Chương 6 quản lý sx

CHƢƠNG 6: QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH
Thời lƣợng: 6 tiết
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH
II. GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH (POM)
2.1 Sản xuất là q trình chuyển hóa
2.2 Một số lĩnh vực ra quyết định tác vụ trong quản lý sản xuất
III. GIỚI THIỆU MỘT SỐ HỆ THỐNG SẢN XUẤT
3.1 Sản xuất đơn chiếc
3.2 Sản xuất theo lô
3.3 Sản xuất khối lớn
IV. MỘT SỐ DẠNG BỐ TRÍ MẶT BẰNG TRONG SẢN XUẤT
4.1 Những ảnh hưởng của mặt bằng đến hoạt động sản xuất
4.2 Các nhân tố phải cân nhắc khi lựa chọn cách bố trí mặt bằng
4.3 Các kiểu bố trí măt bằng tiêu chuẩn
V. KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
Các giải pháp trong hoạch định tổng hợp:
5.1 Thay đổi công nhân
5.2 Thay đổi lượng tồn kho
5.3 Dùng hợp đồng phụ
5.4 Tăng giãn ca
VI. QUẢN LÝ TỒN KHO
6.1 Các loại hàng tồn kho
6.2 Chức năng tồn kho
6.3 Chi phí tồn kho
6.4 Hệ thống kiểm sốt tồn kho
6.5 Mơ hình tối ưu cơ bản EOQ
6.6 Điểm tái đặt hàng
VII. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU


I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH

Xét theo quan điểm kinh doanh, thì mục tiêu chính của doanh nghiệp sau cùng vẫn là lợi
nhuận. Lợi nhuận có được thường thơng qua sản phẩm và/hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đưa
ra thị trường. Giá trị lợi nhuận ở đây chính là giá trị gia tăng (hay giá trị chênh lệch) giữa giá
trị sản phẩm và/hoặc dịch vụ sau cùng (output) với giá trị đầu vào (input) (yếu tố tham gia
vào quá trình tạo ra giá trị gia tăng) và Quản lý sản xuất và vận hành chính là quản lý và tham
gia quá trình tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp (q trình sản xuất).
Bài tốn đặt ra chính là hiệu quả của q trình tạo giá trị gia tăng này, đây cũng là một trong
những tiêu chuẩn đánh giá mức độ thành công của doanh nghiệp, và tạo lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thương trường. Như vậy, nhiệm vụ của quản lý sản xuất và vận hành là
làm cho quá trình tạo giá trị gia tăng có hiệu quả hơn. Để làm được điều này, người quản lý
sản xuất phải tạo chủ động trong công việc bằng cách hoạch định trước kế hoạch cho tất cả
các cơng việc tham gia vào q trình sản xuất. Cụ thể, người quản lý sản xuất có thể tham gia
vào một số quá trình hoạch định như sau:
Quyết định cấp công ty:
Hoạch định về năng lực sản xuất (công suất nhà máy – capacity planning)
Hoạch định về mặt bằng nhà xưởng và bố trí trang thiết bị (facility planning and layout)
Mở rộng đầu tư (công nghệ mới), phát triển sản phẩm mới,…
Quyết định cấp phân xƣởng:
Hoạch định tổng hợp khi nhu cầu thay đổi (aggregate planning)
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, kho bãi (material requirements planning)
Điều độ tác nghiệp, tổ chức sản xuất (sắp xếp, phân công công việc, tận dụng nguồn lực sản
xuất,…).
II. GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH (POM)
2.1 Sản xuất là q trình chuyển hóa:
Sản xuất là một q trình chuyển hóa đầu vào (chẳng hạn như ngun liệu, lao động, máy
móc, kỹ năng quản lý, vốn) thành đầu ra (hàng hóa hoặc dịch vụ).
Q trình chuyển hóa được gọi là có hiệu năng khi giá trị đầu ra lớn hơn giá trị đầu vào, và
trong trường hợp này ta nói q trình chuyển hóa tạo ra giá trị gia tăng.
Trong đó:
Yếu tố đầu vào có thể là: Nhà xưởng, máy móc thiết bị để gia cơng, lao động để vận hành và

quản lý, vốn hoạt động, năng lượng cung cấp, nguyên vật liệu,…
Yếu tố đầu ra có thể là: Bán thành phẩm cho những công ty hoặc phân xưởng khác, hoặc
hàng hóa bán ra thị trường hoặc dịch vụ cung cấp.

Quản Lý Sản Xuất và Vận Hành

1


Giá trị gia tăng
Phản hồi

Các yếu tố
đầu vào

Đầu ra

Con người
Vật liệu
Thiết bị
Vốn
Quản lý

Quá trình Xử lý và
chuyển hóa

Hàng hóa
Dịch vụ

Phản hồi

Phản hồi

Hình 7.1: Sản xuất là q trình chuyển hóa
Theo quan điểm của quản lý sản xuất thì hoạt động của doanh nghiệp bao gồm 3 chức năng
chính và quản lý sản xuất đóng vai trị chính trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp
Sản xuất/
Dịch vụ

Tiếp thị

Tài chính

Hình 7.2: Các chức năng chính của một doanh nghiệp
Tiếp thị đưa ra nhu cầu cho sản xuất,
Bộ phận tài chính cung cấp tiền,
Bộ phận sản xuất mới thật sự sản xuất ra sản phẩm hoặc trực tiếp phục vụ.
Trong cách nhìn này, sản xuất sử dụng nhân lực nhiều nhất và nguồn đầu tư tài sản lớn nhất.
Và như vậy, chúng ta thấy rằng quản lý sản xuất được xem như hạt nhân kỹ thuật

