không ra gì” của nhân viên công ty
đó. Một cuộc điều ra của Chartered Institute of Marketing thì cho thấy những công ty
thành công trong trong việc xây dựng tài sản thương hiệu đều xem thương hiệu như một
nguyên tắc tổ chức quan trọng cho tất cả các hoạt động của công ty chứ không đơn giản
chỉ là một món hàng mà họ đang bán cho khách hàng.
- Nhưng vẫn có một số công ty thành công. Với những công ty này, việc xây dựng
thương hiệu không đơn giản chỉ là một kế hoạch của phòng marketing. Tất cả các nhân
viên quản lý phải theo dõi xem những quyết định, cách cư xử và đối thoại của họ với
nhân viên cấp dưới đã tạo ảnh hưởng thế nào với niềm tin của khách hàng và với việc xây
M ôi trường Văn hóa trong công ty 17
dựng thương hiệu. Các quản trị viên cấp cao phải thường xuyên ''tự soi gương'', để nhìn
lại năng lực lãnh đạo của họ, khả năng tạo nên một môi trường làm việc có thể “truyền
đi” hình ảnh tốt nhất của một thương hiệu. Nếu các nhân viên nhận được những quyết
định, các hành xử và đối thoại mâu thuẫn với “thông điệp'' mà thương hiệu muốn chuyển
tải thì cam kết của họ với việc xây dựng thương hiệu sẽ giảm đi, ''cân xứng'' với sự chỉ
trích và tâm trạng thất vọng mà họ cho là thỏa đáng.
- Cách hành xử của các quản trị viên cấp cao là nền tảng để xây dựng một nền văn
hóa công ty hỗ trợ cho sự phát triển của một thương hiệu. Chẳng hạn, tại Tập đoàn Tesco,
“thông điệp nội bộ'' của bộ phận quản lý cấp cao là nếu bạn muốn được người khác cư xử
với mình thế nào thì hãy cư xử với họ như thế ấy, Nếu khách hàng hỏi một món hàng nào
đó thì hãy đưa họ đến tận nơi đặt món hàng thay vì chỉ đứng tại chỗ và chỉ cho họ. Những
kiểu khuyến khích nhân viên như thế này góp phần làm cho lời hứa mà thương hiệu
Tesco cam kết mang đến cho khách hàng: ''Chúng tôi luôn quan tâm đến bạn dù là những
điều nhỏ nhặt nhất” trở thành hiện thực.
- Thường các quản trị viên cấp cao lớn không ý thức được rằng cách hành xử và
phong cách lãnh dạo của họ có ảnh hưởng lớn như thế nào đến tinh thần hợp tác trong
công ty. Họ có thể vô tình tạo nên một rào chắn đối với sự cộng tác của các nhân viên và
làm ảnh hưởng đến việc chuyển tải thông điệp mà thương hiệu muốn mang đến cho
khách hàng. Họ thường nhìn doanh nghiệp của mình như một “bức tranh lớn'' chứ không
phải là một “bức tranh tổng thể”. Các nhà lãnh đạo cũng thường bỏ qua cái nhìn tổng

quan về những con người ở ''tuyến đầu'' - những người phải thường xuyên đối diện trực
tiếp với khách hàng - mà cho thúc đẩy “những sự thay đổi mang tính chiến lược”. Một
thương hiệu có thành công hay không, điều đó phụ thuộc vào những hành động hằng
ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên của họ, chúng có song hành cùng lời hứa mà
thương hiệu đó cam kết mang đến cho khách hàng hay không và công ty đó xây dựng
được mối liên hệ tình cảm với đội ngũ nhân viên của mình hay không.
3.2. Văn hóa công ty và sức mạnh hội nhập.
 Trong thời đại toàn cầu hóa sôi động hiện nay, các công ty ở Việt Nam đang
bước vào biển lớn hội nhập. Đương đầu với sóng gió cạnh tranh khóc liệt. Một trong
M ôi trường Văn hóa trong công ty 18
những yếu tốt không thể thiếu trong 1 công ty là xây dựng văn hóa công ty. Nó có vai trò
hết sức quan trọng sẽ góp phần để nền kinh tế Việt Nam cùng cả nước hội nhập vào đời
sống kinh tế chính trị toàn cầu.