Quản Lý Sản Xuất và Vận Haønh

2


Thị trường vốn

Cung tiêu

TIếp thị

Lực lượng lao động

Sản xuất/
Dịch vụ

Nhân sự

Nhà cung cấp

Tài chính

Khách hàng

Hình 7.3: Sản xuất là hạt nhân kỹ thuật của một tổ chức
Tất cả các chức năng khác có mặt để hỗ trợ cho chức năng điều hành tác nghiệp-sản xuất
Tiếp thị: nhận các dự báo về nhu cầu khách hàng cũng như thông tin phản hồi từ khách hàng.
Tài chính: xem xét các vấn đề liên quan đến đầu tư tài chính, kinh phí, và những yêu cầu của
cổ đông
Nhân sự: các vấn đề liên quan đến đào tạo, bồi dưỡng, thuê mướn cũng như sa thải công
nhân
Cung tiêu: các vấn đề liên quan đến đặt hàng, mua vật tư và nguyên vật liệu cho sản xuất.
2.2 Một số lĩnh vực ra quyết định tác vụ trong quản lý sản xuất:
Chất lƣợng: Chất lượng sản phẩm và dịch vụ là mối quan tâm chính trong các quyết định về
tác nghiệp ở nhiều doanh nghiệp.
Thiết kế hàng hóa và dịch vụ: Thiết kế sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu thay đổi của
thị trường là bước đầu tiên trong quá trình sản xuất.
Hoạch định quá trình sản xuất: Xây dựng qui trình sản xuất nhằm sản xuất sản phẩm theo
đúng thiết kế.

Bố trí trang thiết bị sản xuất: Việc bố trí trang thiết bị, máy móc và nguồn lực thích hợp
sao cho q trình sản xuất hoạt động tốt và hiệu quả.
Vận chuyển nguyên liệu và sản phẩm: Bố trí, sắp xếp cơng việc để đường đi của nguyên
liệu và bán thành phẩm thuận lợi nhất trong q trình sản xuất.
Thiết kế cơng việc: Thiết kế công việc mới và tái thiết kế công việc đang thực hiện để đạt
hiệu quả hơn là một phần trách nhiệm của những người quản lý sản xuất. Thiết kế công việc
tốt sẽ tạo hiệu quả lao động tốt và cho chất lượng sản phẩm tốt hơn.
Dự báo nhu cầu hàng hóa và dịch vụ: Dự báo nhu cầu thị trường nhằm hoạch định cho
những kỳ san xuất tiếp theo là một trong những quyết định quan trọng không những chỉ của
những nhà quản lý sản xuất mà còn là quyết định của bộ phận kinh doanh và cả những người
quản lý cấp cao.
Hoạch định và lập tiến độ sản xuất: Cần phải hoạch định và lập tiến độ sản xuất nhằm đáp
ứng được nhu cầu khách hàng.
Quaûn Lý Sản Xuất và Vận Hành

3


III. GIỚI THIỆU MỘT SỐ HỆ THỐNG SẢN XUẤT (manufacturing system)
Để hiểu rõ hơn quá trình tổ chức và điều hành sản xuất, trước tiên chúng ta nghiên cứu một
số dạng hệ thống sản xuất đã và đang được sử dụng hiện nay.
Hiện nay, người ta có thể có nhiều cách phân biệt các hệ thống sản xuất khác nhau, có thể
theo đặc thù của từng dạng (sản xuất linh hoạt, sản xuất với sự trợ giúp của máy tính, sản
xuất tự động, bán tự động, sản xuất kiểu Mỹ, sản xuất kiểu Nhật Bản, sản xuất theo kỹ thuật
nhóm,…) có thể theo sản lượng sản xuất (sản xuất đơn chiếc, sản xuất theo lô, sản xuất khối
lớn,…). Tuy nhiên, kiểu phân loại theo sản lượng vẫn thường được dùng để phân loại hệ
thống sản xuất hiện nay. Trong kiểu phân loại này, có một số tác giả cịn phân loại dạng sản
xuất khối lớn thành 2 hoặc 3 dạng sản xuất khác nữa đó là sản xuất liên tục, sản xuất hàng
loạt, sản xuất theo dây chuyền,… Tuy nhiên, đặc điểm chính của nó cũng là sản xuất với sản
lượng lớn (mass production). Ở đây chúng ta chia hệ thống sản xuất thành 3 dạng đó là đơn

chiếc (jobbing, project), theo lô (batch), khối lớn (mass).
3.1 Sản xuất đơn chiếc: đây là dạng sản xuất lâu đời nhất, sản xuất với sản lượng rất nhỏ (một
hoặc vài sản phẩm), theo yêu cầu trực tiếp từ khách hàng.
3.2 Sản xuất theo lơ: dạng sản xuất có sản lượng lớn hơn thường từ vài chục sản phẩm trở
lại, đây là dạng sản xuất rất linh hoạt trong việc thay đổi mẫu mã, sản lượng nên rất phù
hợp với sản xuất hiện đại ngày nay.
3.3 Sản xuất khối lớn: đây là dạng sản xuất với sản lượng rất lớn phù hợp với những loại sản
phẩm đã ổn định trên thị trường.
Bảng 7.1: Đặc điểm của 3 dạng hệ thống sản xuất
Đặc điểm
Sản lượng
Thiết bị
Kỹ năng cơng nhân
Dạng bố trí thiết bị
Giá thành đơn vị
Đặc điểm sản phẩm
Thời gian sản xuất
Nhóm sản phẩm

Đơn chiếc
Rất ít
Đa năng
Cao
Theo quy trình
Cao
Theo khách hàng
Dài
Cơ khí, bảo trì, máy
công cụ, sản phẩm
chuyên dùng

Theo lô
Vừa phải
Đa năng, chuyên dùng
Trung bình
Theo quy trình
Trung bình
Tiêu chuẩn hóa thấp
Trung bình
Bánh, kẹo, ơtơ, máy
bay, máy tính…

Khối lớn
Rất lớn, ổn định
Chuyên dùng
Vừa phải
Theo sản phẩm
Thấp
Tiêu chuẩn hoá cao
Ngắn
Nước giải khát, sơn,
dược phẩm, giấy

Như vậy việc lựa chọn dạng sản xuất phụ thuộc vào sản lượng và mức độ ổn định của nó trên
thị trường. Đối với những sản phẩm sản xuất theo yêu cầu trực tiếp từ phía khách hàng thì
thường sử dụng dạng sản xuất đơn chiếc, còn đối với những sản phẩm đã phổ biến trên thị
trường thì thường sản xuất khối lớn với mức độ tiêu chuẩn hóa cao. Hiện nay, nhu cầu của
khách hàng ngày càng đa dạng và phong phú, đòi hỏi mức độ đáp ứng nhanh, giá cả vừa phải
do đó dạng sản xuất thích hợp là sản xuất theo lơ. Sản xuất theo lơ thì linh động hơn, khắc
phục được những nhược điểm của 2 dạng sản xuất đơn chiếc và khối lớn.