3.2.1 Văn hóa – sự sống còn của doanh nghiệp.
- “Hồi thế chiến thứ 2, có một nhà máy in ở Đức bị tàn phá, Đức quốc xã chiếm
dụng làm cơ sở quân dụng. Chiến tranh đi qua, có 2 người đến nhặt từng viên gạch, cặm
cụi xếp lại thành đống. Một người đi tới hỏi: “Vì sao các anh làm việc này?”. Họ trả lời:
“Chúng tôi làm theo tâm nguyện của ông chủ, phải xây dựng lại nhà máy ”. Người hỏi
đó chính là ông chủ và họ cùng ôm nhau khóc, quyết tâm xây lại nhà máy”.
- 50 lãnh đạo, đại diện công đoàn các doanh nghiệp đã dự tọa đàm “Văn hóa doanh
nghiệp và quá trình hội nhập kinh tế thế giới” do LĐLĐ TPHCM và Đài Truyền hình
TPHCM tổ chức ngày 6-4.
- “Trong sự nghiệp của mình, ông chủ - người sáng lập tập đoàn Samsung - ước
muốn sản xuất cho được chip điện tử. Nhưng ông không hoàn thành tâm nguyện. Trước
khi qua đời, ông nói với các cộng sự: “Tôi không làm được thì các anh làm, rồi hãy đem
nó đặt lên mộ tôi ”. Kết quả là hiện nay, Samsung trở thành một trong những tập đoàn
hàng đầu thế giới về sản xuất chip điện tử”.
- Qua 2 câu chuyện trên, đúc kết lại : “Ý chí tinh thần, sự hãnh diện và niềm tự hào
mãnh liệt là lý do khiến nhân viên hết mình vì DN, biến ý tưởng sáng tạo thành mục tiêu
phát triển DN. Nó chỉ có được dựa trên nền tảng của VHDN”. Trong kinh doanh, vốn

lớn, có bề dày kinh nghiệm thương trường chưa hẳn là quyết định thành công, mà chính
là những yếu tố như đã nói trên. Chính những điều đó làm nên thành công của công ty.
3.2.2 Con người, tri thức là tài sản
- Có một sự gắn kết tương hỗ giữa VHDN với năng lực cạnh tranh của DN. Ông
Nguyễn Anh Ngọc, Phó Giám đốc Trung tâm Xúc tiến Thương mại và đầu tư, đồng tình
với nhận xét này. Ông Đỗ Thanh Năm nhấn mạnh thêm, con người là tài sản quý giá nhất
của DN. Nhưng không phải tất cả mọi người là tài sản. Chỉ những con người có năng lực,
tài năng, gắn bó lâu dài mới được coi là tài sản. Để biến con người thành tài sản thì phụ
thuộc vào cách làm, cách gầy dựng VHDN của từng DN.
M ôi trường Văn hóa trong công ty 19
- Vấn đề đặt ra là hiện nay, khái niệm về VHDN còn khá mới mẽ đối với đại đa số
DN VN. Thực ra, các yếu tố cấu thành VHDN đang tồn tại, vận hành ở mọi DN, nhưng
để xây dựng nó thành những tiêu chí, chuẩn mực để vận dụng thì rất ít DN làm được,
thậm chí chưa được coi trọng. Một trong những khách mời của buổi tọa đàm này - ông
Trần Thanh Hải, Phó Chủ tịch LĐLĐ TPHCM, Tổng Biên tập Báo Người Lao Động,
nhận định: “Khi xây dựng VHDN, DN phải biết tiếp thu, chọn lọc từ những VHDN khác
nhau để áp dụng phù hợp cho riêng mình. Xây dựng VHDN không chỉ có mỗi doanh
nhân ”. Bên lề tọa đàm, ông Nguyễn Huy Cận lưu ý: “Các tổ chức công đoàn phải đặc
biệt quan tâm, hợp lực cùng lãnh đạo DN trong việc xây dựng VHDN, hướng đến mục
tiêu cải thiện quan hệ lao động tại nơi làm việc, cùng DN nâng cao năng suất lao động”.
- Theo ông Nguyễn Anh Ngọc, mô hình xã hội học tập cần phải được nhân rộng
trong cộng đồng DN. Bởi lẽ, chỉ có học mới giúp có tri thức mà tri thức là nền móng của
xây dựng VHDN. “Trong một sân chơi chung, người nước ngoài hơn ta về vốn và thế
mạnh về quản lý. Đó có thể là mối đe dọa. Nhưng ta phải học hỏi, đúc kết kinh nghiệm,
cách làm hay của họ để biến chúng thành lợi thế cho mình. Mô hình học tập, xã hội cùng
học tập là rất cần thiết để phát triển DN theo quy trình quản lý tri thức, tạo nền móng xây
dựng và vận hành, nhân rộng VHDN” – ông Đỗ Thanh Năm đúc kết.