IV. MỘT SỐ DẠNG BỐ TRÍ MẶT BẰNG TRONG SẢN XUẤT (Layout)

Quản Lý Sản Xuất và Vận Hành

4


Để việc tổ chức sản xuất được tốt hơn, hiệu quả hơn, thường người quản lý sản xuất phải có
kế hoạch bố trí mặt bằng và các trang thiết bị sao cho phù hợp và có hiệu quả về chi phí.
Bài tốn quy hoạch tính tốn mặt bằng cho phân xưởng mới thì thường rất phức tạp, người
thiết kế phải có đầy đủ thơng tin về q trình triển khai sản xuất, và phải ước lượng trước
những thông số làm thay đổi thiết kế mặt bằng có thể xảy ra, sau đó sử dụng phần mềm máy
tính để tính tốn ra mặt bằng, kiểm tra lại tất cả các điều kiện triển khai và bắt đầu cho xây
dựng. Đây là bài tốn rất phức tạp địi hỏi nhiều thời gian và công sức, do vậy trong chương
này chúng ta chỉ chủ yếu xem xét về những yếu tố ảnh hưởng đến việc bố trí mặt bằng, trang
thiết bị trong quá trình vận hành và đưa ra một số dạng mặt bằng chuẩn, ưu nhược điểm và
những ứng dụng của nó.
4.1 Những ảnh hƣởng của mặt bằng đến hoạt động sản xuất:
Việc bố trí mặt bằng hợp lý có thể giúp cho xí nghiệp:
Giảm chi phí sản xuất: nhờ vào giảm thời gian chờ, nâng cao sản lượng, tiết kiệm năng
lượng, giảm di chuyển của nguyên vật liệu…)
Tăng Hiệu quả của hoạt động: do tận dụng khả năng người-máy, phối hợp tốt giữa các bộ
phận…
Thích ứng tốt trong việc thay đổi sản phẩm dịch vụ: việc điều chỉnh ít nhất khi sản phẩm
thay đổi…
Tăng Chất lƣợng: do thao tác công nhân thuận lợi hơn, quy trình chuẩn hơn…
Thuận lợi cho ngƣời lao động: do thoải mái hơn, thao tác chính xác hơn, an toàn hơn…
Giảm sự lƣu chuyển của nguyên vật liệu, bán thành phầm: hạn chế tối đa sự di chuyển
của Nguyên vật liệu giữa các trạm làm việc…
Giải quyết điểm ứ đọng (bottleneck): tăng cường máy hoặc công nhân ở những trạm làm

việc bị ứ đọng bán thành phẩm…
An toàn hơn cho ngƣời lao động: nếu điều kiện làm việc thoải mái, tầm quan sát của công
nhân là lớn nhất, giảm thiểu tai nạn do sự di chuyển nguyên vật liệu…
Việc chọn lựa thiết bị: phù hợp giữa các trạm có thể giúp tránh điểm ứ đọng…
Tạo tính linh hoạt của hệ thống: khi dễ thay đổi mặt bằng cũng như trang thiết bị khi điều
kiện sản xuất thay đổi…
4.2 Các nhân tố phải cân nhắc khi chọn lựa cách bố trí mặt bằng:
1. Dễ dàng thu hẹp hoặc mở rộng: dễ dàng tăng hoặc giảm không gian khi cần thiết
2. Khả năng thích nghi và thay đổi (linh hoạt của mặt bằng): giảm thiểu sự sắp xếp lại mặt
bằng khi có sự thay đổi về chủng loại sản phẩm
3. Hiệu quả của việc di chuyển nguyên vật liệu: giảm thiểu sự di chuyển của nguyên vật liệu
giữa các trạm làm việc
4. Hiệu quả của thiết bị nâng chuyển vật liệu: tận dụng tốt không gian của thiết bị nâng chuyển
trong quá trình sản xuất
5. Hiệu quả tồn kho: giảm lượng tồn kho trung gian và kho bán thành phẩm

Quản Lý Sản Xuất và Vận Hành

5


6. Hiệu quả của tất cả các dịch vụ cung cấp: tạo sự phối hợp tốt giữa khu vực không sản xuất
và khu vực sản xuất
7. Anh hưởng đối với an toàn lao động và điều kiện làm việc: tránh tai nạn lao động do bố trí
mặt bằng, tạo thoải mái và thuận lợi trong thao tác.
8. Sự dễ dàng trong việc điều khiển và kiểm soát: dễ dàng cho người quản lý trong hướng dẫn
và kiểm soát hoạt động
9. Giá trị khuyếch trương đối với cơng chúng và chính quyền: làm nổi bật hình tượng sản
phẩm của cơng ty đối với công chúng
10. Anh hưởng đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ: dễ dàng trong thao tác công nhân, kiểm

tra chất lượng bán thành phẩm và sản phẩm.
11. Anh hưởng đối với cơng tác bảo trì: tạo thuận lợi cho việc bảo trì định kỳ cũng như sửa
chữa khi cần thiết
12. Phù hợp với tổ chức nhà máy: mặt bằng nên thích hợp với cấu trúc của tổ chức nhà máy
13. Sử dụng thiết bị: tận dụng hết khả năng của thiết bị sẵn có trong cơng ty
14. Sử dụng các điều kiện tự nhiên: tận dụng ánh sáng, khơng khí tự nhiên
15. Khả năng đáp ứng về công suất: tận dụng hết khả năng của trang thiết bị và con người để
đáp ứng nhu cầu về sản lượng
16. Sự tương thích đối với kế hoạch dài hạn: dễ dàng thích ứng với sự thay đổi trong tương lai
4.3 Các kiểu bố trí mặt bằng tiêu chuẩn:
1. Bố trí mặt bằng theo quy trình
Đặc điểm:
– Máy móc và các công việc được tập hợp theo chức năng
– Sản phẩm được di chuyển từ khu làm việc này sang khu khác tùy theo yêu cầu riêng của
từng sản phẩm.
Lợi thế của việc bố trí theo quy trình
– Tính linh hoạt cao
– Việc bảo trì định kỳ thiết bị dễ dàng hơn bởi vì các thiết bị cùng loại.
– Nếu một máy bị hỏng thì các máy khác vẫn có thể tiếp tục đảm nhiệm công việc.
Bất lợi của việc bố trí theo quy trình
– Phải phân bố các cơng đoạn
– Phải lập phương án gia công của các bán thành phẩm
2. Bố trí theo sản phẩm (Bố trí theo đƣờng)
Đặc điểm:
– Mặt bằng bố trí theo dịng vật liệu
– Thiết bị bố trí theo yêu cầu của sản phẩm
– Số lượng sản phẩm phải đủ lớn để bảo đảm cho việc bố trí này
Quản Lý Sản Xuất và Vận Haønh

6

Lợi thế của việc bố trí theo sản phẩm
– Năng suất cao do tính chun mơn hóa theo sản phẩm
– Chi phí đơn vị thấp hơn
Bất lợi của việc bố trí theo sản phẩm
– Tính linh hoạt (về chủng loại sản phẩm) kém
– Số lượng sản phẩm mỗi lô lớn và ổn định (phù hợp SX liên tục và loạt lớn)
– Phải thiết kế dây chuyền sản xuất.
3. Một số dạng bố trí mặt bằng
Bố trí theo quy trình (process focus)

A

M1

M2

M3

B

B

M4

M5

M6

A

Bố trí theo sản phẩm (product focus)
Dạng đƣờng thẳng

M1

Quản Lý Sản Xuất và Vận Hành

M2

M3

M4

M5

M6

7


Dạng zig-zag: áp dụng cho dây chuyền ngắn, ít thiết bị

M1

M4

M5

M2

M3

M6

Dạng tròn: áp dụng cho dây chuyền dài, nguyên liệu và thành phẩm vào ra cùng nơi

M4
M1

M5

M2
M6
M3 liệu và thành phẩm ra vào cùng nơi
Dạng chữ U: áp dụng cho dây chuyền dài, ngun
M1

M4

M5

M2

M3

M6

Quản Lý Sản Xuất và Vận Hành

8


Một số lƣu ý:
1. Đối với dạng bố trí theo quy trình, nếu chúng ta bố trí nhiều máy giống nhau vào từng ơ
thì chúng có tên gọi khác là bố trí dạng ơ hay trạm làm việc theo nhóm công nghệ (cell
layout / center layout).
2. Đối với dạng dây chuyền thẳng người ta có thể bố trí song song nhiều dây chuyền, những
dây chuyền này có thể sản xuất một hoặc nhiều loại sản phẩm khác nhau. Khi đó, những
trạm làm việc giống nhau của những dây chuyền này được bố trí theo từng cụm thì dạng
bố trí này có tên gọi khác là bố trí theo nhóm cơng nghệ (flow line layout).
3. Đối với dạng zig-zag, chữ U, hoặc trịn thì cơng nhân hoặc bán thành phẩm có thể di
chuyển trong khu vực trống trong quá trình vận hành, như vậy có thể tiết kiệm được
khơng gian và cơng nhân có thể vận hành được nhiều máy. Tuy nhiên, nếu đặt bán thành
phẩm nhiều thì có thể tầm nhìn của cơng nhân bị che khuất.
4. Đối với dạng đường thẳng và zig-zag thì nguyên vật liệu và thành phẩm ở hai đầu chuyền
tách biệt, thuận lợi cho những sản phẩm “sạch” như thực phẩm, dược phẩm. Tuy nhiên,
nếu bố trí theo dạng này thì chúng ta phải xây dựng 2 đường đi, một cho việc đưa nguyên
vật liệu vào và một cho việc lấy thành phẩm ra, có thể gây tốn kém hơn cho xây dựng và
đầu tư. Bố trí dạng này thuận lợi hơn trong việc phịng chống cháy nổ.
5. Đối với dạng chữ U, và dạng trịn thì ngun vật liệu đầu vào và thành phẩm đầu ra có thể
tập trung tại cùng một cửa ra vào, loại này ít thích hợp đối với sản phẩm “sạch” đòi hỏi
phải sử lý vi sinh giữa nguyên vật liệu và thành phẩm. Tuy nhiên chúng ta chỉ đầu tư 1
đường đi cho cả nguyên vật liệu và thành phẩm.
6. Thực tế người ta có thể kết hợp những dạng mặt bằng nói trên sao cho phù hợp với đặc
điểm của từng xí nghiệp riêng biệt.
V. KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP (aggregate planning):
Trong thực tế sản xuất việc hoạch định năng lực cho sản xuất thường có giới hạn trong một
giai đoạn nhất định. Việc hoạch định tất cả các nguồn lực thường phụ thuộc vào số liệu dự