4. Xây dựng văn hóa công ty.
4.1. Văn hóa công ty hình thành theo thời gian
- “Lâu nay chúng ta cứ nghĩ rằng ta viết ra một khẩu hiệu: chúng ta phải thế này,

chúng ta phải thế kia, để treo lên phòng làm việc, treo ngoài cổng, hay treo trong công
ty như thế đã là văn hoá. Nhưng văn hoá doanh nghiệp không đơn giản như vậy. Đó
mới chỉ là khẩu hiệu là ý muốn của ban lãnh đạo công ty hay của người chủ doanh
nghiệp.” Còn việc ước muốn trở thành thực tế thì đó là một quá trình, cần phải có sự nổ
lực, phấn đấu của tất cả mọi người, từ giám đốc đến nhân viên.
- Chúng ta đặt câu hỏi tại sao có những thương hiệu, công ty lại trường tồn từ đời
này qua đời khác. Công ty của họ có thể trường tồn vượt xa đời sống của những người
sáng lập. Còn ở Việt Nam chúng ta thì sao? Hầu hết tất cả các chủ doanh nghiệp đều
M ôi trường Văn hóa trong công ty 20
chưa dám giao hẳn lại cho người thừa kế. Phải chăng là do mỗi doanh nghiệp của chúng
ta chưa xây dựng được văn hoá trong nghiệp.
- Để thấu hiểu từng bước xây dựng văn hoá doanh nghiệp, ta cùng xem xét mô hình
dưới đây. Thoạt nhìn có thể thấy rất phức tạp nhưng thực sự không như vậy. Các mối
quan hệ rất rõ ràng và thể hiện cách thức chúng ta đưa một giá trị mong muốn vào doanh
nghiệp để mọi người chấp nhận và coi như đương nhiên.
- Bên phải mô hình là văn hoá doanh nghiệp dưới dạng nhìn thấy được. Còn bên trái
là các phương tiện để văn hoá doanh nghiệp thể hiện ra ngoài. Bây giờ ta cùng xem xét
từng mối quan hệ và cách thức đưa một giá trị mong muốn vào thực tế.
- Các vật thể hữu hình (như văn phòng, bàn ghế, tài liệu ) là môi trường mà nhân
viên làm việc. Chúng có ảnh hưởng trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định,
phong cách giao tiếp và đối xử với nhau. Ví dụ: điều kiện làm việc tốt hơn thì việc giao
tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn , và với điều kiện làm việc không tốt, việc giao tiếp sẽ tạo ra
những căng thẳng, những mâu thuẩn và dẫn đến 1 kết qua không được mong đợi.
- Ngược lại phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh hưởng
trở lại đối với những vật thể hữu hình đó. Phong cách làm việc chuyên nghiệp cần thiết
phải được trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp. Giao tiếp chủ yếu bằng e-
mail thì cần một hệ thống máy vi tính, hệ thống mạng internet…
- Các giá trị được thể hiện được chia thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất là
các giá trị tồn tại một cách tự phát. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên
chúng ta gọi đó là các ngầm định. Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là

đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp mình. Những
giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần
dần được coi là đương nhiên. Sau một thời gian đủ lớn thì các giá trị này trở thành các
ngầm định .
- Tuy nhiên, các thành viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các
giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường sự thay đổi này thường bị từ chối. Các giá trị
không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị
cần đưa vào.
M ôi trường Văn hóa trong công ty 21
- Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm
việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Sự ảnh hưởng của các ngầm định còn lớn hơn rất
nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện.
- Một khi các giá trị được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, ra quyết định,
giao tiếp, đối xử, nếu các giá trị đó là phù hợp và từng bước dần dần được coi là đương
nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định. Và đến đây việc đưa một giá trị mong muốn vào
doanh nghiệp thành công.
- Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của doanh nghiệp khi làm việc
đều khoác áo đồng phục. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp
khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù
có đôi chút ép buộc).
- Theo thời gian, việc khoác áo đồng phục dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó
trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện khi khoác đồng phục. Lúc
đó giá trị này đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy
ngay được việc khoác áo đồng phục là một hãnh diện, thể hiện mình là thành viên của
doanh nghiệp.