báo, khả năng tài chính, cơng nghệ sản xuất, năng lực quản lý, xu hướng của ngành ,… ngoài
ra nó cịn phụ thuộc quyết định chủ quan của người ra quyết định. Như vậy chúng ta thấy
rằng việc hoạch định nguồn lực trong một giai đoạn nào đó thường có sự chênh lệch so với
nhu cầu thực tế. Trong trường hợp này, người quản lý sản xuất thường sử dụng kỹ thuật
hoạch định tổng hợp để khắc phục sự chênh lệch trên.
Một số giải pháp trong hoạch định tổng hợp thƣờng đƣợc sử dụng nhƣ sau:
5.1 Thay đổi nhân cơng:
Giải pháp này chúng ta có thể tuyển mới nhân viên hoặc sa thải họ khi nhu cầu thay đổi. Giải
pháp này khi áp dụng cần xem xét một số lưu ý sau:
1. Thị trường lao động có thuận lợi trong tuyển dụng hay không? Ở một số nơi không có
nguồn lao động thì giải pháp này rất khó áp dụng. Ở Thành phố Hồ Chí Minh thì nhiều xí
nghiệp may, hoặc thủ cơng khác có thể áp dụng được vì nguồn lao động từ các tỉnh đổ về
rất nhiều, nhưng một số xí nghiệp ở tỉnh thì rất khó áp dụng biện pháp này.
2. Lao động có địi hỏi kỹ năng hay khơng? có u cầu phải huấn luyện hay khơng? nếu địi
hỏi kỹ năng hoặc huấn luyện thì những người mới tuyển vào cần phải có thời gian để
thích nghi, rất khó trong việc địi hỏi tăng sản lượng đáp ứng nhu cầu trong thời gian
ngắn.
Quản Lý Sản Xuất và Vận Hành

9


3. Người quản lý sản xuất phải xét xem nhu cầu có lâu dài và ổn định hay khơng vì khi
tuyển nhiều công nhân trong giai đoạn nhu cầu cao và sa thải họ khi nhu cầu thấp thì tốn
kém nhiều chi phí và gây mất ổn định trong sản xuất.
4. Thường những người được tuyển vào là lao động thời vụ, lao động phổ thông nên thường
người ta sử dụng hợp đồng lao động ngắn hạn rất thích hợp đối với những xí nghiệp thủ
cơng hoặc làm việc theo thời vụ như may mặc, chế biến thủy sản, lắp ráp thủ công,…
5.2 Thay đổi lƣợng tồn kho:
Giải pháp này thường giữ nguyên tốc độ sản xuất, trong giai đoạn nhu cầu thấp thì lượng sản

xuất dư sẽ được tồn kho và đáp ứng nhu cầu trong những giai đoạn nhu cầu cao. Đối với giải
pháp này chúng ta có một số lưu ý sau
1. Thường áp dụng cho những ngành sản xuất mà việc thay đổi tốc độ sản xuất có chi phí
cao, hoặc sản phẩm giá trị thấp, khi tồn kho ít bị ứ đọng vốn.
2. Một số sản phẩm đã ổn định trên thị trường cũng có thể áp dụng giải pháp này.
3. Đối với những sản phẩm dễ hư hỏng (thực phẩm,…), hoặc điều kiện bảo quản khó khăn,
thời gian bảo quản ngắn, hoặc sản phẩm mang tính “thời trang” (quần áo, vải,…) thì rất
khó áp dụng giải pháp này.
5.3 Dùng hợp đồng phụ:
Một số doanh nghiệp vẫn thường dùng cách này trong chiến lược sản xuất kinh doanh của
mình, bằng cách dùng những vệ tinh, xí nghiệp nhỏ. Khi nhu cầu tăng cao người ta thường
chia bớt hợp đồng cho những xí nghiệp này. Giải pháp này có lợi thế là có thể gia tăng năng
lực sản xuất nhưng không phải đầu tư nhiều vốn. Tuy nhiên, giải pháp này cũng có một số
lưu ý sau:
1. Giá thành có thể cao hơn nếu chúng ta mua nhiều chi tiết từ nhà thầu phụ.
2. Đối với những sản phẩm cần địi hỏi giữ bí quyết cơng nghệ thì rất khó sử dụng giải pháp
này, thơng thường công ty chỉ đặt gia công một vài chi tiết, ví dụ như những hãng sản
xuất ơtơ, xe máy thì hầu hết những chi tiết, phụ tùng nhựa, hoặc những chi tiết phụ được
gia cơng bên ngồi. Đối với những cơng ty sản xuất dược phẩm, thực phẩm có cơng thức
pha chế đặc thù thì thường khơng sử dụng giải pháp này.
3. Một dạng khác của vệ tinh là nhà máy ảo, đây là dạng đặc biệt trong kinh doanh, thường
người kinh doanh dạng này khơng cần có nhà máy, và không cần phải đầu tư, đảm bảo
công ăn việc làm cho công nhân, họ thường quan hệ đặt hàng với nhà máy theo từng hợp
đồng riêng biệt, vơí phương thức này, họ giống như là người cung cấp hàng mà không
phải sản xuất.
4. Đối với giải pháp này thường đưa đến quyết định mua hay sản xuất.
5. Đối với nhiều công ty, hiện nay, người ta thường sản xuất những chi tiết chính mang nét
đặc thù của sản phẩm cịn những chi tiết phụ thì đặt hàng bên ngồi, những chi tiết này
thường thay đổi hình dáng, màu sắc. Như vậy, sản phẩm cuối cùng của công ty sẽ thay
đổi màu sắc, hình dáng nhưng thực chất thì cơng nghệ sản xuất những chi tiết cốt lõi thì

rất ít thay đổi và có thể sản xuất hàng loạt.
5.4 Tăng giãn ca:
Đây là giải pháp thường được áp dụng nhất hiện nay, những nhà quản lý trong một số công ty
thường rất thích sử dụng giải pháp này vì nó ít làm thay đổi hoạt động sản xuất, nhân sự,
hàng tồn kho, đặc biệt, tăng giãn ca trong thời gian ngắn có thể làm tăng thu nhập cho cơng
Quản Lý Sản Xuất và Vận Hành

10


nhân. Tuy nhiên, khi tăng, giãn ca cũng gặp phải một ít khó khăn nhất định. Việc tăng giãn ca
chỉ thực hiện trong một thời gian ngắn, vì nếu kéo dài thì hiệu quả của việc tăng giãn ca sẽ rất
thấp do mệt mỏi, luật lao động không cho phép. Hơn nữa việc tăng giãn ca thường chi phí
cho giờ lao động cao hơn bình thường (khoảng 1,5 lần) và khi giãn ca thường thì năng suất
trong thời gian giãn ca cũng khơng cao.
Trên thực tế, một số xí nghiệp sử dụng cả 3 ca thì khơng thể áp dụng biện pháp này, thông
thường người quản lý sản xuất phải linh động chọn một hoặc nhiều giải pháp cùng lúc sao
cho có lợi nhất. Trong thực tế sản xuất, người ta đặt ra mục tiêu cuối cùng trước như đúng
ngày giao hàng, đúng số lượng, … sau đó người ta tìm giải pháp đạt mục tiêu đó với chi phí
thấp nhất. Nói chung, tất cả các giải pháp trên dùng để khắc phục sự sai lệch giữa kế hoạch
và nhu cầu thực tế, do vậy nếu chúng ta dự báo tốt, hoạch định chính xác thì người quản lý
sản xuất rất chủ động trong cơng việc của mình.
VI. QUẢN LÝ TỒN KHO (inventory management)
Hàng tồn kho là những loại hàng hóa được bảo quản trong kho nhằm đáp ứng những nhu cầu
của chính doanh nghiệp hay của khách hàng. Tồn kho là một trong những công tác quan
trọng của nhà quản lý sản xuất, chi phí sản xuất sẽ giảm nếu công tác tồn kho, hoạch định
nguyên vật liệu và bảo quản nguyên vật liệu được thực hiện nghiêm túc và khoa học. tồn kho
nhằm trả lời được 2 câu hỏi:
 Lượng đặt hàng là bao nhiêu mỗi lần đặt hàng? (mỗi lần đặt hàng là bao nhiêu để chi
phí tồn kho là ít nhất)

 Khi nào thì tiến hành đặt hàng? (lúc nào đặt hàng, và bao lâu thì tái đặt hàng)
6.1 Các loại hàng tồn kho
1. Tồn kho nguyên vật liệu
Dự trữ nguyên vật liệu đầu vào (thường được cung cấp từ nhà thầu phụ ví dụ: hóa chất, cao
su, vải…). Quản lý loại tồn kho này là bộ phận Vật tư.
2. Tồn kho tại chế phẩm
Kho trung gian, dự trữ bán thành phẩm dùng cho khâu sản xuất tiếp theo (được cung cấp từ
các bộ phận trong nội bộ nhà máy ví dụ: quai, đế, …). Quản lý loại tồn kho này là bộ phận
sản xuất.
3. Tồn kho thành phẩm
Dữ trữ thành phẩm để cung cấp cho khách hàng (ví dụ: dép thành phẩm, tấm đế cung cấp cho
các công ty khác, …). Quản lý loại tồn kho này là bộ phận bán hàng, Tiếp thị.
4. Tồn kho các mặt hàng linh tinh khác
Dự trữ các công cụ phục vụ cho quá trình sản xuất, …. Quản lý loại tồn kho này thường là bộ
phận Kỹ thuật, Bảo trì.
6.2 Chức năng tồn kho
Việc tồn kho thường để đáp ứng các u cầu sau:

Quản Lý Sản Xuất và Vận Hành

11


1. Duy trì sự độc lập của các hoạt động: giảm bớt sự lệ thuộc giữa khâu trước và khâu sau,
khắc phục được sự trì hỗn của các khâu do sự cố…
2. Đáp ứng sự thay đổi nhu cầu sản xuất: khi nhu cầu thay đổi thì đủ thời gian cho các
khâu điều chỉnh tốc độ sản xuất phù hợp…
3. Tạo sự linh hoạt cho điều độ sản xuất: không bị động trong quá trình lập điều độ sản
xuất do có hàng dự trữ sẵn sàng…
4. Tạo sự an tồn khi thay đổi thời gian cung ứng nguyên vật liệu: đủ nguyên vật liệu

phục vụ cho sản xuất khi nhà thầu phụ cung cấp trễ, hoặc khâu trước bị sự cố,…
6.3 Chi phí tồn kho
Chi phí tồn kho bao gồm:
1.
2.
3.
4.

Chi phí vốn (Capital cost): chi phí cho việc mua hàng tồn kho
Chi phí tồn trư (Holding cost): chi phí cho việc bảo quản, lưu trữ hàng trong kho
Chi phí đặt hàng (Order cost): cho phí cho việc phát đơn đặt hàng
Chi phí do thiếu hụt (Shortage cost): chi phí phải bồi hồn do khơng đủ hàng cung cấp
cho khách hàng khi đã nhận hợp đồng.

6.4 Hệ thống kiểm soát tồn kho
Có hai hệ thống kiểm sốt tồn kho là Kiểm soát liên tục và Kiểm soát định kỳ với các
đặc điểm sau:
1. Hệ thống kiểm soát liên tục
Lượng đặt hàng cố định
Mức dự trữ tồn kho thấp
Chi phí phục vụ giám sát cao

2. Hệ thống kiểm soát định kỳ
Lượng đặt hàng thay đổi
Mức dự trữ tồn kho cao hơn
Chi phí phục vụ giám sát thấp hơn

Thường đối với những nguyên vật liệu có giá trị cao, thời gian đặt hàng dài, nguyên vật liệu
nhập khẩu,… thì người ta thường sử dụng hệ thống kiểm soát liên tục. Đối với một số loại
nguyên vật liệu có giá trị thấp (rẽ tiền), dễ mua, thời gian đặt hàng ngắn thì người ta sử dụng