- Qua mô hình này ta đã có thể hình dung ra ngay cách xây dựng văn hoá doanh
nghiệp. Tất nhiên đây là một quá trình đòi hỏi nỗ lực không chỉ từ phía lãnh đạo mà phải
từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Nếu các bộ phận cũng làm việc không ăn
khớp với nhau, đi ngược mục tiêu và lời ích chung thì ta sẽ tạo ra văn hóa chung không
lành mạnh. Khi đó nếu trong doanh nghiệp bạn có 1 số người. Tuy không nằm giữ vị trị

lãnh đạo như là những thủ lĩnh làm nhân viên của bạn lắng nghe, tiếp thu ý kiến. Nếu bạn
đưa họ vào những vị trí trách nhiệm trong kế hoạch và mục tiêu linh doanh, thì bạn sẽ bỏ
được văn hóa “chống đối”.
- Văn hóa doanh nghiệp được coi là lành mạnh khi nó tồn tại theo một quá trình:
ông chủ ra quyết định đến ủy quyền cho một số người có trách nhiệm nhìn nhận, đánh
giá, nếu quyết định không được tiếp nhận và thực hiện tốt thì ông chủ phải sửa đổi kế
hoạch và tạo ra một điều gì đó mới mẻ hơn.
M ôi trường Văn hóa trong công ty 22
- Văn hóa doanh nghiệp thường được hình thành, xuất hiện bởi sự ngầm định hơn là
được xây dựng. Nhưng các doanh nghiệp biết đặt cho mình mục tiêu thiết lập văn hóa
thường đi đến những thành công xa hơn và tốt đẹp hơn những doanh nghiệp có văn hóa
tạo thành từ sự ngầm định.
- Nếu như văn hóa doanh nghiệp không giống với điều bạn mơ ước thì bạn hãy thay
đổi nó. Không bao giờ là quá muộn để đem lại sự thành công cho chính bản thân mình.
- Vậy bất kể bạn có nhận ra hay không, nhưng văn hóa công ty tồn tại trong doanh
nghiệp của bạn, nó được hình thành trên những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nếu bạn
không nhận ra văn hóa công ty của mình, hãy bỏ chút thời gian để quan sát những gì diễn
ra xung quanh công ty bạn sẽ nhận ra văn hóa công ty của bạn, và có những thay đổi tốt
hơn.
- Tóm lại, xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị
mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ,
động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hoá doanh nghiệp, với
mô hình tổng thể và cách thức để đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp trình bày
trên dây sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành công văn hoá cho mình."
4.2 Thay đổi văn hóa công ty.
 Khi nghiên cứu về văn hóa công ty, chúng tôi nghĩ rằng giá trị cốt yếu của văn
hóa công ty đó là sự đổi mới. Trong tiến trình hội nhập và phát triển như hiện nay, chúng
ta phải tiếp thu những tinh hoa của các nước và không ngừng đổi mới văn hóa công ty
ngày càng phù hợp hơn để làm cho các công ty, doanh nghiệp ngày càng phát triển ngày
càng phát triển.

Nhưng hòa nhập không có nghĩa là hòa tan, chúng ta phải biết giữ gìn bản sắc
riêng của dân tộc.
4.2.1.Những biểu hiện của văn hóa công ty không lành mạnh.
 Những biểu hiện rất đáng nói về văn hóa công ty không lành mạnh của các công
ty này chính là cách mà người ta giải quyết những vấn đề sau:
• Tự mãn về hiệu quả làm việc của công ty.
• Không thấy được tính cấp thiết của việc giải quyết những yêu cầu của khách hàng.
M ôi trường Văn hóa trong công ty 23
• Ít có sự đổi mới trong dịch vụ và các sản phẩm của công ty cũng như cung cách
phục vụ khách hàng.
• Đội ngũ nhân viên bị động, ít chủ động trong việc thay đổi và cải tiến công việc và
có thái độ trông chờ vào cấp trên.
• Nhân viên công ty gồm cả những người lãnh đạo cấp cao lại làm việc máy móc và
không nhạy bén với việc kinh doanh.
• Đội ngũ lãnh đạo thì chậm trong việc xử lý những người làm việc không có hiệu
quả.
• Những người lãnh đạo không tiến hành cải tổ công ty mà chỉ giảng giải về những
dự định và kế hoạch của họ.
• Nhân viên công ty thì chấp nhận cách làm viêc kém hiệu quả và để mặc cho nó
dẫn đến sự sa sút chung của công ty.