hệ thống kiểm soát định kỳ.
Tuy nhiên, hệ thống sản xuất định kỳ vẫn có nhiều ưu điểm hơn trong hoạch định ngun vật
liệu, mặc dù chi phí có thể cao hơn, do vậy ngày nay người ta thiết kế những phần mềm để hỗ
trợ trong quản lý tồn kho, giúp nhà quản lý có thể kiểm sốt thường xun hơn nhưng chi phí
cho việc kiểm sốt thì thấp hơn.
6.5 Mơ hình tối ƣu cơ bản (EOQ – Economic Order Quantity)
Trong quản lý tồn kho theo mơ hình cổ điển, người ta xây dựng nhiều mơ hình khác nhau,
ứng dụng cho nhiều trường hợp khác nhau như mơ hình cho phép chờ hàng (hụt hàng), mơ
hình có xét đến giảm giá khi mua với số lượng lớn,… tuy nhiên, trong khn khổ giáo trình
này chúng ta chỉ một mơ hình duy nhất đó là mơ hình tối ưu cơ bản. Mơ hình này được thể
hiện trên hình dưới đây. Để áp dụng được mơ hình này người ta phải theo một số giả thiết
sau:
a) Nhu cầu là liên tục với cùng một mức tỷ lệ
b) Quá trình sản xuất cũng liên tục
c) Khơng có ràng buộc về số lượng đặt hàng, sức chứa kho bãi, nguồn vốn…
d) Lượng đặt hàng Q chỉ nhận một lần cho mỗi đơn hàng
e) Tất cả chi phí khơng đổi
f) Khơng cho phép hụt hàng
Quản Lý Sản Xuất và Vận Hành

12


g) Không được giảm giá trên lượng đặt hàng.

Độ dốc = -D

Mức tồn kho

Q

Hàng tồn kho đang được sử
dụng
Q/2

TÁI CUNG CấP

0
T

T

Thời gian

T

Hình 7.4: Chu kỳ đặt hàng theo mơ hình EOQ
Chi phí hàng năm ($)

Độ dốc = 0
Tổng chi phí tối
thiểu

Tổng chi
Phí tồn trữ
Phí đặt hàng

Lượng hàng tối ưu, Q*

Lượng đặt hàng, Q

Hình 7.5: Chi phí theo mơ hình EOQ
Một số ký hiệu:
P : giá mua đơn vị (đồng/đơn vị)
D : nhu cầu hàng năm (đơn vị/năm)
H : chi phí tồn trữ đơn vị (đồng/đơn vị/năm)
S : chi phí đặt hàng (đồng/đơn hàng)
Q : số lượng đặt hàng (đơn vị/đơn hàng)
TC : tổng chi phí (đồng/năm)
Theo mơ hình EOQ thì tổng chi phí tồn kho hàng năm bao gồm:
TC = (D/Q)*S + (Q/2)*H + p*D
Trong đó lượng đặt hàng tối ưu EOQ là:
EOQ =

2SD
H

Quản Lý Sản Xuất và Vận Hành

13


Ví dụ 1:
Cơng ty có nhu cầu sử dụng 80.000 kiện hàng mỗi năm, với các chi phí sau đây:
(giá đơn vị)
p
= $0.40 / kiện hàng
(phí tồn kho đơn vị) H
= $0.10 / kiện hàng / năm
(phí đặt hàng)
S

= $80 / lần đặt
Biết Công ty làm việc 220 ngày trong 1 năm.
Giải:
Số lượng đặt hàng tối ưu/ lần đặt
2SD
(2)(80)(80.000)
Q* =
=
H
0.1
 Q* = 11.314 kiện hàng
Số đơn hàng/ năm (Số lần đặt hàng/ năm)

D
80.000
=
= 7,07  8 (đơn hàng/năm)
Q*
11.314
Thời gian giữa các lần đặt hàng
N=

T=

220
= 27,5 ngày
8

Tổng chi phí hàng tồn kho:
TC =

SD
HQ * + pD
+
Q*
2

TC =

$0.1 11.314
$80  80.000
+
+ ($0,4x80.000)
2
11.314

6.6 Điểm Tái Đặt Hàng (Re-order Point)
Trong thực tế, khi chúng ta gọi hàng bao giờ cũng cần phải có thời gian để nhà thầu phụ cung
cấp theo yêu cầu của chúng ta, do vậy thường có khoảng thời gian trễ, nếu chúng ta đặt hàng
ngay lúc trong kho khơng cịn hàng thì chúng ta sẽ khơng có ngun vật liệu kịp thời để sản
xuất do khoảng thời gian trễ này. Do đó, người ta thường phát đơn hàng trước khi trong kho
khơng cịn hàng để sản xuất, nghĩa là trong kho cịn một lượng hàng nào đó, điểm này gọi là
điểm tái đặt hàng.
L: khoảng thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng
R = Ld

Quản Lý Sản Xuất và Vận Hành

14

Mức tồn kho

Q*

R
0

Thời gian

L
T

Hình 7.6: Mơ hình EOQ có tính đến thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng
Ví dụ 2:
Nhu cầu dùng tơn: D = 4.800 tấm/ năm (300 ngày làm việc).
Phí trữ hàng/ năm: 20.000 đồng / tấm.
Phí đặt hàng : 100.000 đồng / lần.
Thời gian từ lúc nhận được đơn hàng cho đến khi giao hàng: 5 ngày.
Giải:
Số lượng hàng đặt là
2SD
Q* =
=
H

2(4.800)(100.000)
= 219
20.000

4.800
= 16 tấm mỗi ngày.
300
Điểm tái đặt hàng:
R = L x d = 5 x 16 = 80
Điểm tái đặt hàng khi mức tồn kho còn 80 tấm.