 Những miêu tả trên đã trình bày một số đặc điểm đặc trưng của văn hóa công ty
không lành mạnh ở nhiều công ty Malaysia. Để tồn tại được trong một môi trường đầy
thách thức phía trước, các công ty cần phải giải quyết vấn đề văn hóa công ty. Nhưng các
công ty không thể nào đủ sức để mà vòng vo quanh vấn đề này bằng cách chỉ đưa ra
những giải pháp tình thế, giải quyết khó khăn trước mắt.
 Xây dựng văn hóa công ty hợp lý thì không chỉ dừng lại ở việc họp hành đề xuất
ý kiến trong mấy ngày nghỉ cuối tuần tại một khu nghỉ nào đó của công ty. Trái lại cần
phải có một cam kết lâu dài ghi nhớ những nội dung cốt yếu và buộc mọi người trong
công ty thực hiện chúng nhằm đem lại những kết quả như mong muốn. Tuy nhiên những
nỗ lực bỏ ra để làm được việc này cũng khá là đáng kể.

4.2.2. Khi nào thì nên thay đổi văn hóa công ty ?
 Câu hỏi mang tính then chốt ở đây là khi nào và trong trường hợp nào thì một
công ty nên tiến hành thay đổi văn hóa công ty mình?
Từ kinh nghiệm qua cuộc khảo sát hơn 300 công ty ở châu Á chúng tôi đã nhận thấy rằng
nhìn chung các công ty cần phải thay đổi văn hóa công ty khi họ gặp một hay nhiều hơn
vậy một trong những thách thức sau:
M ôi trường Văn hóa trong công ty 24
• Khi hai hay nhiều hơn hai công ty có nền tảng khác nhau tiến hành sát nhập với
nhau và trong các hoạt động của họ có sự dấu hiệu của mối bất hòa triền miên giữa những
nhóm nhân viên.
• Khi một công ty đã có nhiều năm hoạt động kinh nghiệm và cách thức hoạt động
của nó đã ăn sâu cố rễ đến mức nó cản trở sự thích ứng với những thay đổi và sự cạnh
tranh trên thị trường của chính công ty ấy.
• Khi một công ty chuyển sang hoạt động ở một ngành nghề hay một lĩnh vực hoàn
toàn mới khác và phương thức hoạt động cũ lúc này lại đe dọa sự sống còn của công ty
đó.
• Khi một công ty mà đội ngũ nhân viên đã quá quen với việc làm việc trong những
điều kiện thuận lợi của thời kì kinh tế phát triển nhưng lại không thể thích ứng được với
những khó khăn thách thức do suy giảm kinh tế gây ra.
- Các công ty nên sớm tiến hành đánh giá về sự cần thiết phải thay đổi văn hóa công
ty bởi sẽ mất nhiều thời gian để quá trình thay đổi này tỏ rõ tính hiệu quả của nó. Nếu
một công ty càng chần chờ bao nhiêu thì khi thực hiện sẽ càng trở nên khó khăn bấy
nhiêu. Chắc chắn hậu quả của việc trì hoãn này sẽ là rất lớn.
- Trong số những hậu quả xấu do việc chậm trễ thay đổi văn hóa công ty gây ra là
nhân viên có tinh thần làm việc thấp, tỉ lệ thay việc nhân viên cao, phàn nàn của khách
hàng ngày càng nhiều, nhiều cơ hội và công việc kinh doanh bị bỏ lỡ, năng suất làm việc
thấp, chậm thích ứng với những thay đổi mới, hiệu quả làm việc bị ảnh hưởng xấu, văn
hóa ứng xử tại nơi làm việc thiếu lành mạnh.
- Vấn đề then chốt ở đây là các công ty cần phải thay đổi văn hóa công ty của mình
trước khi những tình trạng không mong muốn như trên trở nên không thể kiểm soát được.

Đương nhiên là mỗi công ty trong những hoàn cảnh đó không phải thực hiện quá nhanh
quá trình thay đổi văn hóa công ty hoặc thay đổi quá khiêm tốn bởi làm như vậy sẽ đe
dọa sự tồn tại của chính công ty ấy. Con đường tiến tới việc thay đổi văn hóa công ty.
- Văn hóa công ty là cách mà mà người ta giải quyết mọi việc trong một công ty. Đó
là một loạt những tiêu chuẩn bao gồm niềm tin, cách nhìn nhận sự việc, các giá trị cốt yếu
và lối ứng xử giữa mọi người trong công ty đó.
M ôi trường Văn hóa trong công ty 25