Nhu cầu hàng ngày: d =

VII. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU (Material Requirements
Planning – MRP):
Trong nền sản xuất hiện đại, sản phẩm thường được cấu tạo từ nhiều chi tiết, nguyên vật liệu
khác nhau nên khái niệm tồn kho như phần trước đôi khi khơng cịn phù hợp. Việc tính tốn
cùng lúc nhiều loại nguyên vật liệu, lên kế hoạch đặt hàng, kết hợp với bộ phận điều độ sản
xuất, chủ động trong hoạch định sản xuất là rất cần thiết. Để làm được điều này, người ta đưa
ra một khái niệm mới là hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu. Trong công ty người làm công
tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu sẽ có chức năng hỗ trợ cho bộ phận điều hành sản
xuất bằng cách liên kết giữa kế hoạch điều độ sản xuất, bộ phận quản lý kho và bộ phận mua
hàng được thể hiện trong sơ đồ sau:

Quaûn Lý Sản Xuất và Vận Hành

15


Điều độ
sản xuất

Kiểm tra
tồn kho

MRP

Mua Hàng

Hình 7.7: Mối quan hệ giữa MRP với các hoạt động khác
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cần trả lời được những câu hỏi sau:
1. Khi nào cần giao sản phẩm cho khách hàng, nhu cầu mỗi loại,
2. Khi nào thì lượng dự trữ cạn kiệt,
3. Khi nào phát đơn hàng,
4. Khi nào nhận hàng,
Để trả lời được những câu hỏi trên người ta phải dựa vào bảng điều độ sản xuất chính (là
bảng hoạch định kế hoạch sản xuất cụ thể từ phòng điều độ sản xuất trong đó bao gồm số
lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm, ngày giao hàng, thời gian sản xuất …), bảng danh
sách vật tư (cấu trúc vật tư, linh kiện để sản xuất ra mỗi loại sản phẩm trong bảng điều độ sản
xuất chính), hồ sơ về vật tư tồn kho (để xác định xem loại vật tư nào cịn, số lượng bao
nhiêu? nếu thiếu thì khi nào đặt hàng? số lượng?…)
Để tính tốn trong hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu người ta đưa ra khái niệm hạng mục
vật tư độc lập, và hạng mục vật tư phụ thuộc:
Đối với hạng mục vật tư độc lập là những chi tiết / sản phẩm được xác định từ dự báo, còn
đối với hạng mục vật tư phụ thuộc thường được tính từ hạng mục vật tư độc lập. Ví dụ: Cơng
ty dự báo nhu cầu sản xuất trong tháng tới là 1000 máy tính (hạng mục vật tư độc lập), như
vậy chúng ta cần sản xuất 1000 màn hình, 1000 bàn phím, 1000 CPU, … (hạng mục vật tư
phụ thuộc). Ngoài ra, để chế tạo được CPU chúng ta cần thêm bo mạch, và mỗi bo mạch cần
thêm những vi mạch nhỏ, … và bài toán trở nên phức tạp hơn nếu có nhiều cấp chi tiết. Để
giúp cho người làm nhiệm vụ hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được thuận lợi hơn người
ta đưa ra khái niệm cây sản phẩm.

Quản Lý Sản Xuất và Vận Haønh

16


Cây sản phẩm diễn tả tất cả các chi tiết cấu thành nên sản phẩm sau cùng và số lượng của mỗi
loại, từ đây người hoạch định có thể dễ dàng xác định chính xác số lượng nguyên vật liệu cần
thiết nếu chúng ta biết được số lượng của sản phẩm sau cùng.
Ví dụ 3: Các chi tiết cần thiết của sản phẩm T
Mã số chi tiết

Số lượng yêu cầu

U

2
W
X

1
2

V

3
W
Y

2
2

T

V (3)

U (2)

Hình 7.8: Cấu trúc cây sản phẩm của sản phẩm T

W (1)

X (2)

W (2)

Y (2)

Số trong ngoặc chỉ số lượng chi tiết cần thiết để sản xuất ra 1 sản phẩm ở mức cao hơn
(parent level), số này không có ý nghĩa đối với mức thấp hơn ví dụ: U (2) có nghĩa là 2 chi
tiết U dùng để sản xuất ra 1 chi tiết T, tương tư như vậy X (2) có nghĩa là 2 chi tiết X sản xuất
ra 1 chi tiết U.
Để sản xuất 100 đơn vị sản phẩm T thì chúng ta cần:
Chi tiết U: 2 x Số sản phẩm T = 2 x 100
= 200
Chi tiết V: 3 x Số sản phẩm T = 3 x 100
= 300
Chi tiết W: 1 x Số chi tiết U + 2 x Số chi tiết V
= 800
Chi tiết X: 2 x Số chi tiết U = 2 x 200
= 400
Chi tiết Y: 2 x Số chi tiết V = 2 x 300
= 600

Sau khi có được số lượng của mỗi loại chi tiết, người hoạch định sẽ có kế hoạch đặt hàng để
cung cấp cho bộ phận sản xuất theo đúng lịch trình của bảng điều độ sản xuất chính.

Quản Lý Sản Xuất và Vận Hành

17


BÀI TẬP:
Bài 1: Một doanh nghiệp chuyên kinh doanh mua bán gạo có nhu cầu cả năm là 1.250 tấn, chi phí đặt
hàng cho mỗi đơn hàng là 200.000 đồng, chi phí tồn trữ cho mỗi đơn vị sản phẩm là 8.000 đồng/tấn.
Dùng mơ hình EOQ hãy xác định:
1. Sản lượng hàng tối ưu và số đơn hàng mong đợi trong năm?
2. Khoảng cách giữa hai lần mua hàng? Biết rằng trong năm doanh nghiệp hoạt động là 250
ngày.
3. Tổng chi phí tồn kho hàng năm? Biết P = 100.000 đ/tấn
4. Điểm đặt hàng lại? Biết rằng thời gian chờ hàng là 6 ngày.
5. Cho biết cơng ty có các ngày nghỉ trong năm là: 1/1, 30/4, 1/5, 2/9, Giỗ tổ Hùng Vương
10/3 âm lịch, Tết Nguyên Đán: 30/12, 15/1 âm lịch. Nếu lần đặt hàng thứ n trong năm là
ngày 6/4/2015. Hỏi lần đặt hàng thứ n+1 là ngày mấy?
Bài 2: Biểu đồ các linh kiện của sản phẩm X
X
(1)

B
(1)

A
(2)

C
(4)

F
(3)

G
(1)

G
(6)

A
(1)

H
(5)

Hãy tính tốn mức vật tư để sản xuất 70X, biết rằng trong kho tồn vật tư với số lượng như
sau.
X
0

A
10

B
20

C

10

F
10

G
20

H
50

Đáp án: B = 50, C = 270, A = 400, F = 140, G = 550, H = 1300

Quaûn Lý Sản Xuất và Vận Hành

18